авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«Мэри Кэй «Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книги «Эту книгу стоит прочитать каждому руководителю, вне ...»

-- [ Страница 3 ] --

И все же противодействие было! Впервые мы сообщи ли об этом на конференции руководителей в Далласе. Но к тому времени, как нам надо было ехать в аэропорт, чтобы отправиться в другой район, нам сообщили, что до неко торых Лидеров дошли ложные слухи. Они испугались, что укрепление позиций Главных Организаторов ослабит их положение как Лидеров. Однако когда мы встретились с ними и пояснили нашу идею, она была принята с пониманием.

Люди обычно поддерживают то, что помогали создавать.

Помните об этом всегда, когда ваши предложения касаются изменения статускво. В данном случае мы тесно работали с нашими Лидерами по вопросам продаж, но не задействова ли руководителей среднего звена, которые были против этих изменений.

Кроме сообщений о нововведениях на конференциях ру ководителей, также можно предложить одновременную трансляцию этих презентаций напрямую (через спутниковую и телевизионную связь) в театрах и других аудиториях.

В «Мэри Кэй Косметикс» мы ждем от наших служащих новых идей. Мы поощряли их и открыто говорили об этом. Их участие имеет жизненно важное значение для развития и ро ста благосостояния компании. Чем больше энергии служащие будут вкладывать в разработку нового проекта, тем сильнее они станут поддерживать его. Соответственно, если отстра нить их от участия, то они начнут оказывать противодействие новым идеям.

Мне кажется, что лучший способ проведения перемен в организации — это, с одной стороны, твердо стоять на вы бранной позиции, а с другой — опираться на рационализацию производства. Очень важно тщательно изучить возможность потенциальных изменений, но в большинстве случаев следу ет придерживаться выбранного курса. На нашем производст ве создаются многие виды дополнительных косметических средств, включая румяна и контурные карандаши для губ всех цветов и оттенков. Но мы всегда помним о том, что наш главный продукт — средства для ухода за кожей, а не модная декоративная косметика. Поэтому во время консультаций и совещаний мы говорим нашим сотрудникам: «Давайте вер немся к нашим истокам». Я считаю это очень важным для всех руководителей. Хотя в любой компании и должны вводиться новшества, нельзя разрушать собственную основу в попыт ках внедрить новые идеи.

В течение последних 20 лет изменения, проводимые на шей компанией, в общем не касались области продаж. 80% всех научных изысканий направлены на существующую про дукцию. Только 20% бюджета расходуется на создание новой продукции. В отличие от других компаний, изготавливающих сотни и даже тысячи видов изделий, мы производим на наших технологических линиях меньше сотни наименований. Пос кольку количество видов продукции компании ограничено, то наши Консультанты и Лидеры хорошо знают их свойства и результаты воздействия.

При разработке нового средства инициатива обычно ис ходит от наших торговых агентов. Имея 200 тысяч Консуль тантов-косметологов, которые демонстрируют средства по уходу за кожей и декоративную косметику миллионам жен щин, мы не испытываем недостатка в идеях. Каждый четверг на собраниях руководителей отделов продаж внимательно изучаются сотни новых идей, предлагаемых нашими служа щими. Вначале отбираются самые лучшие и наиболее перспе ктивные предложения. Затем они передаются специалистам на рассмотрение. Лидеры также знакомятся с образцами но вой продукции и, в свою очередь, передают их Консультантам для апробирования. Получив отзывы о новых изделиях от Консультантов, мы знакомим с новой разработкой другие от делы компании — финансовый, производственный, юридиче ский и т. д. При этом стараемся привлечь к участию как мож но больше сотрудников.

Этот путь проходят все идеи, касающиеся усовершенст вования одного из наших основных косметических средств.

Изучение ситуации в промышленной косметологии показало, что это средство уже давно пользуется большим спросом сре ди покупателей.

Поэтому противодействие новшествам как со стороны Консультантов, так и со стороны покупателей наносит значи тельный удар по нашим позициям на рынке. Семь тысяч слу жащих нашей компании непосредственно привлечены к ис пытаниям и оценке предлагаемой новинки. Когда люди участ вуют в разработке на всех уровнях, новый проект становится их собственным. И поскольку это их изобретение, то польза и отдача от этого намного больше, чем если бы им просто сооб щили о новом изделии и сказали: «Вот вам образцы, попро буйте их продать».

Многие компании поступают таким образом и — терпят поражение! Многие руководители говорят своим подчинен ным: «Мы хотим, чтобы вы это продали. Об остальном позабо тимся мы сами». Независимо от того, насколько перспектив ной считается идея, такой подход к делу вызывает лишь со противление. Людям хочется внести свой собственный вклад в общее дело, что окажет свое действие в дальнейшем. В про тивном случае они будут чувствовать себя ненужными.

Можно сравнить это с реакцией мужа, которому жена, вернувшись домой, сообщает, что вложила все семейные сбе режения в акции. Все шансы — за то, что он не одобрит этого решения, ведь жена с ним не посоветовалась. От женщины можно ожидать такой же реакции, если муж удивит ее, на пример, приняв приглашение своих друзей провести с ними летний отпуск. Если бы он посоветовался с ней, она наверняка бы это одобрила, но раз он решил это в одиночку, то обяза тельно встретит сопротивление.

Мы часто используем идеи, предложенные нашими слу жащими. Я вспоминаю один случай, когда все началось с ре шения личной проблемы. У нас была сотрудница, всегда опаз дывавшая на работу на несколько минут. Она была прекрас ным работником, но за год время ее опозданий сложилось в целый рабочий день. Сколько раз я просила ее быть пункту альной, но безрезультатно. В конце концов я просто потребо вала приходить в положенное время, предупредив, что ее ра бота в компании находится под вопросом.

«Мэри Кэй, я просто не могу прийти на работу к 8.30, — объяснила она. — У меня четверо детей, которых нужно раз будить, накормить завтраком и отправить в школу, а мой са мый младший не уходит раньше 8.30 из дома».

Мы обсудили проблему, и я спросила, есть ли у нее ка кое-нибудь предложение. «Если приходить на работу к деся ти часам и оставаться до шести, — ответила она, — я смогу спокойно отправить детей в школу и не потерять работу». Это было задолго до введения гибкого рабочего графика, но я по думала, что идея в общем-то неплохая, и мы могли бы реали зовать ее, поскольку наша компания в то время была неболь шой.

Мы столкнулись с реальной проблемой и вместе с со трудницей нашли решение. Скажи я просто об изменениях ее рабочих часов, она, возможно, возмутилась бы этим решени ем, от чего могло пострадать общее дело. В этом же случае, на оборот, она поддержала предложение, и у нас больше никогда не возникало проблем с опозданием.

Добивайтесь поддержки на всех уровнях Хорошему руководителю среднего звена, кроме всего прочего, приходится добиваться поддержки и у вышестоящих руководителей. Он может спрашивать своих служащих: «Что вы думаете по этому поводу?» или «Что бы вы хотели полу чить?», но одновременно должен находиться в контакте со своим начальством. Например, он может сказать своему ше фу: «Мне нужна ваша помощь. Вы работаете в этой области уже долго, и ваша точка зрения может быть очень полезной».

Поразительно, как реагируют люди, когда у них просят сове та (и каким ценным может быть этот совет)! В течение всей своей работы руководитель среднего звена должен консуль тироваться со своими наставниками: «Что вы об этом думае те?», «Мы сделали так, как вы предлагали, и это удалось, но возникла другая проблема, требующая вашего вмешательст ва...». Трудно представить, что ваш начальник не будет оказы вать поддержку проекту, в создании которого участвовал. Од нако хочу предупредить: если вы просите совета у вашего на ставника и не следуете ему, то должны быть веские причины, почему вы поступаете таким образом. И опять пригласите его принять участие.

Когда я говорю, что любому нравится, если его привлека ют к разработке новых идей, то имею в виду и себя. Недавно на собрании наших Лидеров Бизнес-Групп было объявлено, что одно из наших изделий будет усовершенствовано. В то время, как один из специалистов объяснял характер новшест ва, я чувствовала себя очень неловко, потому что впервые слышала об этом. В перерыве я подозвала одного из штатных служащих и спросила ее: «Почему никто не сказал мне об этом? Я впервые слышу о предлагаемом новшестве».

«Мы консультировались с вами, Мэри Кэй. Я говорила вам об этом почти полтора года назад».

«Полтора года назад? — переспросила я. — Я не помню об этом».

«Мне очень жаль, — ответила она, — но вы тогда были очень заняты, поэтому я больше не беспокоила вас после той короткой встречи».

Я подумала о том, что поддерживаю ее. Почему? Да пото му, что я тоже поддерживала то, что помогала создавать. Как и любой другой человек!

Отношение женщин к новшествам Читатели могут подумать, что поскольку наш штат со стоит в основном из женщин, то мы испытываем большее не доверие к новшествам по сравнению с любой другой компани ей. Я думаю, неверно предположение, что женщины сопроти вляются изменениям сильнее, чем мужчины. На самом деле, все наоборот. Когда женщина достигает среднего возраста, и ее дети покидают дом, она готова к большим переменам в жизни. Она выполнила свою роль в семье и начинает думать о дальнейшей работе. Она находится на душевном подъеме в то время, как мысль о переменах пугает мужчин. Они более за интересованы в том, чтобы все оставалось, как было.

Я считаю, что для руководителя очень важно доверять женщинам. Раньше некоторые женщины-руководители были как бы выведены из состава «команды взрослых мальчиков», существовавшей за закрытыми дверями в представительстве некоторых корпораций. Многие женщины рассказывали мне, что мужчинам в их организации сообщалась определенная информация, недоступная для женщин-руководителей. В большинстве случаев беспокойство женщин по этому поводу было больше воображаемым, чем реальным, но оно возникало.

Всегда помня об этом, я советую привлекать женщин-руково дителей к разработке новых проектов на самой ранней стадии.

Это основное правило, которого я всегда придерживаюсь, и женщины только выигрывают от этого.

Адаптироваться к изменениям — замечательное свойст во любого человека, надеющегося на успех своего дела. Тем не менее, мне кажется, что изменения — еще не прогресс. Пере мены ради перемен могут не дать желаемого результата, и ва ши ожидания будут обмануты. Однако если изменения напра влены на что-то определенное, то следует контролировать си туацию. Тщательно рассмотрев все варианты и взвесив все «за» и «против», выберите тот, который вам кажется опти мальным. Если ни один из них неприемлем, то оставьте все как есть до тех пор, пока не наступят лучшие времена для осуществления задуманного. Зачем покидать дом, если вам некуда идти?

В «Мэри Кэй Косметикс» мы очень тщательно анализиру ем все предложения. Более того, мы знаем, что наши служа щие будут одобрять те новшества, которые помогали разраба тывать и внедрять. Несмотря на то что наша торговая сеть яв ляется одной из крупнейших в мире, мы прилагаем все уси лия, чтобы получить полную поддержку со всех сторон до за пуска в производство новой продукции. Иногда это отнимает больше времени, чем нам хотелось бы. Но мы предпочитаем не торопить события, потому что для нас важно привлечь к поис ку решения как можно больше людей. К тому времени, как но вое изделие выпущено, оно становится общим изделием!

ГЛАВА 11.

ФИЛОСОФИЯ «ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ»

Каждый, кто хочет увидеться и поговорить со мной, зна ет о том, что двери моего кабинета всегда открыты. Как и две ри кабинетов других управляющих. В любой день к нам при ходят посетители, Консультанты-косметологи и директора, приезжающие в Даллас. Мы работаем, создаем новые изде лия и проводим конференции руководителей. Иногда нас бес покоят репортеры, но это не нарушает спокойной и друже ской атмосферы.

Двери распахнуты Одна из характерных черт нашей организации — обще ние, хотя есть и другое логическое обоснование философии «открытых дверей». Двери распахнуты для всех. Открытые двери дают нам возможность узнать наших служащих.

Наша компания основана на уважении к человеку, а не к должности.

И поэтому вы не найдете у нас на дверях ни одной таб лички с указанием должности или звания. Мы с моим сыном Ричардом взяли это за правило еще 20 лет назад, когда были единственными служащими. И если председатель Совета ди ректоров и президент компании могут спокойно работать без табличек на дверях с их именами, то и другие руководители тоже смогут это.

Кроме того, мы стараемся создать спокойную дружескую атмосферу, называя друг друга по имени. Я работала с упра вляющим, который даже после нескольких лет работы требо вал, чтобы к нему обращались не иначе как «мистер». Я всегда не любила эти формальности, поэтому настаиваю, чтобы ко мне обращались просто «Мэри Кэй». Конечно, когда мы начи нали наше дело, Ричарду было всего 20 лет. Он чувствовал се бя неловко, когда к нему обращались «мистер Роджерс». Но теперь, по прошествии 20 лет, мы все еще Мэри Кэй и Ричард для каждого.

Раз в месяц мы проводим встречи, где представляем на ших новых сотрудников. Заведующие различными отделами в своих выступлениях приветствуют новичков и рассказыва ют им о направлениях развития и политике компании.

Одним из основных моментов для меня является знаком ство с нашими новыми штатными сотрудниками. Раньше я на нимала на работу, подготавливала и обучала почти каждого.

Теперь же эти группы слишком велики для меня — и струк тура администрации тоже достаточно сложная. Но люди есть люди, и мое чувство ответственности за каждого нового сот рудника так же сильно, как и за первого служащего, нанятого мной на работу.

Вначале атмосфера в новой группе несколько напряжен ная, никто не знает, чего ожидать. Я тепло приветствую их и коротко рассказываю о том, как возникла наша компания. Я всегда говорю, что наша мечта — сделать богатым каждого, кто работает для нашей фирмы, — не только материально, но и духовно. И мы добиваемся этого. Я объясняю, как нам хочет ся, чтобы служащим нравилась их работа, что мы всегда при ветствуем новые идеи и предложения. После моего краткого выступления я прошу каждого рассказать немного о себе.

Обязательно кто-нибудь из них начинает вопрос словами «миссис Эш...».

«Пожалуйста, просто Мэри Кэй, — перебиваю я. — Если вы будете называть меня «миссис Эш», то либо вы на меня сердитесь, либо не знаете, кто я. Поэтому, пожалуйста, назы вайте меня Мэри Кэй».

Позже я скажу им: «Мне не хочется, чтобы вы думали обо мне как о председателе Совета директоров;

думайте обо мне как о своем друге».

И в конце встречи я обычно говорю: «Если вы захотите поговорить со мной, то знайте, что двери моего кабинета все гда открыты».

Я акцентирую на этом внимание. Если кто-то из слу жащих захочет поговорить со мной или Ричардом, двери все гда открыты. Конечно, в определенной ситуации, когда у кого то возникают проблемы, требующие немедленного решения, они рассматриваются в первую очередь непосредственным начальником. Если он не может решить вопрос, то служащий обращается к вышестоящему руководству. Если и здесь встречаются какие-то проблемы, то политикой «открытых дверей» предусматривается присутствие сотрудника на сове щании руководителей компании. Как правило, б`ольшая часть проблем решается без участия руководства.

Имея 200 тысяч Консультантов в своей фирме, я просто физически не смогу переговорить с каждым, у кого есть ка кие-то проблемы. По этой причине у меня работает 7 секрета рей, в чьи обязанности входят телефонные переговоры и вся корреспонденция. Дженнифер Кук и Ирма Томсон, мои адми нистраторы-помощники, сначала пробуют направить абонен та к соответствующему специалисту или руководителю. Если Консультант настаивает на разговоре со мной, то Дженнифер и Ирма интересуются предметом разговора и объясняют, что поскольку наша компания достаточно велика, то я не могу вы слушивать каждого персонально. Затем они предлагают пере звонить кому-либо из руководителей или сотрудников, ком петентных в данной области. Однако, если все-таки кто-то требует разговора только со мной, то я беру трубку.

Приведу такой случай, когда мне позвонила одна моло дая женщина из Мичигана.

«Мэри Кэй?»

«Да, я слушаю. Чем могу помочь?»

«Мэри Кэй, я в отчаянии», — говорит она.

Я спрашиваю: «Что-нибудь не так? Все ли в порядке в ва шей семье?»

«Нет, нет все в порядке. У меня ничего не получается с ра ботой».

Мы немного поговорили, и в конце разговора я сказала:

«Вот что мы сделаем. Мы устроим для вас специальное со ревнование. На следующей неделе вы примете 10 заказов на класс и после того, как проведете все классы, перезвони те мне и расскажете, что у вас получилось».

«Десять классов?».

«Именно так, — отвечаю я. — Мне хотелось бы, чтобы вы позвонили каждой из ваших клиенток и сказали, что разго варивали с Мэри Кэй, которая вызвала вас на соревнова ние, и вы очень хотите выиграть. И потом попросите ее быть вашей помощницей на классе». Из разговора я поняла, в чем заключалась ее проблема: она проводила 1 или 2 класса в месяц. Я знала, что ее клиентки доброжелательно отнесут ся к просьбе, дав ей шанс запланировать больше классов.

При таком положении дел она, безусловно, добилась бы ре зультатов. Ей просто было необходимо обрести уверенность в себе.

«Мэри Кэй, я сделаю все возможное, но вдруг мне опять не повезет?».

«У вас все получится, — убеждала я ее. — Не забудьте ска зать им о соревновании, и что вы только что разговаривали со мной. Я уверена, что все будет хорошо. Жду вашего звон ка и желаю удачи».

В конце следующей недели она позвонила мне и сообщи ла, что сумма от продажи косметики составила 748 долларов.

Хотя этот результат и не был самым высоким на той неделе, для нее это был рекорд. Она не смогла провести 10 классов, но, несмотря на это, настроение у нее поднялось, и она вышла из подавленного состояния.

Хороший руководитель должен быть членом команды Недавно муж одной из наших сотрудниц, директора по делам внутренней торговли, серьезно заболел, и я знала, в ка ком состоянии она находится. Я позвонила ей в больницу и сказала: «В настоящее время ваше место рядом с ним. Делай те все, что необходимо для вашего мужа. В вашем отделе есть несколько способных сотрудниц. Они в курсе дел и будут усердно работать от вашего имени, чтобы доказать вам свою преданность. Мы молимся за вас, и хочу, чтобы вы знали: ес ли я могу чем-нибудь помочь, вам стоит только сказать...». Я считаю, что если у кого-то в семье случилось что-то серьез ное, то семья должна быть выше работы и карьеры.

Один из наших сотрудников однажды сказал мне, как нравится ему работать в организации, проявляющей заботу о своих служащих. «Такой контраст с моим прежним боссом.

Однажды в субботу утром я проезжал мимо его дома и уви дел, что он косит траву на лужайке. Мы живем в этом городе недавно, поэтому я обрадовался, увидев знакомое лицо. Я подъехал поближе и опустил окно, чтобы поговорить. «Как де ла? — спросил я его. — Мы ведь теперь соседи, я живу в двух кварталах отсюда». Прежде чем я продолжил, он ответил:

«Поставим сразу все точки над «и». То, что мы работаем вме сте, вовсе не означает, что мы должны общаться как соседи. Я никогда не общаюсь со своими подчиненными вне работы, по этому буду очень признателен, если вы больше не будете ос танавливаться здесь».

«Мэри Кэй, — продолжал он, — я был просто шокирован.

И хотя он вел себя так, как будто ничего не случилось, когда я увидел его в понедельник утром, у меня пропало всякое жела ние работать».

Меня ужаснуло, что кто-то может вести себя подобным образом. Все, что я могла сделать, это убедить его в том, что ни один сотрудник «Мэри Кэй Косметикс» не позволит себе тако го. «Если бы это был один из наших служащих, то он предло жил бы подстричь ваш газон после своего», — добавила я в шутку.

Хотя это звучит и неправдоподобно, некоторые руково дители намеренно ведут политику «закрытых дверей». Я знаю одного главу фирмы по продаже недвижимости, кото рый назначил своего молодого неопытного сына коммерче ским директором фирмы. Решив, что не будет больше зани маться вопросами квартирного жилья, он дал распоряжение своим 22 агентам обращаться непосредственно к сыну. Он не только отказался отвечать на телефонные звонки агентов, но и закрыл двери кабинета, чтобы его не беспокоили посетите ли. Одна из сотрудниц, проработавшая в фирме 12 лет, рас сказала мне о том, как однажды столкнулась с ним. По наив ности, она задала ему какой-то вопрос относительно стоимо сти имущества, которое собиралась продать. Он просто рявк нул: «Не надо меня ни о чем спрашивать. Я не хочу ничего слышать о делах. И не хочу ни с кем в этом офисе иметь ника ких дел».

Его сын, весь в отца, также держал двери своего кабинета закрытыми, но по другой причине. Работа была для него непонятна. Чувствуя свою некомпетентность и неуверен ность, он на самом деле просто прятался от служащих. По литика «закрытых дверей» сделала свое дело. В течение года в фирме осталось лишь 3 агента — самые нерешительные, которые не могли найти себе место в другой фирме, занимающейся недвижимостью. «Закрытые двери» в кон це концов привели к закрытию процветавшего раньше предприятия.

Я беспокоюсь за людей, с которыми работаю, и стараюсь заботиться о них. В отличие от некоторых руководителей, ко торые не могут, в силу своего характера, проявлять теплые чувства к подчиненным, я не скрываю своего отношения. Ког да руководители крупной корпорации ведут себя таким обра зом, то вся атмосфера в организации пропитана теплотой. На пример, когда я утром прихожу на работу, я по-дружески здороваюсь с дежурными и с каждым, кого встречаю в холле.

Несмотря на то что наша компания так выросла и я не могу за помнить всех имен, к каждому я испытываю самые теплые чувства.

Вы когда-нибудь бывали в офисе, где, кажется, никто ни с кем не разговаривает? Это как большой магазин, полный не знакомцев. Мне приходилось посещать фирмы, где служащие никогда не здороваются и спешат по своим делам, игнорируя друг друга. Вы никогда и не подумаете, что они работают в од ной компании. В нашем здании везде слышны разговоры: «Эй, привет, как провел выходные?». «Как насчет похода на родео в воскресенье?». «Как вчера отпраздновали день рождения дочери?». Даже если служащие не знают друг друга, они мо гут случайно завести разговор.

Это напоминает мне один случай. В приемную вошел мужчина и, ни к кому не обращаясь, сел в кресло. Секретарь подошла к нему и спросила: «Извините, сэр, чем могу по мочь?».

«Нет, мэм, все в порядке. Я просто зашел сюда «переклю читься». Я целый день провел в различных фирмах, и люди там чаще всего неприветливы. Иногда с ними просто неприят но общаться. Но когда я прихожу сюда, все доброжелательны и улыбаются». Он сделал паузу и добавил: «Как будто гре ешься в солнечных лучах — все кажется прекрасным».

«Как будто греешься в солнечных лучах». В этом заклю чается весь смысл нашей политики «открытых дверей». Мы хотим, чтобы каждый, кто приходит к нам, почувствовал теп лое отношение к себе.

ГЛАВА 12.

ПОМОГИТЕ ДРУГИМ ПОЛУЧИТЬ ТО, К ЧЕМУ ОНИ СТРЕМЯТСЯ, И ВЫ ТОЖЕ ОБРЕТЕТЕ ЖЕЛАЕМОЕ Наиболее важной особенностью любой деятельности яв ляется помощь другим людям. Это — составляющая каждого нового дела, так как просто желания заработать деньги или интересно провести время недостаточно для поддержки ком мерческого предприятия. Работа должна быть необходимо стью.

Человек должен стремиться к этому. Наша задача как руководителей — помощь другим. Ваше участие и забота оку пятся сторицей. Мне нравится напоминать нашим Лидерам об этой истине, когда они просят меня поставить свой автограф на однодолларовой банкноте, как награде для Консультантов.

Рядом со своим именем я пишу «Матфей 25:14-30». Мы долж ны использовать и совершенствовать то, что дано нам от Бога, тогда мы добьемся большего. Я глубоко верю в эту философию и всегда стараюсь применять ее основные принципы в своей трудовой деятельности.

Когда начиналась «Мэри Кэй Косметикс», мне хотелось создать компанию, которая давала бы женщинам возмож ность достичь всего того, что они заслуживают. Также хоте лось создать продукт, который помогал бы людям. Наши сред ства для ухода за кожей действительно помогают женщинам не только выглядеть прекрасно, но и ощущать внутренний комфорт. Мне казалось, что если мы достигнем этих двух це лей, то наша компания будет процветать. Я настолько сильно верила в то, что забота о других является основным стимулом в каждом новом деле, что проигнорировала советы и моего бухгалтера, и моего адвоката.

Мой бухгалтер, просмотрев документы, сказал: «Мэри Кэй, ваша система комиссионных не сработает. Ваше бан кротство предрешено».

Мой адвокат вторил ему: «Мэри Кэй, у вас нет никакого опыта в области косметики, и кроме того — вы уже бабушка.

Не выбрасывайте свои сбережения на ветер!».

Они были финансовыми экспертами, поэтому я внима тельно выслушала обоих. И решила продолжать. Я не была уп рямой, совсем наоборот. Просто я очень сильно верила в то, что помощь другим является основным принципом любой дея тельности, и сделала ставку на это в своей будущей работе.

И теперь, и раньше все, чего достигнет каждый член на шей организации, основано на помощи другим. Как Консуль танты-косметологи мы помогаем нашим клиентам;

как ком мерческие руководители мы должны помогать нашим служа щим добиться успехов. Структура компании создана так, что бы каждый помогал друг другу для общего блага. Тот, кто ду мает: «А что я от этого буду иметь?» — никогда не преуспеет в нашем деле. Мы искренне верим: помоги другим получить то, к чему они стремятся, и ты тоже обретешь желаемое. В на шей компании самых больших успехов добивается тот, кто помогает другим расти и совершенствоваться.

Каждый руководитель в «Мэри Кэй Косметикс» поощря ет своих служащих в их исканиях. Никто не боится, что сот рудник добьется лучших результатов и его карьера серьезно пострадает от этого. В большом бизнесе это не так. Чаще всего успехи служащего приводят к тому, что он сменяет руководи теля. Я знакома с управляющим из страхового агентства, кото рый работает в постоянном ожидании понижения в должности. Он понимает, что поскольку ему почти 60, то уст роиться на работу где-то в другом месте будет очень сложно.

Структурой компании предусматривается только один управ ляющий в данной области деятельности, и поэтому они наста ивают на замене руководителя сотрудником своей компании, предпочитая не брать кого-то со стороны. Управляющий пони мает это и знает, что на его место претендует 2 перспективных работника. И соответственно он им препятствует в получении прибавки к зарплате и в продвижении по служебной лестнице.

Я подозреваю, для того, чтобы сохранить свое место, он просто «изматывает» своих противников с тем, чтобы они сами отка зались от должности.

Очень обидно, когда компания ставит своих сотрудников в такое положение. В конечном счете, от этого теряют все, включая саму компанию. В любом случае, умные, способные люди избегают обмана и пытаются найти другую фирму, слу жащие которой помогают друг другу, давая каждому возмож ность выразить себя в работе.

Сейчас многие думают, что женщины-руководители рас четливо и абсолютно безжалостно прокладывают себе дорогу вверх по должностной лестнице и сметают каждого, кто стоит на пути. Иногда это объясняют тем, что женщина чувствует себя неуютно в мире мужчин — она всегда на страже, всегда ощущает угрозу, поэтому ведет себя таким образом. Я счи таю, что этот образ женщины не соответствует действитель ности. Быстрое продвижение женщины по служебной лестни це — большая редкость, и за всем, что она делает, следят очень пристально. По-моему, враждебная атмосфера в фирме способствует лишь проявлению отрицательных черт в харак тере любого человека. Когда женщина «играет» по мужским правилам, к ней относятся придирчиво. «Женщина не должна вести себя таким образом», — можете вы услышать и от муж чин, и от женщин. На чем бы ни основывалась эта философия, я осуждаю компании, которые проповедуют политику «чело век человеку волк».

«Хорошие парни финишируют первыми».

«Хорошие парни финишируют последними» — извест ная поговорка Лео Дьюрочера, последнего тренера бейсболь ной команды, который установил взаимосвязь между «быть хорошим» и «быть проигравшим». Многие верят в истинность этой избитой фразы, потому что она слишком часто повторя ется. К сожалению, это может стать сбывшимся пророчест вом.

Средства массовой информации зачастую искажают об раз современного руководителя, основываясь на сенсацион ных разоблачениях его проступков и оплошностей. О благо творительной деятельности этих людей чаще всего не сооб щается. Газеты с жаром описывают последние скандалы на Уолл-стрит, но игнорируют информацию о выделении, на пример, значительных средств для общественной библиотеки или городского парка. В кино и телевизионных передачах все еще сохраняется образ безжалостного, корыстолюбивого биз несмена с сигарой во рту.

Вспомните руководителей в современных фильмах, на пример, «Девять к пяти», «Шелковица» или «Норма Рей». Яс но и четко прослеживается одна мысль: успех и скромность вещи несовместимые! Бизнесом в Америке занимаются пло хие парни — не важно, с сигарами или без.

Спросите у любого человека на улице его мнение о воро тилах бизнеса, и его замечания будут наверняка не очень лестные. Еще спросите его о том, знает ли он лично какого-ли бо удачливого руководителя, и в ответ услышите:

«Да, знаю президента Н-ской компании». «Что за человек?».

«О, замечательный парень». «Кого-нибудь еще знаете?».

«Председателя совета правления Х-компании. Он один из самых любимых моих людей».

Как правило, американцы все еще с непочтительным безразличием относятся к тем, кто поднялся на вершину слу жебной лестницы. Мне кажется, что это неверно. Я лично знаю многих руководителей крупных корпораций, и боль шинство из них — честные люди, умеющие сочувствовать и сопереживать. Уверена, скромные люди быстрее добьются успеха, чем выскочки и скандалисты. Руководитель, который плохо обращается со своими служащими, в конце концов ока жется с безвольными, несчастными, жалкими людьми. И он уже не сможет ничего изменить!

Достижения хорошего руководителя сказываются на успехах его служащих Могу с уверенностью сказать, что в «Мэри Кэй Косме тикс» Лидер, руководствующаяся лишь личными интереса ми, наверняка потерпит неудачу. Чтобы добиться успеха, она должна думать о том, что хорошего можно сделать в первую очередь для людей, а не для себя. Если директор пытается просто использовать служащих, то рано или поздно она про играет. Успех любого руководителя полностью зависит от ус пехов сотрудников. Только по-настоящему проявляя заботу о своих Консультантах, мы можем привить им желание рабо тать хорошо. Но если они не захотят этого, то и не будут рабо тать — это простая истина. Мне кажется, что женщины быст рее, чем мужчины, реагируют на заботу о них со стороны ру ководителя. Благодаря своей природной тонкости, они более отзывчивы. Женщина чаще поступает по велению сердца, чем рассудка.

Уважение и привязанность — а не выгода — причины симпатий женщины к своему руководителю. Например, у од ного нашего нового Лидера возникли серьезные личные проб лемы, которые привели к тому, что за 2 месяца объем прода жи упал до 3 тысяч долларов. Объем продажи за третий месяц превышал 3 тысячи долларов, но ее работа на руководящем посту была под угрозой. И без того сложную ситуацию ухуд шило также то, что дело происходило в январе, мороз держал людей дома. К концу третьей недели месяца объем продаж не достиг даже отметки 3 тысяч долларов.

Лидер была обаятельной женщиной, любимой всеми сот рудниками ее Бизнес-Группы. Понимая серьезность положе ния в случае, если торговля на последней неделе упадет ниже установленного уровня, двое из ее Консультантов взяли ини циативу в свои руки и призвали на помощь других женщин своей группы. Они объяснили им, что если объединятся и ка ждый выполнит определенную часть работы, то коллектив останется в прежнем составе. Чтобы доказать преданность своему Лидеру, женщины согласились увеличить свою норму заказов и довести объем продажи до требуемого уровня.

Поддержка такого характера, такое проявление предан ности возникает в том случае, когда существует прочная эмо циональная связь между служащими и их руководителем, ко торого они любят и уважают. Я особо подчеркиваю слово «лю бят», потому что служащие не будут в трудную минуту под держивать руководителя, которого не любят! Преданность и верность не возникают сами по себе. Они не связаны с обла стью деятельности. Они должны быть заслуженными. Поэто му в трудные времена руководитель, которого не любят под чиненные, не получит их поддержки. Наоборот, они могут вы ступить против него.

Важно понять, что быть «славным парнем» вовсе не озна чает быть хорошим руководителем. Хороший руководитель должен уметь сказать «нет», если это единственно возмож ный ответ. И он должен быть одновременно доброжелатель ным и твердым. Например, он не может необоснованно увели чить жалованье просто для того, чтобы повысить свой автори тет. Но он также не может отклонить просьбу о прибавке жа лованья, сказав при этом: «Я не только не прибавлю вам жа лованье, но и считаю, что вы не ст`оите и того, что получаете сейчас». Лучший способ отклонить просьбу о прибавке — это сравнить работоспособность служащего с нуждами и целями компании и тактично обосновать отказ, сославшись на ре зультаты его работы. Некоторые руководители умеют так сказать «нет», что его служащие не чувствуют себя обижен ными. Он также может добавить что-то вроде: «Давайте поду маем и скажем, что вам нужно сделать в следующие месяцы, чтобы получить повышение зарплаты».

Некоторые руководители избегают говорить «нет», пото му что боятся обидеть служащих. Они ничего не предприни мают, надеясь, что проблема решится сама собой или исчез нет. Попытка избежать конфронтации не является сильной чертой хорошего руководителя. Это признак слабости. Воз можно, те «слабые парни» действительно финишируют пос ледними!

Внутри хорошо организованной, растущей компании хо роший руководитель может доказать, чего он стоит, только помогая другим. В идеале продвижение по службе в такой компании происходит в результате ее расширения, по мере появления вакансий. Соответственно хороший руководитель должен растить собственные кадры и для повышения в долж ности, и для заполнения образовавшихся свободных мест. В этом случае успех руководителя отражается в успехах его служащих.

Я верю в истину изречения из Библии: «Кому многое дано, с того больше и требуется». Хороший руководитель знает, что его обязанность — поддержать сотрудников своей организации. Он также знает, что лучший способ помочь другим — это заставить их быть решительными в своих действиях. Так они смогут помочь себе сами. Как пра вило, если вы ставите людей в слишком большую зависи мость от своей помощи, все кончится осложнениями в ваших отношениях.

В одной старой истории рассказывается о диких гусях, которые каждую зиму улетали за тысячи миль в теплые края и каждую весну возвращались на поля, окружавшие малень кую канадскую деревушку. Деревенские жители очень люби ли этих птиц и каждый год ждали их возвращения. Однажды весной стояла необычно холодная погода, земля была замерз шей, и дикие гуси не смогли добыть себе пропитание. Ожидая их возвращения, жители разбросали корм и построили ма ленькие домики. Они хотели помочь гусям пережить непогоду до наступления настоящей весны.

Они так обрадовались, что гуси приняли их помощь — и кормили их всю весну и лето. Однако когда пришла осень, ди кие гуси не улетели на юг, как раньше. Они так растолстели, что крылья не смогли оторвать их тучные тела от земли. Те перь, когда на улице холодало, они просто шли вразвалку в свои домики, которые им построили люди, и, как говорят, больше уже не смогли летать.

Каждый Консультант проходит курс обучения, в кото рый входит изучение состава средств, характер их действия на кожу, методы предпринимательства и методы руководст ва. Кроме того, у нас есть «класс Лидеров», в который Лидеры набирают самых способных Консультантов и помогают им в получении специальной премии от компании: VIP-автомоби ля. Если 4 Консультанта получат эти премии, то сама Лидер награждается почетным знаком отличия, розовым «кадилла ком» последней марки.

Как я уже упоминала, самой высшей наградой в нашей организации считается усыпанная бриллиантами брошь в ви де шмеля. Мы считаем, что это идеальный символ, потому что инженеры-изобретатели в области аэродинамики много лет назад «доказали», что шмель не может летать! Его крылья слишком слабые для громоздкого тела. К счастью, шмель не знает об этом и продолжает летать. В «Мэри Кэй Косметикс»

мы учим наших служащих тому, как расправить крылья и ле тать. Я не знаю лучшего способа помогать людям.

ГЛАВА 13.

ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ СВОИХ ПРИНЦИПОВ В предпринимательской деятельности все подвергается изменениям — люди, продукция, здания, оборудование — все, кроме принципов. Перефразируя Томаса Джефферсона, можно сказать: когда речь идет о принципах, будьте тверды, как скала, в других вопросах можно плыть по течению. Хотя я и сторонник гибкости в политике, но что касается принци пов — твердо стою на своем.

Но что, если ваши взгляды не совпадают с принци пами компании, на которую вы работаете? Если так, то надо сделать выбор — либо принципы компании, либо ваша работа!

За свою трудовую деятельность до «Мэри Кэй Кос метикс» я несколько раз меняла работу, поскольку расходи лась во взглядах со своими руководителями. Есть несколько общепринятых норм, с которыми я не могу согласиться.

Например, я считаю неверным, что женщина получает вдвое меньше, чем мужчина, за такую же работу. Я также на хожу неприемлемым то, что женщина, заслуживающая по вышения в должности, не получает этого только потому, что она женщина.

Я всегда старалась встать на точку зрения другого че ловека. Поскольку я воспитала троих детей, то старалась всегда думать о благополучии своих служащих, и моя первая реакция — постараться понять, а потом повлиять на их пози цию.

Бывают времена, когда ваши собственные взгляды не совпадают с жизненными принципами ваших сотрудников.

Но пытаться добиться изменения позиции без попытки ре шить проблему — это лишняя трата времени.

Как поступить, если, к примеру, ваши подчиненные по стоянно используют жаргонные выражения, а вы все еще хо тите сохранить дружескую атмосферу? Я думаю, что наихуд шим вариантом будет принять это просто для того, чтобы счи таться «своим человеком». Это будет серьезным компромис сом. Не следует также жаловаться или играть роль возму щенного. Я думаю, надо дать понять, что такие выражения ос корбляют ваше достоинство. Показывая верность своим прин ципам, вы можете завоевать уважение, и подать пример ос тальным.

Меня восхищает актриса, отказывающаяся участвовать в откровенной сцене в фильме, в котором снимается. После то го как она выскажет режиссеру все, что думает об этой сцене, он согласится убрать ее из фильма. Ее реакция — не пытать ся разорвать контракт, а внести такие изменения в сценарий, которые будут согласовываться с ее принципами.

Принципы, которые я обсуждаю в этой главе, в основном касаются моральных устоев. Иногда люди используют слово «принципы» неточно, когда это совсем не означает того, что они имеют в виду. К примеру, к бухгалтеру обращается его руководитель и просит в большей степени ориентироваться на торговлю. «Я не продавец, — отвечает тот, — я не работаю в торговле. Это против моих принципов». И опять же, нежела ние продавца заниматься бумагами совсем не вытекает из его принципов. Я особенно подчеркиваю важность этого разли чия, потому что очень часто люди используют слово «принци пы» для выражения своего недовольства там, где это всего навсего обозначает их желание или нежелание.

Не следует говорит, что «это против ваших принципов», до тех пор, пока речь не будет идти о предмете, вызывающем у вас моральное неприятие.

К сожалению, когда большинство людей говорит о своих принципах, это чаще всего просто болтовня. Для меня принци пы компании нарушаются, когда ее руководители говорят:

«Клиент всегда прав», — и тут же забывают об этом! Многие руководители и торговые агенты следуют этому правилу во время продажи, но забывают о нем после. Когда служащие ви дят, что с клиентами обращаются неуважительно, то их дове рие к фирме подрывается. Их чувству профессиональной гор дости нанесен удар, и они испытывают неловкость за то, что связано с такими порядками. Я считаю, это обязательно: «при менять на практике то, что провозглашаете».

Хороший руководитель должен быть примером для подчиненных Хороший руководитель должен подавать пример осталь ным. Оправдывая свои неудачи защитой принципов, которые проповедует, он тем самым наносит моральный ущерб своим подчиненным, а это подрывает его авторитет как руководите ля. Это похоже на подрыв общественного доверия к государ ственным деятелям, которые замешаны в коррупции.

Наша компания опирается в своей деятельности на опре деленные принципы, и мы гордимся тем, что они известны все и повсюду. Считается, что наша фирма предоставляет широ кие возможности женщинам для высоких заработков. На се годняшний день многие наши сотрудницы зарабатывают око ло 50 тысяч долларов в год, и таких служащих у нас больше, чем в любой другой компании в мире. Мы также смогли стать ведущей организацией по обучению методам ухода за кожей.

И в настоящее время ни в одной косметической фирме в мире не работает столько квалифицированных специалистов. Две сти тысяч Консультантов-косметологов нашей компании ста ли настоящими экспертами в области косметики.

Справедливое отношение к людям укрепляет в них чувство уверенности в себе Другой принцип, который мы высоко ценим, — это при менение на практике «Золотого правила». Оно используется в каждом принятом решении. Наши служащие чувствуют себя спокойно, зная, что в компании к ним относятся самым луч шим образом. На самом деле, имея в штате 200 тысяч Кон сультантов, мы должны прилагать все усилия, чтобы отно ситься к каждому по справедливости. Отдавая предпочтение кому-нибудь, мы вызовем у остальных горькое чувство обиды.

Я считаю, что женщины более чувствительны к проявлению или отсутствию справедливости. Может быть, это потому, что женщины так часто сталкиваются с обманом. Наша торговая организация одна из самых крупных в мире и состоит в основ ном из женщин, к которым мы стараемся относиться одинако во. Люди чувствуют себя в безопасности, если с ними обраща ются по-человечески. И сотрудники нашей компании знают, что могут рассчитывать на это.

Наши служащие также знают, что мы честны и искрен ны, когда говорим: «Сначала Бог, потом семья, на третьем ме сте — работа». Да, наша команда руководителей состоит из трудолюбивых настойчивых людей, но в течение многих лет мы постоянно доказываем, что Бог и семья выше карьеры. В нашей компании работают люди разных вероисповеданий, но ведь во всех религиях есть единый тезис: человек живет на земле для того, чтобы помогать другим. Я верю, что Бог сыг рал немалую роль в организации нашей компании, но несмот ря на это, стараюсь избегать читать нравоучения. Наши слу жащие исповедуют разные религии, и я никогда не пыталась навязать свою веру другим. Однако я считаю, что Бог дейст вительно играет важную роль в моей жизни. И верю, что ко гда на первом месте Бог, потом семья, а потом работа — все будет прекрасно. Если нарушить этот порядок, то ничего не получится!

Ставьте семью выше работы Я считаю, что любой Лидер должен соблюдать неприкос новенность семьи. И вы как руководитель должны доказывать это на собственном примере — как хороший семьянин, любя щий свою жену или мужа и детей. Но просто любить семью недостаточно, вы должны проводить с ними как можно боль ше времени и дать им понять, что работа для вас — ничто по сравнению с их благополучием.

Я понимаю, что есть руководители, презирающие эту философию. Дли них «работа превыше всего». Матери, кото рая утром обнаруживает, что ее ребенок заболел, руководи тель такого типа может сказать: «Вызови сиделку или приду май что-нибудь. Твое место в офисе». Отцу, который просит разрешить ему присутствовать на церемонии награждения сына в Национальном почетном обществе, черствый бездуш ный руководитель скажет: «Будут и другие церемонии». Но я считаю это ужасным — оставить больного ребенка или отка заться от важного события в жизни семьи.

Я понимаю служащих, которые хотят иметь постоянную работу и честно отрабатывать свои деньги. И мы надеемся, что наши служащие будут так же ответственно относиться к сво ей работе, как мы относимся к своей. Мы в «Мэри Кэй Косме тикс» одобряем, когда наши сотрудники ставят работу на тре тье место — после Бога и семьи. Мы считаем, что так и долж но быть!

Не так давно я получила для себя лишнее подтвержде ние ценности этого принципа. За 7 недель до смерти моего до рого мужа Мэла Эша мы узнали, что у него рак. Это был пери од, целиком изменивший мою жизнь. Сначала мы не знали, в какой стадии находится болезнь, и Мэл попросил меня про должать работу, как обычно. Но я не хотела оставлять его од ного. Я проводила с ним б`ольшую часть дня, и когда он начи нал дремать, уходила в кабинет и работала над самыми важ ными делами.

Мне нужно было выступать на съезде Всеобщей федера ции женских клубов, проводимом в Сент-Луисе. Тысячи лю дей уже получили приглашения, и я знала, что они рассчиты вали на меня. Мэл сказал, что он в порядке и что я должна ехать. Но я разрывалась между ним и своим обещанием вы ступить. Потом я вспомнила о нашем принципе — основном принципе компании: сначала Бог, потом семья, потом работа.

Одна из наших директоров по делам внутренней торговли, Дэйлин Байт, поехала в Сент-Луис вместо меня. Но в любом случае я чувствовала, что мое место рядом с мужем.

Ответственность перед клиентами — также один из важ нейших принципов нашей компании. Компания «Мэри Кэй Косметикс» отвечает за качество своей продукции — это дело чести. Отличное качество косметических средств всегда было нашей первоочередной задачей. И действительно, компания зарегистрирована в Министерстве пищевой промышленности и лекарственных препаратов как изготовитель высококачест венной продукции. Все наши косметические средства удовле творяют стандартам, установленным для лекарственных пре паратов, т. е. более жестким, чем стандарты в производстве косметики. Хотя от нас и не требуется соблюдение таких строгих правил, мы предпочитаем изготавливать продукцию, удовлетворяющую высшим требованиям по качеству. В конце концов пустые разговоры без дела обречены на провал, пото му что в итоге влияют на интерес к вашей продукции.

Ставьте качество продукции превыше всего Мы не просто гордимся нашей продукцией, мы обеспечи ваем 100% окупаемость всех товаров, которые продаем. Если клиент не доволен приобретенным средством и возвращает обратно неиспользованную часть, то мы полностью компенсируем ему затраты. Это действительно и в том слу чае, если флакон пустой или Консультант, продавший сред ство, больше у нас не работает, при этом не имеет значения, сколько времени прошло с момента продажи до требования о возмещении.

Мы изготавливаем прекрасные средства, поэтому требо вания о возмещении составляют очень небольшой процент от объема продажи. Мы не скупимся на возмещение ущерба, по тому что хотим, чтобы наши клиенты ценили нашу продук цию и обслуживание. Мы хотим, чтобы наши Консультанты и служащие компании были довольны своей работой и горди лись тем, что они делают. Если хоть один из них несчастлив, мы все страдаем. Удовлетворение потребностей человека — именно этого мы добиваемся в нашей деятельности, это один из принципов, ради которого мы существуем.

ГЛАВА 14.

О ЧУВСТВЕ ГОРДОСТИ Некоторое время назад наш популярный фельетонист написал для первой страницы «Даллас морнинг ньюз» статью, которая наделала много шума среди наших служащих. По до роге на работу он заметил на бампере одной из машин полос ку с надписью «Спросите меня о Мэри Кэй Косметикс». Он также заметил, что женщина за рулем была одета в купаль ный халат, на голове у нее были бигуди и отсутствовала вся кая косметика. «Как такая женщина может научить других быть красивыми?» — писал он.

Гордитесь своим имиджем Как ведущая компания в области косметики мы гордимся созданным нами обликом. Очевидно, женщина, сидевшая за рулем той машины, не думала о своем, вернее, о нашем имид же. Мы учим наших Консультантов никогда не появляться на людях, если они не выглядят соответствующим образом. Кос метолог должен выглядеть так, чтобы другие захотели выгля деть такими же красивыми. На самом деле, статья принесла нам пользу. Некоторые из служащих были просто потрясены, потому что она привлекла их внимание к собственной внешно сти. Желание женщины выглядеть хорошо является выраже нием ее чувства собственного достоинства. И это особенно важ но, если она работает Консультантом-косметологом.

К счастью, большинство наших служащих обладают чув ством собственного достоинства. Хотя мы и не оговариваем специально, что нам подходят только привлекательные, хоро шо одетые женщины, вы можете подумать так, побывав на од ном из наших собраний. Наши служащие установили собст венные стандарты, которые не допускают неопрятного, не ряшливого внешнего вида. Если облик новой сотрудницы на шей компании не соответствует этим требованиям, то она ли бо работает над собой и своей внешностью, либо по собствен ной воле покидает компанию.


Внимание к своей внешности проявляют и женщины, работающие непосредственно на наших производственных линиях. Я часто слышу, как люди, посещающие наше предприятие, говорят: «Вы требуете от своих женщин, заня тых на производстве, употреблять декоративную косметику и выглядеть как можно лучше?». На самом деле, ни каких специальных распоряжений по этому поводу не су ществует. От наших служащих не требуют, чтобы они вы глядели как манекенщицы. Но большинство из них дейст вительно используют декоративную косметику и носят мод ные прически. Когда министерство издало распоряжение, требующее от работниц косметических предприятий носить косынки, многих это взволновало. Проблема была решена очень просто: путем изобретения модных шапочек-кепи, похожих на берет.

Так же, как эти рабочие испытывают необходимость за ботиться о своем внешнем виде, мы заботимся о нашем обору довании и гордимся тем, что оно выполнено по последнему слову техники. Мы считаем наши производственные линии образцовыми в косметической промышленности и рады, когда к нам приходят с экскурсиями.

Служащие на производстве разделяют наше чувство гордости за фирму, потому что знают, в какой степени Кон сультанты-косметологи зависят от качества производимой ими продукции. Любое изделие, не соответствующее установ ленным требованиям, не будет продано. Обидно иногда ви деть, как его уничтожают, но это необходимо. Если продукт невысокого качества, то его нельзя продавать. К тому же, ес ли Консультант оставляет компанию, то мы покупаем у нее все товары за 90% первоначальной стоимости. Затем они уничтожаются, даже если некоторые упаковки не открыты.

Мы делаем это для того, чтобы клиентам не попал загрязнен ный продукт.

Мы гордимся чистотой своей продукции, но никогда не критикуем в этом плане другие косметические фирмы. Не стоит принижать конкурирующие фирмы. Мы считаем, что критика такого рода не только плохо отразится на уровне на шего профессионализма, но и вступит в противоречие с основ ным принципом нашей деятельности — «Золотым правилом».

Чувство гордости поддерживает душевное равновесие Один торговый агент, работающий на предприятии по пошиву легкого платья, однажды рассказал мне, что его ком пания работает совсем по-другому. «Мы демонстрируем наши новые товары за несколько месяцев до того, как эти платья будут изготовлены на фабрике, — объяснил он мне. — С этой целью изготавливаются специальные образцы. Качество этих образцов намного превосходит качество окончательных изде лий, поэтому заказчики получают товар, отличающийся от того, который они видели.

Это может просто сломить дух, когда мы чувствуем себя обманщиками. Так неприятно слышать, как заказчик говорит:

«Это не то, что я покупал». Однако это больше, чем просто не благоприятное влияние на настроение наших служащих. От этого страдает фирма. Но вся ответственность лежит на наших руководителях, которые предпочитают тратить деньги лишь на образцы, а не на производство качественных товаров». Та кая политика руководства приводит к большим потерям — не только материальным, но моральным.

Это чувство стыда разделяла и семья моего знакомого.

Им тоже было неприятно, что он работает у таких неразбор чивых в средствах руководителей.

Чувство гордости наших сотрудников за свою фирму поддерживается также и тем, что их семьи тоже с уважением относятся к нашей компании. Им очень нравится подчерки вать, что их родственники работают в «Мэри Кэй Косметикс».

Я получаю сотни писем от детей, которые пишут.

— «Через 6 лет мне будет 18 и я стану косметологом, как моя мама».

Нет ничего более приятного, чем возвратиться домой ве чером с сознанием того, что рабочий день прошел успешно.

Возникает чувство удовлетворения — вы сознаете, что прекрасно поработали. Это равносильно тому, что вы бы полу чили высокую оценку на экзамене, загнали мяч в лунку на футов в партии в гольф, удачно посадили самолет, испекли вкусный апельсиновый торт или написали прекрасную карти ну маслом. Хороший руководитель должен воспитывать чув ство гордости за труд у своих подчиненных, независимо от то го, какую работу они выполняют. Торговый агент, рабочий на конвейере, продавец или клерк, как и все служащие, должны гордиться своей работой. Нам всем необходимо поощрение — в любое время и в любой ситуации. И если наши усилия остают ся незамеченными, то очень быстро возникает состояние без различия. Признание дает нам почувствовать полезность на шей работы и, соответственно, собственную значимость.

Одна из служащих рекламного агентства показала мне, как можно воспитать чувство гордости у своих подчиненных.

Она похвалила одного из своих художников за прекрасно вы полненный макет рекламы. «Спасибо, — сказал он ей, — но мне кажется, что здесь нужно кое-что доделать». Затем провел весь обеденный перерыв за работой. «Я никогда бы не подума ла, что он может работать до поздней ночи, — продолжала она.

— Благодаря одному слову похвалы, у него появилось желание довести работу до конца и сделать это как можно лучше».

Вся деятельность нашей компании направлена на изгото вление продукции высокого качества. Независимо от того, че го мы достигли, мы не успокаиваемся на этом и всегда ищем пути к совершенствованию. Стремление к совершенствова нию присутствует в любых аспектах нашей деятельности — изготовление продукции, издание рекламных брошюр, пре зентации. Каждый, кто так или иначе связан с нашей компа нией, знает, что «высокое качество» — это синоним «Мэри Кэй Косметикс», и именно такая позиция компании способст вует, как мне кажется, воспитанию у наших служащих чувст ва собственного достоинства. Слово «совершенство» так часто используется сегодня повсюду, что для разных людей означа ет разные вещи. И поэтому когда наши сотрудники отдела маркетинга работают над созданием нового рекламного про спекта, они сначала обсуждают качество рекламируемой про дукции. Для того чтобы определиться, мы собираем мнения специалистов на основе образцов и фотографий.

Больше всего нас волнует высокое качество продукции.

Без разработки соответствующего стандарта уровень качест ва, которого мы добиваемся, становится достаточно неопреде ленным. Но когда мы собираемся вместе и обмениваемся мне ниями, то чаще всего появляются интересные идеи, с помо щью которых мы приходим к общему решению и разрабаты ваем соответствующие требования к продукции.

Я уверена что, когда люди все вместе трудятся над повы шением качества, каждый работает в полную силу. Никто не хочет подвести другого, каждый старается внести свой вклад в общее дело. Когда руководитель воспитывает такое чувство ответственности, оно становится основным фактором повы шения производительности. Бейсбольная команда «Нью Йорк янкиз» имеет прочную репутацию команды мастеров.

Поэтому говорится: когда игрок надел форму «Янкиз», он иг рает намного лучше. Почему? Да потому, что он — член ко манды с традициями победителей, и он гордится этим.

Так же и «кадиллак» считается символом высшего каче ства в американской автомобильной промышленности. По этой причине мы награждаем розовыми «кадиллаками» Ли деров, чьи подчиненные выполнили серьезный объем работы.

В любом случае, наши сотрудники знают, что за рулем «ка диллака» сидит человек, имеющий большое значение для на шей компании. Этот автомобиль внушает чувство собственно го достоинства, вы вряд ли увидите его неухоженным и гряз ным. Как правило, владельцы так гордятся ими, что паркуют машину не в гараже, а рядом со зданием. Неудивительно, что кто-то однажды назвал его «трофеем на колесах» от компании «Мэри Кэй Косметикс».

Этот знаменитый старый флаг Чувство гордости, которое мы испытываем за свою рабо ту и фирму, похоже на чувство, которое мы испытываем к на шей стране. Мы гордимся тем, что мы американцы, и хотим, чтобы об этом знали все.

Несколько лет назад в своем заключительном выступле нии на одном из наших ежегодных семинаров Ричард выра зил наши патриотические чувства словами:

«Уже в течение довольно длительного времени я говорю в своих выступлениях о нашей системе свободного предпри нимательства. Я считаю ее очень важной, потому что без этой системы мы не были бы здесь сейчас. Я бы не выступал. «Мэ ри Кэй Косметикс» не существовало бы. И мечта Мэри Кэй никогда бы не стала реальностью.

Свободное предпринимательство для разных людей име ет разный смысл. Для меня оно означает свободу личности, экономическую свободу действий — то, как представляли се бе основатели нашего государства. Самые первые наши Лиде ры сделали ставки на свободного гражданина, использующе го в своей деятельности закон соотношения предложения и спроса с минимальным вмешательством государства в целом и, собственно, штатов в дела друг друга. Они хотели, чтобы все люди имели равные шансы преуспеть в своем деле или по терпеть неудачу — в соответствии с их предприимчивостью, энергией и способностями. Со времени основания нашего госу дарства мы как нация прошли очень долгий путь развития.

Мы приобрели огромный жизненный опыт. Наша страна вы росла и окрепла на основе системы свободного предпринима тельства, и уровень нашего благосостояния — самый высокий в мире.

Разрешите мне высказать свою точку зрения относи тельно того, что означает свободное предпринимательство для нашей нации. В Соединенных Штатах проживает всего 5% населения мира, занимая 7% всей поверхности Земли. Од нако в нашей стране производится 65% всех автомобилей, 56% телефонных аппаратов, 70% телевизоров, 44% товаров легкой промышленности.

Американские фермеры кормят нас, а 60% пшеницы и риса экспортируют в другие страны мира. Кроме того, они со бирают практически половину мирового урожая пшеницы.

Американские фермеры достигли таких небывалых успехов даже несмотря на то, что, начиная с 1940 года, число ферм и сельскохозяйственных рабочих снизилось на одну треть. Од нако, не считая некоторых ферм, сельскохозяйственное про изводство в Америке выросло за это время на 75%...».


Это отрывок из одного очень раннего выступления Ри чарда, но изменились только цифры. Наши убеждения оста ются неизменными. Когда он выступал, у меня на глаза наво рачивались слезы. Я испытывала чувство гордости — за сво его сына и за свою страну. И мне казалось, что каждый, кто находился в конференц-зале на 7500 мест в Далласе, чувство вал то же самое. Только Америка может предложить такие неограниченные возможности.

Этот отрывок — только один из примеров выступлений на собраниях в «Мэри Кэй Косметикс», в которых звучит та кой патриотизм. Я знаю, что в некоторых кругах считается признаком дурного тона поднимать флаг на общих встречах.

Я не согласна с этим. Мы думаем, что это глубокое чувство, и о нем не надо говорить слишком много.

Мечта американцев становится реальностью Я искренне верю в мечту американцев. «Мэри Кэй Кос метикс» живет с надеждой, что она может стать явью. Моя мечта могла сбыться только в Америке. В 1963 году, когда бы ла создана наша компания, я отказывалась слушать тех, кто предсказывал неудачи. Мой экономист сказал мне в отноше нии системы комиссионных, что в «долларе не больше центов, чем положено». Мой юрист запросил в Вашингтоне перечень всех косметических фирм, оказавшихся на грани банкротст ва. На втором месяце существования нашей компании я полу чила предложение от владельца одного из предприятий по производству косметики в Калифорнии: «Мэри Кэй, я запла чу вам символическую сумму за рецепты ваших составов, по тому что вы никогда не сможете изготовить их». Другие фи нансовые «эксперты» говорили о том, что мы не сможем упра влять компанией, занимающейся прямой продажей без созда ния кредитного лимита для наших представителей. Мне пред сказывали неудачу. Однако я смогла доказать обратное. Пре имущество было на моей стороне, я допускала, что не знаю многих вещей, но я знала одно:

= люди обычно поддерживают то, что помогали создавать;

= в нашей великой стране не существует предела челове ческим ВОЗМОЖНОСТЯМ;

= если дать женщинам возможность, то они будут рабо тать изо всех сил;

= я была готова долго и упорно трудиться ради того, во что верила.

История американского бизнеса знает много примеров, когда «неосуществимые мечты» становились реальностью. Я верила в это, и, что более важно, верила в свою мечту.

В течение многих лет я рассказывала свою историю ты сячам женщин. Мне казалось, им полезно знать о том, что женщина, вышедшая на пенсию и имеющая внука, может преуспеть в новом бизнесе — и они тоже так смогут, если за хотят. Я всегда считала свою организацию микромиром в аме риканской системе свободного предпринимательства. Незави симо от возраста, вероисповедания, расовой принадлежности, образования и опыта работы каждый, кто приходит в «Мэри Кэй Косметикc» как продавец, начинает свою работу одинако во — с Консультанта-косметолога. Она без преувеличения становится президентом своей собственной компании в ком пании. Мы помогаем ей, предоставляя все необходимое. В ре альной атмосфере свободного предпринимательства каждая женщина получает от своей работы то, что она в нее вклады вает. Она сама себе начальник, и никто не говорит ей, как и ко гда работать. Если она самостоятельна и обладает знаниями, то быстро добьется успехов в работе.

В США непосредственно в области торговли заняты 4 миллиона трудящихся, из них 3 миллиона — женщины. Мне кажется, что это противоречит тезису о том, что женщины бо ятся заниматься бизнесом. Предприимчивые, в полном смыс ле этого слова, они участвуют в рискованных делах и демон стрируют свои собственные возможности. Женщины в Аме рике обладают более чем половиной национального достоя ния. Для сравнения: женщины в других странах мира распо ряжаются всего лишь одной десятой частью. Почти две трети всех женщин в мире не имеют образования. В некоторых странах женщин так угнетают, что даже могут посадить в тюрьму, если она появится на людях с открытым лицом! Нет необходимости говорить о том, что женщины в нашей стране обладают огромными возможностями.

В некоторых кругах очень любят рассуждать о том, что же все-таки плохого есть в Америке. Естественно, и у нас бы вают промахи, но мне кажется, что в настоящее время для нас важнее подумать о том, что же хорошего делается в Америке.

Скептики говорят, что мне повезло, когда я начинала свое де ло, и что сейчас добиться успеха гораздо труднее. Я думаю, что правы их оппоненты — в настоящее время возможностей, особенно для женщин, намного больше, чем раньше. Они от крыты для каждого и в любой области — образование, техни ка, искусство. Люди жалуются: «Сейчас все не так, как «в до брые старые времена». Я помню, что в 50-е годы считалось «добрыми старыми временами». А через десять лет 80-е бу дут считаться «добрыми старыми временами». Возможности всегда есть и будут всегда. Надо просто использовать их в сво их интересах.

Реализуйте свои возможности И раньше, и теперь я слышу, как человек, ушедший на пенсию, еле сводит концы с концами: «Вы знаете, за всю свою жизнь мне ни разу не везло. Если бы у меня только была воз можность, я сделал бы так-то и стал бы тем-то».

Я не понимаю этого. Мне кажется, что каждый америка нец имеет неограниченные возможности. Но не следует си деть и ждать, когда успех придет и постучится к вам в дверь.

Вы сами должны стремиться реализовать свои идеи. Очень жаль, когда умные способные люди не хотят приложить даже самых незначительных усилий, чтобы получить то, что, мож но сказать, ждет их. Никогда раньше в истории человечества ни одна нация не давала абсолютно всем такие огромные воз можности.

Если читатель думает, что я «размахиваю флагом» — ну что ж, так оно и есть. Я считаю, мне повезло, что я живу в Америке. Я думаю, что каждый руководитель, испытываю щий такие же патриотические чувства, должен встать и объя вить об этом всему миру. Не надо пугаться того, что другие уз нают о ваших чувствах. Это хорошо, когда ваши служащие слышат, как вы говорите о своей стране. Это хорошо для ва шей фирмы. И что еще лучше, это хорошо для Америки!

Я также думаю, что хороший руководитель обязательно должен быть тем, кого я называю «корпоративным граждани ном». Если вы занимаете ответственную должность в компа нии, то вы должны нести определенные обязательства в отно шении культурных, образовательных и благотворительных обществ в вашем городе. Нужно не только расширять свой кругозор путем обмена интересными идеями с другими веду щими предпринимателями в вашей области деятельности, но и прилагать все усилия, чтобы быть примером для всех ос тальных. Самый лучший путь выполнения своего долга перед страной — это помогать строить еще более совершенное об щество, в котором мы сможем жить все вместе.

ГЛАВА 15.

НЕ СЛЕДУЕТ ПОЧИВАТЬ НА ЛАВРАХ В сказках Льюиса Кэррола «Приключения Алисы в Стране чудес» Красная королева советует Алисе: «Теперь, как ты понимаешь, тебе нужно бежать, как можешь, чтобы ос таться на том же месте. Если ты хочешь получить что-нибудь еще, то ты должна бежать в два раза быстрее!».

Кэррол, конечно, не имел в виду современный деловой мир, но, тем не менее, его совет очень полезен. «Тебе нужно бежать, как можешь», чтобы стать руководителем, и нужно «бежать вдвое быстрее», чтобы делать успехи. В «Мэри Кэй Косметикс» мы выражаем эту мысль так: «Не следует почи вать на лаврах;

ничто не губит энтузиазм так быстро, как са моуспокоенность».

В своей деятельности человек или движется вперед, или отступает;

он не может стоять на одном месте. Каждый руко водитель должен постоянно повышать свое мастерство по разработанной им самим программе самоусовершенствова ния.

Если вы хотите составить такую программу, думаю, что вам полезно будет запомнить следующее:

= будьте в курсе всех изменений;

= постоянно повышайте уровень своих знаний в каждом направлении своей деятельности;

= не забывайте свои основные навыки;

= рассчитывайте на полную отдачу своих сил, но никогда не набирайте слишком много работы;

= делитесь своими идеями с другими;

это хорошо для всех, и идея становится более реализуемой.

Как и во всех видах деятельности, в косметологии тоже постоянно происходят изменения. Они вызваны переменами в образе жизни, новыми достижениями технологии и социаль ными явлениями. Мы находимся в постоянном поиске новых идей и методов усовершенствования наших технологических линий, желая остаться одной из ведущих фирм в косметоло гии. Борьба за качество требует энергичных действий и не прерывных усилий со стороны руководства. Необходимо идти в ногу с новейшими достижениями.

Руководитель должен, по меньше мере, бороться за то, чтобы сохранить темпы развития своей компании. Если годо вой показатель роста составил 25%, то вы должны спросить себя: «Выросла ли моя производительность на 25% в прошлом году?». Если ответ отрицательный, то следующий вопрос дол жен быть таким: «Что я могу сделать, чтобы увеличить этот показатель?». И не забывайте, что если принять во внимание темпы инфляции, то год, за который не отмечено повышения производительности, будет иметь отрицательные показатели.

Будьте профессионалом в области вашей деятельности Мы хотим, чтобы наши продавцы были настоящими экс пертами в вопросах ухода за кожей. Настоящий профессио нал должен знать свое дело досконально. Кроме того, сегодня женщины прекрасно информированы обо всех областях жиз ни. Это касается и методов современной косметики. Если кто нибудь из наших косметологов недостаточно тщательно под готовился к показу, то ее «студенты» могут оказаться более информированными, чем она! Наши Консультанты пополня ют свои знания, изучая последние достижения, обучаясь в классах.

Начиная работу, новый Консультант понимает, что мы знаем о своем бизнесе больше, чем она. Поэтому она старает ся в точности выполнять инструкции своего Лидера. Кроме того, компания и ее Лидер наблюдают за ее работой и «боле ют» за нее. Мы поддерживаем ее и стараемся, чтобы она ду мала: «Если я сделаю все, как мне говорили, и провалюсь, то это неудача компании. Если же я плохо слушала и потерпела неудачу, то это мой провал». За многие годы у нас сложилась определенная модель достижения успеха, проверенная тыся чами служащих. Новый Консультант, который сразу же пы тается поступить по-своему, нарушает систему — и тем сни жает свои шансы на успех.

Студент не сможет изучать алгебру, если он не знает ос нов математики. То же самое происходит и в нашей работе, да и в любом виде деятельности;

следует сначала изучить осно вы. Но совершенствование знаний совсем не означает того, что можно забывать об основополагающих принципах дея тельности. Слишком многие делают ошибку, отклоняясь от основных принципов, с помощью которых добились успеха! Я часто наблюдала, как продавцы и руководители, прекрасно начинавшие свою работу, терпели неудачу где-нибудь на се редине пути. Почему? Да потому, что забывали об основах.

Однажды я разговаривала по телефону с Консультан том-косметологом, которая была на грани срыва. «Мэри Кэй, за первые 3 месяца работы я добилась рекордных успехов, а последние сеансы приносят очень слабые результаты, и я больше не получаю заказов». Я слышала это много раз, поэто му знала, о чем следует спрашивать. Через несколько минут я поняла, что она отошла от всего, чему ее учили в самом нача ле работы.

«Нет, я так больше не говорю», — ответила она, когда я спросила ее, использует ли она наши стандартные выраже ния, заканчивая показ. Затем она рассказала мне, что почти в каждую методику, полученную у нас, она внесла свои собст венные изменения. «Это не подходит мне, Мэри Кэй», — по вторяла она каждый раз, когда я спрашивала ее.

«Это помогло очень многим, — убеждала я ее — поможет и вам, если вы вернетесь к методике». Я взяла с нее обещание попробовать провести сеанс по нашим рекомендациям, а на следующей неделе позвонить мне и рассказать, что получи лось. Во время следующего разговора она радостно сообщила, что у нее все изменилось. «Я выучила тот урок, Мэри Кэй, и вы знаете, мне даже нравилось произносить это». Эта женщи на осталась с нами и стала замечательным Лидером Бизнес Группы.

Как и у других ведущих компаний, у нас есть методика обучения и подготовки торговых агентов. Она очень эффек тивна, и если агент следует ей, то успех ему обеспечен. Но я полагаю, что вы сами должны знать гораздо больше. Самый верный путь — изучить все, что можно, о вашей области дея тельности. Читайте информационную литературу и журна лы, издаваемые вашей компанией. Достаньте основное руко водство и перечитайте его. Мне кажется, вы будете удивлены тем, как много информации содержится в нем, и как много вы забыли или пропустили, когда читали его в первый раз. Сей час многие предприятия выпускают инструкции, записанные на кассеты, которые вы можете слушать, сидя за рулем, — воспользуйтесь этим. Кроме того, я рекомендую вам присут ствовать на семинарах и конференциях, прислушиваясь к идеям и размышлениям специалистов и талантливых людей в вашей области деятельности. Вы будете удивлены тем, с ка кой готовностью и желанием они будут делиться с вами свои ми успехами. Это заставит почувствовать свою значимость как одних, так и других.

Я верю, что те, кто добивается успехов в своей деятель ности, постоянно занимаются самосовершенствованием. Из вестные врачи еженедельно знакомятся с медицинской лите ратурой, адвокаты читают журналы по юриспруденции, учи теля — материалы по образованию, а налоговые инспекторы — информацию об изменении существующих налогов. Веду щие специалисты во всех областях предпринимательства по сещают семинары. Один раз добившись успеха, не следует по чивать на лаврах. Человек должен двигаться вперед. Чемпи он по боксу знает, что не может сбросить темп даже после убе дительной победы в матче. Актеры не могут довольствоваться только прежними успехами. Однажды достигнув вершины, нужно работать еще упорнее, чтобы удержаться там.

Я знаю одного владельца страховой компании, который достиг богатства, но успех вскружил ему голову. Он остано вился в своем развитии как руководитель, его взгляды уста рели, и его компания больше не была инициатором нововведе ний — а это качество, благодаря которому можно добиться ус пеха. В настоящее время компания уступила свои позиции, потому что ее руководитель «вышел в тираж».

Однажды к нам в поисках работы пришел один из быв ших главных бухгалтеров крупной компании. Из разговора мы поняли, что, хотя в самом начале он и добился определен ных успехов в своей карьере, затем передал все полномочия своим сотрудникам. Ему было удобно переложить ответствен ность на них, он перестал расти и совершенствоваться как ру ководитель. Он ничего не знал о последних достижениях нау ки и изменениях, происходивших в его области деятельности.

Когда его компания начала проводить компьютеризацию, он не мог понять этой новой революционной технологии и тем бо лее применить ее в своем подразделении. Его сотрудники ста ли хорошими компьютерщиками, в то время как он оставался в стороне и иногда даже не понимал, что они делают. Такая ситуация просто ошеломила его, работа стала выше его пони мания. В результате он оказался настолько беспомощным, что уже не оправдывал свою зарплату. Не вникая в перемены и новые достижения в своей области деятельности, он сам «ус тарел».

Мы предостерегаем наших директоров от «администри рования». Иногда Консультант упорно и настойчиво работает, чтобы стать Лидером, и затем, достигнув этой цели, начинает «играть в начальника». Она больше не проводит косметиче ских сеансов и почти не прилагает усилий к набору новых спе циалистов. Она перестает делать то, благодаря чему стала Лидером и добилась успеха.

Учитесь на успехах других В «Мэри Кэй Косметикс» мы проводим много различных конференций и семинаров для наших торговых работников.

Эти встречи очень эффективны и несут много информации.

Кроме запланированных обсуждений, эти семинары предос тавляют прекрасную возможность для обмена новыми идеями.

Раньше мы приглашали довольно известных профессиональ ных ораторов для выступления на крупных региональных и общих собраниях, но теперь мы поощряем в этом наших сот рудников. Профессиональные ораторы могут пробудить энту зиазм у наших служащих лишь на какое-то время, поскольку располагают специальной и полезной информацией. Наши же ответственные руководители используют специфические тер мины, понятные для каждого присутствующего. И так как на ши женщины, чтобы стать ораторами, сначала должны дока зать свой профессионализм, то они служат примером руково дителей, совершенствующих свое мастерство. К их высказы ваниям и комментариям относятся внимательно, потому что они, как и каждый присутствующий на встрече, начинали с работы Консультанта. Когда женщина слышит рассказ о пути к успеху, то обычно спрашивает себя: «Что она сделала такого, чего не могу сделать я?».

Делитесь ценными идеями с другими В нашей компании поддерживается и поощряется жела ние служащих поделиться новыми ценными идеями друг с другом. У меня есть идея, и у вас есть идея — вы делитесь со мной, а я с вами своей — и вот у нас обеих уже две идеи! Но если мы сохраним свои идеи в секрете, то у нас получается только по одной. Обмен мнениями создает идеальные условия для приобретения новых знаний и опыта. Каждая сотрудница прилагает максимум усилий, чтобы повысить свое мастерст во. Как сказал Президент Вудро Вильсон: «Я использую не только свои умственные способности, но и те, которые могу позаимствовать».

Мы поощряем всех наших служащих, желающих совер шенствовать свое мастерство, и не только тех, кто непосред ственно занят торговлей. Управляющие из нашего представи тельства посещают конференции и семинары по своей тема тике, и мы поддерживаем их желание повышать свой образо вательный уровень и всячески способствуем этому. Заботясь о повышении квалификации, компания полностью платит за обучение служащих на курсах на уровне колледжа по опре деленным специальностям, если они учатся успешно.

Я считаю, что сегодня женщины оценили преимущества этой программы образования, потому что раньше некоторые руководящие должности были недоступны им. Женщины зна ют, что во многих видах деятельности могут догнать мужчин, но чтобы соревноваться с ними, надо прилагать усилия на 110%. В результате женщины быстрее находят пути к само усовершенствованию. В то время как двери нашей компании всегда были открыты для женщин, в других компаниях их лишь недавно начали назначать на руководящие должности.

Мне очень приятно, что так много женщин используют предо ставленные им возможности для совершенствования.

Ни один из нас не должен самоуспокаиваться. То же са мое относится и ко мне. В 1963 году я пережила период, кото рый сейчас называю «месяцем безделья». Это был тот корот кий период, когда я обдумывала, не выйти ли мне на пенсию.

Административные работники нашей компании, высказывая все «за» и «против», подробно обсуждали возраст выхода на пенсию — 65, 75, неограниченный. Я чувствовала, что все сильнее и сильнее вжимаюсь в кресло... После того как встре ча закончилась, я сказал Ричарду: «Знаешь, ты ведь говорил о своей матери». Он остановился и с удивлением посмотрел на меня. «Послушай, мама, мне и в голову не приходило, что ты на пенсии. Честно, я никогда не думал о тебе как о человеке преклонного возраста!». Прямо в коридоре я обняла его и крепко поцеловала!

У меня все еще есть цель — я буду продолжать работать так же настойчиво, как и всегда, чтобы каждый день я могла помочь еще одной женщине реализовать свои возможности и показать, на что она способна!

ГЛАВА 16.

РИСКУЙТЕ!



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.