авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«Мэри Кэй «Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книги «Эту книгу стоит прочитать каждому руководителю, вне ...»

-- [ Страница 4 ] --

Когда мы начинали свое дело, мы все рисковали. Все, до последнего пенни, я вложила в предприятие. Мой сын Ричард был в то время страховым агентом и получал 480 долларов в месяц, но он ушел оттуда, чтобы работать со своей матерью ради ее «сумасшедшей идеи» — за 250 долларов в месяц. Не которое время спустя мой второй сын Бен оставил свою рабо ту в Хьюстоне с окладом 750 долларов и перевез свою семью в Даллас, чтобы присоединиться к нам — за то же самое жало ванье, что получал его младший брат!

Ричард и Бен стали получать меньшую зарплату, а я вложила все свои сбережения — 5 тысяч долларов — в дело.

Мне очень хотелось начать свой бизнес — это была единст венная возможность стать самой себе начальником. Мы со жгли за собой все мосты. Наше предприятие имело успех. Ес ли бы я потерпела неудачу, то как женщине средних лет в 60 х годах мне было бы очень сложно найти работу.

Нет сомнений, что человек, вкладывающий средства в рискованное предприятие, должен проявлять инициативу, упорно трудиться и пробуждать энтузиазм. Американская система свободного предпринимательства, слава Богу, жива и продолжает существовать. Наш упорный труд дал желаемые результаты — и усилия были вознаграждены. В «Мэри Кэй Косметикс» мы поощряем разумный риск, ибо ощутили его результаты на себе. Есть люди, которые прекрасно чувствуют себя именно в таких ситуациях, и я считаю, что одна из обя занностей хорошего руководителя — создать благоприятную атмосферу.

Люди стремятся к успеху Осуществление рискованных предприятий начинается с руководителей компании. Если глава фирмы не склонен к это му, то нет никаких шансов, что это стремление появится у других членов организации. Атмосфера риска проникает «сверху». Руководитель компании предоставляет своим упра вляющим свободу действий в этом плане, а они, в свою оче редь, предоставляют свободу начальникам отделов. Каждый руководитель в меру своих полномочий принимает решения.

И если возникает конфликт, то управляющие компанией под держивают того, в чьей компетенции находится данный воп рос.

Конечно, бывает так, что руководитель принимает реше ние, которое в результате оказывается неправильным. Это обычно происходит в компаниях, где руководителей поддер живают в разумном риске. У нас в «Мэри Кэй Косметикс» есть любимое выражение, характеризующее руководителей ком пании: «Люди стремятся к успеху». Мне кажется, оно о лю дях, имеющих достаточную свободу действий, чтобы риско вать и не бояться ошибок. Это именно то, что способствует расширению кругозора и творческому подходу к своей рабо те.

После первого сеанса в «Мэри Кэй Косметикс» я почувст вовала себя очень несчастной. Я считала, что наши средства для ухода за кожей могут продаваться небольшим группам женщин, и мне хотелось провести первый показ с большим успехом. Но в тот вечер я продала косметики всего на 1,5 дол лара. Когда я уезжала, то в машине уронила голову на руль и заплакала. «Что случилось с этими людьми?». Моей первой реакцией было сомнение в нашем новом предприятии. Я вспомнила о том, что все свои деньги вложила в компанию.

Потом я посмотрела в зеркальце и спросила себя: «Что ты сделала неправильно, Мэри Кэй?». Затем меня осенило — я даже не побеспокоилась о том, чтобы предложить каждому сделать заказ. Я забыла раздать карточки с заявками и жда ла, что женщины будут покупать косметику автоматически!

Вы понимаете, конечно, что в следующий раз я не повторила этой ошибки.

Да, я потерпела неудачу — сначала испугалась. Но, про анализировав происшествие, из своей неудачи извлекла по лезный урок. Я рассказывала эту историю тысячи раз служа щим «Мэри Кэй Косметикс». Мне хотелось, чтобы они знали, что мой первый сеанс провалился, но я не сдалась. Я «двига лась к успеху». Я искренне верю в то, что жизнь — это взлеты и падения, но иногда мы добиваемся настоящего успеха. Са мое важное — это не останавливаться на достигнутом.

Задолго до того злополучного сеанса у меня случались неудачи. Когда-то я работала на компанию, которая продава ла свою продукцию на приемах, и в течение первых несколь ких недель я получала в среднем по 7 долларов с показа. Хо зяйка забирала себе 5 долларов, и вы можете представить, ка кие проблемы были у меня при объеме продажи в 7 долларов!

Но я постоянно искала способы повысить свое мастерство и в конце концов стала старшим продавцом.

Сегодня я считаю нужным напомнить нашим служащим, что мне тоже было нелегко, когда я начинала работать. Но ошибки — это не позорный проступок. Настоящий провал, ко гда человек отказывается бороться. Кто-то однажды упрек нул Томаса Эдисона, что он потерпел неудачи 25 тысяч раз, экспериментируя с аккумуляторными батареями. «Нет, я не ошибался, — ответил гениальный изобретатель. — Я устано вил 24 999 случаев, при которых аккумуляторная батарея не работает». За свою жизнь Эдисон получил 1093 патента на изобретение таких вещей, как фонограф, кинопроектор, элек трод, вощеная бумага и, конечно, лампа накаливания. Пред ставьте себе, сколько раз Эдисон терпел неудачи в течение своей долгой упорной работы. Мы можем только благодарить его за то, что он продолжал трудиться и не рассматривал от дельные неудачи как крушение всех надежд.

В телевизионных передачах я обращаюсь с оптимистиче скими словами к женщинам, предлагая им присоединиться к нашей компании. Поскольку Консультант работает по прямым заказам, то иногда эти женщины могут попадать в неожидан ные ситуации. Так как сразу трудно определить, кто обладает достаточным упорством, чтобы добиться успехов в нашей дея тельности, то мне кажется, что все женщины должны быть по ставлены в одинаковые условия. Да, это определенный риск, но можно многого добиться, если упорно и настойчиво рабо тать. Когда к нам приходит новый Консультант, она приобре тает за небольшую плату косметический несессер, в котором находится все необходимое для первых показов. Так как она должна сделать заказ на товары, мы идем ей навстречу, гаран тируя, что снова приобретем у нее продукцию за 90% ее перво начальной стоимости. Я также советую новым Консультантам сначала работать неполное время, чтобы понять, получают ли они удовольствие от работы в компании. Имея другую работу, вы можете начать с того, чтобы проводить показы по вечерам или во время уик-эндов. И сможете оставить свою прежнюю деятельность только после того как докажете сами себе, что заработаете достаточно денег, чтобы переходить к нам на по стоянную работу.

Мы поощряем наших служащих в поисках нового, и ко гда они предпринимают такие шаги и добиваются успеха, мы награждаем их. Исходя из объема продаж и роста доходов, мы можем выделять средства на ежегодные премии отличив шимся сотрудникам. Размеры премий устанавливаются на основе результатов работы каждого, определенной им и его руководителем. В начале года каждый сотрудник намечает себе задачи и цели, которых он хотел бы достигнуть. Все это записывается, и руководство компании изучает эти материа лы, чтобы определить, соответствуют ли поставленные цели основным задачам и политике компании.

Два раза в год мы опять пересматриваем эти материалы о каждом служащем и оцениваем, каких успехов он добился.

Все руководители знают, что самыми большими премиями награждаются лучшие работники. Но очевидно и то, что если мы не достигнем наших общих целей, то премии не получит никто! Все очень просто: не будет пирога, который можно будет резать! Судя по текущим расходам компании, это — реальность, ибо в удачные годы мы могли выплачивать боль шие премии, в плохие — премию не получал никто. В отличие от капиталоемких отраслей, как, например, авиакомпании, сталелитейное производство, в которых руководители вы нуждены срезать зарплату на 10%, чтобы снизить расходы, наши служащие никогда не испытывали подобного. Они получали установленное жалованье и в хорошие времена, и в плохие, с премиями или без — в зависимости от размеров прибыли.

Наши представители и администраторы знают, что мы всегда прислушиваемся к новым идеям и предложениям. Ес ли новая идея реализовалась и принесла выгоды, мы воздаем этому должное. О торговых работниках сообщается в «Ин формации для Лидеров» и «Аплодисментах», а об админист раторах и управляющих — в нашем собственном выпуске — «Харт лайн». Когда сотрудники читают об этом, они тоже ре шают внести свои предложения и добиться успеха.

Мы очень осторожно отклоняем слабые идеи, потому что знаем, как это может быть болезненно для некоторых людей.

Компании, которые всячески критикуют предложения своих служащих, в конце концов отбивают у них охоту придумы вать что-то новое, понимая это. Мы всегда отправляем ответ ное письмо с благодарностью или с рекомендациями.

Не каждая идея бывает выигрышной Компании, поддерживающей нововведения, нужно пом нить о том, что не каждая идея может принести желаемые ре зультаты. На самом деле, осуществление какого-либо проек та, который воодушевлял всех во время разработки, может принести разочарование. Например, несколько лет назад мы разработали проект под названием «Бизнес в коробке». Он был направлен на то, чтобы помочь нашим служащим в орга низации приема заказов и эффективном использовании сво его рабочего времени. Это была идея одного из наших вице президентов, и поскольку она была принята, то мы затратили значительные средства на ее осуществление. Основной целью проекта было упрощение приема заказов, наши же служащие решили, что это, наоборот, усложнило дело и отвергли весь план. Кончилось тем, что склад оказался забит никому не нужными коробками. План провалился, но его инициатор не был «изгнан из общества». Однако это обескуражило многих, кто собирался представить собственные идеи.

В данный момент мы как раз разрабатываем образец ро зового несессера для косметики и туалетных принадлежно стей. Идея была предложена 3 нашими сотрудницами отдела маркетинга. Они заметили, что сейчас ванные комнаты (осо бенно в многоквартирных домах) делаются меньших разме ров. Несессеры розового цвета, по их мнению, сэкономят про странство, так как их можно складывать и раскладывать. По предварительным оценкам, первоначальные затраты состав ляют 120 тысяч долларов, т. е. требуются довольно крупные средства.

Сейчас я не могу сказать, будет ли осуществлен этот про ект и будет ли он успешным. Но я хочу отметить, что мы очень благодарны нашим 3 сотрудницам за идею. Да, есть шанс, что розовые косметички постигнет участь проекта «Бизнес в ко робке», но не рисковать — значит ничего не иметь.

ГЛАВА 17.

ПОЛУЧАЙТЕ УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ СВОЕЙ РАБОТЫ Один мой знакомый двадцатишестилетний бизнесмен очень занят поддержанием прекрасной физической формы.

Однако в офисе он не делает ни одного лишнего движения и практически никогда не работает полный день. К 4 часам он почти засыпает. Приезжая домой, говорит жене. «Я валюсь с ног, дорогая. Не планируй ничего сегодня вечером, я собира юсь пораньше лечь спать». Но если кто-нибудь из приятелей позвонит и предложит ему партию в теннис, он тут же про снется и часами будет бегать по корту.

Я также знаю восьмидесятипятилетнего архитектора, который проводит на работе по 10 часов в день. Он разрабаты вает по несколько проектов одновременно. Он воодушевляет своим примером всех, кто его знает, люди восхищаются его неистощимой энергией. «Откуда он берет ее? — спрашивают они. — Хотелось бы обладать такой энергией в его годы». Дело в том, что такой энергией не обладают даже те, кто вдвое мо ложе его!

Чем больше удовольствия получают люди от работы, тем больше сил они отдают ей Удивительное сравнение — физически крепкий молодой человек, который не может работать полный день, потому что у него нет сил, и бодрый восьмидесятипятилетний старик, ко торый переработает всех нас! Очевидно, эта несхожесть обу словлена разным подходом к делу. По моему личному опыту, чем больше получают удовольствия люди от работы, тем больше сил они вкладывают в нее. Более того, обычно люди и работают лучше, если работа им нравится.

Недавно у меня состоялся разговор с одной школьницей.

«Как учеба в школе?».

«Спасибо, хорошо».

«Как уроки истории?» — задаю более конкретный вопрос.

«Ужасно. Мне так надоело, что я почти сплю в классе каж дый день».

«А как английский?».

«То же самое. Никак не идет. У нас ужасный преподава тель».

«А наука?».

«О, — улыбнулась она, и ее глаза засияли. — Я учусь на «от лично». Мне очень нравится, особенно лабораторные работы.

Я думаю, буду заниматься наукой, когда вырасту. Жду не дождусь экскурсии на будущей неделе».

Мне не нужно было объяснять, по каким предметам она учится слабо, а по каким успевает. Взаимосвязь между хорошими отметками и ее любимым предметом была оче видна. Я вспоминала, как нравилось мне учить английский, и я всегда получала «отлично». Когда спрашиваешь взрослых людей об их работе, то обычно слышишь в ответ, нравится или нет, и это непосредственно связано с их интересами.

Например:

«У меня возникли проблемы с разработкой новых проспек тов», — говорит один торговый агент.

«Проблемы какого характера?».

«Я точно не знаю. Может быть, они возникают потому, что я застенчив. Однажды я чуть не ушел с презентации, но в ре зультате продал почти все».

«Как вы думаете, почему так происходит?» — спросила я.

«Больше всего мне нравится советовать людям, что можно купить и помочь им решить их проблемы».

Независимо от рода деятельности человека вы можете услышать то же самое. Секретарь, который никак не может освоить компьютер: «Я ничего не понимаю в технике, и мне не нравятся компьютеры». Владелец небольшого магазина роз ничной торговли: «Я не выношу кропотливой работы. И нико гда не занимаюсь бухгалтерией». Бухгалтер на своем собст венном предприятии: «Самая неинтересная часть моей рабо ты — посещать городские благотворительные организации и зазывать новых клиентов». Даже писатель: «Эти исследова ния ужасают меня».

Давайте скажем прямо: в работе каждого бывают и не очень интересные моменты. Но если это нужно сделать, то мы делаем. Я справляюсь с этим, записывая самые неприятные дела первыми пунктами в ежедневнике. Когда такие дела не стоят на пути, то остаток дня проходит спокойнее. Чтобы раз нообразить этот процесс, я устраиваю для себя соревнование с самыми скучными и утомительными делами. Например, что касается домашних дел, то я засекаю время, за которое спра вляюсь с той или иной работой. Давным-давно, когда я еще была молодой женой, то гладила рубашку за две с половиной минуты! Теперь я все еще стараюсь «побить рекорд времени», когда занимаюсь документами, которые беру с работы домой.

Мой принцип неизменен: делай любую работу как можно луч ше и старайся получать от этого удовольствие.

Люди говорят, что я «прирожденный торговый работ ник»: мне настолько нравится торговля, что я считаю это ос новой всех моих успехов. Я общаюсь с другими торговыми ра ботниками, которые, как мне кажется, обладают незаурядны ми способностями, но я продаю больше, потому что энергич нее, чем они, работаю с клиентами. Для них торговля — это тяжелая нудная работа. Для меня — игра. Я испытываю азарт, когда борюсь за получение заказов на демонстрацию продукции нашей компании. Большинство женщин, посеща ющих эти показы, приходят из уважения к хозяйке дома как близкие друзья или родственники. Некоторые женщины хо тели бы слушать торгового агента, расхваливающего мастику для пола, средство для полировки мебели или чистки сантех ники. Но для мня суть борьбы в том, чтобы женщины заинте ресовались именно нашей продукцией и сами сделали заказы на их приобретение.

Хорошая продукция, заинтересованная аудитория, неопределенность Консультантам «Мэри Кэй Косметикс» повезло, потому что они рекламируют прекрасную продукцию. Сегодня жен щины по-настоящему заинтересованы в средствах для ухода за кожей. Но в торговле есть еще и третий фактор, который всегда интригует: неопределенность. Косметические сеансы отличаются друг от друга;

вы никогда не знаете, как сложит ся ситуация. Меня такой элемент неожиданности всегда инт ригует. Однако у некоторых торговых работников это вызыва ет чувство неопределенности и неуверенности в собственных силах.

Нет сомнений в том, что люди работают лучше, если им работа нравится. Потому каждый руководитель должен ста раться создать такую атмосферу, где люди будут получать удовольствие от работы. Если служащим приходится работать «из-под палки», даже музыкальное сопровождение вряд ли улучшит ситуацию и повысит их работоспособность. Но если вы по крайней мере понимаете, что проблема существует, то предпримете соответствующие шаги, чтобы улучшить рабо чую обстановку и разрядить ситуацию. Один из способов за ключается в создании атмосферы, позволяющей вашим слу жащим чувствовать себя свободно и независимо. Я помню, с каким тяжелым чувством работала у своего прежнего руково дителя, который стоял на страже офиса как надзиратель. Он внушал нам страх до такой степени, что мы боялись поднять глаза от стола. Мы чувствовали себя заключенными. Однако его тактика не была результативной, поскольку люди в таких ситуациях не могут полностью проявить свои способности. В результате весь штат состоял из некомпетентных работников, количество прогулов и текучесть были необычайно высоки, о преданном отношении к компании практически никто не по мышлял. Каждый работал только «за зарплату». Один из ин спекторов высказался явно и определенно: его не волнует, что мы чувствуем и о чем думаем! И мы отплачивали той же моне той — ему и компании. Некоторые служащие, мне кажется, втайне просто желали, чтобы фирма развалилась! Мы ощуща ли себя несчастными людьми, и это сказывалось на нашей ра ботоспособности. Нас угнетало отсутствие всякой свободы личности — и компания, к сожалению, дорого платила за это.

Я нарисовала довольно мрачную картину того, что проис ходит, кода людям не нравится их работа. Вы можете поду мать, что я преувеличиваю, но это на самом деле так. Люди не отвечают добром руководителю, который запугивает их, но реагируют на поощрение. Хорошие руководители не скупят ся на похвалу, когда их служащие добиваются успехов, пусть даже незначительных. Нам всем нравится, когда наш труд оценен по достоинству, и нам приятно сознавать, что мы вне сли значительный вклад в какое-то дело. Это укрепляет чув ство собственного достоинства и уверенность в своих силах и отражается на качестве работы.

Хороший руководитель старается помочь служаще му в выборе подходящей работы Иногда человек плохо справляется со своей работой, по тому что она не походит для него. Однажды утром после того как в течение нескольких часов мы с налоговым инспектором обсуждали дела, я сказала: «Я не знаю, как вы справляетесь со всем этим. Я никогда не работала с такими цифрами и пра вилами налогообложения по 10 часов в сутки. Я нахожу это ужасным».

«Мэри Кэй, а я никогда не смогу заниматься торговлей, как вы, — ответил он. — Я не знаю, как вам удается вставать так рано, чтобы вести телефонные переговоры. Честно, ваша работа гораздо труднее моей».

Разве не замечательно, что мы все разные? Если бы мы были все одинаковые и делали бы одинаковую работу, каким бы бестолковым был наш мир! Его слова напомнили мне об од ной истине, которую нам не следует забывать: мы все разные.

Хороший руководитель определит эти различия и будет ис кать особый поход к каждому человеку. Хороший руководи тель также поймет, у кого отсутствуют склонности к тому или иному виду деятельности, и сделает все возможное, чтобы найти этому служащему подходящую работу. В «Мэри Кэй Косметикс» мы довольно часто переводим сотрудников на другую должность, где они могут в большей степени реализо вать свои способности. В этих случаях уровень их работоспо собности чаще всего резко повышается. Почему? Потому что им нравится их новая работа. Еще раз напомню очевидную ис тину: люди работают лучше, если они довольны!

Энтузиазм заражает, но и его отсутствие — тоже Руководители часто говорят мне: «Да, мне хочется, чтобы мои служащие были довольны и любили свою работу. Но что вы посоветуете, как мне добиться этого?». Начинать надо с са мого себя. Мне кажется, руководители должны спросить себя:

«Нравится ли мне моя работа? Получаю ли я от нее удовольст вие? Волнует ли меня то, что я делаю?». Как я уже говорила в первых главах, энтузиазм заражает. Но есть и обратная сторо на монеты: инертность заражает тоже. Если руководитель приходит на работу недовольный или в подавленном состоя нии, его настроение передается другим, и у них, в свою оче редь, тоже опускаются руки. Самые счастливые люди, кото рых я знаю, — это те, кто с нетерпением ждет начала рабоче го дня. Я твердо убеждена в том, что люди, добившиеся значи тельных успехов, именно так и относятся к своей работе. Их призвание — это их профессия. Доктор Джойс Бражерс одна жды сказал, что быть работоманом не так уж плохо;

это просто означает выполнение работы, которая вам нравится.

Доктор Дентон Коули, знаменитый хирург-кардиолог, ко торый сделал множество операций на открытом сердце, однаж ды признался: «Я расслабляюсь и чувствую себя совсем в другом мире, когда работаю. Без работы я как наркоман без наркотика.

Я чувствую себя ужасно, когда не работаю, особенно это ощуща ется, когда я бываю в отпуске». В самом начале его карьеры он считал себя заключенным лишь в рамки работы и, возможно, по этому иногда дневное время проводил на площадке для гольфа.

Вскоре он понял: «Я полностью поглощен работой, это мое «хоб би». Некоторые получают удовольствие от игры в гольф. Я полу чаю удовольствие от своей работы». Неудивительно, что доктор Коули считается одним из величайших хирургов. Я тоже полу чаю огромное удовольствие от работы. И поэтому стараюсь привносить в нее элемент игры. Моя работы — это радость, и очень здорово, что я еще могу получать от нее удовольствие!

ГЛАВА 18.

ВСЕ БУДЕТ В ПОРЯДКЕ, ПОКА ЕСТЬ ЧТО «ПРОДАТЬ»

На второй год существования нашей компании я решила разъяснить нашим служащим суть торговой организации и особо отметить то, что если наши сотрудники будут плохо торговать, то компания прекратит свое существование. По этому я разослала им меморандум следующего содержания:

= Консультант или Лидер — самая важная личность в нашем бизнесе, они наши единственные заказчики.

= Консультант или Лидер зависят от нас, и мы зависим от них.

= Консультант или Лидер — не препятствие в нашей работе, они — ее опора.

= Консультант или Лидер оказывают нам услугу, когда они нам делают заказ, но мы не оказываем им услуги, обслуживая их.

= Консультант или Лидер — часть нашего бизнеса, а не посторонние.

= Консультант или Лидер — не цифры статистического отчета, а люди с плотью и кровью, обладающие чувства ми и эмоциями, как любой из нас.

= Консультант или Лидер — не те люди, с которыми надо спорить или состязаться в остроумии.

= Консультант или Лидер — люди, делающие нам свои заказы, и наша работа — удовлетворить эти требования.

= Консультант или Лидер заслуживают самого вежливого и внимательного отношения.

= Консультант или Лидер — источник жизненной силы нашего бизнеса!

«Мы будем рады вашему содействию в выполнении вы шеперечисленных пунктов. Почему бы вам не оставить эту памятку на рабочем столе как напоминание о том, насколько важны Консультанты и Лидеры для нашей компании?».

Последний параграф был добавлен несколько лет назад, а вся памятка напечатана на розовых карточках 4 на 6 дюй мов, которые я все еще раздаю, когда встречаюсь с ру ководителями наших филиалов. Я вручаю карточку че ловеку и объясняю: «Я знаю, что иногда Консультанты или Лидеры приходят к нам с жалобами, которые вы считаете необоснованными. Я хочу, чтобы вы запомни ли, что если бы их не было, то мы с вами лишились бы ра боты».

В штате работают 200 тысяч Консультантов и Лидеров, и каждый из них может позволить себе неуважительные слова в адрес руководителя. Я постоянно напоминаю нашим управ ляющим о том, что даже в этом случае они должны отвечать тактично и вежливо. «Обращайтесь с ней как с королевой, — говорю я. — Запомните, без нее у нас не было бы работы. Мы никогда не должны забывать, что она — основа нашего бизне са. Если вы будете вести себя профессионально, она возьмет себя в руки и расскажет об истинной причине своего недо вольства».

«Мне бы хотелось иметь один из тех розовых «кадил лаков» и какие-нибудь из наград», — иногда говорит ответ ственный работник. Мой ответ прямой: «Если бы объем про дажи, за которые Лидер заслуженно получает «кадиллак», не достиг бы установленного размера, то вы бы не стояли сейчас здесь. Эти награды как вкусная морковка, которая заставляет наших служащих работать. Чем больше розовых «кадиллаков» выезжает, тем лучше для всех нас». Мы постоянно напоминаем нашим сотрудникам, что никогда не нужно завидовать деньгам, которые зарабатывает Лидер.

«Наши продавцы работают по прямым заказам, и их заработок зависит от объема продаж. Если они зарабатывают много денег, можете быть уверены, что они трудятся упорно».

Я знаю компании, руководители которых думали, что их про давцы зарабатывают слишком много, и начинали искать пути снижения их доходов. Потом эти компании проклинали тот день, когда решили снизить комиссионное вознаграждение своим агентам. Мне очень нравится то, что наши служащие зарабатывают много денег. Это радует, и я горжусь своей компанией.

Вся компания должна быть ориентирована на торговлю Я считаю, что все служащие компании должны знать, что их работа зависит от торговых агентов. Нашим рабочим на производстве мы сказали: «Если агенты не продадут это, то вам нечего будет изготавливать». У нас всех одна забота — поддерживать торговую организацию, и если мы не делаем этого, то, значит, мы не справляемся со своей работой. Я не только постоянно напоминаю об этом всем штатным сотруд никам, но и стараюсь довести это до сведения наших Консуль тантов.

Когда десятки тысяч Консультантов и Лидеров приезжа ют в Даллас на ежегодные семинары, мы проводим «день от крытых дверей». Мы не только организуем экскурсии по на шим офисам, филиалам и производственным цехам, чтобы они могли видеть людей за работой, мы открываем в офисе компании центры, где можно получить консультации по раз ным методикам и ответы на любые вопросы. Мы считаем важ ным, чтобы наши торговые агенты задавали вопросы непо средственно специалистам различного профиля и на всех уровнях организации. Такой характер общения заставляет всех чувствовать, что мы в одной команде и работаем все вме сте. Это также способствует установлению более прочных связей между нашими штатными служащими и независимы ми Консультантами-косметологами.

Когда наши сотрудники понимают друг друга, сохраня ется спокойная рабочая атмосфера и клиенты обслуживают ся на самом высоком уровне. Мы хотим, чтобы наши служа щие относились к торговым агентам как к отдельным лично стям, а не как к безликому огромному штату продавцов. Они должны понимать, что с людьми, которые от них зависят, нужно работать с любовью и заботой. Для них также важно знать, какими квалифицированными специалистами являют ся торговые агенты. И понимание того, что изделия компании продаются именно такими продавцами, должно вызывать у них чувство гордости за свою работу. Я часто говорю: «Вы не только выполняете заявки. Вы помогаете кому-то, имеющему детей, ставить их на ноги. Если вы сделаете ошибку в ее зака зе или она получит некачественную продукцию, то вы созда дите для нее серьезную проблему, а я знаю, что вы не хотите этого».

Наши штатные сотрудники обязаны понимать: чтобы люди хотели приобретать нашу продукцию снова и снова, она должна быть качественной. «Все время повторяйте себе, что дело важнее всего, — говорю я, — и мы должны поддержи вать наших торговых агентов, чтобы клиенты делали постоян ные заказы».

В идеальном варианте каждый служащий компании дол жен быть ориентирован на торговлю. Не имеет значения, где он работает — в научном отделе, финансовом или транспорт ном, деятельность каждого поддерживает торговую организа цию. Ни одно, даже самое простое, решение в «Мэри Кэй Кос метикс» не принимается без участия наших торговых работ ников.

Для того чтобы наши служащие прилагали все силы к поддержке торговли, они должны четко понимать ее меха низм. Поэтому мы стремимся к тому, чтобы каждый руково дитель посещал учебные классы по маркетингу, косметиче ские показы и другие аналогичные мероприятия. Человек, ра ботающий в отделе технического контроля или дизайна, на пример, никогда не вникнет во все тонкости своей работы без прямого общения с заказчиками. В рамках программы подго товки служащих женщины знакомятся с основными средст вами и методиками ухода за кожей, мужчины — с мужской продукцией. Нам хочется, чтобы каждый пользовался про дукцией «Мэри Кэй Косметикс» ежедневно. С этой целью ежегодно мы предоставляем служащим возможность приоб рести наших товаров на сумму до 400 долларов. Этого доста точно каждой женщине для использования косметики в тече ние года (и еще останется для супруга)! Им также разрешает ся приобретать товары со скидкой почти 50%. Поэтому, если наши служащие будут ежедневно пользоваться продукцией компании, то есть шанс, что они смогут обнаружить какие либо недостатки — например, плохо закрывающийся колпа чок флакона.

Мы хотим знать обо всем, что происходит в сфере нашей деятельности. Чем больше мы знаем, тем быстрее поможем нашим Консультантам и Лидерам в решении проблем. Про грамма «Мы слушаем вас» поощряет служащих присылать нам предложения. Каждая новая идея рассматривается, и за тем автору отвечают. Жалобы обычно принимаются по теле фону. Если что-то вызывает беспокойство, мы должны знать, чтобы попытаться исправить ситуацию.

Позиция компании может укрепить или разрушить торговую организацию Я служила продавцом в фирме, руководители которой деморализовали нас своим негативным отношением.

Однаж ды мы собрались на митинг, где президент обратился ко всем членам торгового объединения. Он очень гордился своими штатными сотрудниками, но нашел мало теплых слов для своих торговых работников. «Мы производим один из самых качественных и необходимых товаров в мире, — говорил он. — На наших предприятиях работают замечательные лю ди, и работают они на прекрасном оборудовании. Нашему транспортному отделу и складским помещениям завидуют многие». В течение 20 минут он объяснял нам, что его фирма — одна из лучших. Это звучало впечатляюще, но затем он ис портил все, когда добавил: «Только торговые работники под водят нас. Мне кажется, ни один из вас толком не знает основ ной заповеди торговли. Наша продукция такая качественная, что даже собака, обученная раздавать рекламные проспекты, продала бы больше, чем самый лучший из вас». Он вызвал чувство тревоги и обеспокоенность у каждого. Очевидно, слу жащие компании следовали политике, проводимой президен том: они разговаривали с торговыми агентами так, как будто делали нам одолжение. С нами обращались как с людьми вто рого сорта.

Сотрудники, работающие вместе в компании, держались отчужденно. Их супруги вели себя так же, едва обмениваясь приветствиями с продавцами. «Это напоминает мне, как жены старших офицеров обращались с женами младших, когда мы с мужем жили в гарнизоне в Пенсаколе, — заметила жена од ного из торговых агентов. — Но там была армия, и я думала, что все кончится, когда мы уедем оттуда». Чаще всего супру ги торговых работников отказывались приходить на приемы, устраиваемые компанией. Такое негативное отношение пере полняло чашу трудностей, с которыми боролась торговая ор ганизация. Очень тяжело преданно служить компании и реа лизовывать себя, когда супруг не оказывает моральной под держки.

Укрепляйте в своих служащих чувство собственного достоинства и уверенность в себе Торговый агент должен чувствовать уверенность в своих силах, чтобы хорошо работать. И его ощущения во многом за висят от позиции компании. Хотелось бы пояснить свою точку зрения на простом примере. Компания А и компания Б — кон куренты в оптовой торговле бакалейно-гастрономическими товарами. В каждой фирме есть продавцы, которые занима ются приемом заказов, продажей и доставкой сухих кренде лей, картофельных хлопьев и других продуктов. Однако по зиции этих компаний в отношении служащих сильно разнят ся. Компания А требует от своих служащих носить фирмен ную одежду, в которой они похожи на водителей. Служащие компании Б носят спортивные пиджаки, получают зарплату плюс комиссионные и имеют карточки, на которых написано «Представитель компании».

Когда служащий компании Б приходит в офис, с ним об ращаются как с очень важной персоной (VIP). Один из них сказал: «Я не чувствовал себя героем со времени участия в футбольных матчах колледжа. Все служащие знают, кто я, и постоянно кто-нибудь приглашает пообедать. Все общаются со мной — и мне это нравится».

К сожалению, служащие компании А работают совсем в другой атмосфере. Компания достаточно определенно дала им понять, что они не должны заходить в главные офисы. «В ком пании шикарные офисы, но я чувствую себя непрошеным гос тем, когда прихожу туда, — говорит один из работников. — Мне очень неловко с теми людьми, может быть, из-за ко ричневой формы, которую я ношу. Со мной обращаются так, будто я не являюсь членом команды». Неудивительно, что он чувствует себя так неуютно. Потому что то же самое чувству ет и компания А по отношению к нему и другим торговым работникам.

Нет необходимости говорить о том, что в компанию Б приходят специалисты более высокой квалификации, произ водительность которых в 3 раза выше, чем служащих компа нии А. И опять же все сводится к тому, как обращается руко водство компании со своими служащими. Отношение руко водства обязательно будет отражаться на поведении каждого сотрудника.

Я на 100% предана своей фирме, уважаю каждого из на ших продавцов. «Ну, это потому что вы сами работали продав цом», — могут сказать люди. Да, я солидарна с ними, потому что сама начинала с этого, но не каждый руководитель, кото рый работал продавцом и достиг своего положения, думает так, как я. Я вспоминаю одного администратора, который об ращался к своим торговым работникам со следующими слова ми: «Я тоже работал в этой области, как и вы. И поверьте, знаю все уловки. Если кто-нибудь в один прекрасный момент захочет меня обмануть, то сделает большую ошибку. Нет ничего такого, о чем бы я не догадался. Поэтому, если вы думаете, что я не доверяю продавцам, то вы правы — не до веряю. Чтобы узнать человека, нужно время». Он был скверным человека и думал, что все люди вокруг такие же.

Однако, как вы понимаете, присутствующие возмутились та ким предложением.

Однажды на банкете в крупной фирме я сидела за столи ком с руководителем, который обратился к своим служащим с замечательными словами. В частности, он сказал: «Здесь се годня собрались торговые работники, благодаря которым на ша компания добилась рекордных успехов в прошлом году.

Это правда, что на предприятии нашей фирмы установлено новейшее оборудование и у нас есть уникальная система обеспечения заказов. Но мы все очень хорошо знаем, что ни чего не получится, пока не будет кого-то, кто бы это прода вал». Затем он выдержал паузу и написал на доске большими буквами: «Производительность минус торговля равняется ну лю». Он был искренен, когда говорил: «Я горжусь тем, что ра ботаю с такими замечательными продавцами. Я думаю, что у вас самое лучшее торговое объединение в мире».

Это очень вдохновляющие слова, которые можно обра тить к любой организации. И именно это я говорю служащим своей компании в течение последних 20 лет.

ГЛАВА 19.

НИКОГДА НЕ ПРЯЧЬТЕСЬ ЗА «ПОЛИТИКОЙ КОМПАНИИ»

ИЛИ НАПЫЩЕННОСТЬЮ Не так давно у одного из моих друзей сломалась сигнали зация в доме. Его семья была в отъезде, поэтому экономка по звонила в ремонтную контору, чтобы сообщить об этом: «Мы пришлем мастера, когда будет дана заявка от владельца», — сказали ей. Экономка объяснила, что хозяин вернется только через неделю, но ей снова ответили, что без разрешения вла дельца не будут ремонтировать. В отчаянии она попросила меня помочь ей и позвонить на фирму.

Я получила тот же ответ.

«Но хозяев нет в городе», — объяснила я.

«Мне очень жаль, мэм, но это не соответствует практике на шей компании — производить ремонт без разрешения вла дельца», — ответили мне.

«Я понимаю, — сказала я спокойно, — но что здесь такого?

Экономка в доме с ключами, она не похожа на грабителя. Я прошу вас, ибо вы знаете, что она не вор, а сигнализация не работает, починить сейчас. Если вы этого не сделаете, то в дом могут забраться настоящие грабители, и вашей компа нии тоже будет нанесен урон».

«То, что вы говорите, правда, мэм, и я согласен с вами. Но это против политики компании...»

Он оказался прав. «Это против принципов компании», — по вторил управляющий.

«А почему вы проводите такую политику?» — спросила я.

«У нас много принципов, мэм, я не могу сейчас рассказывать вам о них. Наши руководители в Чикаго проводят такую поли тику, и я тоже ей следую. Иначе у меня будут неприятности».

К счастью, мои навыки продавца сослужили мне хоро шую службу, и я убедила его рискнуть один раз и починить неисправную систему. Но, поверьте, это буквально вывело ме ня из себя!

Нелепо, когда тебе твердят, что это «против политики компании». Но если вы спросите, в чем же ее суть, а управля ющий или служащий просто твердят: «Это не соответствует политике компании», — тогда можно предположить причину, по которой они произносят одну и ту же фразу. Люди просто не знают, что ответить.

Не будучи в состоянии дать вразумительный ответ, чело век теряется и прячется за абстрактной причиной — полити ка компании. Он знает, что этот довод может смягчить ваш гнев. На самом деле, это достаточно логический и объяснимый метод самозащиты. Очень легко распознать уловки в поведе нии других людей, но всегда ли вы можете заметить это в се бе? Разве когда-нибудь вы не пытались разъяснить или за щищать политику компании, обращаясь к излишне любопыт ному служащему со словами: «Вы не должны этого делать, потому что это противоречит политике компании»?

Не стоит ссылаться на политику компании, если не можете объяснить ее причины Я не предлагаю упразднить само понятие «политика ком пании». Без этого они не смогут существовать. Я считаю, что не следует говорить о политике компании без ссылки на ее причины. Не прячьтесь за политикой! Если вы поступаете так, то тем самым отдаляете своих служащих;

подобным же образом некоторые компании обращаются со своими заказчи ками. Как ни неприятен такой ответ клиенту, служащему он кажется еще более неприемлемым. Если клиенту не нравится политика компании, он может вести дела с другими фирмами.

Но если ваши служащие начинают испытывать разочарова ние, то это очень опасно и может иметь неприятные последст вия. Чаще всего служащий не уходит из компании. Он остает ся на работе, но горечь и чувство обиды остаются в нем, не способствуя, естественно, созданию прочной взаимосвязи ме жду начальником и подчиненным.

В «Мэри Кэй Косметикс», как и в других компаниях, не всякая политика поддерживается служащими. Если она про водится, то проводится обоснованно, и мы твердо придержи ваемся ее. Но мы не прячемся за ней!

Например, принципы компании запрещают служащим, Консультантам или Лидерам получать ссуду у компании. Ес ли служащему требуется ссуда, то он обращается к обществу взаимного кредита, а не к компании. Однажды я случайно по лучила письмо от Консультанта, который хотел занять денег:

«Мне нужно 5 тысяч долларов, Мэри Кэй. Вы знаете мою ра боту и мой послужной список, эти деньги дадут мне шанс, ко торый бывает раз в жизни. Я не могу достать денег другим способом».

Отвечая на эту просьбу, я не стала ссылаться на полити ку компании, которая не предусматривает выдачу ссуд. Я спокойно объяснила, что в «Мэри Кэй Косметикс» работают 200 тысяч Консультантов и Лидеров и 1,5 тысячи служащих.

Несправедливо говорить одним «да», а другим «нет». Поэтому компания не дает денег взаймы никому. Если просьба откло няется в разумной форме, то и сам отказ воспринимается спо койно. Объяснив рациональность политики фирмы, руководи тель показывает, что он действительно заботится о человеке, тем самым уменьшая горечь обиды от отказа.

Другая особенность нашей политики касается перевода Консультантов из одной компании в другую. В самом начале нашей деятельности иногда происходили конфликты, и Кон сультант требовала перевода к другому Лидеру. Мы стара лись понять суть этих разногласий и сначала разрешали пе реход в другую Бизнес-Группу. Но это привело к тому, что стали возникать конфликты между Лидерами. «Почему вы разрешили Бетти уйти из моей группы в группу Сюзи?» — го ворили нам. Поэтому мы приняли решение — разрешить Кон сультанту переход в другую Бизнес-Группу только после го дового перерыва работы у нас;

после этого она может вновь работать в компании, в группе Лидера по ее выбору и, конеч но, после сдачи экзамена на Консультанта-косметолога.

Там, где это возможно, составляются письменные руко водства, в которых излагаются основные принципы политики компании, с тем, чтобы избежать неправильного понимания позиции компании по некоторым вопросам. Чем более доступ на эта информация, тем больше вероятность избежать споров.

Мы считаем, что возникновение некоторых проблем можно предотвратить, если разъяснить все заранее. С этой целью мы обеспечили каждого Лидера многотомником «Руководство для Лидеров»;

каждый том представляет собой прекрасное издание в виде разъемной книги с тремя кольцами-креплени ями и съемными листами для того, чтобы можно было вло жить листки с информацией о новой продукции, методиках или об изменениях в политике компании. В первом томе изло жены краткая история возникновения компании, «Золотое правило» и основные принципы руководства. Мне кажется, что очень важно разъяснить основы политики компании, ко торую проводит руководитель. В «Руководстве для Лидеров»

также указаны размеры комиссионного вознаграждения тор говым работникам всех уровней, правила и порядок опреде ления вознаграждения, размеров премий и условий продви жения по службе. Эта информация доступна каждому члену организации, если у него возникают какие-либо сомнения в справедливости принятого решения.

Было бы замечательно, чтобы все служащие разделяли политику компании, но ожидать этого от всех по меньшей ме ре нереально. Компания не может «угодить» всем одновре менно. Но если служащие получили исчерпывающие и разум ные разъяснения, то они приходят к выводу, что компания проводит справедливую во всех отношениях политику. На са мом деле, хорошо продуманная позиция фирмы способствует тому, что люди чувствуют себя уверенно, ибо знают заранее, чего ожидать. Только представьте себе, как трудно работать в компании, основы деятельности которой не зафиксированы ни в каких документах.

С нашим штатом в 200 тысяч Консультантов без «Руко водства для Лидеров» в делах был бы полный хаос. Есть ком пании, занимающиеся торговлей, у которых нет такого доку мента, руководители принимают решения, не вдаваясь в объ яснения. И на вопрос, почему надо поступать именно таким образом, они отвечают: «Это политика компании».

Многие методы, применяемые компаниями в 50-х годах, считаются сейчас незаконными, например, дискриминация женщин-служащих. Другие методы, все еще практикующиеся некоторыми компаниями, законны, но сильно устарели. Эти ме тоды стали в некоторых фирмах системой и используются го дами без каких-либо разъяснений. Некоторые из них относят ся к тому времени, когда женщины не считались самостоятель ными работниками. Один из примеров — нормированный рабо чий день с 9.00 до 17.00. Этот жесткий режим стал камнем пре ткновения, когда работающим матерям пришлось бороться за укороченный рабочий день, чтобы встречать детей из школы.

Подобные правила имеют вес лишь тогда, когда зафиксирова ны документально, поэтому они уже давно устарели. В некото рых гигантских отраслях громоздкий бюрократический аппа рат может препятствовать изменениям в политике. Мне ка жется, что женщины, работающие в таких компаниях, обяза тельно должны высказывать свое мнение руководству. Часто у женщин бывает иная, интересная точка зрения на какую-ни будь проблему. Надо открыто обсудить предложенные вариан ты, ибо эти нововведения дадут положительные результаты.

Тактика и стратегия со временем претерпевают измене ния. Не говорите о политике компании голословно. Объясните «Это политика компании, потому что...». И если вы не можете дать разумного объяснения, то, может быть, нужно изменить линию поведения.

Ясно, что каждая компания вносит коррективы в свою политику по-своему. Если инициатива изменений исходит от служащих, то руководитель компании должен проанализиро вать все возможные методы, начиная с консультации с инспе кторами или представителями отделов. Но будь то совет ком пании, комитет по изменениям или команда руководителей — владелец должен понимать, что любое изменение разрабаты вается и принимается в определенном порядке. Например:

= всесторонний анализ и обсуждение рациональности предлагаемого изменения;

= аргументация и возможные ответы на предполагаемые изменения;

= определение лиц в компании, которые могут оказать посильную поддержку;

= подготовка компромиссных изменений или усовершен ствований;

= пересмотр тактики компании в соответствии с вносимыми изменениями.

Другими словами, не стоит сожалеть об устаревших ме тодах — вы сможете пересмотреть и обновить их.

Люди скрываются за политикой, когда они не чувствуют себя в безопасности, не имеют достаточной информации или испытывают дискомфорт. Но есть и другой, еще более непри ятный момент: люди могут скрываться за напыщенностью.

Успех не должен ударить вам в голову Когда люди продвигаются по служебной лестнице, успех может ударить им в голову. Они перешагивают через свое «я»

и теряют все те положительные качества, которые помогли им в достижении успеха, — способность активно работать с людьми, трезво и по-деловому решать все проблемы. Я виде ла это много раз. В конце концов их апломб и напыщенность приводят к тому, что они начинают скользить по лестнице ус пеха вниз.

Почему так много талантливых людей не могут закре пить свой успех? Психологи объясняют это тем, что человек, «играющий в превосходство», часто скрывает за этим чувство своей неполноценности. И, исходя из своего опыта, я, пожа луй, согласна с ними. Люди, которым везет и которые уверены в себе, знают меру своих способностей, сохраняют скром ность, которая помогает им правильно оценивать себя, требо вания времени и оставаться верными себе. Те, которые не зна ют, что делать с успехом, напускают на себя важность, чтобы прикрыть свою некомпетентность. Однако даже искусный ка муфляж редко скрывает истину. Говорят, что богатый чело век — это бедняк с деньгами. Например, выигравший в лоте рею 5 миллионов долларов, на следующий день после лоте реи — это тот же самый человек, только у него есть 5 милли онов. Деньги, конечно, внесут свои коррективы в его жизнь. Но если в результате своей удачи он станет высокомерным, вла стным, надменным и заносчивым, то потеряет уважение ос тальных.

Успех зависит от усилий всей команды Каждый руководитель должен знать, что его успех зави сит от общих усилий всей команды: люди работают вместе, чтобы достичь одних и тех же целей. Каждый член организа ции должен стремиться к координации в работе. Я подчерки ваю это, когда объясняю новым сотрудникам их цели и зада чи;

хотя их вклад в общее дело и незначителен в самом нача ле, тем не менее, важен для всех нас. Титул или чековая книжка не определяют степень моего уважения к человеку.

Любое дело важно само по себе, и если сотрудник справляет ся с ним, то я прилагаю все усилия, чтобы выразить свое одо брение. Когда это возможно, я стараюсь назвать каждого по имени и сказать что-нибудь приятное. Например, если я слу чайно встретила сотрудника по техническому обслуживанию, то могу сказать: «Билл, офис выглядит великолепно, и вы проделали прекрасную работу, развесив все эти картины».

Если я не увиделась с ним, то пишу короткую записку: «Билл, хочу, чтобы вы знали, что мы оценили прекрасную работу, ко торую вы проделали, установив новый кондиционер. Стало намного лучше. Спасибо. — Мэри Кэй». К сожалению, часто забывают о людях, которые выполняют незримую работу, «за сценой». Иногда сотрудники отдела техобслуживания работа ют в кабинетах, владельцы которых не замечают их, как буд то они невидимки. Всегда помня об этом, я прилагаю все уси лия, чтобы относиться к ним с благодарностью. Мне кажется, что как основатель компании и председатель правления я должна подавать пример. Поэтому не имеет значения, кем ра ботает человек — президентом компании или сторожем — я делаю все, чтобы служащие «Мэри Кэй Косметикс» знали: их действия получают поддержку и одобрение. Я уже говорила о том, что на дверях наших кабинетов нет табличек с указани ем должностей, поэтому все обращаются друг к другу по име нам. Кроме того, в «Мэри Кэй Косметикс» нет специальных столовых для руководящего состава. Несколько лет назад, во время остановки телефонной системы, меня спросили, нужен ли мне личный номер. Я ответила: «Боже мой, конечно, нет.

Никто не будет мне звонить по личным делам».

Не создавайте атмосферу противопоставления «имущих» и «неимущих»

Поверьте мне, я действительно не одобряю специальных столовых, туалетных комнат и личных телефонов в офисах руководителей. Потому что не хочу способствовать созданию привилегий. Это противоречит нашему стилю и приводит к возникновения враждебной атмосферы — между «имущими»


и «неимущими». Я не верю в продвижение только привилеги рованных людей. Напыщенность разлагает и изменяет чело века, как безделье.

Я наблюдала многих, кто настойчиво работал и был скро мен, но добившись руководящей должности, становился над менным и властным. По моему мнению, такие люди не долж ны быть руководителями. В нашей организации такая пере мена кончается одинаково: увольнением.

Успехи хорошего руководителя зависят от его спо собности «расшевелить» других В «Мэри Кэй Косметикс» любая сотрудница, достигшая высокого руководящего поста, никогда не забывает о том, что тоже была Консультантом. Ее дальнейшие успехи будут за висеть от ее способности «расшевелить» других женщин в ее группе. Лидер имеет успех, если ее Консультанты солидарны с ней и требовательны к себе. В ней есть что-то неуловимое — одно из самых частых высказываний, которые можно слы шать на собраниях в «Мэри Кэй Косметикс». Наши самые лучшие Лидеры — обычные люди, просто они прекрасно вы полняют свою работу. В нашей организации успех каждого Лидера основан на успехах женщин, работающих под ее ру ководством. Попытки руководителя показать свое превосход ство могут привести к неприятным последствиям, подорвать уверенность Консультантов в себе и, таким образом, лишить их способности продвигаться вперед. В конце концов, надмен ные манеры, властность и самонадеянность — а короче, ап ломб — обусловливают моральную деградацию такого руко водителя.

К сожалению, есть люди, которые стараются получить выгоду для себя даже за счет других. Мы уже не удивляемся этому, однако обратили внимание, как одна из Лидеров «Мэ ри Кэй Косметикс» ревниво оберегала женщин своей группы, при этом не делая ничего или практически ничего для жен щин из других отделов торгового объединения. (В то время как наша программа адаптации в целом работает успешно, мне кажется, что, поскольку мы имеем дело с живыми людь ми, она никогда не будет срабатывать на все 100%.) Лидер бы ла не особенно любезна с другими женщинами и держала их на расстоянии, но к своим сотрудницам относилась с теплом и пониманием. Такая манера поведения может лишь повредить.

Ее Консультанты в конце концов сделали вывод: «Она любез на со мной, потому что я зарабатываю для нее деньги. Если бы я не работа в ее группе, то была бы для нее никем. Она забо тится только о себе».

Некоторые Лидеры по-дружески ведут себя с другими Лидерами, но холодны и неприветливы с Консультантами.

Конечно, такими высокомерными и заносчивыми бывают лишь люди, избалованные успехами.

Но что делать с таким характером? Как я говорила рань ше, те, кто напускают на себя напыщенность, обычно страда ют от собственного комплекса неполноценности. Я никогда не рискну советовать такому человеку, но мой опыт определенно показывает мне, что можно предпринимать.

Прежде всего, мне кажется, вы должны хорошенько ра зобраться в своих мыслях и ощущениях. Вы не уверены в сво их силах или чувствуете дискомфорт? Если так, то ответ прост: «Выполняйте домашнее задание». Как говорилось в главе 7, ничто так не помогает обрести уверенность в себе, как изучение продукции вашей фирмы и опыта других руководи телей.

Вы чувствуете, как становитесь надменным и заносчи вым? Другими словами, вы безразличны к нуждам и потреб ностям других, а это делает вас властным и напыщенным в глазах подчиненных. Если так, то я предлагаю вам изменить свой облик в глазах подчиненных, руководствуясь следую щим:

= Всегда будьте откровенны и честны с вашими служа щими. Если они интересуются информацией, которой вы располагаете, скажите им об этом. Если вас спрашивают о чем-то, чего вы не знаете, скажите правду. Большинст во людей после этого стараются пойти навстречу.

= Будьте тверды в принципах. Это не только поможет служащим понять вас, но придаст им уверенности.

= Будьте вежливы и любезны. Ваш спокойный тон создаст для служащих непринужденную атмосферу. Думайте о том, что собираетесь сказать, будьте уверены в своей правоте, будьте самим собой.

= Обсуждая ваших сотрудников с другими людьми, ста райтесь говорить «мы» вместо «я». Доброе слово всегда отзовется, если вы оцените их деятельность по заслугам.

= И последнее: всегда помните, как вы начинали и не забывайте о том, что ваше будущее как руководителя зависит от умения работать с людьми. В то время как пышность иногда может нас очаровывать, напыщен ность не восхищает никогда — и меньше всего в руково дителе.

ГЛАВА 20.

УМЕЙТЕ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ Не существует такой области, где все идеально. Вне зави симости от того, какой деятельностью вы занимаетесь, боль шинство проблем создают люди. Просто наблюдать со стороны или не замечать возникших затруднений недостаточно. Вы как руководитель должны предпринимать шаги для их разре шения. Этот процесс подразумевает следующие стадии:

1. Определение проблемы.

2. Анализ проблемы.

3. Определение возможных решений.

4. Выбор наилучшего варианта.

5. Осуществление.

6. Наблюдение и оценка результатов.

Первый шаг к решению проблемы — признать, что проблема существует Проблемы некоторых людей гораздо серьезнее, чем мел кие неурядицы других. Даже ничтожная проблема в их интер претации — катастрофа. Вы скоро научитесь определять та ких людей в вашей организации. Не игнорируйте их, потому что они имеют право жаловаться. Конечно, вы должны знать свое дело, и своих служащих, чтобы иметь возможность отде лить реальную проблему от воображаемой или придуманной.

Обратите внимание, что ваши лучшие работники редко жалуются;

те, кто мало работает, много говорит. У занятых лю дей обычно нет времени на жалобы. Кроме того, они не позволя ют мелким проблемам мешать их работе. Вы должны выслу шать все жалобы, но реагировать лишь на те, что высказывают лучшие работники. Мы рекомендуем нашим Лидерам 45% сво его времени уделять новым сотрудникам, вводя их в курс дела, 45% — руководителям и 10% — тем, кто собирается покинуть предприятие. Это те самые 10%, у которых бесконечные проб лемы, они отнимают много вашего времени. Такое деловое рас писание применяется почти во всех сферах деятельности, и хо роший руководитель знает, что наиболее результативны рабо та с новичками и общение с лучшими сотрудниками.

Определите, имеют ли возникшие трудности реаль ные причины Конечно, каждую проблему надо изучить, чтобы опреде лить ее суть. И опять же, подчеркиваю, как важно быть хоро шим слушателем. Проверьте, каково истинное положение ве щей — возможно, проблема просто надумана или раздута. В больших торговых объединениях, таких, как наше, если что-то вызывает беспокойство, мы просто усиливаем «обратную связь» с Консультантами и Лидерами. Это особенно важно, ко гда предлагаются новые товары. Например, когда мы начали продавать новый вариант карандашей для бровей, от многих продавцов поступили жалобы, что карандаш при затачивании ломается. Наши исследования показали, что проблема заклю чается не в самом карандаше, а в приспособлении для затачи вания. Мы установили в нем два лезвия — и карандаш пере стал ломаться. Проверили жалобы всех обратившихся к нам женщин, хотя уже понимали, что проблема была реальной.

Иногда, когда поступает большое количество жалоб, тру дно сразу определить серьезность происходящего. Время от времени мы вводим изменения, и первоначальная реакция обычно негативная. Однако мы понимаем, что многие сопроти вляются изменениям, даже если они направлены на лучшее.

Поэтому, лишь внимательно отнесясь ко всем жалобам, тща тельно изучив их, мы можем сделать вывод, что изменение было обоснованным. Дело еще и в том, как сообщить об изме нениях. Необходимо очень четко продумать свою позицию пе ред этим. Могут не так принять форму вашего сообщения, а не собственно предлагаемое изменение.

Хороший руководитель внимательно относится к реальным проблемам Есть люди, которые жалуются просто потому, что хотят привлечь к себе внимание. Им нужен предлог, чтобы заста вить вас выслушать их, поэтому они приходят к вам с вообра жаемыми проблемами. Выслушайте их до конца, слушайте внимательно, вы должны уметь читать между строк — чтобы понять суть их беспокойства. Это может быть связано с глав ным девизом, о котором я писала в главе 3. Разговор чаще все го начинается так:

«Мэри Кэй, я должна поговорить с Вами о возникшей серь езной проблеме».

Вступление сделано, и человек обычно начинает с извине ний: «Мэри Кэй, я прошу прощения, что отнимаю у Вас вре мя, но видите ли, произошло...».

«Пожалуйста, расскажите мне о том, что вас беспокоит», — говорю я.

После этого я откидываюсь на спинку кресла и слушаю, кивая. Чаще всего монолог заканчивается словами: «Мэри Кэй, не знаю, как благодарить Вас, что вы не пожалели своего времени и помогли мне с этим делом. Скоро Вы найдете мое имя среди руководителей...».

К концу разговора мне становится ясно, что никакой про блемы не существует. Но ей это представляется реальными трудностями. Все, что требуется, — это немного внимания.

Настроение улучшается, и женщина уходит, чувствуя себя гораздо лучше. Если бы я не уделила ей внимания, то она бы считала, что проблема все-таки существует. И, поверьте, это могло бы перерасти в нечто гораздо более реальное.

Руководитель должен понимать, что проблемы в се мье могут перерасти в проблемы на работе Есть люди, которые без конца говорят о своих мизерных неурядицах, когда истинной причины для беспокойства не су ществует. Трудности могут не иметь ничего общего с работой.

Это очень часто случается в нашей организации. Мы ведем тщательную запись показателей производительности труда каждого директора, и когда происходит резкий спад, из на ших записей видно, что причиной является одна из таких проблем. К этим причинам, препятствующим работе, относят ся: дети, престарелые родители, семейные финансы и здоро вье, например. А так как реакция женщины на семейные не приятности чаще всего бурная, то я почти знаю, когда «в воз духе висит развод». Резкое снижение работоспособности — это для меня лучший барометр.


Из своего опыта наблюдения за многими женщинами я знаю, что не может быть плодотворной работы, если предсто ит развод. Нет сомнения, что на мужчин тоже оказывают вли яние подобные трудности, но они умеют отделять свои лич ные проблемы от деловых. Женщины более эмоциональны, чем мужчины, и поэтому они не могут просто так уйти из до ма на работу, забыв свои личные проблемы. Но мы не должны упрекать женщин за эти их черты. Это помогает им стать ру ководителями, которые с пониманием и заботой относятся к своим служащим.

Я читала, что женщины, занимающие руководящие по сты, разводятся чаще. Некоторые считают, что деловая жен щина, добившаяся больших успехов, предпочитает свою карьеру семье. Я не верю в это. Более вероятным я считаю то, что женщина, которая не может быть финансово независи мой, не может быть счастлива в браке. Она устраивается на высокооплачиваемую работу, и чувство материальной неза висимости может побудить ее уйти из семьи. В таком случае частота разводов среди женщин-руководителей велика, но не так удручающа, как это может показаться на первый взгляд.

Конечно, некоторые семейные проблемы непосредствен но связаны с работой женщины. Существуют трудности, обусловленные многолетними стереотипами. Например, счи тается нормальным, что муж, имеющий интересную работу, может задержаться до 22—23 часов, сообщив жене: — «Доро гая, у нас сегодня ревизия;

я вернусь домой поздно» или «Мы должны отказаться от этой поездки, потому что я не могу так надолго оставлять работу», или «Мы не можем пойти на этот прием, который ты так ждала, ибо...». В нашем обществе пре рогативы мужа считаются нормальным явлением. Но если женщина попробует позвонить своему мужу и сказать что нибудь подобное, то в ответ услышит: «Ты скажешь своему шефу, что раз дела задерживают тебя на работе до десяти ве чера, то тебе придется сменить работу». Есть ли лекарство от этой несправедливости? Мне кажется, что прежде всего жен щина должна объяснять мужу, что она имеет определенные обязательства, связанные с работой. Она может получить его поддержку и одобрение, если он поймет, что ее работа и карь ера не угрожают их отношениям.

Один из способов заработать поддержку мужей наших сотрудниц — это приглашать их на наши семинары. Когда Консультант или Лидер приводит в компанию своего супруга, мы приглашаем его в специальные классы для мужчин, а так же предлагаем немного отвлечься, устраивая спортивные со стязания в крикет или гольф. Мы поняли, что чем больше муж узнает о деятельности его жены, тем б`ольшую поддержку бу дет ей оказывать. Он не станет больше говорить: «Ради всего святого, сколько продолжается косметический показ?». Он предложит посидеть с ребенком, если поймет, что значит ра бота для жены и как это отражается на семейном бюджете.

Без поддержки мужа женщина в любой сфере деятельности работает, преодолевая препятствия, а это может вывести из строя даже самого сильного человека.

Следующий шаг в процессе решения проблемы — уста новить ее истинную причину. Руководитель должен быть в тесном контакте со своими служащими. Этим надо воспользо ваться, чтобы определить масштаб возникшей проблемы. Вы должны спросить, компетентны ли они в решении этой проблемы.

Если проблема вне вашего контроля, можете ли вы изме нить курс или приспособиться к ней? Представьте, что вы — руководитель отдела, который изготавливает продукт, а его составляющие поступают к вам из других компаний. Но произошел сбой — конечный продукт не работает, и у вас воз никли проблемы. Вы разберетесь в них, если проанализиру ете вклад каждого в общий процесс, продумаете особенности каждой стадии и тщательно исследуете конечное изделие.

В конце концов вы сможете определить причину: к приме ру, один из компонентов не подходит по размеру. Это при ведет вас к третьей ступени процесса поиску возможного решения.

Ищите пути решения проблемы Хороший руководитель снова обратится к своим служа щим и на этой стадии. Спокойная рабочая обстановка прино сит пользу, и ваши сотрудники могут взяться за поиск не обычных решений. После обсуждения ситуации определится, нужно ли вам обратиться к другому поставщику, изменить размеры детали или переработать конечное изделие.

Четвертый шаг — это выбор оптимального решения. Ес ли в нашем гипотетическом процессе сборки агрегата вы уста новили, что невозможно сменить поставщика и уменьшить деталь на несколько дюймов, то наилучшим решением будет изменение объема детали. При выборе варианта вы, конечно, должны учитывать такие факторы, как стоимость, время, за нятость персонала и качество конечного изделия.

Как руководитель вы должны быть готовы к встрече с са мыми различными проблемами. Некоторые будут реальными, некоторые воображаемыми, но чаще всего это их совокуп ность. Выслушивайте все и запоминайте. И последнее — это самое важное — запомните старую поговорку: «Не стоит чи нить то, что не сломано».

ГЛАВА 21.

ИЗБЕГАЙТЕ СТРЕССОВ Хороший руководитель должен уметь успокоить своего служащего. Если человеку предстоит развод или он ухажива ет за престарелыми родителями, или ожидает возможного банкротства, можно предположить, что он находится в состо янии нервного напряжения. Некоторые медицинские автори теты утверждают, что стрессовое состояние может вызвать серьезные заболевания, например, инфаркт или рак. Еще не до конца изучено, как стресс влияет на человека. Однако ясно, что он разрушительно действует как на работника, так и на его руководителя. Поэтому хороший руководитель должен стараться снижать напряжение во время работы.

Пожалуйста, заметьте, что я не сказала «уничтожить», некоторое напряжение полезно, даже необходимо. К примеру, бегуны на длинные дистанции могут показывать лучшие ре зультаты при серьезной конкуренции. Под влиянием напря жения, вызванного ситуацией и возможностью, которая быва ет раз в жизни, олимпийский чемпион по лыжному спорту или фигурист устанавливает мировые рекорды. Точно так же актер играет гораздо лучше перед публикой, чем на репети ции в пустом зале. Перефразируя Джона Бэрримора, — если вы во время представления упустили свою бабочку, то вы по теряли свою аудиторию. И я как торговый работник и как ру ководитель часто ощущаю приток адреналина — это нор мальная реакция человека на напряжение. Мы не должны от казываться от этого ощущения. Следует определить различ ные типы нервного напряжения и ситуации, когда оно может помочь нам, а когда навредить.

Напряжение приносит определенную пользу, когда необ ходимо сделать что-то важное. Некоторые руководители, на пример, находятся в приподнятом настроении под давлением «срочной работы», которую надо выполнить к определенному сроку.

Другие испытывают волнение от работы с талантливыми людьми, и это способствует максимальной производительно сти. Третьи заставляют себя работать наравне с остальными, чтобы не подвести свою команду. Люди, так напряженно рабо тающие, невольно восхищают, потому что их деятельность приводит к положительным и эффективным результатам.

Дружеская рабочая атмосфера начинается с вас, руководитель Напряжение такого характера идет нам на пользу, но бы вает иное напряжение, которое разрушительно для человека, подрывает его дух и снижает работоспособность. Как руково дитель я считаю, что рабочая атмосфера должна быть спокой ной и дружеской. Жизнь слишком коротка, чтобы поступать иначе. Как я постоянно говорю, люди работают лучше, когда они счастливы и чувствуют себя легко со своими руководите лями. Из этого следует, что продуктивная рабочая атмосфера начинается с вас, руководитель. Ваше настроение непосред ственно влияет на тех, кто трудится вместе с вами. Хороший руководитель быстрее снимает напряжение среди своих слу жащих, чем властный с безапелляционными суждениями, ко торому доставляет удовольствие просто критиковать.

Я работала на «диктаторов», которые всегда ожидали мо мента наброситься на вас при малейшем удобном случае. Я работала в офисах, где взрыв гнева вспыльчивого руководи теля заполнял кабинет таким напряжением, что впору было хвататься за нож. И работала в компании, где все служащие просто боялись поднять глаза от столов, а их лица покрыва лись холодным потом. От такого напряжения нужно избав ляться.

Руководитель располагает всеми возможностями, чтобы воодушевить своих служащих и повлиять на их будущее. Че ловек, попавший в опалу, живет в постоянном страхе ожида ния выговора, понижения по службе или даже увольнения с работы. Это создает стресс.

Такая рабочая атмосфера не создает ощущения комфор та. Я работала в таких условиях и не пожелаю этого никому.

По этой причине я прилагаю все усилия, чтобы создать дру гую обстановку — люди должны знать, что я забочусь об их благополучии. Еще раз повторю, когда руководители заботят ся о своих подчиненных, то рабочая атмосфера всей организа ции пропитана добротой и пониманием.

Нерешительность руководителя создает напряженность в среде подчиненных Я пришла к выводу, что люди чувствуют себя в большей безопасности, когда работают с решительным руководителем.

Руководитель, который не способен распознать и решить про блему, создает напряженную атмосферу среди служащих.

Заведующий отделом продажи мебели для офисов в одной компании рассказывал мне: «Мэри Кэй, я совершенно разоча рован своей работой. Вице-президент сказал мне, что мой от дел очень слабый. «Я хочу, чтобы вы работали поэнергичней.

Сделайте что-нибудь, чтобы добиться этого». Он никогда не ставил меня в какие-то рамки, поэтому я просто не представ ляю, чего он хочет. Я не знаю, почему он сказал, что мы отста ем, ведь объем продаж за прошлый год увеличился. Мои тор говые агенты работают замечательно, и мы прекрасно обслу живаем наших заказчиков. Я попросил его быть более кон кретным, но он отказался говорить об этом. Он просто сказал:

«Это ваша задача — решить, что следует предпринять». Не удивительно, что этот заведующий чувствовал себя совер шенно подавленным, и состояние его было напряженным. Ко гда люди работают «вслепую» и не понимают, чего от них ждут, происходят неприятности.

Хороший руководитель выбирает направление деятельности Людям требуется сильный руководитель — такой, кото рый укажет им направление деятельности. Они чувствуют себя увереннее, когда руководитель говорит, что требуют и что ждут от работы. Служащие иногда называют «жестоким»

руководителя, который в состоянии указать вам ваше место.

Конечно, руководитель иногда бывает более чем ре шительным — он так давит своим авторитетом, что люди не могут не согласиться с ним, даже если его решение заве домо ошибочно. При таких обстоятельствах служащие воздерживаются от конфронтации. «Поскольку он принял такое решение, — говорят они, — то нет смысла спорить.

Он начальник, а кто я такой, чтобы противоречить».

Есть большая разница между решительным руководителем и деспотом.

Существует также большая разница между руководите лем, который борется за качество, и жестоким педантом, не идущим ни на какие компромиссы. Он оказывает настолько сильное давление на своих подчиненных, что ни один из них не может работать нормально, поскольку требования слиш ком высоки. С одной стороны, борьба за качество всегда вызы вает уважение, с другой — в этом несовершенном мире допу скаются просчеты. Нереально всегда ждать совершенства во всем. По этой причине руководитель не должен ставить перед людьми недостижимые задачи.

Я считаю неправильным требовать от подчиненных вы полнения нереальных задач. Недопустимо давать служащему какое-то поручение, равное по объему трехдневной нагрузке, а потом требовать, чтобы эта работа была закончена на следу ющий день. Я знаю одного президента банка, который любит до последнего момента придерживать выдачу крупных де нежных сумм, хотя знает, что это не может быть произведено в установленный им срок. Такие нереальные задачи вызыва ют у служащих совсем ненужное напряжение.

Руководитель должен давать четкие конкретные пору чения. Люди не понимают, когда им постоянно твердят: «Де лайте это примерно так».

«Какого конкретного результата вы хотите добиться?» — спрашивают служащие.

«Послушайте, я не могу вам объяснить все на пальцах, — позаботьтесь обо всем сами, ладно? Я занят, у меня нет време ни говорить об этом», — отвечает руководитель. Очевидно, что неопределенность и двусмысленность поручения могут создать стресс и снизить производительность.

Громадное напряжение испытывают те, кто очень быстро продвигается по служебной лестнице к должности, которую они еще не готовы принять. Сейчас многие корпорации, кото рых раньше обвиняли в дискриминации меньшинств, прила гают значительные усилия, чтобы исправить эту ошибку. По этому я предупреждаю, особенно женщин: избегайте роли «символического руководителя». Есть компании, где женщин назначают на должности, которые им не под силу, вызывая у них таким образом стресс. А в таких областях промышленно сти, где лишь недавно сняты барьеры для женщин-руководи телей, этот стресс значительно больше. Одна моя знакомая, которая за шесть с небольшим лет прошла путь от клерка до вице-президента по финансовым вопросам в компании, зани мающейся изготовлением пресс-форм, рассказывала мне: «Я на грани нервного срыва, Мэри Кэй. По крайней мере четверо моих подчиненных мужчин более подходят для этой должно сти, но компании нужно было назначить женщину и оказа лось, что я единственный кандидат. Мне кажется, что все мужчины-руководители возмущены моим назначением. Ино гда я чувствую, что они только и ждут моего падения. Я при знаю, что эта работа выше моего уровня, но если я откажусь от должности, то попаду в безработные. Поэтому, когда я не в офисе, я занимаюсь «домашней подготовкой». Сначала муж и дети поддерживали меня, но теперь им надоело. Давление ру ководящего поста сказывается и на работе, и дома».

Некоторые женщины упорно стараются обогнать муж чин. Это понятно, так как мужчины часто насаждают в фирме свою модель руководства. Из-за этого происходят внутренние изменения в характере. «Она больше не улыбается». «Она, ка жется, потеряла чувство юмора». «Я никогда не понимал, что она за человек, но теперь мне кажется, что она может легко вспылить». Чтобы быть принятой «за своего парня», некото рые женщины, только что получившие должность, начинают использовать жаргон, и это приводит к тому, что они теряют уважение коллег — и мужчин, и женщин. Я лично не люблю крепких выражений и, глядя на меня, никто не позволяет се бе выругаться. Я думаю, что многие женщины чувствуют себя неловко, используя грубые выражения, ведь они не одобряют мужчин, говорящих с ними таким образом. Для любого чело века унизительна фальшь. Когда женщины-руководители со ревнуются с мужчинами, чтобы получить признание, они под вергаются огромному стрессу. Быть самим собой — наилуч ший способ продвижения по служебной лестнице. И в этом случае руководящая должность будет иметь особый смысл.

Перемены могут внести напряжение Стресс может быть вызван и различными переменами, хорошими или плохими. Практически каждый психолог ска жет вам, что человек может сильно заболеть, если стресс вы зван серьезными причинами — смертью любимого человека, разводом или потерей работы, например. Даже такое счастли вое событие, как предстоящая свадьба, может явиться причи ной напряженного состояния, которое приведет к проблемам со здоровьем. Любые перемены могут вызвать стресс. Следу ет помнить об этом и вводить изменения постепенно, давая людям привыкнуть к ним. И там, где это возможно, желатель но, чтобы нововведения поддерживались с самого начала. За помните: люди будут поддерживать то, что помогали созда вать. Когда бы и какие бы перемены мы ни проводили в нашей организации — пересмотр размеров комиссионного вознагра ждения, повышение цен, изменение методов обучения или по рядка набора новых специалистов — мы старались, чтобы ка ждый имел возможность ознакомиться с ними и внести свои предложения.

Одним из главных проектов «Мэри Кэй Косметикс», ко торый сейчас находится на стадии разработки, является наш план долгосрочного строительства. На площади 177 акров предполагается строительство офисов, производственного предприятия и складских помещений. Понимая, что эта «пе редислокация» будет крупной переменой для нашей компа нии, мы информировали об этом всех наших служащих, хотя пройдет еще несколько лет, прежде чем мы действительно переедем. Естественно, все очень волнуются. Нам кажется, что озеро и великолепный ландшафт создадут спокойную ат мосферу для работы и отдыха. Мы также надеемся создать там детский центр. Зная, что их дети рядом и под присмотром, наши служащие будут работать еще спокойнее.

Мы всегда старались снизить напряженность атмосфе ры, в которой работают наши служащие, и будем продолжать это и на новом месте работы. Для наших работников преду смотрена программа полного медицинского обслуживания, включая стоматологическую помощь, и все расходы берет на себя компания. Это еще больше снижает напряжение. Жела ющие смогут заниматься аэробикой, в новом парке предусмо трены маршруты для бегунов. В нашем здании есть второсте пенные динамики и рассеянное освещение, будет установлено акустическое и осветительное оборудование по последнему слову техники.

Наши кафетерии — предмет особой гордости. Мы до вольны тем, что у нас самые чистые столовые в Далласе. Наш ресторан похож на загородный клуб и создает спокойную приятную обстановку для завтраков и ланчей. Все служащие пользуются ими, чтобы избежать ожидания в очередях в дру гих ресторанах и бистро. Важно также то, что блюда в наших кафетериях недорогие, но очень питательные. Блюдо в ресто ране, стоящее 4 доллара, в нашем кафетерии будет стоить чуть больше 1 доллара. При таких расценках наши служащие могут рассчитывать на правильное и сбалансированное пита ние. Высококалорийная пища наносит вред организму, уче ными также доказано, что избыток сахара и химических доба вок медленно ухудшает здоровье.

Мы не только заботимся о создании спокойной рабочей атмосферы в офисе «Мэри Кэй Косметикс», мы стараемся, чтобы так было везде. Каждый служащий компании знает, что может обратиться к любому руководителю со своими про блемами. Более того, мы призываем наших сотрудников «вы говориться». Мне кажется, если человек находится в стрессо вом состоянии, то первое, что надо сделать, это поделиться с кем-нибудь своими трудностями. Проблема, оставленная без внимания, только разрастается.

Люди часто говорят мне: «Мэри Кэй, в Вашем тепереш нем положении — с такой степенью ответственности — Вы, наверное, испытываете гораздо большее напряжение, чем в самом начале вашей карьеры». Многим кажется, что степень напряжения руководителей находится в прямой зависимости от уровня ответственности. Я не согласна с этим. Больше все го я волновалась о том, чтобы мне хватило денег купить еду, одежду детям и заплатить за дом. Беспокойство, вызываемое неопределенностью, было гораздо сильнее того, что я испыты ваю сейчас, находясь на руководящей должности. И несмотря на то, что мы начали свое дело почти 20 лет назад, я никогда не забуду, что мы тогда вытерпели. Мне кажется, любой руко водитель должен помнить о тех днях, когда он только начинал работать. Это поможет смотреть на вещи более реально и по нимать, с точки зрения вашего собственного опыта, проблемы тех, кто работает вместе с вами.

ГЛАВА 22.

РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ Мы считаем, что собственных руководителей нужно рас тить внутри компании. Нам не надо брать человека со сторо ны, если мы уже подготовили своего квалифицированного специалиста. Когда открывается вакансия, заведующий отде лом должен представить описание характера этой работы в наш отдел кадров, который, в свою очередь, помещает эту ин формацию на доску объявлений во всех зданиях компании.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.