авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||

«Мэри Кэй «Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книги «Эту книгу стоит прочитать каждому руководителю, вне ...»

-- [ Страница 5 ] --

Любой служащий может предложить свою кандидатуру. Не имеет значения, чем он занимается в данное время. Если че ловеку не нравится его настоящая работа или он чувствует, что новое место открывает возможности для дальнейшего продвижения и считает, что справится с этими обязанностя ми, он подает заявку. Все претенденты приглашаются на со беседование, и иногда на одно место подают заявки до 25 че ловек. Только после не удовлетворившего нас собеседования мы начинаем искать на свободное место человека со стороны.

Но вначале нужно доказать, что ни один из наших служащих не подходит на эту должность. Как правило, место отдается одному из наших сотрудников, за исключением тех случаев, когда требуются высококвалифицированные специалисты химики, микробиологи, юристы.

Эта система прекрасно работает. Интересно отметить, что у нас сложился определенный порядок: вы проходите по степенно все циклы и общаетесь со многими специалистами и руководителями на разных уровнях. Типичный послужной список: «Принят на работу в фирму в 1972 году в качестве по мощника торгового агента;

в 1975 году назначен помощником агента по закупкам;

в 1979 году — заместитель руководителя отдела контроля и переработки материалов;

в 1982 году — ру ководитель отдела контроля и переработки материалов». Ин тересно наблюдать, как постепенно увеличивается жалованье служащего, начинавшего с 15 000 долларов, когда он пришел в компанию, и до 35 000 и больше сейчас.

Возможность индивидуального роста создает здоровый кли мат в компании, служащие думают о фирме как о постоянном ме сте работы. Другими словами, те, кто пришел в компанию, знают, что не останутся навсегда на уровне простых служащих. Каждый сотрудник, работающий по 40 часов в неделю, надеется, что не будет находиться в одной должности более 5 лет, если сам не за хочет этого. Упаковщик на складе, клерк в бухгалтерии, клерк в типографии могут найти себе другую работу в компании, если им не нравится настоящая. Если он хочет повысить свое мастерство и узнать побольше о деятельности компании, то для этого есть много возможностей. Дело времени — найти более подходящую работу. Такая система снижает текучесть кадров до минимума.

Нам кажется, что время, затраченное на обучение и подготовку нового специалиста, так же дорого, как и его потеря.

Система также обладает эффектом «домино». Например, освободилась руководящая должность, и на нее претендуют 14 человек. После назначения одного из служащих на его ос вободившееся место подали заявки уже 18 человек. Когда за нято и оно, то на вновь освободившееся место назначен кто-то, занимающий еще более низкую должность, и так далее. Пе редвиньте фишку на доске — и затем последует перестанов ка 5 или 6 фишек. После того как занята одна должность, дру гие занимаются соответственно.

Мы проводим всестороннее обучение специалистов так, чтобы они могли выполнять несколько видов работ. Так легче для каждого пройти подготовку по нескольким специально стям. В упаковочном цехе производственного предприятия, например, все рабочие регулярно переходят от операции к операции, чтобы каждый умел выполнять любую другую ра боту в цехе. Скучные, утомительные движения — на одном и том же месте, изо дня в день, из года в год — угнетают. Если кто-то заболел, другой человек может заменить его благодаря нашей гибкой системе. В течение года новый служащий упако вочного цеха осваивает несколько операций и уже достаточно хорошо разбирается в них. Если оператор станка, где изготав ливают колпачки для флаконов, отсутствует некоторое время, то его может заменить другой. Без такой системы у нас были бы серьезные проблемы. Представьте себе, например, что бу дет, если несколько основных рабочих вдруг одновременно за болеют, и никто не сможет заменить их.

Хороший руководитель готовит себе замену Руководитель, которому предстоит повышение по службе, должен готовить себе замену. Каждый руководитель должен понимать, что его продвижение по службе зависит, в частности, и от того, как хорошо он подготовит претендентов на свое место.

Если не найдется никого, кто смог бы заменить своего руководи теля, то и он сам не получит более высокую должность. Руково дитель должен помнить, что незаменимых сотрудников в ком пании нет. И если он старается быть единственным и не готовит себе смену, то ставит себя в трудное положение. Суть хорошей организации заключается и в том, что команда руководителей поощряет здоровую конкуренцию среди тех служащих, кото рые в конце концов занимают определенные должности. И чем более квалифицированными и подготовленными специалиста ми они будут, тем больше заслуга руководителя! Конечно, ино гда бывают такие руководители, для которых собственное «я»

дороже. Возможно, из-за неуверенности в своих силах они на ходятся в постоянном страхе, что их сменят другие. Но какими бы недальновидными руководителями они ни были, они пони мают, что ограничение роста других препятствует и их собст венному продвижению по службе.

Добивайтесь поддержки на всех уровнях Иногда «символического» руководителя-женщину, то есть ту, которая назначена на должность как «ширма», можно обви нить в том, что она не старается подготовить себе замену. Если такой человек занял руководящую должность, не получив до статочной подготовки, то ценой станет огромное напряжение.

Стараясь тщательно скрыть свою некомпетентность, новый руководитель с неохотой готовит себе замену — из опасения, что будут видны ее собственные недостатки. Или бывает хуже:

она боится, что ее уволят и попросят освободить кабинет для преемника.

На самом деле все наоборот. В такой ситуации чрезвычайно полезным может оказаться опытный руководитель, занимающий более низкую должность. Ей могут сказать: «Я очень нуждаюсь в вашей помощи на самом деле и не могу выполнить эту работу без вас». Это замечательно, когда руководитель может попросить сво его служащего о помощи. В то же время она ставит перед собой оп ределенную задачу, чтобы как можно быстрее набраться опыта и добиться цели. «Беря уроки» по темам, которые находятся непо средственно в ее компетенции, она резко повысит свое мастерство.

И через некоторое время она будет чувствовать себя более уве ренно в той области, которая прежде казалась недостижимой.

Меня иногда спрашивают, должна ли женщина пройти стадию «символического» назначения, если так складывается.

Когда работа намного превышает ее уровень, то я скажу «да».

Но в большинстве случаев новая должность не выше ее компе тенции. Терпение, честность и упорный труд — и она обяза тельно найдет тех, кто поможет ей встать на ноги. Если же она не уверена в своих силах и показывает это, то может потерять шансы стать даже заместителем руководителя.

Будем надеяться, что большинство компаний поймут, что в их организации работает много талантливых женщин, и что они пред ставляют собой неиспользованные ресурсы. Возможно, в этом слу чае они будут уделять особое внимание тому, что часто называют «женской интуицией», и новым взглядам, которые могут быть очень полезны для руководителей. Сейчас ученые рассматривают интуицию как определенный способ мышления. Это не «витание в облаках», а вполне осмысленный процесс. Это наблюдение, анализ и запоминание бесчисленных моделей поведения человека. Кто то интуитивно знает что-то и может точно предсказать последо вательность событий. Я по своему опыту знаю, что женщины в этом плане могут дать мужчинам 100 очков вперед. Кажется, они интуитивно знают, о чем люди думают и как будут реагировать.

В преуспевающих компаниях, которые предлагают одина ковые возможности своим служащим, вершин достигают самые лучшие. Недавно проведенные исследования ведущих компаний Америки показали, что они создали систему, которая гаранти рует, что главные руководящие посты получают лучшие из луч ших. Если компания не может набрать команду руководителей из своих служащих, то это признак ее слабости. Возьмите в ка честве примера ведущие компании Америки («ЭйТи энд Ти», «Дженерал электрик», «Дженерал моторз», «Ай-би-эм», «Про деншиал») и вы увидите, что их руководители начинали с самых низших должностей. Это доказывает, что нет ничего лучше для руководителя, чем обучение в процессе работы. Кроме того, в этих компаниях поражает профессионализм руководящего со става. Нет сомнения в том, что в ведущих компаниях незамени мых людей нет. Каждый руководитель готовит себе заместите ля, который может вступить в должность в любое время.

Растите руководителей внутри организации Мы объявляем об освободившейся вакансии только после того, как сообщим об этом всем нашим служащим. В нашей орга низации каждый начинает работу как Консультант-косметолог.

И для наших сотрудников нет исключений. В 1967 году, 4 года спустя после основания нашей компании, группа бизнесменов предложила нам 100 тысяч долларов за исключительные права в Бирмингеме, штат Алабама. Несмотря на то что в то время у нас были финансовые проблемы, мы отказали им. В другой раз к нам пришли несколько руководителей из обанкротившейся конкури рующей компании, претендовавшие на ключевые позиции в на шей организации. Они хотели получить должности директоров, но мы предложили им начать, как все, — с Консультантов-косме тологов.

«Но, Мэри Кэй, — возразили они, — мы набирали и обу чали продавцов, руководили ими гораздо дольше, чем вы ра ботаете здесь».

«Если вы так опытны, как говорите, — ответила я, — то вам потребуется не больше 6 месяцев, чтобы изучить нашу продук цию, освоить политику компании и маркетинг. Затем вы начне те набирать и обучать своих собственных агентов. Но нашей ор ганизации будет нанесен моральный ущерб, если вы станете ди ректорами сразу». Эти женщины не захотели стать Консуль тантами, и несмотря на то, что они были хорошими специали стами, мы отказались принять их предложение. Я знаю другую ведущую компанию, занимающуюся прямой торговлей, кото рая предложила 50 тысяч долларов за исключительные права в их лучшем городе. Президент компании велел управляющему в этом районе согласиться на предложение — или исключитель ное право будет продано. Управляющий был просто ошеломлен и покинул компанию. Когда сообщение о том, что случилось, до стигло торговой организации, то почти все последовали его при меру. Для компании, занимающейся торговлей, нет альтернати вы;

надо растить своих собственных руководителей.

Эта политика должна проводиться любой компанией;

каж дый должен знать, что мерой его успеха является собственная производительность. Каждый должен знать, что если он будет хорошо работать, то получит повышение в должности. Каждый должен знать, что его вклад в общее дело способствует росту до ходов компании — без этого возможности его служебного роста будут ограничены. Есть старая поговорка: «Когда вы растете, то расцветаете, но когда созреваете, то начинаете портиться». Биз нес не может оставаться на месте. Когда развитие прекращает ся, компания не может предложить новых возможностей до тех пор, пока кто-то не уволится или не уйдет на пенсию. В этом случае в фирме останутся работать те, кто обладает наимень шей работоспособностью и производительностью.

Хорошим сотрудникам нужны перспективы и перемены.

Это именно то, что вызывает энтузиазм и поддерживает энер гию длительное время. Каждый руководитель должен чувст вовать, что он находится в нужном месте в нужный час. Вы можете оценить свои возможности, задав себе простой воп рос: после ночного сна вы чувствуете себя отдохнувшим и го товым к новым идеям и предложениям? Или вы сползаете с кровати и, жалея себя, начинаете готовиться к еще одному дню «каторжной работы»? Если это так, то, скорее всего, у вас утомительная скучная работа, которая не подходит вам. Если вы отвечаете «да» на первый вопрос, то у вас все в порядке — и вы имеете возможности для дальнейшего роста.

ГЛАВА 23.

СОБЛЮДАЙТЕ «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО»

НА РАБОТЕ И ВНЕ ЕЕ Я искренне верю в то, что «Золотое правило» следует ис пользовать 7 дней в неделю — не только по воскресеньям. И применять его надо в любых ситуациях — и на работе, и в личной жизни. Если вы пользуетесь этим правилом, то реше ния, принимаемые вами, верны.

Я считаю, что вы должны использовать эти принципы на работе и вне ее. Если сочувствие и справедливость — хорошие качества, помогающие в работе, почему бы не проявить их в другой обстановке — скажем, дома? Используйте правило «сначала — Бог, потом — семья, потом — работа» для того, чтобы сохранить спокойствие и гармонию в жизни. Каждый человек — это самостоятельная ценность, но самыми главны ми людьми в нашей жизни являются родные и друзья.

Мы слишком часто пренебрегаем нашими любимыми, считая их само собой разумеющимся явлением, потому что они всегда рядом — утром, кода мы уходим на работу, и вече ром, когда возвращаемся домой. Некоторые женщины не об ращают внимания на свой внешний вид, когда находятся до ма, рядом с мужем и детьми, хотя они самые важные люди в их жизни. Весь «блеск» предназначен, в основном, для других.

А нельзя ли по-другому? И конечно, многих мужчин можно обвинить в этом, поскольку они следят за своей внешностью только ради подчиненных.

Очень легко ссылаться на загруженность работой, поэто му мы игнорируем наши семьи. Чтобы быть заботливым, тре буются некоторые усилия. Мы слишком устаем, чтобы прило жить эти усилия? «Чего беспокоиться? — скажете вы. — Они принимают меня таким, какой я есть». Но должны ли они это делать? Сколько деловых людей целый день говорят по теле фону, выступают на собраниях, но когда возвращаются до мой, едва открывают рот, чтобы поговорить с супругом или детьми? Недавно один знакомый жаловался мне на свою же ну, занимающую руководящую должность в отделе марке тинга: «Джейн без конца разговаривает со всеми целый день, а дома очень редко говорит со мной. И кажется, она просто не слышит меня. «Дорогой, — говорит она, — ты — единствен ный человек, с которым я могу быть сама собой».

Очевидно, она не поняла, что хотел сказать ее муж: «На меня не обращают внимания и не любят». Я знаю, что после рабочего дня чувствуешь себя очень уставшей, но муж заслу живает не меньше внимания, чем сотрудники. Да, это требует определенных усилий, но это цена хороших человеческих взаимоотношений вне работы.

Необходимо быть ровной в отношениях с коллегами, но те же усилия следует прилагать в семейных взаимоотношениях.

Вы наблюдали когда-нибудь в ресторане за женатой парой:

они едят молча и почти не смотрят друг на друга? Или один из них без остановки тараторит, а другой, кажется, его не слы шит. Тот же, который говорит, без конца делает замечания другому: «Может быть, ты послушаешь меня? Ты ведь не слышишь ни одного слова из того, что я говорю!».

Помните о том главном девизе: «Заставьте людей почув ствовать свою значимость». И никто так не нуждается в этом, как те, кого вы любите. Они ждут вашей похвалы. Вы знаете, какую гордость будет испытывать служащий, если вы скаже те ему: «Вы сделали прекрасную работу по расчетам. Продол жайте в том же духе». Ваша семья здесь не исключение. Им тоже хочется услышать добрые слова, и реакция будет такой же. Если они заслужили похвалу, не скупитесь на нее. Напри мер: «Дорогая, ростбиф был сегодня выше всякой похвалы»

или: «Мэттью, я только что прочитала твою курсовую работу, это грандиозно. Я горжусь тобой, сын» или: «Дженнифер, я знаю, ты очень расстроена из-за проигранной партии в тен нис, но мне кажется, ты играешь так же, как и всегда. Проиг рыш — это не позор, если ты сделала все возможное;

если ты будешь продолжать играть так же, то я уверена, что выигра ешь еще много матчей». Все, что от вас требуется — это вни мание, ведь всегда найдется повод, чтобы похвалить членов вашей семьи. И когда вы поступаете так, то вселяете в них ве ру в собственные силы. Вспомните о вашей записке для убор щицы: «Вы так отполировали паркет, что я могла увидеть в нем свое отражение. Большое спасибо». Когда в последний раз вы оставляли такую записку кому-нибудь из ваших домаш них?

Многие из нас имеют тенденцию постоянно критиковать своих близких. Но мы должны уделять им то же внимание и заботу, которые мы уделяем нашим коллегам. Тактичность в отношениях дома способствует многому. Мы поступаем очень верно, когда высказываем критические замечания между «двумя толстыми слоями» похвалы. Недопустимо мужу уни жать свою жену словами: «Ох, как ты растолстела!» Не луч ше ли будет так «Дорогая, у тебя очень привлекательная фи гура. Но этот избыточный вес немного портит тебя. И мне ка жется, это не улучшает здоровья. Если сбросить лишних фун тов двадцать, то ты будешь самой прекрасной женщиной в на шем городе». Если вы обнимете ее и поцелуете, то мне кажет ся, что она сразу захочет избавиться от лишнего веса. Она просто расцветет от счастья. То же самое по отношению к де тям: «Джонни, как ты умудрился получить двойку по матема тике? Меня огорчили твои ошибки, потому что я знаю, что у тебя есть способности и ты можешь учиться прекрасно. Я счи таю, что за оставшееся время до конца семестра ты мог бы за ниматься по вечерам не меньше 2 часов. Если ты возьмешься за ум, то сделаешь все возможное...». Затем обнимите и поце луйте ребенка. Это и есть метод «сэндвича».


Все методы, которые вы используете на работе как руко водитель, пригодятся вам и вне ее. Например, «темп работы Лидера определяет темп работы всей команды» — это приме нимо и для дома. Отец, который пытается заставить ребенка убрать в доме, быстрее этого добьется, если сам закатает ру кава и покажет пример. И принцип «люди будут поддержи вать то, что помогали создавать сами» — тоже будет действо вать вне работы.

Прошлым летом моя знакомая повезла своих троих детей в Европу. Она попросила их помочь ей составить программу путешествия. Они собирались посетить три страны — Анг лию, Францию и Италию, поэтому каждый должен был вы брать маршрут по одной из стран. Дети отправились в библи отеку, чтобы побольше узнать об исторических местах этих стран. Затем в течение нескольких недель до поездки семья обсуждала подробный план каждого дня отпуска. То есть мать привлекла детей к участию в семейных делах. Она могла бы сама составить программу путешествия с агентом туристиче ского бюро, и это было бы намного легче, но если бы она так сделала, то дети отнеслись бы к поездке с меньшим энтузиаз мом и меньше бы узнали об этих странах. После путешествия все пришли к выводу, что это был самый лучший семейный отдых.

Менее внимательные родители могли бы сказать: «Вы должны быть благодарны мне за то, что я беру вас с собой в Европу. Не так много детей сегодня имеют таких щедрых ро дителей. Поскольку поездку финансирую я, то я и буду ре шать, куда ехать и какие места посещать. А если вы не соглас ны, можете оставаться дома». Если родители проводят такую политику по отношению к своим детям, то в конце концов мо жет произойти маленькая революция!

Родители не должны оправдывать свои действия просто семейными устоями. Например, отец велит пятнадцатилетней дочери, собирающейся на свой первый в жизни танцевальный вечер, вернуться домой к одиннадцати тридцати вечера.

«Но почему так рано? — спрашивает она. — Вечер закон чится не раньше часа».

«Ты слышала меня? Быть дома в половине двенадцатого».

«Но почему?».

«Потому что я так сказал. Я устанавливаю здесь правила.

Ты будешь поступать, как захочешь, со своими детьми. Но в этом доме я хозяин».

К сожалению, такое происходит довольно часто. Мы должны помнить о том, что не следует командовать детьми — ими надо управлять.

Возможно, ваши родители были деспотичны, и вы счита ете, что правильно обращаетесь с детьми таким же образом.

Но то, что вы росли в такой обстановке, совсем не означает, что все это применимо к сегодняшнему дню. Молодые люди говорят: «Сейчас другие времена», и они правы. Времена сей час действительно другие. Мы должны учитывать социаль ные перемены, раз принимаем во внимание изменения в мире бизнеса и предпринимательства.

Выше уже шла речь о напряженной рабочей обстановке, но это не значит, что она ограничивается кабинетом или мас терской. Напряженная атмосфера окружает нас постоянно, но в наших силах ее разрядить. Первый шаг — это решить те проблемы, которые создают напряжение. Слишком часто мы закрываем глаза на многие сложности, надеясь, что они ис чезнут сами собой. Вместо того, чтобы скрывать свои чувства, нужно поделиться ими. В нормальных семьях так и поступа ют, и это само по себе уже может снять стресс.

Например, женщина, занимающая руководящую долж ность, получает удовольствие от работы и общения с людьми, а дома ведет себя совсем по-другому и поэтому чувствует се бя виноватой. Она знает, как преодолеть стресс на работе, а в личной жизни любая ситуация выбивает ее из колеи. Может быть, она не может справиться с ватагой шумных ребятишек, и это действует ей на нервы. Или, принимая гостей, она вол нуется, как они отнесутся к ее кулинарным успехам. Или, за нимаясь ответственной работой, она испытывает угрызения совести от того, что не хватает времени заняться собственным домом. Очень важно привести две сферы своей деятельности — на работе и вне ее — в соответствие друг с другом. Потому что если вы избавитесь от своих внутренних проблем, то ваша работоспособность резко повысится. Вы не можете жить дву мя жизнями. Вы должны жить в согласии с самим собой!

В книге я попыталась изложить принципы эффективной работы с людьми, которые я использую в своей деятельности и которые основаны на «Золотом правиле». Хотя многие и со мневаются в том, что они могут применяться в любой области, мы доказали, что это так — и эта система работает! Исключе ний нет — то, что получается у нас, получится и у вас! Но при одном условии — эти принципы должны использоваться все вместе, и вы должны быть убеждены в их справедливости.

Нельзя притворяться, что вы живете по «Золотому правилу», потому что люди немедленно почувствуют обман и неискрен ность. Уважение людей, с которыми вы работаете, надо заслу жить. И, конечно, о вас будут судить по вашему поведению на работе и вне ее. Никто не может одновременно жить по раз ным стандартам. Нельзя быть слугой двух господ. Цель этой книги заключалась в том, чтобы помочь руководителям повы сить свой профессиональный уровень, и я надеюсь, что прин ципы, изложенные в этой книге, будут использоваться не только в рабочей обстановке. Не стоить уходить с головой в свою работу и пренебрегать теми, кто находится рядом с ва ми, — родными и друзьями. Если вы расставите жизненные приоритеты в нужном порядке, то лучшее в этой жизни не ус кользнет от вас. В заключение я желаю каждому из вас жить полной жизнью — так, чтобы вести за собой других и обога щать жизнь каждого из них.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.