авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||

«Управление конфликтными ситуациями и развитие организации Conflict Management and Organization Development An Expanded Edition Willem F. G. ...»

-- [ Страница 6 ] --

Глава 8. Заключение 8.1. Цель книги Цель этой книги состояла в том, чтобы предложить теорию вмешательств, которая способствует нахождению оптимальных решений организационных проблем, созданию эффективной структуры организации и повышению культуры. В ней предпринята попытка уменьшить разрыв между теорией и практикой консультирования.

Это намерение учитывает то, что мы назвали динамикой организации. Цель состоит в том, чтобы оказать на нее позитивное влияние и распознать порочные круги, которые могут эволюционировать в организациях. В этой связи Elias (1984, с. 48) приводил следующий эпизод из рассказа Эдгара По «Низвержение в Мальстрем».

Рыбацкое судно затянуло в водоворот. Рыбаков медленно засасывало в бездонную глубину вместе со всякого рода обломками по сторонам сужающегося водоворота. Так как люди были лишены само обладания и истощены сильными эмоциями и страхом за свои жизни, они не были в состоянии ви деть происходившее вокруг них или ясно соображать. Однако в то время как рыбаки были парализо ваны предчувствием неминуемой гибели, один из них начал различать определенную закономерность в хаосе и беспорядке, их окружавших: он обнаружил, что менее крупные предметы тонули медлен нее, чем крупные, и что предметы цилиндрической формы тонули медленнее, чем предметы любой другой формы. На основе такого открытия он сделал то, что было необходимым в данной ситуации:

он привязал себя к пустому бочонку и приготовился прыгнуть за борт, при этом предлагая знаками своему брату сделать то же самое. Однако тот не последовал его примеру, не решаясь в страхе поки нуть большое рыбацкое судно, кажущееся ему гарантом надежности. Рыбак, привязавший себя к бо чонку, прыгнул за борт и сумел спастись, а его брат погиб вместе с судном. Этот эпизод может рас сматриваться как метафорический пример одной из важных обязанностей консультанта. Динамика отношений в организациях может приводить к возникновению (216:) постоянных проблем. Часто стороны, вовлеченные в такие отношения, не в состоянии увидеть перспективу и извлечь пользу из условий, в которых находятся. Иногда консультант ощущает опасность потери связи между обуслов ливающими, регулирующими факторами и процессами динамики, которые могут приводить к воз никновению порочного круга, а иногда — искушение применить вмешательство, не оказывающее быстрого действия, но приносящее ему какую-то выгоду.

С моей точки зрения, распознание и пресечение порочных кругов в организациях должны стать важнейшей целью консультантов, решающих организационные проблемы. Тренинг и практический опыт помогут им в этом. Еще более важным может стать применение вмешательств, направленных на активизацию позитивной динамики. Например, в главе 3 рассмотрено, каким образом можно из менить отношения, сделать их более гибкими, поощряя внутреннее предпринимательство и заботу о продукции.

Дополнительная ценность деятельности консультантов в значительной степени заключается в их умении определять тип отношений в организации и распознавать контекст этих отношений, чему в немалой степени способствуют проницательность и сообразительность, — качества, развивающиеся в процессе консультационной деятельности. Характер работы консультантов предоставляет им боль ше благоприятных возможностей для определения отношений, чем деятельность лиц управленческо го персонала или лиц, занимающихся исследованиями. Управляющие оказываются в невыгодном по ложении вследствие того, что, вынужденные ежедневно решать множество различных вопросов, они редко могут видеть перспективу и систематически интегрировать свой практический опыт с практи ческим опытом других. Кроме того, они находятся в зависимости от внутренней политики компании.

Исследователи же, как правило, слишком далеки от практической реальности. Они занимаются по строением теорий, создавая впечатление равнодушных кабинетных философов, или настолько пере гружены эмпирической точностью, что их подробные результаты исследований выглядят тривиаль ными и несогласованными. В целом их находки и выводы имеют настолько низкую практическую ценность, что вопрос о их реальном применении никогда не возникает. (217:) Одна из особенностей профессии консультанта состоит в том, что она обязывает консультантов интегрировать практический опыт и создавать перспективы. Их творчество постоянно подвергается испытаниям. В своей деятельности они акцентируют внимание на проблемных областях, с которыми сталкиваются у клиентов. Дополнительная ценность их решений и вмешательств заключается глав ным образом в комбинации и интеграции практического опыта, которым они обладают в данной об ласти. Помимо собственного практического опыта они могут непосредственно использовать практи ческий опыт коллег, опыт контактов с другими консультационными фирмами и активного участия в национальных и международных профессиональных организациях. Качество этого обмена опытом в значительной степени детерминирует способности консультанта. Наиболее важным условием для дальнейшего повышения профессионализма и усиления позиции на рынке является поддержание ин тенсивного обмена опытом в непрерывно расширяющейся и развивающейся сети отношений. Этот процесс получает дополнительные стимулы, когда такой систематизированный практический опыт оказывается доступным широкой аудитории посредством публикаций, конгрессов и тренинговых курсов. Знания становятся легкодоступными, а их распространение — быстрым. Эта динамика, кото рую консультанты сами стимулируют, заставляет их совершенствовать свой арсенал решений и вме шательств, систематизировать их и предлагать новые разработки.

Если консультант осознает эту динамику, он может играть в ней активную роль, таким образом стимулируя собственное развитие. Существует много способов осуществления этого:

• обеспечение непрерывного ввода широкого диапазона соответствующей письменной инфор мации;

• систематическое расширение собственной сети личных контактов в целях получения соответ ствующего практического опыта;

• создание интенсивных форм обмена опытом с коллегами (это, возможно, наиболее эффектив ный способ);

• непрерывное осуществление попыток комбинировать существующий опыт и навыки при ис пользовании вмешательств;

• тщательное контролирование собственной деятельности посредством выявления реакций на нее путем представления докладов на конгрессы или опубликования собственных идей. (218:) Очень важным моментом является временный, условный характер имеющихся у людей знаний об организации, поскольку во многих областях они быстро теряют свою актуальность. Довольно пара доксально, что консультанты именно этот факт приводят в качестве одной из основных причин суще ствования своей профессии.

Из всего этого можно сделать вывод, что каждый консультант несет ответственность за собствен ные исследования и разработки и должен сохранять и приумножать свои навыки и практический опыт. Термин «непрерывно повышающийся профессионализм» достаточно хорошо характеризует эту деятельность, являющуюся непременным условием для упрочения позиции консультанта.

Вследствие систематизации и интеграции большого объема практического опыта знания консуль тантов приобретают наукообразный характер. В основном эти знания связаны с конкретными про блемными областями и ограничиваются ими. Лишь немногие консультанты интересуются, например, точными взаимосвязями между улучшением качества, совершенствованием продукции, разработкой стратегии управления конфликтом, эффективным стилем лидерства и воздействием на культуру ор ганизации.

С коммерческой точки зрения рынок, очевидно, совершенно не интересует консультантов. С мо ей точки зрения, это ошибка, потому что согласованные, понятные процедуры, предназначенные для обширного системного изменения, могут только облегчить управляющим воздействие на изме нения в желаемом направлении. В настоящее время имеются исключительно многообещающие раз работки в этой области, о которых упомянуто в главе 3. Однако огромное большинство вопросов, предлагаемых консультантам, связано с небольшими, достаточно определенными областями, и это не изменится до тех пор, пока консультанты не продемонстрируют, что они могут эффективно решать проблемы более интегрированного характера на макроуровне.

Инициативу в этом направлении следует проявить университетам, особенно факультетам по биз несу. Однако этого не наблюдается. Возможно, это связано с уже упоминавшимися (219:) недостат ками, по-видимому, присущими университетам: разработка кабинетных теорий, несогласованные и явно тривиальные эмпирические результаты или слишком явная ориентация на ограниченные про блемные области. Van Dijk и Punch (1985), работавшие в Nijenrode Business University, расценивали последний недостаток как самый основной и считали причиной этого недостатка ориентацию школ бизнеса на решение практических проблем управляющих. (Что вполне соответствует работе органи зационных консультантов.) Это вызывает некоторое удивление, ибо какими бы позитивными ни были позиции научных работников в практическом отношении, они в основном имеют другие обязанности.

Существует, кроме того, «научный рынок», где они могут использовать результаты своих исследова ний и свои интеграционные теории, где они менее зависимы от коммерческого аспекта в получении заданий. Так или иначе, эта область знания зависит исключительно от интенсивного обмена и взаи модействия теории и практики. Консультанты, управляющие и научные работники — все имеют воз можность внести в это определенный вклад. Несомненно, что интеграция их практического опыта и навыков окажется исключительно полезной.

8.2. Управление конфликтом и развитие организации Эта книга названа «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации». Интеграция этих двух факторов, добиться которой мы пытались в этой книге, основана главным образом на сле дующих четырех моментах.

1. Фокусирование внимания на отношениях между людьми в организациях, межличностных про цессах, проявлениях определенного поведения, возникновении проблем в их взаимоотношениях. Раз витие организации предусматривает эти моменты и оптимизирует их.

2. Другой аспект развития организации — арсенал вмешательств. Они главным образом направ лены на урегулирование конфликтов социо-эмоционального и делового («инструментального») ха рактера, часто основанных на сильной взаимозависимости. Описанный здесь подход объединяет эти типы отношений и вмешательств. (220:) 3. Инкорпорирование отношений силы и зависимости и отношений при ведении переговоров вос полняет признанный пробел в организационном развитии не только с точки зрения теории, но и с точки зрения соответствующих вмешательств. Хотя развитие организации в основном подразумевает социо-эмоциональные и деловые («инструментальные») отношения, мне непонятно, почему мы не можем в течение длительного периода времени разработать эффективные виды вмешательств и для двух других аспектов отношений. В этой книге предпринята попытка сделать это.

4. Независимо от типа отношений проблемы в организациях являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицами. Это затрагивает деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения;

так как в этой книге мы рассматривали организации как сети организационных субъединиц, между которыми возникают напряженные от ношения, баланс типа «автономия против зависимости» играет роль во всех четырех аспектах отно шений. Не только существующие отношения и их улучшение (развитие организации), но и управле ние существующими и возможными конфликтами являются центральными моментами.

Инкорпорирование феноменов силы и противополагаемых интересов и направленность внимания на более интенсивные формы конфликта больше способствуют широкому применению управления конфликтом, чем стратегии развития организации. Существует еще одно различие в их использова нии. Развитие организации предусматривает появление признанных ценностей организационного развития, например постоянное развитие личности, гармоничного сотрудничества, открытости и до верия. Эта направленность не подчеркнута в этой книге. Объясненный здесь метод ориентирован ис ключительно на проблемы, большинство которых характеризуется относительно небольшим масшта бом*. Более того, он направлен на интеграцию нескольких проблемных областей. Теория вмеша тельств в конфликты, приведенная здесь, также содержит * Это, с моей точки зрения, имеет место и в практике развития организации. Многие вмешательства, на правленные на развитие организации, вполне могут быть использованы для решения проблем небольшого мас штаба (Huse, 1980;

French и Bell, 1984). — Прим. авт. (221:) рекомендации, но для урегулирования проблем более крупного масштаба, и в отличие от метода развития организации не придает особого значения ценностям, традиционно характерным для этого метода. Вмешательства, которые мы предлагаем, имеют иное направление. Они предусматривают появление конкурентоспособности. Для достижения этого используются, но в то же время и регули руются, соответствующие возможности внутри организаций и между ними. Задача консультантов со стоит в том, чтобы помогать регулировать отношения между людьми, уменьшая вероятность дест руктивных конфликтов и напрасных затрат энергии. Определенный уровень напряжения может ока заться выгодным и благотворным — как для организации, так и для ее служащих. Определенный ба ланс как между соперничеством, так и сотрудничеством внутри организаций и между ними помогает сохранять их конкурентоспособность. Подробно рассмотрено, каким образом можно воздействовать и влиять на структуру и культуру организации в целом, повышая вероятность продуктивного напря жения между организационными субъединицами.

8.3. Самые важные моменты Следует упомянуть о следующих семи самых важных моментах.

1. Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. Эта теория делает менее социально приемлемое поведение более постижимым и понятным. В то же время эта теория предлагает определенные рамки для феноменов зависимости, сотрудничества и приспособления.

2. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров концептуализиру ются способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательств.

3. Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются: ориентация на процессы и отношения между людьми и группами в организациях, обширный арсенал вмешательств.

В то же время некоторые более слабые стороны организационного развития — слишком оптими стичный взгляд на человека, непринятие в расчет конфликтующих интересов, силовых проблем и слабый теоретический базис — в определенной степени устранены. (222:) 4. Рассматриваемые в качестве теоретического базиса модель систем и модель участвующих сто рон являются слишком узкими и слишком односторонними. Модель сети, рассмотренная здесь, пред ставляет собой модель «Участвующие стороны в системе» и базируется на «смешанных» отношени ях. Другим важным понятием этой модели является «динамика» сетей. Модель предоставляет воз можность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон. Связь между этими двумя типами характеристик является центральным аспектом модели се ти.

5. В книге использована соответствующая современная литература. Оказалось возможным интег рировать внешне запутанное и противоречивое множество принципов управления конфликтом и раз вития организации в приведенную здесь теорию. Это было сделано посредством редуцирования раз личных рекомендаций и результатов исследований до ограниченного количества взаимозависимых теоретических элементов, которые также применяются в качестве средств воздействия при стратегии изменения.

6. Этот подход содержит систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи меж ду теорией и практикой, таким образом улучшая нашу позицию, то есть позволяя сделать шаг от тео рии к практике, и наоборот.

7. Представлена всесторонняя стратегия изменения, которая содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия на структуру и культуру организации. Эта стратегия содержит различные средства для развития стремления к изменениям. Она точно определяет, каким образом можно достигнуть организационной культуры внутреннего предпринимательства.

8.4. Заключительное замечание В мои намерения входило представить теорию вмешательств в конфликты, которая была бы не только связана с некоторыми уже имеющимися теориями, но и рассчитана на конкретные проблемы, была относительно легкой для восприятия и могла бы служить в качестве директивного указания для (223:) действий. Проверка этой теории на практике может служить основанием для внесения в нее улучшении. Осуществление вмешательств, сравнение практического опыта с практическим опытом других, обсуждение полученных данных, формирование мнений, тщательная проверка изменений, дополнительные обсуждения — короче, определенный процесс проб и ошибок должен способство вать дальнейшему развитию этой теории вмешательств в конфликт.

8.5. Краткие выводы Организации представляют собой сети субъединиц. Расширение организации может негативно влиять на их жизнеспособность. Отношения между организационными субъединицами характеризу ются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Этот баланс напряжения ясно прояв ляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе работы, социо-эмоциональных отно шениях и в процессе ведения переговоров, оказывая влияние и на структуру организации, и на ее культуру. Важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих и для повышения жизнеспо собности организации в целом. Это стало предметом рассмотрения в настоящей книге, также, как и арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными субъединицами.

Сформулируем более кратко: жизнеспособность организаций зависит от способности их служа щих воспринимать все более возрастающую взаимозависимость — как между организациями, так и внутри них. Это требует дебюрократизации и значительного умения воспринимать многие виды взаимозависимости с присущими им напряженными отношениями.

Глава 9. Новые разработки: организационные условия для получения преимуществ в конкуренции Эти новые разработки основаны на концепциях, рассмотренных в данной книге, которые преду сматривают диагностические методы и современные данные, применимые к нашей организационной модели. Мы включили эту главу в книгу, так как она суммирует наши самые последние разработки, основанные на применении упомянутых концепций.

Как успешно осуществлять организационное планирование? Какие условия определяют возмож ности конкуренции? Каким образом планировать желание совершать определенные действия и со вершение действий?

Существует широкий выбор рекомендаций: повышение культуры, выработка навыков лидера, стимулирование выработки цели, меньшая иерархия, децентрализация, улучшение информационных систем, предпринимательство, совершенствование связи, создание малых автономных организацион ных единиц, применение неформального стиля, ориентация на потребителя, высокая степень компе тенции и др. Но применение этих рекомендаций все же не всегда способствует получению ожидае мых результатов.

9.1. Совершенствование концепций и модели В главах 2 и 3 приведена концепция интеграции, рассматривающая организацию как сеть органи зационных единиц со сбалансированными автономией и взаимозависимостью. Отдельные примеры автономии и взаимозависимости (225:) продемонстрировали мощную конкурентоспособность. Об щей характерной их чертой является синтез автономии и взаимозависимости в организационных еди ницах.

Авторы-практики, пытаясь найти объединяющий элемент организационных моделей, часто пред лагают основывать их на нескольких базовых категориях. Чаще всего используются такие категории, как стратегия, структура, культура и информационные системы (рис. 9.1).

Некоторые авторы добавляют к этому технологию, человеческие ресурсы и лидерство. Одной из самых известных моделей такого типа является модель 7S, предложенная Peters и Waterman (1982).

Эти модели предусматривают обязательное наличие группы важных факторов. Модели часто ис пользуются менеджерами и консультантами. В тоже время имеются серьезные ограничения их при менения. Существует проблема аналитического характера, поскольку трудно разделить различные элементы. К какой категории, например, можно отнести рабочий процесс — к культуре, структуре или стратегии? Если прибегнуть к технологическим терминам, то можно отнести его к категории «структу Рис. 9.1. Модель авторов-практиков.

ра», хотя, возможно, он относится к категории «культура». Если же он провозглашен основопола гающим, следует ли называть его стратегией?

Еще более важной проблемой является способ соединения этих отдельных элементов. Авторы ис пользуют квадраты со стрелками и линиями, однако неясно, что означают эти стрелки и линии. Спе цифические отношения и воздействия не конкретизированы. «Что» и «как» только подразумеваются.

Эта проблема тем более актуальна, что ежедневная практическая работа в организациях часто вле чет за собой массу изменений не только в стратегии, но и в структуре, информационных проектах, стилях управления и действиях. Как же добиться, чтобы эти отдельные изменения составили единое целое? Как достичь такого ясного их взаимодействия, чтобы быть уверенными в их взаимоусили вающем влиянии друг на друга и в том, что мы не управляем ими как отдельными процессами? Рас сматриваемые модели недостаточно полны для понимания этого.

Несмотря на эти недостатки и невысокую научную ценность, эти модели часто используются.

Очевидно, они больше подходят практикам, чем более сложные научные модели. Одним из преиму ществ является предложенный в них простой способ классификации важных результатов и процес сов. Эта классификация, возможно, довольно примитивна и, скорее, напоминает список категорий;

к тому же она и весьма приблизительна, так как категории частично совпадают и иногда трудно понять соотношения между категориями и более общими процессами. Тем не менее эта классификация, снабженная понятными терминами, дает представление о предмете. Например, материалы, обсуж давшиеся в главах 2 и 3, подходят к модели, изображенной на рис. 9.2.

Однако эта классификация не дает полного представления о том, каким образом стратегия, струк тура, культура и информационная системы влияют друг на друга. В связи с этим возникают пробле мы, касающиеся сущности организации и наилучших способов ее выражения. (227:) Рис. 9.2. Стимулы организационного успеха (1).

Чтобы понять, как функционируют организации, мы должны сосредоточить свое внимание на по ведении человека, его проблемах и решениях, поскольку организации — это сообщества людей, для которых характерны определенное восприятие, поведение и др. Теория организации предлагает мно жество способов, чтобы представить эти понятия в виде моделей и концепций. Мы думаем, что кон цепция взаимозависимости является оптимальной. Структура и культура являются характеристиками взаимозависимостей: структура — более формально, культура — в понятиях отношений и воспри ятий. Стратегия и информационные системы формируют взаимозависимость. По нашему мнению, организационное планирование направлено на установление прочного равновесия между автономией и взаимозависимостью организационных единиц. Таким образом становится понятным смысл от дельных изменений. Исходя из этой концепции перестановка стимулов, побуждающих добиваться организационного успеха (рис. 9.2), приводит к созданию классификации, указанной на рис. 9.3.

Эта перестановка яснее показывает взаимодействие всех этих элементов. Отдельные элементы, обозначенные как «стратегия», «структура», «культура», «информационные системы», могут быть организованы более понятно, если взять за основу (228:) Рис. 9.3. Стимулы организационного успеха (2).

их воздействие на равновесие между автономией и взаимозависимостью — в таком случае их можно планировать согласованно с учетом их взаиморазвития и взаимоусиления. Это окажет пози тивное влияние на ожидаемые результаты.

9.2. Отставание организационной теории от практики Чтобы выжить, организациям нужно эффективно управлять расширяющимися сетевыми подраз делениями с внутренней и внешней взаимозависимостью. Необходимыми условиями при этом явля ются стремление к простоте и дебюрократизация. Компании могут оказаться в трудном положении из-за отсутствия гибкой внутренней политики, новшеств и из-за наличия некомпетентных работни ков;

поэтому необходимо упростить сложные отношения зависимости и создавать организационные единицы, которые бы напрямую были связаны с рынком. Если удастся совместить это с мощными стимулами к взаимному обмену и поддержке, можно добиться повышения конкурентоспособности организаций. Используя метод проб и ошибок, управляющие стремятся эффективно организовать компании, иногда (229:) следуя примеру преуспевающих соперников. Часто это путь в потемках, ко торый управляющие находят интуитивно.

Мы считаем (и сейчас это уже доказано), что этим процессом можно управлять более осознанно, если стремиться к определенным формам автономии и взаимозависимости. Эти формирования с вы сокой конкурентоспособностью появляются как в самих организациях, так и обособленно;

например, корпорации иногда могут быть разукрупнены в результате выкупа составляющих их предприятий (единиц), и в то же время сохраняют некоторые жизненно важные связи и взаимозависимости с дру гими предприятиями. Сетевой эксперимент фирмы Rank Xerox — оригинальный образец другого ро да. Тщательно отобранные и хорошо обученные работники основывают собственную компанию, в то же время продолжая предоставлять свои услуги материнской компании. Деятельность этих новых компаний очень часто соответствует предыдущей работе их основателей. Важно лишь не переусерд ствовать с передачей ценных работников в другую организацию (Judkins и West, 1986).

Это пример развития от «большого» к «малому в большом». Существует также путь от «малого» к «малому в большом», то есть союзы по франшиза-формулам, комбинации купли-продажи или компа нии-прикрытия, в которых участие высшего руководства ограничено несколькими решающими взаи мообменами и взаимозависимостями. Интересные формы компаний-прикрытий приведены в статье «Goodbye, Corporate Staff («Прощай, персонал корпорации»;

журнал «Fortune», 21 декабря 1987 г.).

Статья определяет такие компании как «новые минималистские корпорации», которые замечательны своей высокой конкурентоспособностью и типичным сочетанием централизации и децентрализации.

Другими примерами такого рода являются так называемые «компании понарошку» («hollow com pany») и «виртуальная корпорация» («virtual corporation»;

«Business-Week» от 8 февраля 1993 г.).

Развитие взаимозависимости между организациями в тщательно отобранных областях укрепляет их конкурентоспособность. Это справедливо и по отношению к большим компаниям. Большие мно гонациональные компании, открыто соперничающие друг с другом (такие, как «Philips» и «Sony»), сотрудничают, чтобы стандартизировать научно-технические разработки. (230:) С нашей точки зрения, быстро растущая заинтересованность в «стратегических союзах» является еще одним показателем развития взаимозависимости и конкурентоспособности (Bleeke и Ernst, 1993).

Появились предприниматели, которые ничего не производят, а лишь являются посредниками в орга низации союзов. Возьмем, к примеру, такую ситуацию: хоккейный шлем был разработан в Скандина вии, подготовлен к производству с учетом требований мирового рынка в США, изготовлен в Корее и поставляется из Японии. Miles (1989) приводит серию примеров таких сетевых организаций в произ водстве модной одежды, киноиндустрии и в издательском деле. Сама по себе идея такой сетевой ор ганизации не нова. Новым является то, что эта модель распространяется на все возрастающее число рыночных секторов. В таких сетевых организациях не обязательно выделять ее посредническую функцию. Любой ее работник может выступить в роли посредника. Тем не менее эта функция являет ся решающей. Компаниям, которые берут на себя ее исполнение, иногда дают довольно унизительное название «компания понарошку» («hollow company»). Мы считаем более обоснованным назвать эту деятельность предпринимательством высокого класса — это современное и более привлекательное определение предпринимательства, чем «neue Kombinationen machen» («создавать новые комбина ции»), автором которого является Schumpeter (1954).

Еще один пример — процветающие всемирные торговые центры в Амстердаме, Роттердаме и в районе аэропорта Schiphol, количество которых стремительно возрастает, несмотря на огромное ко личество офисов и промышленных предприятий в Нидерландах. В таких организациях риэлторы больше не торгуют собственностью как таковой — они торгуют взаимозависимостью. Эта торговля готова приобрести мировой масштаб, что дает оптимальные возможности для создания новых ком бинаций.

Мы описали интеграционную (то есть соединяющую противоположные направления деятельно сти) концепцию, применимую к таким организациям. Мы попытались объединить двойственную природу организаций, используя концепцию «автономия — взаимозависимость». Эта концепция ре шает возникающие дилеммы, снимает внутреннее напряжение, которое, являясь источником энергии, может оказать (231:) деструктивное влияние. Однако при правильной ориентации это напряжение может дать положительный результат*. Борьба с этой двойственностью носит практический и теоре тический характер. Часто теория отстает от существующей практики. Miles и Snow (1986) утвержда ют, что появляются такие организации, для которых необходимо выработать новые интеграционные концепции. Этот поиск концепций, объединяющих различные перспективы, затруднен из-за растуще го числа организаций, которые существуют благодаря комбинациям явно противоположных органи зационных принципов, таких как централизация и децентрализация, политика «закручивания гаек» и послаблений, дифференциация и интеграция.

9.3. Модель расширяющейся организации Модель организации как функциональной пирамиды или как дробной структуры уже не подходит для современного типа организаций, которые скорее представляют собой сеть организационных еди ниц, обладающих свободой действий и в то же время сохраняющих связи друг с другом. Организаци онные единицы автономны, но в то же время развивают те формы взаимозависимости, которые приносят им выгоду. К тому же организации полагаются на горизонтальные координационные меха низмы рыночного типа. Одним из таких важнейших механизмов является постоянная ответная реак ция на результаты. Это оказывает влияние на соотношение централизации * Эта двойственность отражена также в концепции «дифференциация — интеграция», предложенной Law rence и Lorsch (1967). Они описали несколько способов объединения и регулирования этих двух сил. Последние разработки увеличивают наши возможности направлять и регулировать эти силы. Lawrence и Lorsch разработа ли как интеграционные следующие механизмы: иерархия, неформальные контакты, формальная координация, специализированные интеграторы и навыки регулирования конфликтов. Сравните их, к примеру, с пятью коор динационными механизмами, на которых Mintzberg (1979) основывает свою типологию, или со стимулами для укрепления взаимозависимости между организационными единицами и внутри их, что является предметом об суждения в этой главе. Что касается дифференциации, то Lawrence и Lorsch концентрируют внимание на функ циональной дифференциации. В последнее время подчеркивается важность организационных единиц с собст венной продукцией и (или) собственными рынками. Эти организационные единицы функционально интегриро ваны довольно относительно. — Прим. авт. (232:) и децентрализации. «Качание маятника» от централизации к децентрализации становится регуля тором динамического баланса между ними. Направление, в котором развивается сеть организацион ных структур, и качество отношений внутри этой сети формируются более централизованными орга низационными единицами, но за это ответственны все организационные структуры. Горизонтальный обмен и координация, в частности, требуют, чтобы каждая организационная единица проявляла ак тивность как во внешней, так и во внутренней деятельности: работа всего коллектива и каждого его члена в отдельности будет эффективной только в том случае, если присутствует чувство ответствен ности за всю организационную единицу.

От членов организационной единицы требуется наличие определенных социальных навыков: ини циативность, готовность продемонстрировать результаты работы, активизация гибких горизонталь ных отношений. Это способствует развитию интеграционного потенциала и образованию новых ком бинаций. Для этого необходимо иметь способность к конструктивным и творческим переговорам и умение эффективно работать в коллективе.

Мы видим, что в своей наиболее передовой форме характер отношений типа «как... так и» в такой горизонтальной цепи выражен в каждой точке пересечения. Существует чувство ответственности как за организационную единицу, так и за то целое, частью которого она является. Каждая единица со средоточивает внимание на улучшении собственных результатов, являясь в то же время микрокос мом всей организации и при необходимости оказывая ей помощь.

В табл. 9.1 представлены некоторые характеристики этого проекта. В основном используя метод проб и ошибок, этот тип организации становится реальностью. Имеется бесчисленное множество ва риантов таких организаций, но основная модель остается неизменной. Рассмотрим, например, две со вершенно разные организации, но развивающиеся в этом же направлении.

1. Проектирование, осуществляемое нидерландской фирмой «BSO» (разрабатывающей программ ное обеспечение), основано на принципе деления на ячейки. Организационные единицы имеют пре дельное число работников — 65 человек;

(233:) Таблица 9.1. Возникшее равновесие: централизация и децентрализация ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ:

• Специфическая стратегия (провозглашение общей цели и общих ценностей).

• Развитие организационных единиц, которые несут ответственность за свою производитель ность.

• Внимание к качеству связи, например обеспечение надежного горизонтального обмена ре зультатами и идеями для повышения производительности.

• Отбор и укрепление решающих взаимозависимостей, например высокая компетенция, раз витие управления, финансовые системы, снижение себестоимости товара.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ:

• Организационные единицы формулируют собственные показатели производительности в рамках деятельности организации.

• Организационные единицы составляют собственные планы улучшения результатов.

• Существование явственной автономии организационных единиц, определяющих пути и способы достижения лучших результатов.

• Организационные единицы могут сами выбирать профиль работ в соответствии с собствен ным стилем.

если количество работников превышает это число, то их распределяют между всеми этими едини цами. Эти организационные единицы являются независимыми компаниями, отвечающими за прода жу товаров, набор новых сотрудников, работу с персоналом, закупку и инвестиции;

только финансо вые системы и часть научно-технических разработок находятся в ведении централизованных служб.

Эта фирма является одним из самых быстрорастущих торговых домов Нидерландов, занимающихся программным обеспечением.

2. Некоторые кооперативы в Нидерландах традиционно следуют все возрастающей тенденции к рассматриваемому (234:) направлению. Например, «Holland Flower Auction» состоит из 3000 авто номных предприятий, которые значительно укрепили свои позиции благодаря согласованным дейст виям на потребительском рынке. Более того, эта организация может использовать все формы экспер тизы и информации, прямого доступа к которым не имеют полностью автономные компании.

Такая форма организации доказала свою мощную конкурентоспособность на мировом рынке. На долю этих кооперативов приходится 60% продажи цветов во всем мире.

Другие примеры были приведены в этой главе ранее. Johnson и Lawrence (1988) также заметили, что связи в производственной цепи становятся более автономными и в основном горизонтальными, а не вертикальными. Часть текстильных компаний Италии, крупные автомобильные производители в Японии, некоторые крупные издательские компании и киностудии США, обладающие высокой кон курентоспособностью, максимально усилили автономию организационных единиц, сохраняя и со вершенствуя в то же время тщательно отобранные формы взаимозависимости. Bahrami и Evans (1989) приводят дополнительное свидетельство этого развития. Их «бимодальная форма» очень напоминает двойственный характер организационных отношений, о которых говорилось в этой книге. Важной характеристикой является одновременное существование централизации и децентрализации. По мне нию авторов, эта организационная структура появилась в высокотехнологичных фирмах, которые они исследовали.

Исследование Feldman (1989) подтверждает наличие такого типа организаций, которые находятся сейчас на подъеме в связи с повышенной конкурентоспособностью, снижением бюрократизации и возможностью достичь высоких результатов. Это более высокий интеграционный уровень.

9.4. Выводы Организации — это сети организационных единиц, отношения между которыми характеризуются стремлением одновременно и к взаимной зависимости, и к автономии. Структура, стратегия, культу ра и информационные системы предлагают (235:) средства для достижения позитивной динамики, жизнеспособности. Этого можно достичь путем сбалансированного сочетания автономии и взаимоза висимости организационных единиц. Некоторые стимулы для этого представлены, например, на рис.

3.1.

Наши знания о важных аспектах организаций могут быть эффективно использованы для достиже ния равновесия между автономией и взаимозависимостью. Стратегия, структура, культура и инфор мационные системы — вот средства влияния на это равновесие.

Мы считаем, что концепция «автономия — взаимозависимость» обладает двумя главными пре имуществами при планировании организаций:

1) она выявляет связь между отдельными областями, так как имеется общий знаменатель для раз ных видов вмешательств и изменений. Таким образом, у нас есть возможность определять, последо вательны ли наши действия и до какой степени усиливают друг друга производимые нами изменения;

2) целесообразность вмешательств и изменений в этих областях зависит от их воздействия на вос становление равновесия «автономия — взаимозависимость». Как уже говорилось, это воздействие имеет решающее значение для повышения гибкости и рыночной ориентации организационных еди ниц и для мотивации действий работников.

Диагностические методы Два диагностических метода позволяют связать теоретические концепции и практический процесс изменения организационных структур, выявляют средства управления и снабжают основными зна ниями, необходимыми для начала процесса изменения и управления им.

Метод «Возникновение мотивации для организационных изменений» предназначен для управлен ческого персонала, пытающегося усовершенствовать свою организацию. Он основан непосредствен но на нашей модели организационного планирования (см. главы 2, 3 и 9).

Второй метод — «Стимулирование условий для улучшения результатов» — основан на этой же модели и используется заведующими отделами. Он оказывает большую помощь лицам, занимаю щимся решением вопроса дальнейшего улучшения результатов и качества. (236:) Возникновение мотивации для организационных изменений Введение Улучшение качества, предоставление большего количества услуг, приобретение гибкости, рацио нализаторские способности и т.д. — все это стало уже лозунгами. Программы и методы создаются для того, чтобы содействовать этим процессам и действительно могут оказать реальную помощь, од нако решающими факторами являются мотивация для организационных изменений и их исполнение.

Мотивация не возникает в приказном порядке — она связана с условиями организации. Мы гово рили об условиях и стимулах, пользуясь терминологией стратегии, структуры, культуры и информа ции. Ниже приведена анкета, содержащая 27 возможных ситуаций. Это позволит управленческому персоналу принимать решения относительно самых перспективных моментов управления. Анкету можно также использовать для того, чтобы узнать, что испытывают организационные единицы в оп ределенных ситуациях, и их возможные предложения.

Краткое описание Этот метод был разработан для того, чтобы узнать, как удается организации сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации.

Ответы на вопросы анкеты предоставляют информацию о способах усиления мотивации измене ний в вашей организации. Вопросы касаются вашей рабочей ситуации и составлены так, чтобы выяс нить ваше мнение. Потому здесь нет «правильных» и «неправильных» ответов. Ваши ответы оста нутся анонимными. Пожалуйста, отвечайте на вопросы со всей искренностью. Просьба ответить на каждый вопрос дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуации.

Анкета Анкета В очень В очень слабой Умеренно высокой — — степени степени 1. В нашем отделе стимулируют улучшения и об новления РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 2. В нашем отделе четко определены сферы ответ ственности (собственные клиенты, продукция, рынки) РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 3. Я знаю, как наши клиенты относятся к продук ции и (или) услугам нашего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 4 Я знаю стоимость различных видов продукции (услуг) в нашем отделе РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5. Отделы в нашей организации имеют высокомо тивированные стремления РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 6. При появлении вакансии на ответственную должность подходящего кандидата ищут в самой организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 7. Наша организация стимулирует горизонтальные должностные ротации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 8. Наш отдел имеет собственный бюджет РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 9. В нашей организации достижения и поощрения тесно связаны друг с другом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 (238:) 10. Когда наш отдел сталкивается с серьезной трудностью, он может рассчитывать на поддержку всей организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 11. К идеям и инициативам нашего отдела серьезно относятся все сотрудники организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 12. Между нашим отделом, отделами более высо кого организационного уровня и центральными от делами установлены хорошие связи РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 13. Сотрудники нашего отдела чувствуют персо нальную ответственность за результаты своего труда РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 14. Сотрудники разных отделов в нашей организа ции обмениваются опытом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 15. Время от времени нам сообщают результаты деятельности нашего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 16 У нас есть возможность сравнивать наши ре зультаты с результатами других отделов РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 17. Каждый, кто у нас работает, знает, какую пози цию занимает организация в целом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 (239:) 18. Руководство нашей организации учитывает на ше мнение, прежде чем определять политику орга низации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 19. Мой непосредственный руководитель интере суется моими идеями РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 20. Наша организация имеет перспективные цели РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 21. Я получаю стимулирующие предложения, ка сающиеся моей работы, от коллег моего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 22 Вся наша организация сосредоточена на том, чтобы выполнять задания лучше, чем другие по добные организации РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 23. В нашем отделе неформальная, дружеская об становка РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 24. Различные отделы нашей организации эффек тивно сотрудничают РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 25. Руководство нашей организации знает наши внутренние проблемы РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 26. Я поддерживаю политику и цели нашего отдела РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 27. Организация многое делает для своих работни ков РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 Свои дополнения или замечания вы можете записать ниже.

Большое спасибо за сотрудничество! (240:) Форма подсчета Пожалуйста, внесите свои ответы в таблицу.

Автономия Взаимозависимость Вопрос Реально Желатель- Абсолют- Вопрос Реально Желатель- Абсолют но ное но ное различие различие 1 2 3 4 5 8 9 13 15 16 19 21 24 Итого Впишите полученные итоги в таблицу «Параметры подсчета»


Чем выше ваши показатели относительно автономии и взаимозависимости, тем больше вероят ность того, что ваш отдел и вашу организацию характеризует высокий уровень общности интересов и мотивации. (241:) Параметры подсчета АВТОНОМИЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ Реально Желательно Реально Желательно 70- - 60- - 50- - 40- - 30- - 20- - 10- - Отвечая на какие вопросы, вы отметили наибольшую разницу между реальной и желаемой ситуа циями?

Видите ли вы возможность как-нибудь это изменить? В случае положительного ответа сформули руйте несколько конкретных предложений.

Стимулирование условий для улучшения результатов Цель приведенных ниже вопросов — усиление чувства ответственности за свой отдел и стремле ние укрепить организацию в целом. Эта анкета позволит вам определить позицию вашей организации в этом направлении. (242:) Пожалуйста, отметьте, в какой степени следующие утверждения относятся к вашей организации.

Анкета В очень В очень слабой Умеренно высокой — — степени степени «СВОЙ МАГАЗИН»

1. Отделы имеют четкие сферы ответственности (свои клиенты, своя продукция) РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 2. Работникам отделов известно, как клиенты отно сятся к их продукции (услугам) РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 3. Обстановка в нашем отделе стимулирует работ ников работать лучше РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 4. Результаты работы отдела регулярно объявляют ся РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 «ВМЕСТЕ»

1. Связи с руководством и центральными отделами налажены РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 2. В нашей организации приветствуются идеи и инициативы всех отделов РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 5 (243:) 3. Отделы нашей организации обмениваются опы том РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 4. Каждый сотрудник знает, какую позиции: зани мает организация в целом РЕАЛЬНО 1 2 3 4 ЖЕЛАТЕЛЬНО 1 2 3 4 Какие факторы являются, по вашему мнению, приоритетными? Нравится ли вам идеи «Свой мага зин» и «Вместе»?

Список литературы Argyris, С. (1970) Intervention theory and method. Reading, Mass., Add i son -Wesley.

Argyris, C. (1972) The applicability of organizational sociology. Cambridge, University Press.

Argyris, C. (1974) Management en organisatie-ontwikkeling. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Aubert, V. (1971) Belangen-en waarden conflicten, twee manieren van conflictoplossing. In: Peper, B.

and Schuyt, K. (eds.), Proeven van rechtssociologie uit het werk van Vilhelm Aubert. Universitaire Pers.

Bach, G. R.,Wijden, P. (1969) The intimate enemy. New York, Morrow.

Bahrami, H., Evans, S. (1989) Emerging organizational regimes in high technology firms: the bi-modal form. Human Resource Management, 25-50.

Baldridge, J. V. (1971) Power and conflict in the university. New York, Wiley.

Beckhard, R. (1963) Organization development: strategies and models. Reading, Mass., Addison-Wesley.

Beekman, W. etal. (1979) Debruikbaarheid van een contingentie-model en een machtsspelmodel in een organisatieadviesproject. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 358-79.

Blake, R. R., Mouton J. S. (1961) Reactions to intergroup competition under win-lose conditions. Man agement Science, 420 — 35.

Blake, R.R., Mouton, J. S. (1969) Building a dynamic corporation through grid organizational develop ment. Reading, Add ison-Wesley.

Blake, R.R., Mouton, J. S. and Sloma, R. L. (1965) The union-management intergroup laboratory: strat egy of resolving intergroup conflict. Journal of Applied Behavioural Science. 25-58.

Blake, R.R., Schepard, H. A., Mouton, J. S. (1964) Managing intergroup conflict in industry. Houston, Gulf Publ. Co.

Blau, P.M. (1962) Patterns of choice in interpersonal relations. American Sociological Review, 41 — 55.

BleekeJ., Ernst, D. (ed.)( 1993) Collaborating to compete. Chichester, Wiley.

Boekestijn, C, De psychologie vna relaties tussen groepen. In: Jaspers, J. M. F., Vlist, R.,vander(eds.), Sociale psychologies Nederland: Dekleine groep. Deventer, Van Loghum Slaterus.

Bos, A.H. (1974) Oordeelsvorming in groepen. Wageningen, Veenman.

Bowers, D. G. (1973) OD techniques and their results in 23 organizations: The Michigan ICL study.

Journal of Applied Behavioral Science, 21-43.

Bradford, L.P. (1974) National training laboratories, its history 1947-1970. Bethel, NTL.

Bradford, L.P., Gibb, J. R., Benne, K. D. (eds.) (1964) T-group theory and laboratory method: Innovation in re-education New York, Wiley.

Breedveld, T. (1980) Interdependentieals factorbijsamenwerking tussen organisaties. In: Greve, WB. de, Vrakking, W.J. (eds.), Strategic van samenwerking tussen organisaties in welzijns-en gezondheidswerk.

Lochem, De Tijdstroom.

Bunt, P.A.E. van de (1978) De organisatieadviseur: begeleider of expert. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Bunt, P.A.E. van de, Haaften, K.L. van (1981) Devoordelen van interim management als agogische tech niek. Interne publikatie vakgroep sociale psychologie. Free University, Amsterdam.

Butler, R. J.,Astley, W. G., Hickson, D. J., Mollory, G. Wilson, D.(I979) Strategic decision making in or ganizations: concepts of content and process. International Studies of Management and Organization. 5 — 36.

Chesler, M., Lohmann, J. (1971) Changing schools through student advocacy. In: Schmuck, R.A., Miles, R.B., Organization development in schools. Palo Alto.

Chin, R., Benne, K.D. (1969) General strategies for effecting changes in human systems. In: Bennis, W.G. et al (eds.), The planning of change. New York, Rinehart & Winston.

COP SER (1979) Middenkader onder druk. Assen, van Gorcum.

Corwin, R. G. (1969) Patterns of organizational conflict. Administrative Science Quarterly. 507 — 20.

Coser, L. (1964) The functions of social conflict. Glencoe, 111., Free Press.

Cozijnsen, A. J., Ezerman,G.C. (1984) Topmanagers over management, afl. 1: Bestuurdersop weg naar herstel. Kluwer, Deventer.

Crozier, M. (1964) The bureaucratic phenomenon. Chicago, University of Chicago Press.

Cyert, P.M., Dill, W.R., March, J.G. (1958) The role of expectations in business decision-making. Ad ministrative Science Quarterly. 307 — 40.

Dalton, M. (1954) The role of supervision. In: Kornhauser, A., Dubin, R., Ross, A. (eds.), Industrial con flict. New York, McGraw-Hill.

Dalton, M. (1959) Men who manage. New York, Wiley.

Deal, Т.Е., Kennedy, A.A. (1982) Corporate cultures. Addison-Wesley, Reading.

Deutsch, M. (1973) The resolution of conflict. New Haven, Yale University Press.

Drucker, RF. (1963) Managing for results. London.

Dubin, R. (1959) Stability of human organization. In: Haire, M. (ed.), Modern organizational theory. New York, Wiley.

Dupont, С (1982) La negotiation: conduite, theorie, application. Daloz.

Dutton, J. M., Walton, R. E. (1966) Interdepartmental conflict and cooperation: two contrasting studies.

Human Organization. 207 — 20.

Dijck, LJ.i. (1977) Het spanningsveld van individu en organisatie: een sociologische optiek. In: Cornelis, P.A., (eds.), Het spanningsveld tussen individu en organisatie. Deventer, Kluwer.

Dijck, J.J. J. (1980) De gedesorienteerde organisatie-adviseur naar een nieuwe stijl van denken en han delen. In: Bunt, P. A. E. van de, Lammers C. J. (eds.), Organisatie verandering en organisatieadvieswerk.

Alphen aan den Rijn, Samsom.

Dijk, N. M. H. van, Punch, M. E. (1985) Het dilemma van de bedrijfskunde, Intermediar.

Dijk, P. van, Kamp, J., Rensen, R. (1985) De stijl van de leider. Bert Bakker, Amsterdam Elias, N. (1969) Die Hoflsche Gesellschaft. Berlin. Luchterhand. In English (1983): The court society.

Oxford Basil Blackwell;

New York, Pantheon.

Elias, N. (1970) Sociologie en geschiedenis. Amsterdam, Van Gennep.

Elias, N. (1971) Wat is sociologie? Utrecht, Spectrum. In English (1978): What is Sociology? London, Hutchinson.

Elias, N., Scotson, J. L. (1977) De gevestigden en de buitenstaanders. Utrecht Spectrum. (In English (1965): The established and the outsiders. London, Frank Cass & Co).

Elias, N. (1984) De eenzaamheid van'stervenden in onze tijd. Amsterdam, Meulenhof. In English (1985):

The loneliness of the dying. Oxford, Basil Blackwell.

Emerson, R. E. (1962) Power-dependence relations. American Sociological Review, 31— Etzioni, A. (1964) Modern organizations. Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.

Ezerman, G. C. (1977) Dilemma's van een externe organisatie-adviseur. Tijdschrift voor agologie, 148 — 62.


Ezerman, G. C, Delden, P.J. van (1978) De smalle marges van het organisatieadvieswerk: een case beschrijving. In: Huyg, J.P. etal. (eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Feldman, S.P. (1989) The broken wheel: the inseparability of autonomy and control in innovation within organizations. Journal of Management Studies, 2. (247:) Filley, А.С. (1975) Interpersonal conflict resolution. Illinois, Glenview, Scott, Fores man.

Fink, C. F (1968) Some conceptual difficulties in the theory of social conflict. Journal of Conflict Resolu tion, 412-66.

Fisher, R., Ury W, (1981) Getting to yes. Boston, Houghton Mifflin.

French, W. L., Bell,C. H. (1984) Organization development. Englewood Cliffs, Prentice-Hall.

Friedlander, F, Brown, R.D. (1974) Organization development. Annual Review of Psychology, 313-41.

Frost, P. J. et al. (1985) Organizational culture. Sage, London.

Gardner, B. B., Moore, D. (1955) Human relations in industry. Homewood, ML, Irwin.

Gardner, B. B., Whyte, W.F. (1945) The man in the middle: positions and problems of the foreman. Ap plied Anthropology.

Gils, M. R. van (1977) Macht in perspectief. In: Bunt, A.W.J.E. van de, Halbertsma, K. T. A., Mulder, M.

(eds.), Macht in en rond organisaties. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Gils, M. R. van (1978) De organisatie van organisaties: aspecten van interorganisationele samenwerking.

M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 9-31.

Glasl F, (1980) Konflikt management. Bern/Stuttgart, Hauptverlag.

Glasl, F, Houssaye, J. de la (1972) Organisatie ontwikkeling in de praktijk. Amsterdam, Agon Elsevier.

Goodstein, L.D., Boyer, R.K. (1972) Crisis intervention in a municipal agency: a conceptual case history Journal of Applied Behavioral Science, 318-40.

Gouldner, A.W. (1954a) Patterns of industrial bureaucracy. New York, Free Press.

Gouldner, A.W. (1954b) Widlcat strike. Yellow Springs.

Gross, N., Mason, W.S., McEachern, A.W. (1957) Explorations in role analysis;

studies of the school su perintendency role. New York, Wiley.

Grove, A.S. (1983) High output management. New York, Random House.

Grusky, O. (1959) Role conflict in organizations: A study of prison camp officials. Administrative Sci ence Quarterly.

Gunsteren, H.R. (1979) Complexiteiten cybernetische revolutie. M & O, Tijdschrift voor organisatie kunde en sociaal beleid, 324 — 39.

Halbertsma, K. T. A. (1977) Openingsrede «Dies 1977», Stichting Interacademische Opleiding Organisa tiekunde. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 208-11. (248:) Harrison, R. (1971) Role negotiation: A tough minded approach to team development. In: Burke, W.W., Hornstein, H. A., The social technology of organisation development. Washington D.C., NTL Learning Re sources Corporation.

Hart, H. W. C. van der (1983) Leveren zonder prijssignaal. Helmond, Wibro.

Hartman,G. J. C.(1980)Advieswerkbijinterorganisationelesamenwerking: een lotgeval ter lering. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 342 - 55.

Havelock, R. G., et al. (1969) Planning for innovation. Ann Arbor, Univ.

of Mich. Institute for Social Research.

Hickson, D.J., Hinings, C.J., et al. (1971) A strategic contingency's theory of intraorganizational power.

Administrative Science Quarterly, 216 — 29.

Himmelman, G. (1971) Lohnbildung durch Kollektivverhandlungen. Berlin, Duncker& Humblot.

Huse, E. F. (1980) Organization development and change. St. Paul, West Publ.

Jansen van Galen, J., van Empel, F. (1985) Captains of industry: De economie van net ondernemen. De Viergang.

Johnson, D. W (1967) The use of role reversal in intergroup competition. Journal of Personality and So cial Psychology, 135 — 41.

Johnson, D. W. (1972) Reaching out: interpersonal effectiveness and selfactualization. Engelwood Cliffs, Prentice-Hall.

Johnson, D. W, Dustin, R. (1970) The initiation of cooperation through role reversal: Journal of Social Psychology, 193 — 203.

Johnston, R. Lawrence, PR. (1988) Beyond vertical integration: the rise of the value-adding partnership.

Harvard Business Review, 94 — 101.

Judkins, Ph., West, D. (1986) Networking in organizations. The Rank Xerox experiment. Aldershot, Gower.

Kanter, R. M. (1983) The change masters. Simon & Schuster, New York.

Karras, L. L. (1974) Give & take. The complete guide to negotiating strategies and tactics. New York, Thomas Crowell.

Katz, F. E. (1964) The school as a complex organization. Harvard Educational Review.

Kepner,C. H., Tregoe, В. В. (1965) The rational manager: A systematic approach to problem solving and decision making. New York, McGraw-Hill.

Kilmann, R. H. (1984) Beyond the quick fix. Jossey-Bass, London.

Kilmann, R. H., Saxton, M. J., et al. (1985) Gaining control of the corporate culture. Jossey-Bass, Lon don. (249:) Kipnis, D. (1972) Does power corrupt? Journal of Personality and Social Psychology.

Koopman, M.(1975) Macht,hoekomtueraan,watdoetuermee. Regels van het spel om de macht. Baarn, Meulenhoff.

Korda, M. (1975) Macht, hoe komt u eraan, wat doet u ermee. Regels van het spel om de macht. Baarn, Meulenhoff Kotter, J.P. (1979) Power in management. New York, Amacon.

Lakin, M. (1972) Interpersonal encounter: Theory and conflict in sensitivity training, hfdst, 9: Training and conflict amelioration. New York, McGraw-Hill, 237-77.

Lammers, C. J. (1974) Ontwikkeling en relevantie van de organisatie sociologie. Leiden, Socioloigisch Instituut.

Lammers, C.J. (1983) Organisaties vergelijkenderwijs. Het Spectrum, Utrecht.

Landsberger, H.A. (1961) The horizontal dimension in a bureaucracy. Administrative Science Quarterly.

Lawrence, PR., Lorsch, J.W. (1967) Organization and environment: managing differentiation and integra tion. Homewood, 111., Irwin.

Levi, A.M., Benjamin, A. (1977) Focus an flexibility in a model of conflict resolution. Journal of Conflict Resolution, 405 — 25.

Likert, R. (1961) New patterns of management. New York, McGraw-Hill.

Lincoln, J.A., Miller, J. (1979) Work and friendship ties in organizations: A comparative analysis of rela tional networks. Administrative Science Quarterly, 181 —200.

Liscuere, C. (1979) Het ontweroen van organisaties. M & O, Tijdschrift voororganisatiekun de en sociaal beleid, 350 — 358.

Maier, N.R.F. (1963) Problem-solving discussions and conferences. New York, McGraw-Hill.

March, J.G. Simon, H.A. (1958) Organizations. New York, Wiley.

Margerison, C, Leary, M. (1975) Managing industrial conflicts. Management Decision, 195 — 288.

Marx, E.C.H. (1971) Personeelbeleid en organisatieverandering. M & O, Tijdschrift voor organisatie kunde en sociaal beleid. 93 — 107.

Marx, E.C.H. (1975) De organisatie van scholengemeenschappen in onderwijskundige optiek. Groningen, Tjeenk Willink.

Marx, E.C.H. (1978) De organisatie-adviseur als procesbegeleider. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, 387 — 96.

Mastenbroek, W.F.G. (1977) Conflicthantering en onderhandelen. Intermediar, 5. (250:) Mastenbroek, W.FG. (1979a) Conflicthantering: een procesbenadering. M & O, Tijdschrift voor organisa tiekunde en sociaal beleid, 69 — 89.

Mastenbroek, W.FG. (1980a) Onderhandelen. Handboek managementmethoden en-technie ken. De venter, Kluwer.

Mastenbroek, W.FG. (1980b) Negotiating: A conceptual model. Group & Organization Studies, 324-40.

Mastenbroek, W.FG. (1982) Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling. Alphen aan den Rijn, Sam son. 1st edn.

Mastenbroek, W.FG. (1984) Excellente organisaties: Partijen of systemen. M & O, Tijdschrift voor or ganisatiekunde en sociaal beleid.

McGregor, D. (1960) The human side of enterprise. New York, McGraw-Hill.

Meyer, M.W. (1972) Bureaucratic structure and authority. New York, Harper and Row.

Michels, R. (1970) Zur soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie. Stuttgart.

Miles, R.E. (1989) Adapting to technology and competition, California Management Review, Winter.

Miles, R.E., Show L.L. (1986) Organizations;

new concepts for new forms. California Management Re view, Spring, 28 (8), 62 — 73.

Miller, D.C. (1967) Supervisor: Evolution of an organizational role. In: Bell, G.D. (ed.), Organizations and human behaviour. Englewood Cliffs,' Prentice-Hall.

Miller, L.M. (1985) Naar een nieuwe ondernemingscultuur. Veen, Utrecht.

Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations. Engleewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., Theoret, A. (1976) The structure of unstructured decision processes. Ad ministrative Science Quarterly, 246 — 75.

Moore, W. (1947) Industrial relations and social order. New York, Macmillan.

Morris, W.C., Sashkin, M. (1976) Organization behavior in action. St. Paul, West Publishing Co.

Mulder, M. (1977) Omgaan net macht. Amsterdam, Agon Elsevier.

Nijkerk, K.J. (1981) De laboratoriummethode van training in Nederland, ontwikkelingen en dilemma's.

In: Huijg, J.P. et al. (eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Nijkerk, K.J., (ed.) (1975) Training in tussenmenselijke verhoudingen. Alphen, Samsom. (251:) Oost, P. van (1978) De laboratoriummethode voor leren;

geschiedenis vanhetNTL. In: Huijg, J.P. etal.

(eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Ouchi, WG. (1981) Theory Z. Addison-Wesley.

Pascale, A.T., Athos, A.G. (1981) The art of Japanese management. New York, Simon & Schuster.

Peters, T.J. Waterman, R.H. (1982) In search of excellence. New York, Harper & Row.

Peters, T.J., Austin, N. (1985) A passion for excellence. New York, Random House.

Pettigrew, A.M. (1973) The politics of organizational decision-making. London, Tavistock.

Pettigrew, A.M. (1975) Towards a political theory of organizational intervention. Human Relations, — 208.

Pfeffer, J. (1978) Organizational design. Arlington Heights, 111., AHM Publishing Corporation.

Pinchott, G., HI (1985) Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Enterpreneur. New York, Harper & Row.

Pondy, L.R. (167) Organizational conflict: Concepts and methods. Administrative Science Quarterly, — 320.

Praag, WE. van (1981) Het failliet van de human relationsbeweging in de methode van persoonlijke in terventie. In: Huyg, J.P. et al. (eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Rice, A.K. (1970) The modern university: A model organization.

Ritzer, G. (1972) Man and his work: Conflict and change. Englewood Cliffs, Prentice-Hall.

Robbins, S.P. (1974) Managing organizational conflict: A nontraditional approach. Englewood Cliffs, Prentice-Hall.

Roethlisberger, F.J. (1944) The foreman: Master and victim of double talk. Harvard Business Review, 283 — 98.

Roethlisberger, F.J., Dickson, WJ. (1939) Management and the worker. Cambridge, Mass., Harvard Uni versity Press.

Rubin, J.L., Brown, B.R. (1975) The social psychology of bargaining and negotiation. New York, Aca demic Press.

Rubinstein, M. (1977) Macht in adviesprocessen. In: Bunt, A.WJ.E. et al. (ed.), Macht in en rond organi saties. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Schein, E.H. (1969) Process consultation: its role in organization development. Reading, Mass., Addison Wesley. (252:) Schein, E. H. (1985) Organizational culture and leadership. Jossey-Bass, London.

SchumpeterJ. A. (1954) Capitalism, socialism and democracy, 4th edn.

London, George Allen & Unwin.

Schutz, W. C. (1973) Allemaal. The Hague, Bert Bakker.

Scott, W. C. (1981) The skills of negotiating. Hampshire, Gower.

Sherif, M. (1966) In common predicament. Boston, Houghton Mifflin.

Shull, F. A., Delbecq, A. L., Cummings, L. L. (1970) Organizational decisionmaking. New York, McGraw-Hill.

Simmons, R. G. (1957) The role of the first-line supervisor. In: Evan, W.M. (ed.), Organizational experi ments: laboratory and field research. New York, Wiley.

Simon, H. A. (1957) Models of man. New York.

Simon, H. A. (1960) The new science of management decision. New York.

Swingle, P. G. (1976) The management of power. Hillsdale, Lawrence Erlbaum.

Sykes, G. M. (1956) The corruption of authority and rehabilitation. Social Forces.

Taylor, F. W (1947) Scientific management. New York.

Tetrode, L. F. A. van (1974) Trends in organisatie-ontwikkeling. Delft, Universiteits Pers.

Thompson, J.D. (1960) Organizational management of conflict. Administrative Science Quarterly Thompson, J.D. (1964) Decision making, the firm and the market. In: Cooper, W.W, Leavitt, H.J., Shelly, M.W. (eds.), New perspectives in organization! research. New York, Wiley.

Thompson, J.D., Tuden, A. (1959) Strategies, structures and processes of organizational decision. In:

Thompson, J.D. Hammond, P. B. et al (eds.), Comparative studies in administration. Pittsburgh, Pittsburgh University Press.

Thompson, J.D. (1967) Organizations in action. New York, McGraw-Hill.

Torczyner, J. (1972) The political context of social change: A case study of innovation in adversity in Je rusalem. Journal of Applied Behavioral Science, 287-317.

Ulrich, D. N. et al. (1950) Management behavior and foreman attitude. Boston, Harvard Business School, Division of Research. (253:) Veblen, Т. (1899) The theory of the leisure class. New York, Macmillan.

Veen, P. (1979) Macht stijt. Groningen, Copygmeik Offset.

Veeren, H. (1978) Influences of traditions in problem-typification on participatives decision-making. An glo-Dutch conference on occupational psychology Cambridge.

Vliert, E. van de (1969) Een nieuw diagram voorde organisatie-adviseur. Intermediair.

Vliert, E. van de (1977) Rolconflicten in net bedrijf. Doelmatig bedrijfsbeheer.

Vliert, E. van de (1978) Een overzicht van praktijktheorieen over organisatieontwikkeling. In: Huijg, J.P.

et al (eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Vliert, E. van de( 1980) Conflict en conflicthantering. In: Drenth, P.J.D. et al (eds.), Handboek arbeids-en organisatiepsychologie. Deventer, Van Loghum Slaterus.

Vliert, E. van de (1981a) Het preventie-escalatiemodel van conflictin-terventie. M & O: Tijdschrift voor organisatiekunde sociaal beleid, 332 — 48.

Vliert, E van de (1981b) Hoe organisatieadviseurs reageren op hun rolconflict tussen adviseren en con troleren. In: Bunt, PA.E. van de (ed.), Handboek organisatie. Alphen aan den Rin, Samsom.

Vliet, G. E. van (1979) Bedrijvenwerkalsvorm vanbelangenbehartiging. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Vlist, R. van der( 1981) Dedynamiek van socialesystemen. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Vrakking, W.J. (1985) Ontwerpen via cultuurinterventies. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid.

VuchtTijssen, J. van, Broecke, A.A.J.vande, Dijkhuizen, N. van, Reiche H.M.J.K.I., Wolff, Ch.J., de (1978) Middenkaderen stress. The Hague COP/ SER.

Walker, Ch. R. et al. (1956) The foreman on the assembly line. Cambridge, Mass., Harvard University Press.

Walton, R. E. (1965) Two strategies of social change and their dilemma's. Journal of Applied Behavioral Science, 167 — 79.

Walton, R. E. (1969) Interpersonal peacemaking: confrontations and third party consultation. Reading, Mass., Addison-Wesley Walton, R. E. (1970) A problem-solving workshop on border conflicts in Eastern Africa. Journal of Ap plied Behavioral Science, 453 — 89.

Walton, R. E. (1972) Interorganizational decision making and identity conflict. In: Tuite, M., Chisholm, R., Radnor, M. (eds.), Interorganizational decision making. Chicago, Aldine Publishing Co. (254:) Walton, R. E., Dutton, J. M., Cafferty, T. P. (1969) Organizational context and interdepartmental conflict.

Administrative Science Quarterly, 73 — 84.

Walton, R. E., McKersie, R. B. (1965) A behavioral theory of labor negotiations. New York, McGraw Hill.

White, H. (1961) Management conflict and sociometric structure. American Journal of Sociology, 185 99.

Wildavsky, A. (1964) The politics of the budgetary process. Boston, Little, Brown.

Wray, D. E. (1949) Marginal men of industry: the foreman. American Journal of Sociology.

Wrapp, H. E. (1984) Good managers don't make policy decisions. Harvard Business Review.

Zaleznik, A., Kets deVries, M. F (1975) Power and the corporate mind. Boston, Houghton Mifflin.

Zaltman, G. and Duncan, R. (1977) Strategies for planned change. New York, Wiley.

Zartman, W, Bermann, M.R. (1982) The practical negotiator. New Haven, Yale University Press.

Zwart, L J. (1972) Gericht veranderen van organisaties: beheerste ontwikkeling als permanente aktiviteit.

Rotterdam, Lemniscaat.

Уильям Мастенбрук Управление конфликтными ситуациями и развитие организации Расширенное издание Редактор Т. Г. Берзина. Художник В.Н. Ульяненко. Компьютерная верстка — СБ. Лысиков ЛР070824от 21.01.93 г. Подписано в печать 17.07.96 г. Формат 84x108/ Усл. печ. л. 13,44. Тираж 6000 экз. Цена договорная. Издательство «ИНФРА-М» 127247, Москва, Дмитровское ш., 107. Тел.: (095) 485-70-63, 485-74-00 Типография издательства «Дом печати»

432601, г. Ульяновск, ул. Гончарова,

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.