авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

У П РА В Л Е Н И Е

СОЦИА ЛЬНЫМ ВОЗДЕЙС ТВИЕМ

В МИКРО-ФИНАНСИРОВАНИИ

Руководящие

принципы

Совместно с

ЦЕНТРОМ МИКРОФИНАНСИРОВАНИЯ

для Центральной и Восточной Европы

и Новых независимых государств

Этот документ переведен

при поддержке ICCO

I Управление социальным воздействием в микрофинансировании:

Руководящие принципы Программа Imp-Act Статья впервые опубликована в 2005 году Институтом изучения развития © Институт изучения развития 2005 ISBN 1 85864 872 6 Данная публикация включена в каталог Британской библиотеки.

Все права защищены. Воспроизведение, копирование, передача или перевод любой из • частей этой публикации разрешается только при соблюдении следующих условий:

• с разрешения издателя или при условии получения лицензии Copyright Licensing Agency Ltd., 90 Тоттен хем Корт Роуд, Лондон W1P 9HE, Великобритания, либо любого другого на • ционального агентства лицензирования или при соблюдении приведенных ниже условий.

Данная публикация защищена авторскими правами, но ее можно воспроизводить бес платно с использованием любых методов с целью преподавания или ведения некоммер ческой деятельности, но это запрещается делать для последующей перепродажи. Раз решается делать копии материалов данных руководящих принципов без письменного разрешения издателя, если на оригинальный текст делаются соответствующие ссылки и не преследуется цель получения прибыли. Если какая-либо из частей этих руководящих принципов переводится на другие языки, пожалуйста, предоставьте копию материала в Imp-Act по указанному ниже адресу.

Отдел связи с общественностью Институт изучения развития при Университете графства Суссекс, Брайтон BN1 9RE, Великобритания.

Тел.: +44 (0)1273 Факс: +44 (0)1273 E-mail: publications@ids.ac.uk www.ids.ac.uk/ids/bookshop Данные руководящие принципы можно бесплатно загрузить с вэб-сайта www.Imp-Act.org Напечатано Warwick Printing, Лимингтон Спа, Великобритания.

ИИР является благотворительной компанией, зарегистрированной в Англии (№ 877338).

Русская версия этого документа переведена и отредактирована Центром микрофинан сирования для Центральной и Восточной Европы и стран СНГ.

Koszykowa 60/62 m. 00-673 Warsaw, Poland Тел.: +48 22 622 34 Факс: +48 22 622 34 Эл.почта: micronance@mfc.org.pl вэб-сайт: www.mfc.org.pl II СОДЕРЖАНИЕ Благодарность V Как пользоваться настоящими Руководящими принципами VIII ОБЗОР 1 Введение в управление социальным воздействием I Достижение социальных и финансовых результатов I Понимание предпочтений и потребностей клиентов I Управление социальным воздействием Суть управления социальным воздействием 2 Создание системы управления социальным воздействием Рассмотрение процесса воздействия Начинаем 3 Затраты на управление социальным воздействием и его полезность УСВ принесет пользу руководству УСВ принесет пользу клиентам УСВ положительно скажется на охвате, услугах и продуктах УСВ положительно скажется на финансовых показателях Заглянем вперед РАЗРАБОТКА И ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ ВОЗДЕЙСТВИЕМ: ДОРОЖНАЯ КАРТА Компоненты УСВ Компонент 1: Разработка стратегии социального воздействия Компонент 2: Мониторинг и оценка социального воздействия Компонент 3: Институциализация и использование информации o социальном воздействии Выбор подхода в области УСВ Компонент 1: Разработка стратегии достижения социальнoгo воздействия 1.

1 Четкое определение социальных целей 1.2 Постановка ясных и реальных задач и целей 1.3 Разработка или модификация вашей программы с целью достижения задач социального воздействия Компонент 2: Мониторинг и оценка социального воздействия 2.1 Планирование вашей системы УСВ: два элемента 2.2 Разработка системы УСВ 2.3 Мудрый совет в области разработки УСВ: упрощайте, тестируйте, проверяйте Компонент 3: Формализация и использование вашей системы УСВ 3.1 Обеспечение эффективности информации 3.2 Институционализация УСВ 3.3 Усовершенствование вашей системы УСВ Заключение Дополнительные ресурсы III Список иллюстраций Иллюстрация 1.1 Программа Imp-Act Иллюстрация 1.2 Структура достижения социальных целей Иллюстрация 1.3 Характеристики УСВ: Призма (Босния и Герцеговина) Иллюстрация 2.1 Два подхода в области мониторинга охвата малоимущих Иллюстрация 2.2 Стратегии качественной выборки Иллюстрация 2.3 Влияние УСВ на кадры Список рисунков Рисунок 2.1 Управление социальным воздействием и пути достижения результатов Рисунок 2.2 Маршрут воздействия: MikroPlus, Хорватия Рисунок 2.3 Инструменты управления социальным воздействием Рисунок 2.4 УСВ в контексте Рисунок 2.5 Петля обратной связи Список таблиц Таблица 2.1 Примеры различных причин разработки систем УСВ Таблица 2.2 Социальные цели и задачи социального воздействия Таблица 2.3 Сегментированный анализ с использованием информации мониторинга Таблица 2.4 Навыки, затраты и ресурсы, необходимые для разработки инструментов УСВ Таблица 2.5 Три модели подбора кадров для УСВ Список практических примеров Практический пример 1 Внесение коррективов Практический пример 2 Противоречащие цели Практический пример 3 Достижение целевых клиентов Практический пример 4 Повышение самооценки женщин Практический пример 5 Углубление охвата Практический пример 6 Облегчение доступа к образованию Практический пример 7 Содействие в развитии бизнеса Практический пример 8 Контроль развития с помощью системы мониторинга Практический пример 9 Понимание природы перемен Практический пример 10 Важность пилотного тестирования исследований Практический пример 11 Мониторинг клиентов в полном составе Практический пример 12 Обучение у персонала и клиентов Практический пример 13 Собственные клиенты Практический пример 14 Клиенты других сотрудников Практический пример 15 Упрощенная сложность Практический пример 16 Lapo (Нигерия) - отдел исследований и развития Практический пример 17 Сильное руководство и институционализация УСВ IV Благодарность В данных Руководящих принципах представлена исследовательская работа программы Imp-Act и ее партнеров со всех пяти континентов за последние пять лет. В данной работе принимали участие сотрудники 30 организаций партнеров, а также местные консультанты и помощники, национальные и международные сети, члены Группы поддержки финансирования развития (Фонд Форда), команда Британского Университета, сотрудники Секретариата программы Imp-Act, переводчики, консультанты, и рецензенты.

Хотя написанием данных Руководящих принципов занимались в основном Антон Симановиц и Катаржина Павляк, мы хотели бы выразить особую бла годарность Кенденс Нилсон, которая привела содержание документа в над лежащий удобочитаемый вид. Практические Рекомендации были написаны командой Британского Университета при содействии Элис Уолтер и Майкла МакКорда.

Мы хотели бы также выразить благодарность следующим коллегам за их не оценимый вклад в работу программы. Этот список не претендует на полноту, мы благодарны также и тем, кого не включили в список, а также клиентам на ших организаций-партнеров за их отзывы и поддержку в нашей работе.

Елена Алексеева (ФОРА, Россия) Ирина Альяго Ромеро (FINRURAL, Боливия) Анисета Р.Алип (CARD, Филиппины) Джеми Аристотель Б.Алип (CARD, Филиппины) Мария Альварадо Васкес (PROMUC, Перу) Тед Бауманн (Community Micronance Network, ЮАР) Брайан Берд (Opportunity International, США) Демеция Бенике Мамани (ProMujer-Перу, Перу) Георгина Бланко-Мансилла (переводчик) Антуанетт Б. Боланьос (Asian Institute of Management, Филиппины) Элисон Броуди (Секретариат) Дебора Каро (Cultural Practice, LLC, США) Мириам Черогони (K-Rep Development Agency, Кения) Огастин Черийот (K-Rep Development Agency, Кения) Рональд Чуа (Asian Institute of Management, Филиппины) Моник Коуэн (Micronance Opportunities, США) Джеймс Коуперстейк (Университет Бат, Великобритания) Мари Джо Кортихо (консультант) Патрик Кромптон (FINCA International, США) Ануп Дэш (CYSD, Индия) Стефен Деверо (IDS, Великобритания) Крис Данфорд (Freedom From Hunger, США) Годвин Эхигаимусоэ (LAPO, Нигерия) Лора Фуз (ACT, США) Гери Гейл (рецензент) Гжегож Галусек (МФЦ, Польша) Картер Гарбер (IDEAS, США) Матео Гарсия Кабелло (переводчик) Стенли Гаруба (LAPO, Нигерия) Лора Элена Гарза Буэно (Colegio de Postgraduados, Мексика) Джон Гавента (IDS, Великобритания) V Франк де Джованни (Фонд Форда, США) Майя Гиздич (Призма, Босния-Герцеговина) Дженнифер Грант (переводчик) Мартин Грили (IDS, Великобритания) Шантана Р. Холдер (BRAC, Бангладеш) Малкольм Харпер (рецензент) Сиэд Хашеми (CGAP, США) Джон Хетч (FINCA International, США) Дирк Ван Хоок (Cerudeb, Уганда) Альфредо Хубард (CAME, Мексика) Ува Изекор (LAPO, Нигерия) Биляна Яхич (BosVita, Босния-Герцеговина) Сьзан Джонсон (Университет Бат, Великобритания) Лалиа М. Хойяс (Микрофинансовый совет Филиппин) Наиля Кабир (IDS, Великобритания) Анна Клинчич (ДЕМОС, Хорватия) Шон Клайн (Freedom From Hunger, США) Кетрин И. Кноттс (Секретариат) Ольга Костюкова (ФОРА, Россия) М. Удайя Кумар (SHARE, Индия) Жан-Поль Лакост (Фонд Форда, Чили) Мари Дженнифер де Леон (Микрофинансовый совет Филиппин) Хосе Лояза Пачехо (PROMUC, Перу) Рейнальдо Маркони Охеда (FINRURAL, Боливия) Калипе Машаба (SEF, ЮАР) Имран Матин (BRAC, Бангладеш) Михал Матуль (МФЦ, Польша) Джулиан Мей (Университет Наталь, ЮАР) Занеле Мбеки (WDB, ЮАР) Джеми МакДейд (CERUDEB) Делорес МакЛахлин (PLAN International, США) Густаво Медейрос Уриосте (FINRURAL, Боливия) Реха Мехра (Фонд Форда, Индия) Анибал Монтойя Родригес (Covelo, Гондурас) Пол Мозли (Университет Шеффилд, Великобритания) Джордж Мурука (K-Rep Development Agency, Кения) Леонард Мутесасира (MicroSave, Уганда) Дэвид Мир (Фонд Форда, Мексика) Реджина Накаенга (FOCCAS, Уганда) Ричард Налела (CERUDEB, Уганда) Д. Нарендранат (PRADAN, Индия) Мигель Наварро (ODEF, Гондурас) Лизбет Навас-Алеман (переводчик) Макс Ниньо-Заразуа (переводчик) Кенденс Нилсон (редактор) Джеми Ньюленд (Секретариат) Бен Нкуна (SEF, ЮАР) Хельзи Нопонен (консультант) Даниэла Олеярова (Integra, Румыния) Кетрин О’Нил (редактор) Лидия Опоку (Sinapi Aba Trust, Гана) Анна Ортиз Монастериу (переводчик) Катаржина Павляк (МФЦ, Польша) VI Анна Портиш (Секретариат) Изабель Рамос (CAME, Мексика) Кейт Роупер (SEF, ЮАР) Кетрин Ван де Руйт (Университет Наталь, ЮАР) Сюзи Салиб-Бауэр (Opportunity International, США) Родни Шустер (UMU, Уганда) Дженнифер Себстад (рецензент) Алла Серова (ФОРА, Россия) Намрата Шарма (CMF, Непал) Шалик Рам Шарма (CMF, Непал) Рошан Шреста (CMF, Непал) Антон Симановиц (Секретариат) Френсис Синха (EDA, Индия) Сонти Сомаяджулу (SHARE, Индия) Джулиус Ссегиринья (CERUDEB, Уганда) Моузес Ссимвогерере (UMU, Уганда) Соня Султан (BRAC, Бангладеш) Руомей Сун (FPC, Китай) Нелсон Тасенга (FOCCAS, Уганда) Клер Тауни (редактор) Чизоба Унаэзе (SEF, ЮАР) Элис Уолтер (консультант) Эндрю Уотсон (Фонд Форда, Китай) Джон де Вит (SEF, ЮАР) Гери Уоллер (SEEP, США) Грэм А.Н.Райт (MicroSave, Кения) Кейти Райт-Револледо (Университет Бат, Великобритания) Хуго Янке Мартинес (PROMUC, Перу) Эмма Сапата (Colegio de Postgraduados, Мексика) Мы хотели бы еще раз выразить свою искреннюю благодарность Группе поддержки финансирования развития (Фонд Форда) за то, что они инициировали, оказывали поддержку и принимали активное участие в программе Imp-Act в течение многих лет. Это был динамичный, захватывающий и иногда сумбурный процесс;

однако, как верно заметил Франк де Джованни: “мы выжили”.

VII Как пользоваться настоящими Руководящими принципами Данные Руководящие принципы подразделяются на три части:

Руководящие принципы - буклет В буклете представлен обзор управления социальным воздействием (УСВ), в том чис ле, вступление, план разработки системы УСВ и перечень ресурсов для УСВ.

Практические рекомендации Перечень состоит из восьми Практических рекомендаций, которые помогут вам в процессе ознакомления со всеми аспектами УСВ. Практические Рекомендации под разделяются на модули и могут использоваться по мере необходимости. Например, если вы разрабатываете систему мониторинга для отслеживания развития клиентов и для усовершенствования сегментации рынка, вам может пригодиться Практиче ская рекомендация 7, посвященная системам мониторинга.

Практические рекомендации:

1. Петля обратной связи: реагирование на потребности клиентов 2. QUIP: понимание клиентов с помощью углубленных качественных интервью 3. Получение информации от клиентов, покидающих организацию 4. Эффективное использование опросов для управления социальным воздействи ем 5. Выбор и применение индикаторов для эффективного управления социальным воздействием 6. Планирование исследований по оценке социального воздействия: руководство для управленческого звена 7. Контроль показателей клиентов: системы мониторинга управления социальным воздействием 8. Ревизия социального воздействия микрофинансовых организаций Ресурсный CD Если вы желаете более детально изучить рассматриваемые вопросы, то подробный список ресурсов и ссылок на соответствующие документы вы найдёте на CDROM, ко торый прилагается к данной работе.

_ Планирование УСВ Как вы убедитесь впоследствии, УСВ представляет собой структуру, объединяющую многие взаимосвязанные теоретические и практические аспекты, касающиеся оцен ки клиентов, с тем, чтобы вы самостоятельно смогли выбрать методологию и инстру менты для своей системы УСВ. Данные Руководящие принципы помогут вам понять, как они сочетаются, помогут определить информационные потребности вашей орга низации и укажут вам на соответствующие ресурсы, например, инструменты оценки воздействия. Данная работа поможет вам в процессе планирования вашей системы УСВ. Вы, возможно, решите выбрать другие методические указания, учебники или инструменты, либо начнете с Практических рекомендаций, включённых в данную работу.

С чего бы вы ни начинали, пусть ваша миссия определяет вашу деятель ность, и обратите внимание на процесс, благодаря которому вы осу ществляете мониторинг и оценку достижения социальных целей.

VIII ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Обзор 1 Введение в управление социальным воздействием Достижение социальных и финансовых результатов В МИКРОФИНАНСОВОМ МИРЕ показатели работы длительное время ассо циировались с финансовыми результатами, которые определялись каче ством портфеля займов, финансовыми индикаторами и прибыльностью.

Благодаря значительным инвестициям в таланты, преданные своим органи зациям, и деньгам доноров, были протестированы, пересмотрены, отлажены и стандартизированы финансовые показатели в рамках индустрии. Однако та кой прогресс, хоть и является значительным, представляет только одну сторону микрофинансовой деятельности. Большинство микрофинансовых организаций (МФО), пытаясь достичь как финансовых, так и социальных целей, стремятся до стичь двойной цели, чтобы отличные финансовые показатели содействовали исполнению социальной миссии. Социальное воздействие является эффек тивным осуществлением социальной миссии организации на практике. Мони торинг и оценка социального воздействия становится все более важным в инду стрии по мере того, как мы - практические специалисты - все чаще осознаем, что достижение социальных результатов, предусмотренных нашей миссией, требу ет более целенаправленной стратегии и более систематического мониторинга.

Понимание предпочтений и потребностей клиентов Возобновившийся интерес к социальным задачам микрофинансирования явля ется частью исторического сдвига в индустрии: с практически исключительной ориентации на финансовые показатели организаций - на более активную заботу о клиентах. Этот сдвиг сопровождается бурным интересом к различным видам оценок воздействия, рыночных исследований и новых продуктов, все это направ лено на то, чтобы помочь нам лучше понять наших клиентов и на то, как мы можем лучше обслуживать их. Исторически сложилось, что мы привыкли тщательно кон тролировать платежи каждого клиента, но мы очень мало знаем о том, как им уда ется выплатить заем и какую пользу он им приносит. Такая информация, скорее всего, повлияет на наши решения в области операционной деятельности и разра ботки продуктов. По мере роста и развития индустрии мы поняли, что удержание клиентов и привлечение новых зависит от способностей нашей организации со ответствовать их потребностям и возможности помочь им получить максималь ную пользу от наших продуктов и услуг. В микрофинансировании социальные и финансовые показатели взаимосвязаны и воздействуют друг на друга. Те, кто уделяет внимание миссии по улучшению жизни малоимущего населения, скорее всего, добьются улучшения своих финансовых результатов.

Обзор ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Иллюстрация 1.1: Программа Imp-Act внедрение социальных ин Всемирная программа практиче- дукт;

сеть Covelo в Гондурасе про дикаторов в компьютерную ских исследований Imp-Act ока- вела работу со своими членами информационную систему зывает поддержку в процессе по институционализации ежегод управления (ИСУ) мониторинга и управления соци- ного использования различных альным воздействием в микро- инструментов оценки клиентов институционализация са финансировании. Она объединяет (из арсенала AIMS);

LAPO в Ниге модеятельных групп мони практических специалистов в обла- рии усовершенствовала анкету торинга воздействия через сти микрофинансирования, наци- для клиентов, что позволяет ей разработку ‘системы внутрен ональные и международные сети, осуществлять мониторинг уров него обучения’, основанной организации поддержки и команду ня бедности своих клиентов, ког на дневниках клиентов и по ученых трех университетов Вели- да они приходят в организацию и вседневной информации кобритании. В проекте принимает при каждом последующем займе;

расширение внутреннего по участие более 30 организаций из CAME в Мексике осуществила тенциала членов сети в области 22 стран и пяти континентов. В их оценку воздействия и провела оценки клиентов посредством число входят традиционные бан- исследования использования проведения тренингов ки, неприбыльные организации, займа, которые помогли выс представляющие как финансовые, шему руководству лучше по проведение углубленного из так и нефинансовые услуги, а также нять характеристики клиентов учения прямого и непрямого группы взаимопомощи женщин. и то, как они управляют своими воздействия в зависимости от Представляя различные подходы финансами;

SHARE в Индии усо гендерного аспекта.

в области предоставления услуг, вершенствовала неформальные эти организации работают в раз- процессы обучения у клиентов Изначально программа была личных условиях: от городских через семинары и в настоящее ориентирована на оценку воз рынков - до отдаленных сельских время имеет больше возможно действия, но через три года ее регионов, от хрупких пост-кон- стей в области консультирования переориентировали на про фликтных экономик - до новых и обучения у клиентов. Являясь цесс воздействия в целом. Соот рынков в новых индустриальных содружеством практических ис ветственно, Imp-Act разработал государствах Европы. следователей, Imp-Act учится на структуру управления социаль своих успехах и неудачах. Хотя ным воздействием, ориентиро Несмотря на разнообразие форм, все партнеры в настоящее время ванную как на оценку каждого Imp-Act поддерживает микрофи- завершили проекты, поддержи аспекта процесса, благодаря ко нансовые организации в их стрем- ваемые Imp-Act, немногие из них торому организация претворяет лении разработать собственные считают свою работу завершен в жизнь свои социальные ори системы оценки соответствия со- ной. Продолжается работа по ентиры, так и на окончательные циальным целям. При поддержке проведению исследований и раз результаты и воздействие на кли Фонда Форда каждый партнер работке систем.

ентов и общество в целом.

получил грант для поддержания деятельности по УСВ, осущест- Поскольку МФО партнеры актив Все партнеры Imp-Act приобрели вляемой собственным персона- но участвовали в процессе, они обширную информацию о своих лом и поддерживаемой, в случае в значительной степени распоря клиентах и научились лучше удо необходимости, приглашенными жаются результатами.

влетворять их потребности. Все специалистами, представляю- В некоторых случаях партнеры организации также использова щими сети, консалтинговые или подошли очень близко к осу ли полученную информацию для исследовательские фирмы. Ко- ществлению видения, представ усовершенствования деятельно манда британских университетов ленного в данных Руководящих сти. Например, Sinapi-Aba Trust обеспечивает техническое руко- принципах – полностью интегри в Гане разработал учебную про водство. Одни партнеры пред- рованной и постоянной системе грамму по повышению самосоз почитают исследования;

другие управления социальным воздей нания женщин и их уверенности ориентируются на повышение ствием.

в возможности получения более потенциала организации в об- крупных займов на расширение ласти УСВ;

третьи ориентируются бизнеса;

организация FOCCAS в Дополнительная информация на определенную задачу, продукт Уганде усвоила, что клиенты яв- о программе Imp-Act и подроб или методологию. Вот некоторые ляются особенно уязвимыми с ности о деятельности отдельных из целей, к достижению которых февраля по июнь, и разработала партнеров - на нашем вэб-сайте стремятся партнеры: более гибкий кредитный про- www.Imp-Act.org.

Обзор ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Управление социальным воздействием Социальные цели, безусловно, не являются чем-то новым для микрофинанси рования. Постоянно прилагались усилия в плане использования микрофинан сирования, среди прочего, в качестве инструмента достижения равноправия женщин, борьбы с бедностью или поддержания развития общества. Однако мы в меньшей степени обладаем информацией и знаниями в области мони торинга наших достижений. Будучи партнером проекта практических иссле дований для 30 организаций во всем мире, программа Imp-Act приняла на во оружение управление социальным воздействием (УСВ) в качестве системы оценки социальных показателей и использует эту информацию для усовер шенствования деятельности (См. Иллюстрацию 1.1 – дополнительная инфор мация о программе Imp-Act). УСВ представляет собой комплексную структуру и направлено на усиление ориентации на интересы клиентов в микрофинан сировании (например, рыночные исследования, оценка клиентов, разработка продуктов, культура обслуживания и т.д.). УСВ не имеет точных аналогов среди широко принятых систем оценки и управления финансовыми показателями.

В настоящих Руководящих принципах представлена структура, позволяющая управлять шагами, которые необходимо предпринять для достижения нашей социальной миссии. В ней подробно представлены пути осуществления регу лярного мониторинга и оценки эффективности поиска и достижения целевых клиентов в процессе предоставления нашим клиентам услуг, соответствующих их потребностям, и достижения изменений в жизни наших клиентов, опреде ляемых нашей социальной миссией. Также рассматривается то, каким обра зом можно проанализировать информацию и обнародовать результаты таким образом, чтобы мы могли произвести соответствующие изменения в продук тах и услугах, а также в стратегии.

Суть управления социальным воздействием В сущности, УСВ помогает вам добиться понимания того, кем являются ваши клиенты, как они используют продукты и услуги вашей организации и какую пользу от этого получают. Такая информация является очень важной для оцен ки воздействия вашей программы различными заинтересованными лицами, а также для усовершенствования услуг. Понимание того, как клиенты взаимо действуют с вашей программой, поможет вам принимать операционные ре шения и предлагать продукты с учетом их потребностей и предпочтений.

Существует шесть основных вопросов, на которые вам сначала необходимо ответить. Эти вопросы относятся не только к сбору информации, но и к ее ис пользованию. Соответственно, некоторые вопросы направлены на клиентов и их поведение;

другие направлены на то, как ваша МФО будет использовать эту информацию в повседневной деятельности и в стратегическом планиро вании. Ниже представлены эти вопросы:

1. В чем заключаются ваши цели социального воздействия, и как вы планируете их достичь?

Благодаря четкому определению ваших социальных целей и стратегий, вы Четко сможете добиться более полного соответствия ваших услуг потребностям определите клиентов и осуществлять мониторинг соответствия ваших услуг этим целям.

ваши Социальных целей не достигают случайно. Как и финансовые результаты, они социальные требуют четкой стратегии и постоянных усилий по мониторингу.

цели Обзор ЧАСТЬ ПЕРВАЯ 2. Кто пользуется продуктами и услугами вашей программы?

Кто не может воспользоваться вашей программой?

Знайте ваших Знание ваших клиентов является важным фактором, если вы хотите лучше их обслуживать. Очень часто потребности клиентов и их участие в программе клиентов различно, в зависимости от возраста, пола, образовательного уровня и типа бизнеса. Соответствие демографических характеристик клиентов услугам, ко торыми они пользуются, поможет вам адаптировать или диверсифицировать продукты, которые вы предлагаете, в зависимости от определенных сегмен тов рынка. Существует множество способов группировки или категоризации клиентов, но как только вы определите категории, соответствующие вашей организации, вы захотите узнать, как каждая категория представлена в общей структуре портфеля. Также полезно будет узнать, кто в рамках вашего целе вого рынка не охвачен и почему. Подобная информация может заставить вас внести коррективы в существующие услуги или даже предложить новые, что бы привлечь этих потенциальных клиентов.

3. Почему и когда клиенты покидают программу или не полностью используют все доступные услуги?

Усвойте, Широкий спектр факторов может повлиять на решение клиента прекратить пользоваться займами, не делать новых взносов на сберегательный счет в те почему чение долгого времени или забрать свои деньги из программы. Некоторые клиенты факторы не связаны с функционированием программы. Бизнес клиента может уходят достаточно окрепнуть, и ему могут больше не понадобиться займы;

личные проблемы или болезнь могут временно заставить отказаться от ведения биз неса;

могут быть периоды бездеятельности, связанные с сезонными фактора ми. Однако другие объяснения, такие как неудовлетворенность некоторыми аспектами программы или выбор другой МФО, должны вызывать беспокой ство у руководства. Они являются признаками того, что ваша программа не соответствует потребностям клиентов в определенных отношениях, и если вы не отреагируете, количество клиентов, покидающих программу, скорее всего, увеличится, что негативно скажется как на финансовых результатах, так и на социальном воздействии.

Связи между удержанием клиентов и общими показателями, как социальны ми, так и финансовыми, уделяется все больше внимания со стороны МФО. По мимо удовлетворенности клиентов, показатели ухода клиентов могут стать важным индикатором социального воздействия. Если клиенты покидают вашу программу, поскольку не могут позволить себе остаться, вы, скорее всего, не достигаете желаемого воздействия на их жизнь. Клиенты, покидающие про грамму в результате внешних потрясений (например, стихийных бедствий, катастроф, болезней), скорее всего, очень уязвимы, что также является инди катором того, что воздействие ограничено.

С финансовой стороны, потеря постоянных клиентов обходится дорого, по скольку их необходимо заменить новыми заемщиками, привлечение, ориенти ровка и оценка которых обходятся намного дороже. Тщательный мониторинг покидающих клиентов является основным фактором управления и миними зации последствий этих дорогостоящих последствий. Знание того, кто уходит и по какой причине, поможет вам повысить уровень удовлетворенности кли ентов программой. Как только вы узнаете причины, по которым они уходят, вы сможете определить, как усовершенствовать вашу программу и повысить ее ценность.

Обзор ЧАСТЬ ПЕРВАЯ 4. Какое воздействие оказывает ваша программа на существующих клиентов?

Осознайте Какие изменения происходят в жизни ваших клиентов? Увеличиваются ли их до ходы? Растет ли их бизнес? Улучшается ли их питание? Изменяется ли их уровень социальное бедности? Данные вопросы являются примерами возможных индикаторов ста и финансовое туса клиента, вам необходимо выбрать те, которые позволяют наиболее точно воздействие определить прогресс вашей организации в достижении определенных соци альных целей. Как только вы выбрали индикаторы, рекомендуется проводить на жизнь тщательный мониторинг, чтобы определить масштаб перемен, которые имели клиентов, место или которые не состоялись. Это также поможет вам понять процесс пе их семьи ремен. Вы, возможно, захотите определить, не ограничиваются ли изменения отдельно взятыми филиалами или отдельными продуктами. Такая информация и общество может помочь вам выявить сильные и слабые стороны программы.

Повседневный мониторинг статуса клиентов с помощью регулярного сбора данных является только частью процесса. Сам по себе мониторинг обычно не дает объяснения, почему произошли наблюдаемые изменения, и не показы вает, в какой степени они могут быть связаны с МФО. Кроме того, его может быть не достаточно, чтобы помочь вам следовать за последними тенденциями рынка или экономическими изменениями, влияющими на ведение бизнеса вашими клиентами или на их финансовые стратегии по использованию за йма. Эти комплексные аспекты поведения клиентов и программа воздействия требуют более тщательных исследований, которые большинство организаций предпринимают лишь периодически. Как мы обсудим во Второй части, в УСВ входит как повседневный мониторинг, так и более интенсивные контрольные исследования.

5. Как вы используете информацию о социальном воздействии для усовершенствования ваших услуг?

Сбор информации по данным вопросам имеет смысл только в том случае, если Обнародуйте вы ее используете. Система УСВ включает процесс обнародования собранной и используйте информации для того, чтобы соответствовать потребностям различных заин информацию тересованных лиц и влиять на принятие решений в отношении операционной о социальном деятельности, продуктов и услуг. Средства коммуникации могут варьировать ся: от аналитических отчетов, подготовленных для принятия определенных воздействии решений, - до более формальной обработки результатов. Данные о социаль ном воздействии могут быть представлены Правлению вашей организации;

они могут быть использованы для демонстрации эффективности программы для доноров, они могут быть внесены в отчеты, которые могут использоваться для специальных комиссий;

их можно использовать как основу системы сти мулирования персонала;

или же их можно использовать во время регулярных совещаний сотрудников. Существует масса вариантов презентации этих дан ных, но их использование требует внимания и тщательного планирования.

6. Как вы поддерживаете и совершенствуете качество систем, используемых для ответа на эти вопросы?

Регулярно УСВ представляет собой динамический процесс. Цели, клиенты и контекст МФО обычно изменяются со временем, процессы мониторинга также должны проводите регулярно пересматриваться. Периодическая ревизия систем, являющихся ревизию вашей интегральной частью процесса УСВ, гарантирует, что собранная информация деятельности является достоверной и соответствует вашим потребностям.

Обзор ЧАСТЬ ПЕРВАЯ 2 Создание системы Иллюстрация 1.2:

Структура достижения социальных целей управления социальным воздействием Тщательно разработанное УСВ с учетом обеспе НАМЕРЕНИЯ и ДИЗАЙН чения ответов на приведенные выше основные Чего стремится достичь МФО? Каким образом ваши вопросы требует системного подхода, основан услуги и показатели соответствуют этой цели?

ного на вашей социальной миссии и четких це лях. Ее необходимо внедрять, пользуясь строго определенными методами сбора и анализа дан ных, а также коммуникаций и использования ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ результатов. Система УСВ предлагает вашим Каким образом услуги будут предоставляться целе- сотрудникам средства, с помощью которых они вым клиентам через определенную организационную смогут понять, как клиенты взаимодействуют структуру, и как их дизайн содействует достижению с программой, определить, как улучшить эти организационных целей? отношения и как принимать участие в анализе, чтобы ответить на вопрос, почему программа влияет на клиентов определенным образом.

ИТОГИ Рассмотрение процесса Кому и какие услуги предоставляются – широта и глуби воздействия на охвата. Каково качество услуг?

Традиционная оценка ориентирована на конеч Самоокупаемы ли они?

ные результаты. В то же время УСВ поможет вам понять в целом процесс, с помощью которого достигается воздействие, и управление им. Ре гулярный мониторинг этого процесса помогает РЕЗУЛЬТАТЫ / ВОЗДЕЙСТВИЕ понять, какие коррективы вы можете внести Какие изменения произошли в результате предоставле в различные компоненты, чтобы усовершен ния услуг – например, рост бизнеса, повышение дохо ствовать свою деятельность (см. Иллюстрацию дов, усвоение новых навыков? Какие долгосрочные 1.2). Усовершенствование функционирования перемены вызваны этими результатами, например, программы, с тем чтобы вы лучше реагировали снижение уровня бедности? на потребности клиентов, усилит воздействие Каковы непредвиденные последствия? программы. Собранная информация также по может вам представить доказательства воздей ствия внешним заинтересованным лицам.

Начинаем Наш опыт продемонстрировал, что все МФО могут разработать и практиче Не спешите ски использовать системы УСВ, если они работают в рамках своих возмож с созданием ностей и стремятся к максимальной простоте. Хотя системы УСВ невозможно системы стандартизировать или оформить в пакеты для продажи, их можно создавать поэтапно, начиная со сбора данных, чем занимается любая организация. Мы рекомендовали бы вам начинать с малого, постепенно строить свою систему, а не пытаться сразу сделать очень многое. Во Второй части данной работы описаны три основных компонента процесса создания УСВ и представлена дорожная карта, которая поможет вам решить с чего начинать. Данный про цесс требует вашего участия, он может положительно сказаться на создании культуры постоянного обучения в рамках вашей организации. Система, кото рую вы в конечном итоге создадите, может быть как простой, так и сложной, в зависимости от ваших потребностей и ресурсов. Imp-Act имеет в своем рас поряжении широкий ассортимент инструментов и подходов, которые она мо жет вам предложить.

Обзор ЧАСТЬ ПЕРВАЯ 3 Затраты на управление социальным воздействием и его полезность Успех вашей организации тесно связан с успехом ее клиентов. В условиях все боль шей доступности услуг и растущей конкуренции МФО, которые не удовлетворяют потребности клиентов, могут их потерять. Те, которые ориентированы на их инте ресы и реагируют на потребности своих клиентов, смогут их удержать и расширить свою долю на рынке. Таким образом, в микрофинансировании финансовые и со циальные цели взаимосвязаны. Высокие финансовые результаты позволяют МФО достичь своих социальных целей, а достижение социальных целей благоприятно сказывается на бизнесе. Благодаря активному мониторингу и оценке взаимодей ствия клиентов с продуктами и услугами, УСВ помогает МФО сохранить предан ность миссии и достичь максимальных результатов в обоих направлениях.

С внедрением УСВ связаны также определенные затраты, но полученная поль за стоит сделанных инвестиций. УСВ приведет вас к лучшей ориентации на по требности клиентов, к повышению организационной культуры, повышению их удовлетворенности, усилению руководства и повышению финансовых резуль татов. После того как вы познакомитесь с приведенными во Второй части пре имуществами, вы поймете, что УСВ является как бы социальной призмой, через которую можно лучше увидеть все организационные системы.

УСВ принесет пользу руководству, помогая вам:

Сбалансировать ваши финансовые и социальные цели с тем, чтобы при нимать более совершенные бизнес-решения на основе более тщательного по нимания компромиссов, связанных с ними Собрать информацию из первых рук, бесценную для более глубокой оценки социального воздействия Сравнить показатели с поставленными целями: как социальными, так и финансовыми Выявить проблемы на ранней стадии, до того, как они начнут представ лять угрозу для организации.

УСВ принесет пользу клиентам, обеспечивая их:

услугами, более соответствующими их потребностям более широким ассортиментом продуктов более качественным обслуживанием более весомой ролью в программе.

УСВ положительно скажется на вашем охвате, услугах и продуктах, позволяя вам:

Сегментировать ваш портфель, чтобы изучить разницу показателей в зависимости от характеристик клиента, и тем самым выявить ниши, возмож ности и проблемы на рынке Провести мониторинг того, как клиенты пользуются вашими услу гами, чтобы определить, насколько они вам ‘подходят’, задавая вопрос: ‘Соот ветствуют ли наши услуги потребностям целевых клиентов?’ Если нет, как вы можете их усовершенствовать?

Внедрять инновации с целью повышения уровня удовлетворенности и лояльности клиентов благодаря усовершенствованию продуктов, повыше нию культуры обслуживания и гибкости.

Обзор ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Сверить результаты программных изменений, чтобы определить при несли ли они результаты Контролировать преднамеренное и непреднамеренное воздействие на жизни клиентов и общества в целом, а также понять роль, которую ваша организация играет в стимулировании этих изменений.

УСВ положительно скажется на ваших финансовых показателях, результатом чего станет:

Повышение уровня удержания клиентов благодаря мониторингу и их отзывам об уровне удовлетворенности вашей программой. Более высокие показатели удержания клиентов приведут к снижению затрат и повышению прибыли Рост программы благодаря тому, что ваша организация станет более при влекательной для потенциальных клиентов по той причине, что ваши продук ты и услуги станут ориентированы на спрос, а также положительным отзывам удовлетворенных активных клиентов Снижение операционных расходов, поскольку вы начнете более эффектив но использовать ресурсы благодаря лучшему пониманию ваших инвестиций Демонстрация социального воздействия заинтересованным лицам, тем самым, улучшение своего положения на жестко конкурентном рынке ис точников финансирования.

„Хотя УСВ стоит денег, вопрос заключается в том, на что тратить деньги: на предотвращение проблем или на их решение. С этой точки зрения управление воздействием превратится в упущенную выгоду, если вы не выделите на него средств.1 ” Заглянем вперед В целом, МФО, чьи примеры Характеристики системы управления социальным воздействием одной из представлены МФО, представленные на Иллюстрации 1.3, демонстрируют то, что, несмотря ниже, пришли на комплексность, которую предполагает слово ‘система’, она может быть до к согласию в том, вольно простой. Представленная система состоит из трех инструментов, ис что эффективное пользуемых с различной частотой, в разные периоды времени и цикла займа.

УСВ является Полученные данные позволили принять целый ряд информированных реше благом для микро- ний в организации.

финансов;

оно может положи- Во Второй части представлены многочисленные примеры МФО, принимавших участие в дискуссии об УСВ и ее компонентах. В ней содержатся детальные ре тельно сказаться комендации в отношении процесса, который Imp-Act предлагает разработать на репутации фи и внедрить в системе УСВ, подразделяя ее на три компонента. Это технические нансовых органи инструкции, где предлагаются вопросы, на которые необходимо ответить, ме заций, финансовых тоды, которые необходимо использовать, и доступные инструменты.

показателях, кон курентоспособ ности, инноваци онном потенциале 1 Тед Бауманн, независимый консультант, который проводил анализ системы УСВ Фонда малого и гибкости. предпринимательства в Южной Африке в 2004 году.

Обзор ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Иллюстрация 1.3: Характеристики УСВ: Призма (Босния и Герцеговина) На микрофинансовом рынке Бос- зма охватывает, обслуживает филиалами. Она положительно нии, определяемом условиями и воздействует на свой целевой сказывается на деятельности по жесткой конкуренции, Призма рынок: Какие группы охвачены исследованию рынка, стратеги стратегически позиционирует Призмой? Какие группы не охва- ческому позиционированию, ре себя как организация, ориентиро- чены? Какие продукты и услуги кламе продуктов и брендингу.

ванная на малоимущих предпри- должна разработать Призма, что нимателей, в частности - женщин. бы достичь и обслуживать своих Обсуждения в фокус-группах по Система управления социальным целевых клиентов? зволяют Призме исследовать воздействием Призмы служит причины различных тенденций для мониторинга результатов, Система управления информа- изменения статуса клиентов, вы относящихся к трем социальным цией в состоянии подготовить явленные с помощью данных мо целям: 1) углубление охвата ма- отчет, содержащий совокупный ниторинга.

лоимущих женщин;

2) усиление скоринг уровня бедности для воздействия и 3) обеспечение каждого сегмента клиентской Видение в отношении УСВ стало качества услуг. Она обслужива- базы, или по тридцати прочим частью организационной культу ет 12.278 клиентов, ее портфель параметрам, содержащимся в си- ры Призмы благодаря сильной составляет $8,4 миллиона (по со- стеме. Возможность сегментации поддержке совета директоров стоянию на декабрь 2004 года). рынка помогает Призме разра- и высшего руководства. В целом Средний размер займа составля- батывать соответствующие про- новая система обеспечила боль ет $695. Призма достигла полной дукты и услуги для своей целевой шую своевременность и точность финансовой самоокупаемости клиентуры. Она может внести отчетности, более тщательный в 2001 году, и на сегодняшний коррективы в сбыт, цену и дру- внутренний контроль, возмож день ее ежегодная прибыль пре- гие атрибуты одного или многих ность предложения разнообраз вышает $100.000. продуктов, чтобы лучше соответ- ных продуктов и расширение ствовать предпочтениям любого масштабов. Все сотрудники полу Система управления социальным сегмента, или провести пилот- чили возможность осуществлять воздействием Призмы состоит из ные испытания нового продукта мониторинг показателей работы трех основных компонентов: в ответ на значительный спрос отделения и кредитных сотрудни со стороны значительного числа ков, качества портфеля и других клиентов. данных организации и клиентов.

Мониторинг уровня бед Доступ персонала к основным ности проводится в отношении Например, данные мониторинга показателям стал основой уси всех новых клиентов, а также уровня бедности и выбывающих лий Призмы по децентрализации, в начале каждого цикла займа с клиентов позволили Призме расширению доли собственности использованием скоринговых сегментировать свой рынок, что сотрудников и подотчетности за карт оценки бедности, содержа дало возможность определить индивидуальные и командные щей семь индикаторов: образо характеристики клиентов, кото- результаты, а также достижению вание главы семьи, место житель рые, скорее всего, будут иметь консенсуса в решениях руковод ства и размер жилища, активы проблемы с выплатами и, вероят- ства, направленных как на укре семейного хозяйства, транспорт но, покинут программу. Если эти пление финансового здоровья ные средства, потребление мяса уязвимые клиенты представляют организации, так и на исполне и кондитерских изделий.

стратегическую важность, не- ние миссии.

обходимо уделить больше вни Мониторинг клиентов, мания тому, чтобы удержать их. Призма подсчитала, что для ком покидающих организацию, Если они не составляют важную пенсации затрат на разработку с использованием кратких по группу (например, те клиенты, ко- этих инструментов ей необходи луструктурированных интервью, торые ‘прицениваются’ к займам мо будет удержать дополнитель проводится персоналом, работа на рынке и вряд ли станут лояль- но 152 (2,2%) группы клиентов, ющим с клиентами, два раза в год ными клиентами), Призма может получивших займы на развитие с тем, чтобы ответить на такие во сэкономить время и ресурсы, не бизнеса, на один дополнитель просы, как: Кто уходит? Какова ве пытаясь удержать их. ный цикл займа, на основе пред личина этих показателей? Каковы положения о том, что каждый характеристики покидающих Информация также помогает удержанный клиент стоит $278.

клиентов? Почему они уходят?

в разработке схем стимулирова ния персонала, управления про Фокус-группы обеспечива- срочками, бизнес-планирования ют информацией о том, как При- и сравнения показателей между Разработка и применение ЧАСТЬ ВТОРАЯ системы управления социальным воздействием:

дорожная карта Компоненты УСВ М ОНИТОРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ социальным воздействием - непрерывный процесс. В отличие от традиционных оценок, направленных на опреде ление окончательного воздействия программы, УСВ представляет со бой структуру, помогающую понять процесс, посредством которого достигаются цели социального воздействия. УСВ имеет отношение к организации в целом и к ее стратегии. Тем самым оно ориентировано на все организационные системы (кадровые ресурсы, информация, системы премирования и т.д.) и поддержку со циальной миссии. УСВ также рассматривает, каким образом происходит сбор ин формации, влияющей на процесс принятия решений, указывая, какую информа цию необходимо собирать и как, а также как пользоваться ею. В УСВ используется диапазон инструментов и методологий для мониторинга и понимания различных этапов на пути к достижению социальной миссии. УСВ может включать исследо вания рынка с целью определения предпочтений клиентов или рыночных воз можностей, анализ слабых и сильных сторон ваших организационных систем, мониторинг характеристик клиентов и изменение их статуса с течением времени, оценку конечных результатов и воздействия. В конечном итоге, это - структура, сочетающая оценку с деятельностью по усовершенствованию ваших возможно стей для претворения в жизнь ваших целей социального воздействия. УСВ пред ставляет собой процесс, состоящий из трех компонентов:

Компонент 1:

Разработка стратегии социального воздействия Цели социального воздействия вашей МФО определяются вашей миссией.

Ваша миссия выражается в виде ясных и измеримых целей, определяющих дизайн и деятельность программы. Цели социального воздействия обычно подразделяются на три категории: охват клиентов со специфическими харак теристиками, реакция на потребности клиентов и воздействие на клиентов, их семьи и общество.

Компонент 2:

Мониторинг и оценка социального воздействия Социальное воздействие представляет эффективность выражения опреде ленных социальных целей вашей МФО на практике. Контроль достижения от дельно взятых целей обычно требует точных инструментов. Например, анке ты или инструменты оценки уровня бедности помогут вам оценить охват;

ин струменты исследования рынка помогут вам понять, насколько эффективно ваша организация удовлетворяет потребности клиентов;

и, в конечном итоге, широкий диапазон инструментов и процессов позволит вам определить пре Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ имущества программы для клиентов и общества в целом. Какие бы цели вы ни оценивали, процесс должен объединять 1) повседневный мониторинг для контроля основной информации статуса клиентов и 2) контрольные исследо вания с целью углубленного изучения тенденций и проблем, обнаруженных в процессе мониторинга.

Компонент 3:

Институциализация и использование информации о социальном воздействии Основа УСВ - использование информации. Система УСВ подразумевает как сбор точной и своевременной информации, так и эффективное ее использование в стратегическом планировании и операционной деятельности организации.

Хотя существуют различные способы сбора информации, усилия принесут мало пользы, если данные не будут систематически использоваться для оценки и усо вершенствования операционной деятельности, услуг, продуктов и отношений с клиентами. Своевременное и систематическое использование полученных данных будет иметь позитивное влияние на вашу организацию, что потребует постепенной интеграции УСВ с остальными системами и процессами. Но, как мы неоднократно подчеркиваем в данной работе, начинайте с самого начала. Такая “институциализация” УСВ может иметь место только в том случае, если вы уве рены, что разработанная вами система отслеживает соответствующую инфор мацию, то есть, ориентирована на те цели, которых вы стремитесь достичь.

На Рисунке 2.1 представлен краткий обзор путей достижения социального воз действия и процесса УСВ. Стрелка в центре демонстрирует, каким образом мис сия организации выражается в виде определенных целей социального воздей ствия. Благодаря созданию работоспособных систем и предоставлению услуг достигаются результаты по достижению целевых групп клиентов и удовлетво рению их потребностей. Удовлетворение потребностей целевой группы клиен тов ведет к желаемым изменениям в области достижения социальной миссии.

Вокруг стрелки расположен процесс управления социальным воздействием.

Он подразумевает мониторинг и оценку продвижения на каждом этапе, а также использование полученной информации для усовершенствования процедур.

Рисунок 2.1 Управление социальным воздействием и пути достижения результатов Управление социальным воздействием использование оценка oхват целевых клиентов миссия задачи цели системы pазработка и сбыт услуг перемены СВ yдовлетворе ние потребно стей клиентов использование мониторинг Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Таблица 2.1: Примеры различных причин разработки систем УСВ Фонд Интегра (Словакия) Усовершенствование организационных систем и продуктов Бос-Вита (Босния и Герцеговина) Разработка путей обучения клиентов в мелких организациях Призма (Босния и Герцеговина) Изучение уровня бедности и углубление охвата Партнер (Босния и Герцеговина) Решение проблемы ухода клиентов Демос (Хорватия) Изучение причин низкого спроса и просрочек ФОРА (Россия) Сегментация рынка и мониторинг воздействия Выбор подхода в области УСВ с учётом различных потребностей и возможностей МФО, не существует един- Ваш подход ственного способа “сделать” УСВ;

организации подойдут к этому вопросу по к УСВ разному, в зависимости от целей и ситуации, в которой они работают.


Они зависит от сконцентрируют свои усилия на одном или нескольких элементах. Некоторые, организации возможно, сначала сконцентрируют свои усилия на Компоненте 1, зная о том, что необходимо вернуться назад, определить задачи социального воздей и клиентов ствия и информационные потребности. Мотивацией для других, возможно, станет необходимость решить насущные проблемы и перейти непосредствен но к Компоненту 2, пытаясь разработать систему оценки, которая поможет разрешить потенциальный кризис (См. Таблицу 2.1). Те, кто уже осуществляет деятельность по оценке клиентов, могут быть готовы к интеграции собранной информации в операционную деятельность и процессы управления, тем са мым, делая акцент на Компоненте 3.

Все эти варианты свидетельствуют о том, что разработка не является линей ным процессом. Однако не зависимо от того, по какой причине вы решили разработать УСВ, в итоге вы должны убедиться, что система, которую вы взя ли на вооружение, соответствует вашим потребностям в долгосрочной пер спективе. Это может произойти только в том случае, если она основывается на вашей миссии и будет в состоянии оценить показатели вашей организации в области достижения социальных целей.

В этом разделе Руководящих принципов детально обсуждается каждый из компонентов УСВ, приводится “дорожная карта”, которая поможет вам достичь того, к чему вы стремитесь, и распланировать вашу работу в рамках широкой концепции социального воздействия.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Компонент 1: Разработка стратегии достижения социального воздействия Социальное воздействие начинается с вашей миссии: кого вы хотите достичь, как вы планируете их обслуживать, какие преимущества это принесет им. Миссия опреде ляет как ваши цели социального воздействия, так и стратегию программы по их до стижению. Со временем УСВ позволит вам оценить взаимоотношения между этими тремя элементами и определить, верно ли ваше первоначальное предположение.

Хотя вы не должны постоянно ставить под сомнение свою миссию, ясность в отно шении этих трех краеугольных компонентов – миссии, целей социального воздей ствия и стратегии программы - является основой эффективной системы УСВ.

Социальное Чтобы управлять продвижением вашей организации в направлении достижения целей социального воздействия, вам необходимо знать, что представляют со воздействие бой эти цели. МФО часто воспринимают свою социальную миссию как само со начинается бой разумеющееся. Это скорее предполагаемое, чем явное влияние на процесс с вашей миссии принятия решений;

немногие могут объяснить, как их социальная миссия пре творяется в жизнь. Необходимость осуществления мониторинга миссии иллю стрируется общепринятой озабоченностью МФО в отношении “отхода от миссии”, этот термин чаще всего используется для обозначения того факта, что клиенты, участвующие в определенной программе, зачастую не принадлежат к целевой группе. Поэтому первая часть дорожной карты поможет вам вернуться к истокам организации, к смыслу ее существования – к ее миссии.

1.1 Четкое определение социальных целей Выраженные в вашей миссии социальные цели в широком смысле описывают то, чего бы вы хотели достичь. Они отражают потребности клиентов и помогают решить социальные вопросы, которые наиболее значительно влияют на них. Они также должны быть привязаны к социально-экономическим условиям региона, в котором вы планируете работать. Вы сможет больше узнать об этих условиях из различных источников (например, государственные данные, университеты, средства массовой информации и НПО) или от местных экспертов в области предпринимательства, финансов и развития. Ваши цели также должны отражать последние достижения микрофинансовой индустрии. Опыт, накопленный на протяжении десятилетий, мо жет подсказать, чего можно достичь с помощью микрофинансирования в области социальных целей, в достижение которых оно может внести значительный вклад.

В микрофинансировании социальные цели обычно подразделяются на три категории:

Охват определенной целевой группы Рентабельное предоставление услуг, соответствующих определенным потребностям рынка и целевых клиентов Воздействие, определяемое положительными экономическими или социаль ными переменами для клиентов, их семей, бизнеса или общества в целом.

Прочитайте определение миссии Призмы - МФО из Боснии и Герцеговины и рассмотрите социальные цели, выраженные в ней:

Повышение благосостояния широких кругов малоимущих женщин и их семей с помощью предоставления долгосрочного доступа к качественным финансо вым услугам.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Это определение миссии содержит следующие социальные цели:

Усиление Повышение благосостояния воздействия Увеличение широких кругов глубины малоимущих женщин и их семей с помощью предоставления долгосрочного доступа Повышение к качественным финансовым услугам качества услуг Четвертая цель – достижение долгосрочной самоокупаемости услуг является основанием для трех остальных и демонстрирует то, насколько тесно связаны социальные и финансовые показатели.

1.2 Постановка ясных и реальных задач и целей В то время как социальные цели являются декларацией о намерениях в ши роком смысле, задачи социального воздействия являются конкретным выра жением этих целей, что позволяет вам установить ориентиры для вашей орга низации. Они помогут вам оценить социальное воздействие и станут основой для вашей системы УСВ.

Например, каждая из социальных целей Призмы может быть выражена в виде определенных задач в области социального воздействия и плановых показа телей, представленных в Таблице 2.2.

Основным аспектом на ранней стадии процесса разработки является четкое понимание того, чего вы стремитесь достичь и, соответственно, чем вы хотите управлять, а также мониторинг и оценку чего будете осуществлять.

Таблица 2.2: Социальные цели и задачи социального воздействия Миссия Социальные Задачи социального воз- Плановые показатели - цели цели действия Повышение благо- Повышение уровня жизни Недостаточное развитие – пред Повышение благо состояния клиентов клиентов и их семей ставлены плановые показатели состояния в отношении изменений уровня бедности Обслуживание ма широких кругов ма- Углубление охвата малоиму- Персонал получает возрастающую лоимущих женщин лоимущих женщин щих женщин премию за достижение 25%, и их семей и их семей 40% или 60% новых клиентов, которые являются малоимущими (ниже национальной черты бед ности) Предоставление Персонал получает возрас Снижение уровня ухода с помощью предо качественных фи- тающую премию за снижение клиентов ставления долго нансовых услуг 30%, 40% или 45% годовых Повышение уровня удо срочного доступа коэффициентов выбывания влетворенности клиентов к качественным Отсутствуют цели в области финансовым услу удовлетворенности клиентов, гам.

но присутствует регулярная качественная оценка Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ 1.3 Разработка или модификация вашей программы с целью достижения задач социального воздействия После установления вами задач и целей социального воздействия, следующей задачей будет выражение компонентов системы УСВ в виде плана действий. Хоть вы, может быть, уже продумали план действий, направленных на решение ваших задач, УСВ поможет вам регулярно их пересматривать и вносить коррективы, для того чтобы ваша деятельность максимально соответствовала вашим задачам.

Охватывая все аспекты вашей деятельности (от миссии до результатов), УСВ рас ширяет вашу информированность в области того, как каждый элемент процесса воздействует на ваши социальные результаты. Система позволяет вам связать ваши первоначальные намерения с результатами, которых вы достигли.

Практические примеры 1–3 иллюстрируют, как различные организации реа гируют после того, как узнают, согласуются ли их задачи социального воздей ствия со стратегией программы.

Практические примеры 1–3:

Соответствие организационной стратегии задачам социального воздействия ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Внесение коррективов: Когда CARD (Филиппины) начала разработку собственной системы УСВ, она осознала, что ей необходимо переориентироваться в отношении того, как задачи социального воздействия могут более эффек тивно обслуживать ее миссию. CARD убеждена, что сама по себе финансовая стабильность не ведёт к повышению уровня жизни малоимущих женщин. Повышение просрочек и усилившийся уход клиентов поставили перед руко водством и персоналом вопрос, действительно ли некоторые строгие цели, такие как 100-процентный коэффици ент погашения, приносят пользу клиентам CARD.

‘Руководство осознало, что чрезмерная озабоченность организации в отношении… показателей рентабель ности заслонила собой изначально гуманистический подход, выражающийся в заботе о благосостоянии кли ентов’. (CARD) В результате CARD более четко определила задачи в области борьбы с бедностью, используя четыре индикатора:

продовольственная безопасность, качество жилищных условий, доступ к образованию детей школьного возраста и производственные активы. CARD, тем самым, преобразовала широкую концепцию борьбы с бедностью в изме римые задачи социального воздействия. Затем они создали систему УСВ, объединившую оценку уровня бедности каждого нового клиента на входе, мониторинг повторных клиентов и “культуру слушания” для того, чтобы устано вить уровень удовлетворенности клиентов и персонала и мониторинг причин ухода клиентов.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Противоречащие цели: Когда Партнер (Босния и Герцеговина) определила стратегию экспансии на рынок, организация взяла на вооружение централизацию, снижение затрат и стандартизацию, чтобы помочь реализовать свой план. Вскоре после этого серьезный рост числа выбывающих клиентов привел Партнер к необходимости разработки системы УСВ с целью стимулирования лояльности клиентов и их удержания. Однако они не осознали, что две цели (быстрое расшире ние и повышение лояльности клиентов) оказались конфликтующими. Операционные цели, стимулирование персонала и жесткая политика и процедуры ассоциировались с агрессивным расширением и подрывали долгосрочные отношения с клиентами. Повышение эффективности и высокие операционные требования обременяли сотрудников, подавляя их за интересованность в дополнительных инициативах, включая удержание клиентов. Хотя сотрудники осознавали важность этой цели, они были разочарованы таким конфликтом целей. Руководство посчитало, что очень трудно эффективно вос пользоваться информацией системы УСВ, поскольку политика и процедуры были приняты с учетом того, чтобы ускорить процесс расширения, что отрицательно сказывалось на инициативах по повышению лояльности клиентов.


ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Достижение целевых клиентов: PROMUC (Перу) – сеть, объединяющая 12 НПО, работающих по программе “сель ского банка” в сельских и городских регионах. Внешняя оценка уровня бедности продемонстрировала, что гораздо меньшая доля клиентов находится ниже международной черты бедности “доллар в день”, чем считалось первона чально. Эти результаты послужили мотивирующим фактором разработки новой стратегии по привлечению менее обеспеченных клиентов. Например, один из членов сети PROMUC открывает 86 новых сельских банков, используя подход «кредит с образованием» в четырех малообеспеченных регионах.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Определение путей воздействия Для того чтобы избежать подобных несовпадений между целями и стратеги ями, как описано в Практических примерах 1–3, вы можете воспользоваться маршрутом воздействия, благодаря которому вы сможете решить свои со циальные задачи. Понимание того, как программа может достичь запланиро ванных результатов, поможет вам разработать соответствующие продукты, услуги и механизмы сбыта, а также найти соответствующие связи между ними.

Это также поможет вам сделать предположения или выдвинуть гипотезы об ожидаемом воздействии услуг на клиентов, что, в свою очередь, может быть протестировано с помощью мониторинга и инструментов оценок. Например, МФО может проверить гипотезу - ‘участие в программе ведет к увеличению основных средств’ с помощью вопросов об основных средствах, приобретён ных предприятием за последние годы, и источниках средств на их приобрете ние. Рисунок 2.2 демонстрирует пример маршрута воздействия, разработан ного MikroPlus в Хорватии.

Понимание препятствий, мешающих решению ваших задач социального воз действия, поможет вам быть более реалистичными в своих ожиданиях и в по иске новых путей усовершенствования услуг ради достижения целей. Практи ческие примеры 4–7 демонстрируют некоторые из механизмов, применяемых партнерами программы Imp-Act для разработки новых мероприятий, с помо щью которых они решали свои задачи в области социального воздействия.

Рисунок 2.2: Маршрут воздействия: MikroPlus, Хорватия Мероприятия Основная причина Задачи социального воздействия • Займы на развитие пред • Повышение экономической без Безработица принимательства опасности членов семьи • Групповая гарантия и реко • Повышение доходов членов семьи мендации Использование услуг клиентами Проблема клиентов • Семейные хозяйства используют деньги, чтобы на Нестабильные доходы чать новый бизнес / расширить действующий бизнес;

семьи, вызывающие неуве • Люди общаются и обмениваются бизнес идеями ренность в завтрашнем дне (презентация бизнес-плана) Ожидаемые результаты • Более стабильные доходы семьи Механизмы преодоления • Повышение занятости членов семьи • Займы у членов семьи / друзей • Возможности диверсификации риска для сглаживания потребления • Совершенствование навыков ведения бизнеса и • Займы у MikroPlus на развитие снижение риска потерпеть неудачу бизнеса Возможные непредвиденные результаты?

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Практические примеры 4–7:

Разработка мероприятий, направленных на решение задач в области социального воздействия ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Повышение самооценки женщин: CMF (Непал) стремится к достижению гендерного равенства в работе с кооперативами сбережений и кредитования (SACCO). Исследование, которое проводилось CMF, продемонстрировало, что женщины - члены SACCO чаще, чем те, кто не являются членами, при нимают важные решения, такие как планирование семьи. Они более активно участвуют в деятель ности по развитию местной общины, собраниях и голосовании. Они также лучше информированы в отношении репродуктивного здоровья, правильного питания и прав женщин.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Углубление охвата: BRAC (Бангладеш) инвестирует средства с целью лучшего понимания комплекс ных потребностей наименее обеспеченных слоев населения и тех, кто исключен из финансового рын ка. На протяжении нескольких лет она разработала ряд новых инициатив, призванных удовлетворить потребности населения, не охваченного традиционными микрофинансовыми программами. Напри мер, программа «Бросаем вызов бедности» (Challenging the Frontiers of Poverty Reduction) использует сеть безопасности для поддержки малоимущих семей в процессе преодоления потрясений, таких как проблемы со здоровьем или стихийные бедствия.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Облегчение доступа к образованию: PRADAN (Индия) ведет работу по повышению благосо стояния малоимущих женщин с помощью микрофинансовой модели «группа взаимопомощи». По вышение благосостояния часто позволяет освободить детей от обязанностей по дому и продолжить их образование. Исследования PRADAN продемонстрировали, что 58 процентов детей членов групп взаимопомощи посещают школу, по сравнению с 18 процентами детей тех, кто не является членами групп.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Содействие в развитии бизнеса: SHARE (Индия) стремится содействовать развитию предпри ятий малоимущих женщин через механизм группового кредитования. Для этого была разработана стратегия контроля использования кредита, что является основным фактором достижения как 100 процентных показателей погашения, так и снижения уровня бедности. SHARE внедрила проверку ис пользования займа после его выдачи, и в связи с этим клиентов регулярно посещают на рабочем ме сте и дома. Это служит как целям контроля, так и целям производительного использования кредита для поддержки клиентов и управления их бизнесом.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Компонент 2: Мониторинг и оценка социального воздействия 2.1 Планирование вашей системы УСВ: два элемента Примите Определив задачи в области социального воздействия и цели, которых вы стреми тесь достигнуть, вы готовы принять решение о разработке соответствующих инфор решение:

мационных систем. Ваша система УСВ должна быть разработана с учетом ответов на какие вопросы вопросы, связанные с вашими задачами в области социального воздействия:

задавать Охват целевой группы клиентов и кто должен Кто пользуется вашими услугами, а кто не охвачен?

заниматься сбором Использование ваших услуг информации Какова модель использования ваших услуг и как она варьируется для раз личных клиентов?

Удовлетворены ли клиенты предоставляемыми вами услугами?

Соответствуют ли ваши услуги потребностям клиентов?

Почему некоторые клиенты уходят или перестают быть активными?

Преимущества для клиентов Какие преимущества получают клиенты от предоставляемых вами услуг, какую пользу они получают?

Какие клиенты не получают пользы от услуг или на кого из них воздей ствие оказалось непредвиденным?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, вам необходимо будет тщательно рас планировать систему сбора информации, относящуюся к вашим задачам. Вы столкнетесь со многими вариантами в отношении того, насколько комплекс ными должны быть ваши вопросы и насколько формальным должен быть ваш подход. Вам необходимо будет решить, сколько времени персонала должно быть уделено сбору и обработке данных, когда привлекать внешних специали стов и временный персонал. Вы должны выбрать между сбором информации ото всех ваших клиентов или использовать случайную выборку. Как только вы начнете задумываться над этими вопросами, помните о том, что ответы на них должны обуславливаться задачами вашей организации в области социального воздействия и информацией, которая вам необходима для их оценки, а также потенциалом (как в отношении ресурсов, так и навыков) для сбора и обработки такой информации. Не существует стандартизированного подхода к управле нию социальным воздействием, который бы подходил к самым разнообразным организациям и миссиям;

маршрут, который вы выберете, будет только вашим.

В итоге, ваш план будет состоять из двух элементов: 1) повседневный монито ринг и 2) контрольные исследования.

Повседневный мониторинг – информация, которую можно получать на регуляр- Комбинируйте ной основе и вносить в вашу информационную систему управления (ИСУ). Напри повседневный мер, основные данные можно получить из заявок клиентов на получение займа, мониторинг предоставлянмых ими в начале каждого цикла займа;

для сбора прочей информа с онтрольными ции могут понадобиться специальные мероприятия, например, интервью с клиен тами, покидающими программу.

исследованиями Хотя такая информация и будет содержать массу деталей о клиентах, результаты будет очень трудно объяснить. Сам по себе мониторинг не объясняет, почему про Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Повседневный мониторинг активные, довольные клиенты или те, кто получил отказ ПРОВЕРКА и БОЛЕЕ Периодическое принятие решений ТЩАТЕЛЬНОЕ СЛЕДОВАНИЕ МИССИИ Дополнитель ные и специ Контрольные альные иссле исследования дования исходят перемены. Изучение результатов повседневного мониторинга зачастую требует более тщательных исследований.

Контрольные исследования представляют собой второй элемент вашего пла на. Они используются, например, для проверки сигналов, полученных во время мониторинга;

для того, чтобы ответить, почему возникают определенные тен денции;

для того, чтобы узнать, как клиенты используют определенный про дукт;

для определения возможностей и проблем на рынке.

Эти два элемента взаимосвязаны;

они обуславливают друг друга. Вооружившись ре зультатами мониторинга и оценки, вы сможете понять модели и тенденции и пред принять определенные действия, чтобы отреагировать на проблемы или открываю щиеся возможности. Каждый из этих элементов подробнее обсуждается ниже.

Повседневный мониторинг (См. Практические рекомендации 7, ‘Отслеживаем показатели работы клиен тов: системы мониторинга для управления социальным воздействием’) Повседневный мониторинг обеспечивает вас регулярной, систематической и дол госрочной информацией о статусе ваших клиентов. Он дает вам возможность по лучить своевременную информацию, позволяющую сотрудникам контролировать и отчитываться о плановых показателях, принимать решения для повышения каче ства работы и выявлять вопросы, требующие внимания. Он также является систе мой раннего оповещения для вашей МФО, сигнализируя о возможных проблемах, а также возможностях, которые вы хотели бы более тщательно изучить.

Информация мониторинга может быть использована на различные цели, в том числе:

Раннее оповещение: Регулярная свежая информация позволит вам вы явить проблемы и отреагировать на них на ранней стадии.

Сравнение показателей с плановыми заданиями: Установив четкие цели в отношении охвата, соответствия потребностям клиентов и предлагаемых пре имуществ, вы сможете определить общее социальное воздействие организа ции, а также по отдельно взятым филиалам или сотрудникам. Это позволит вам сравнить ваши показатели с поставленными ориентирами, а также определить области, в которых вы добились хороших результатов, и те, где вам еще пред Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ стоит поработать. Помимо того, что она будет полезна в процессе повседневно го руководства, информация, полученная в результате мониторинга, поможет вам увидеть результаты любых изменений, проведенных вами в области опе рационной деятельности. Таким образом, например, при пилотных испытаниях новых продуктов вам, возможно, захочется контролировать изменение статуса клиентов и финансового портфеля. Это поможет вам понять, как новые продук ты влияют на клиентов и на финансовые показатели вашей организации.

Сегментация портфеля: Вы можете анализировать показатели в зависимо Мониторинг сти от характеристик клиентов, таких как: пол, место жительства, тип бизнеса использования и время, проведенное в программе. Использование сегментации для анализа услуг и реакции показателей положительно скажется на понимании различных рынков и по может вам соответствующим образом приспособить ваши услуги. Сегментация на них со позволит вам понять характеристики тех, кто показывает хорошие результаты, стороны и выявить группы клиентов, которые положительно скажутся на вашей рента клиентов бельности. Это, в свою очередь, позволит вам оперативно реагировать на про поможет вам блемы или открывающиеся возможности. Если, например, показатели ухода растут, вы захотите узнать, что объединяет выбывающих клиентов. Обслужива повысить ются ли они в одном и том же филиале? Являются ли они зрелыми или новыми качество клиентами? Пользуются ли они групповыми или индивидуальными займами?

услуг и лучше В Таблице 2.3 рассматривается пример выбывающих клиентов и демонстри руется, как с помощью обработанной информации, полученной в процессе использовать мониторинга, вы сможете понять характеристики клиентов с высокими ко ограниченные эффициентами ухода. Это станет предметом контрольных исследований, на ресурсы правленных на понимание причин наблюдаемых вами различий.

Использование услуг клиентами: С помощью мониторинга использова ния и реакции клиентов на услуги вы можете улучшить качество своих услуг и более продуктивно пользоваться ограниченными ресурсами. Вы должны задавать следующие вопросы: Какие из ваших услуг пользуются наибольшим спросом у клиентов? Что им нравится в продукте? Соответствуют ли они по требностям вашей целевой группы? Какие продукты пользуются низким спро сом? Что является слабыми сторонами продукта?

Таблица 2.3 Сегментированный анализ с использованием информации мониторинга Оставшиеся Выбывшие Оставшиеся Выбывшие Тип бизнеса Семейное положение Новый 14,6 29,2 женат / замужем 83,9 80, Существующий 85,4 70,8 не женат / не замужем 16,1 19, Количество предыдущих займов Размер семейного хозяйства 0 40,1 62,7 1–2 18,6 17, 1–2 54,3 32,3 3–4 64,1 68, 2 5,6 5,0 5 17,3 13, Тип бизнеса Целевая группа Торговля 37,6 21,1 31,0 33, Первичная целевая (женщины / сельская) Услуги 29,1 30,6 24,9 19, Вторичная целевая (женщины / городская) Производство 7,9 4,5 24,9 31, Вторичная целевая (мужчины / сельская) С/хозяйство 2,1 5,9 19,3 15, Нецелевая (мужчины / городская) Животноводство 23,3 37, Итого 734 378 Итого 734 Источник: Обзор МФЦ 11, ‘Уход клиентов в микрофинансировании: как поставить верный диагноз?’ Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Исходная информация: Собирая информацию о ваших клиентах в тот мо мент, когда они приходят в вашу программу, вы получите достоверные данные, которые можно будет использовать для оценки изменений, происшедших со временем, в процессе более углубленной оценки социального воздействия.

Информация, собранная в начале проекта или в момент прихода клиента в программу, известна как “исходная” информация.

Определение соответствующего момента для проведения мони торинга Используйте Целью систем мониторинга является сбор информации о клиентах на регулярной основе. Для этого они должны быть интегрированы в организационные процессы.

имеющуюся Во многих случаях существующая информационная система может содержать кри в наличии тические, зачастую неиспользуемые ресурсы для оценки и усиления социального информацию, воздействия. Это могут быть заявки на предоставление займа, собрания групп, по сещения клиентов сотрудниками, семинары для клиентов, посещение клиентами например, офиса МФО и т.д. Многие организации используют анкеты клиентов и заявки на из заявок на получение займа для сбора мониторинговой информации через существующие получение пункты контактов с клиентами и введения ее в компьютеризованную информаци займа, онную систему управления (ИСУ).

о выплате В процессе мониторинга данные, зарегистрированные в вашей ИСУ, скорее всего, вкладов, будут собираться ежедневно или еженедельно, поскольку ИСУ является элемен о собраниях том ежедневной деятельности. Другие источники информации генерируют ин формацию на регулярной основе, но с более длинными интервалами – ежеквар групп, для тально или раз в год, например: сессии по сбору отзывов персонала или опросы осуществления уровня удовлетворенности клиентов. Например, SHARE в Индии ежегодно прово мониторинга. дит семинары на уровне отделений для сбора отзывов клиентов. На них рассма триваются различные вопросы и предоставляется возможность регулярного по лучения организацией информации о восприятии клиентами предоставленных услуг и возникших проблемах.

Не стоит собирать чрезмерный объем данных Подумайте Хотя существует масса вариантов сбора информации на регулярной основе, мы хоте ли бы предостеречь вас в отношении её сбора в чрезмерном объеме. Практические о том, в каком специалисты должны ориентироваться на информацию, которую они действительно объеме инфор- смогут использовать в операционной деятельности и для повышения показателей. В мации вы нуж- практическом примере 8 описан опыт МФО в ЮАР, которая извлекает данные из сво ей ИСУ для изучения строго определенных вопросов. Если вы четко знаете, чего вы даетесь, что хотите достичь благодаря использованию вашей системы мониторинга, это облегчит бы удовлет- вам процесс принятия решений в отношении ее разработки, таких, например, как вы ворить ваши бор индикаторов, частоту сбора данных и проведение выборки.

потребности Контрольные исследования Контрольные исследования помогут вам прояснить различные аспекты: от спро са на рынке (в чем нуждаются клиенты, или чего они хотят?) - до того, как они ис пользуют ваши услуги и почему покидают программу. В отличие от повседневного мониторинга, эти исследования проводятся нерегулярно, по мере возникновения потребности в них. Положительные или отрицательные выводы могут стать резуль татом изменения обстоятельств клиента: от операционных до внешних факторов.

Качественный мониторинг может стать основой для обеспечения ресурсами для дальнейших углубленных исследовании. Мониторинговая информация может так же указать на вопросы, требующие дальнейшего изучения. Она может продемон стрировать общую картину микрофинансовых клиентов, что позволит провести Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ более эффективную выборку и более четко определить вопросы, требующие даль нейшего изучения. Как только ваша система мониторинга укажет на значительные изменения, вы, возможно, захотите узнать, почему они происходят. Если причины связаны с вашей программой, вы сможете изменить ситуацию, что может положи тельно сказаться на эффективности. См. Практический пример 9, в котором приве ден пример того, как организация внесла изменения в свой продукт.

Практический пример 8: Контроль развития с помощью системы мониторинга Фонд малого предпринимательства (ФМП), ЮАР, отслеживает некоторые индикаторы социального воздей ствия с помощью ИСУ. Проводится мониторинг развития всех клиентов с точки зрения программы борьбы с бед ностью. Данные, собранные во время каждого из циклов займа, обсуждаются клиентами и рядовым персоналом, а руководство и правление получают графическую информацию о состоянии дел. Три примера, приведенных ниже, иллюстрируют, как ФМП осуществляет мониторинг показателей.



Pages:   || 2 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.