авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

«У П РА В Л Е Н И Е СОЦИА ЛЬНЫМ ВОЗДЕЙС ТВИЕМ В МИКРО-ФИНАНСИРОВАНИИ Руководящие принципы ...»

-- [ Страница 2 ] --

Продовольственные баллы Средний продовольственный балл КОНТРОЛЬ СОЦИАЛЬНЫХ ИНДИКАТОРОВ 0, Данный график иллюстрирует восприятие клиентами ка 0,6 чества продовольствия на каждом из циклов займа. По 0,5 казатели охватывают всех клиентов и демонстрируют, что 0,2 в среднем те, кто находится на более поздних циклах займа, 0,0 отмечают более высокое качество продовольствия.

2 3 4 5 6 7 -0, -0,4 Система также позволяет провести сегментацию клиентов, рассчитать баллы в отношении целого ряда переменных.

-0, Цикл займа НЕДОПУЩЕНИЕ ОТХОДА ОТ МИССИИ Средний балл уровня бедности (клиенты ФМП также осуществляет мониторинг того, остаются ли на входе в программу по циклам займа) Баллы уровня бедности 100,0 в программе клиенты, которые были малоимущими в самом начале сотрудничества с фондом. В графике представлены 80, показатели всех клиентов на каждом из циклов займа (бо 60, лее высокие баллы у малоимущих клиентов). Стабильность 40,0 среднего балла на различных циклах займа продемонстри рует, что в среднем характеристики клиентов остаются по 20, стоянными по отношению к уровню бедности в начале со 0,0 1 2 3 4 56 7 8 трудничества.

Цикл займа СИСТЕМА РАННЕГО ОПОВЕЩЕНИЯ (%) Коэффициент ухода 1998- 30 Данные ИСУ используются для мониторинга коэффици 28 ентов ухода (для организации в целом и для отдельных филиалов и сотрудников). Коэффициенты сообщаются на ежемесячных собраниях, и подъем выше планового пока зателя в 18 процентов является сигналом для того, чтобы 16 предпринять шаги для понимания причин их повышения 14 и отреагировать на них. График иллюстрирует один из при 12 меров серьезных проблем с уходом клиентов и сокраще ние количества выбывающих клиентов в результате управ ленческих решений.

Практический пример 9: Понимание природы перемен В Гане Sinapi-AbaTrust установил на основании регулярного изучения данных портфеля, что женщины-клиен ты не переходят на индивидуальные кредитные продукты, как предполагалось ранее. Контрольные исследо вания с использованием метода обсуждения в фокус-группах и индивидуальных интервью продемонстриро вали, что клиенты не аккумулируют активы, эти результаты помогли Sinapi-Aba разработать продукт, который мог бы помочь женщинам-предпринимателям расширить свой бизнес благодаря более эффективному аккуму лированию активов.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Реалистично Выбор типа исследований будет в значительной степени зависеть от сбалансиро ванности ваших информационных потребностей с объемом финансов и количе оценивайте ством сотрудников, которых вы можете выделить на эту работу (См. Таблицу 2.4).

ресурсы, Мы призываем вас принимать, по возможности, более активное участие в про которые вы мо- цессе планирования контрольных исследований, чтобы гарантировать, что ваш операционный персонал участвует в процессе и имеет контакт с исследователями.

жете выделить Поскольку опыт рядового персонала бесценен, ваша система должна предоставить на исследования ему возможность использовать свои знания и опыт для того, чтобы иметь возмож ность поделиться своим мнением обо всём, что требует перемен. Это может стать поводом для последующих маркетинговых исследований, оценки с вовлечением Опыт методов количественных обзоров (с использованием интервью). Персонал также персонала должен принимать участие в процессе анализа и составлении отчетов. Каждый дол жен понимать, что исследования о чем-то свидетельствуют, а также думать о том, бесценен какие меры необходимо принимать на основании результатов. Итоговые отчеты в процессе бесполезны, если они пылятся на полке. Помните, что результаты предназначены исследований для вас и ваших сотрудников, чтобы они могли усовершенствовать программу.

2.2 Разработка системы УСВ В предыдущем разделе мы рассмотрели, как использование информации влияет на УСВ. Мы описали, как мониторинговая информация может использоваться для раннего оповещения, для сравнения показателей с намеченными целями, для сег ментации вашего портфеля и для того, чтобы составить впечатление об использо вании клиентами ваших услуг. Мы также рассмотрели, как можно использовать контрольные исследования для того, чтобы более глубоко понять потребности и реакцию ваших клиентов, а также, чтобы понять природу наблюдаемых вами перемен. А сейчас мы переходим к обсуждению некоторых деталей разработки вашей системы УСВ. Как только вы примете решения в отношении основных эле ментов вашей системы УСВ – повседневного мониторинга и контрольных иссле дований, вам необходимо будет ответить на следующие вопросы:

Какая информация необходима и кто в ней нуждается?

Какую информацию вы будете собирать?

Как вы собираете информацию, в которой нуждаетесь?

Кто является источником данных?

Как часто будет осуществляться сбор информации?

Кто будет собирать, сопоставлять, анализировать информацию и отчитываться?

Ниже мы обсудим каждый из этих вопросов, чтобы описать, какую роль каждый из них играет в процессе разработки. Иллюстрация 2.1 показывает варианты ре шений, касающихся процесса планирования, которые вы примете на этом этапе.

Большинство из этих вопросов предполагают специфические методы исследова ний и методологии, которые более детально описаны в Практических рекоменда циях, которые входят в данные Руководящие принципы. Приведенное ниже опи сание поможет вам правильно пользоваться Практическими рекомендациями.

Подумайте Помните о том, что ваш план не должен быть очень амбициозным. Большинство орга низаций пытаются узнать больше, чем они могут эффективно использовать, что при о том, что водит к тому, что они неразумно используют свои ресурсы. Основным вопросом для бы вы хотели вас является определение того, что ваша организация действительно должна знать, узнать. Не а не того, что неплохо было бы знать. Во-вторых, вы должны подумать о том, как по лучить эту информацию по возможности более эффективно, пытаясь достичь баланса усложняйте между количеством и качеством данных и ресурсов, необходимых для обеспечения свой план этого. С такого предостережения давайте и начнем рассмотрение первого вопроса.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Иллюстрация 2.1: Два подхода в области мониторинга охвата малоимущих Вымышленная организация, обслуживающая 20.000 клиентов, применяющая групповую методологию кредитова ния и сбережений, хотела бы осуществлять регулярный мониторинг, чтобы понять, обеспечивает ли она желаемый охват малоимущих. Какой из двух вариантов, приведенных ниже, вы предпочли бы для вашей организации?

ВАРИАНТ 1 – Периодическая оценка ВАРИАНТ 2 – Интегрированный мониторинг (выборка) Организация проведет ежегодный опрос новых кли- Простой вопросник по оценке бедности интегрирован ентов, используя выборку – 300 клиентов. В опросе в заявку на получение займа. Вопросник добавляет 10 ми используются простые прокси-индикаторы уровня нут к процессу подачи заявки на получение займа. Все со бедности, он занимает около 20 минут на каждого трудники обучены тому, как пользоваться новой формой, клиента. Задействовано 15 сотрудников, каждый из в процессе проведения серии однодневных семинаров которых проводит интервью с 20 клиентами, надзор в каждом из филиалов.

осуществляют 3 руководителя филиалов. Ежегодно Вопросник предлагается 10 процентам клиентов на каждом проводится однодневный тренинг для всех сотруд из циклов займа, хотя некоторые вопросы задаются только ников, принимающих участие.

при подаче заявки на первый заем. Данные передаются ад Данные вводятся администратором филиала в спе- министратору как один из элементов процесса подачи за циальную форму, а затем объединяются в единый явки на предоставление займа и вводятся в ИСУ. В ИСУ не файл в центральном офисе. Основная информация обходимо добавить четыре дополнительных поля.

о каждом клиенте затем пополняется из ИСУ, вклю Ежеквартально каждый филиал готовит стандартный от чая пол, возраст, кредитную/депозитную историю, чет, в котором отражаются показатели охвата малоимущих экономическую деятельность и количество детей.

в следующих категориях: новые клиенты, выбывшие кли Из-за несовместимости файлов эти данные вводятся енты и изменение уровня бедности существующих клиен вручную, один из сотрудников центрального офиса тов. Выборка каждого десятого не позволяет проанализи тратит на это два дня. ровать показатели каждого отдельно взятого клиента. Для такого анализа в мониторинг необходимо будет включить Внешний консультант приглашается на пять дней для более широкую выборку клиентов.

анализа данных, он готовит отчет, в котором сравни вается охват малоимущих организаций с плановыми Каждые шесть месяцев данные анализируются, в централь показателями. Также оценивается охват малоиму- ном офисе объединяются данные всех филиалов и вы щих по каждому отдельно взятому клиенту, кредиту, являются причины и тенденции в данных для изучения вкладу и видам бизнеса. Учитывая незначительный взаимоотношений между охватом малоимущих, уровнем размер выборки, невозможно сравнить показатели бедности существующих клиентов и изменением уровня между филиалами или сотрудниками, либо выявить бедности для всех остальных, в зависимости от характери многие характеристики, которые могли бы сказаться стик клиента, кредитной и сберегательной истории и того, на результатах. Поскольку в выборке были представ- какими услугами они воспользовались. Эти анкеты оце лены только новые клиенты, опрос не дал результа- ниваются руководством. Кроме того, по результатам ана тов в плане изменения уровня бедности клиентов;

лиза пишется ежегодный отчет для правления, в котором для рассмотрения этого вопроса необходимо доба- описываются достижения в области охвата малоимущих, вить в выборку 300 активных клиентов. уровень бедности существующих клиентов в соответствии с поставленными целями и средние изменения уровня бедности остальных клиентов.

1. Какая информация необходима и кто в ней нуждается?

Первый этап в направлении разработки системы, соответствующей вашим нуж- Первый этап дам – определение информационных потребностей. Информация УСВ может - определение использоваться вашими клиентами, вашим операционным персоналом, вашим того, кто руководством или членами правления. Она также может использоваться внеш и в какой ними заинтересованными группами, такими как доноры и представители госу дарства. Нуждаетесь ли вы в информации: для принятия повседневных реше информации ний, для оказания помощи персоналу в понимании клиентов и их потребностей, нуждается для оказания помощи клиентам с тем, чтобы они лучше поняли свою ситуацию, для ежегодных отчетов правлению и инвесторам? Вернитесь к нашему обсуж дению того, как информация УСВ может использоваться внутри вашей органи зации и каждым потенциальным пользователем информации, подумайте о том, что поможет им в их деятельности и удовлетворит их потребности в области контроля показателей.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Вы должны 2. Какую информацию вы будете собирать?

отслеживать Мы увидели, что для управления социальным воздействием вы должны отсле живать показатели в трех аспектах: охват целевых клиентов, использование кли охват целевых ентами ваших услуг и то, какую пользу они принесли вашим клиентам. В данный клиентов, момент мы попытаемся определить, какую именно информацию необходимо использование собирать, для того чтобы определить, добились ли вы прогресса в этих аспектах.

Для каждой из сфер социального воздействия вам необходимо решить, какая клиентами именно информация будет свидетельствовать о продвижении, изменениях или ваших услуг прогрессе. Эти “элементы” информации являются индикаторами. Индикаторы и то, какую “кратчайший путь” или упрощение реальности, они превращают комплексное явление в понятные показатели. Например, рост предприятия может измерять пользу эти ся изменением бизнес-активов, ежемесячных продаж либо количества сотруд услуги принесли ников. Благосостояние семьи может измеряться изменениями в структуре по вашим требления продуктов либо изменениями количества детей в школе и активов клиентам семейного хозяйства. Индикаторы, используемые для измерения финансовых показателей МФО, охватывают качество портфеля и рост. В Практических реко мендациях 5 приводится методика выбора и использования индикаторов.

Хотя МФО должны контролировать как финансовые, так и социальные индика торы, контроль социальных индикаторов является очень сложным по причине множества возможных изменений, которые могут быть ассоциированы с воз действием программы и многими различными индикаторами, способными из мерять каждое из изменений. В отличие от индикаторов, отражающих финансо вые показатели, индикаторы социального воздействия не стандартизированы, их необходимо выбирать в зависимости от задач социального воздействия и с учетом контекста, в котором вы осуществляете свою деятельность. Например, улучшение жилищных условий часто используется как индикатор повышения благосостояния семьи, но его показатели будут значительно отличаться. В Саль вадоре прокси-индикатором для “улучшения жилищных условий” может быть подключение электричества в доме, в то время как в сельских районах Мали покупка керосиновой лампы является наиболее показательным фактором.

Вам необходимо выбрать индикаторы, соответствующие вашим задачам в об ласти социального воздействия;

они, скорее всего, будут включать показате ли охвата, показатели рентабельного предоставления услуг, соответствующих определенным потребностям целевых рынков, и показателей воздействия.

Категории индикаторов, представленные ниже, охватывают все эти аспекты и разработаны для того, чтобы помочь вам взять на вооружение собственный уникальный набор индикаторов.

Индикаторы для измерения охвата целевых клиентов Сегментация или распределение ваших клиентов на группы с однородными ха рактеристиками поможет вам отслеживать прогресс каждой из групп, обеспечи вая более глубокой информацией и определяя вопросы для контрольных иссле дований. Некоторые целевые группы, такие как женщины, очень легко выявить и оценить. Другие характеристики клиентов, такие как уровень бедности, гораздо труднее выявить и оценить. Дополнительная информация в отношении индика торов охвата малоимущих содержится на вэб-сайте www.povertytools.org.

Индикаторы оценки эффективности удовлетворения желаний и потребностей клиентов.

Ряд индикаторов относится к удовлетворенности клиентов предоставляемы ми услугами, к качеству этих услуг и к тому, насколько эффективно они удо влетворяют желания и потребности клиента. Три примера:

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Удовлетворенность клиентов: при определении уровня удовлетворен ности клиентов обратите внимание на то, что:

Уровень удовлетворенности клиента меняется, по мере того как появляют ся новые варианты или более выгодные предложения, либо после того как изменения положения клиента выражается в новых потребностях Сама по себе удовлетворенность не говорит о преданности клиента ор ганизации. Удовлетворенность должна подвергаться анализу в сочетании с лояльностью Уровень удовлетворенности клиента обычно соотносится с определенными аспектами программы. Тем самым, общий вопрос, такой как ‘насколько вы удо влетворены…’, не принесет желаемой информации. Для обсуждения каждого из аспектов ваших продуктов или услуг вам необходимы определенные вопросы Вопросы об удовлетворенности клиентов скорее обеспечат вас информа цией о предпочтениях клиентов, чем об их потребностях Исход клиентов: измерение уровня ухода клиентов поднимает определенные методологические вопросы, особенно о том, как вы определяете выбывшего кли ента и общий коэффициент ухода из программы. Они зависят (среди прочего) от политики и процедур программы, дизайна продукта, а также сезонности. В Прак тических рекомендациях 3 ‘Учимся у выбывающих клиентов’ представлена мето дика определения выбывающих клиентов и коэффициентов ухода.

Эффективность дизайна: тенденции и изменения, выявленные среди кли ентов, помогут вам определить, насколько эффективно ваша операционная дея тельность и структура поддерживают задачи в области социального воздействия.

Некоторые индикаторы, такие как удовлетворение сотрудников, могут также быть полезными в плане определения негативных сигналов еще до того, как проблема стала достаточно серьезной, чтобы вызвать неудовлетворенность у клиентов.

Индикаторы, описывающие изменения статуса клиента и воздействия При определении ваших задач социального воздействия вам необходимо будет подумать о том, какие изменения вы хотели бы увидеть как результат предоставления ваших услуг. Они могут быть на уровне клиента, предпри ятия, семьи или общины, они описываются в учебнике SEEP/AIMS как “сферы воздействия” (Учимся у клиентов: Инструменты оценки для практических специалистов в области микрофинансирования;

Учебник SEEP/AIMS, глава 2).

Каждая из этих сфер относится к различным путям воздействия и ведет к вы бору определенных индикаторов.

Проблема состоит в выборе индикаторов, которые наилучшим образом соот ветствуют вашим потребностям. Но настоящее искусство состоит в том, чтобы обойтись минимумом индикаторов. Отслеживание нескольких высококаче ственных индикаторов гораздо более предпочтительно, чем использование многочисленных индикаторов сомнительного качества, которые могут пере грузить вас лишними данными. Чтобы добиться оптимального количества, Imp-Act рекомендует процесс выбора индикаторов, который основывается на тройной проверке различных источников информации: предлагаются крите рии отбора, которые тщательно тестируются, а затем выбранные индикаторы сортируются, как показано ниже 1. Определите источник информации 2. Исследуйте имеющиеся в наличии данные. В первую очередь обратите вни мание на информацию, которой вы уже располагаете или которую можно легко получить. Пользуйтесь существующими инструментами и системами Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ 3. Разработайте ряд индикаторов 4. Разработайте критерии отбора для того, чтобы выбрать из этого ряда: ка кие критерии помогут вам выбрать несколько точных индикаторов? Среди этих критериев могут быть:

стабильность индикаторов (как долго они буду служить?) универсальность (подходят ли они всем клиентам?) чувствительность к изменениям (насколько хорошо они будут отражать прогресс?) легкость в измерении (затраты, легкость сбора данных) 5. Определите единицы измерения для каждого индикатора 6. Протестируйте и доработайте индикаторы и единицы измерения Практический пример 10:

Важность пилотного тестирования исследований В Перу исследователи пытались понять восприятие клиентами услуг, предоставля емых МФО. В обсуждениях фокус-групп и индивидуальных углубленных интервью они спрашивали клиентов: ’Какие у вас возникают проблемы?’ Скоро стало ясно, что исследования дают неожиданные результаты. Клиенты практически единогласно отметили, что услуги МФО не создают для них проблем.

Вместо того, чтобы принять результаты как само собой разумеющееся, команда ис следователей, которую возглавлял опытный антрополог, решила повторить вопрос, сформулировав его иначе: ‘Что вас раздражает?’ Клиентам было на что пожаловаться. Их не удовлетворяли продукты, предлагаемые МФО;

им не нравилось отсутствие отсрочки первого платежа;

не нравились задерж ки при выдаче займа;

не нравились отношения с кредитными сотрудниками и отно шения с другими членами группы.

По-другому поставленный вопрос привел к диаметрально противоположным ре зультатам.

Источник: Райт, К., 2003, ‘Проблемы? Какие проблемы? У нас их нет. Сбор качественных дан ных для оценки воздействия: Правильная постановка вопроса’, Журнал микрофинансирова ния, том 5 № 1.

3. Как вы собираете информацию, в которой нуждаетесь?

То, что вы Качественный или количественный подход?

То, что вы выберете для того, чтобы контролировать, в основном обусловит то, выберете для как вы будете осуществлять контроль. Некоторые индикаторы, такие как обра контроля, зование детей, требуют числовой или статистической информации, собирае в основном мой с помощью форм или опросов;

другие, как, например, принятие решений обусловит то, в семейном хозяйстве, гораздо более деликатные, требующие более глубокой беседы с клиентами. Эти различия отражают два основных типа собираемой как вы будете вами информации, известной как количественная и качественная, а также со осуществлять ответствующие им инструменты исследований.

контроль Вкратце, количественные методы позволяют вам ответить на определенные вопросы о ваших клиентах, такие как: ’сколько’, ‘который’ и ’как часто’, и уви деть природу перемен. В отличие от них, качественные методы помогут вам понять причины наблюдаемых вами перемен. Это позволит вам усвоить, что люди должны говорить на понятном им языке, и необходимо понять причины Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Используйте и чувства, стимулирующие людей к тем действиям, которые они предпринима ют. Учитывая взаимодополняющую природу этих двух методов исследований, комбинацию имеет смысл применять оба из них. Качественные результаты могут объяснить качественных контекст, в рамках которого можно более глубоко понять количественные ре и количествен зультаты. С другой стороны, некоторые предпочитают сначала проводить ка чественные исследования, для того чтобы выявить соответствующие вопросы ных методов для более подробного количественного опроса. Эти подходы более подробно для достиже обсуждаются в Практических рекомендациях 6 (посвященных планированию ис ния наилучших следований). В Практических рекомендациях 2 (посвященных QUIP) и в Практи результатов ческих рекомендациях 4 (посвященных опросам) приводятся примерные инстру менты для каждого из подходов.

Выбор инструментов Существует множество ресурсов для того, чтобы помочь собрать необходимую для Детальная вас информацию, чтобы ответить на вопросы, связанные с социальным воздей информация ствием. Некоторые инструменты были разработаны или адаптированы специаль о широко но для практических специалистов в области микрофинансирования. Они обсуж даются в Практических рекомендациях 6 ‘Планирование исследований по оценке используемых социального воздействия: методические указания для руководителей’. Инструмен инструментах ты маркетинговых исследований, например, такие как MicroSave или SEEP/AIMS, УСВ содержится полезны для определения предпочтений клиентов или потенциальных продуктов в Практических на основе анализа финансового ландшафта или сезонных потребностей в день гах;

другие помогут вам сориентироваться в том, как клиенты используют ваши рекомендация продукты. Углубленные качественные интервью помогут вам ориентироваться в 6 и на ресурсном комплексных изменениях, которые могут происходить с клиентами в отношении CDROM их предприятий, семьи или общины. На Рисунке 2.3 представлен обзор того, как некоторые широко применяемые инструменты помогут вам ответить на вопросы, связанные с социальным воздействием. Начните с них и адаптируйте их по мере необходимости, с учетом информационных потребностей вашей организации.

Рисунок 2.3: Инструменты управления социальным воздействием Охват целевых клиентов Миссия Задачи Дизайн и предоставление услуг цели Системы СВ Изменения Удовлетворение потребностей клиентов Использование Преимуще Намерения и услуг Охват ства для клиентов дизайн Каким образом клиенты целевых Кто пользуется пре В чем заключаются Вопросы используют ваши услуги?

клиентов имуществами и каким ваши цели в области со- Соответствуют ли услуги их социального Кто пользуется образом?

циального воздействия? потребностям?

воздействия: вашими услугами Какие преимущества Каким образом вы Почему некоторые клиенты и кто не охвачен? оказались неожидан пытаетесь их до- уходят или становятся ными?

стичь? пассивными?

Заявки клиентов Мониторинговые формы Опросы об уровне воздей Аудит уровня бедности CGAP Инструменты Скоринговые карты для оценки Опросы об уровне воздействия ствия Индикаторы социального воз и методы уровня бедности Обсуждения в фокус-группах, на- Индивидуальные углубленные действия CERISE Обсуждения в фокус-группах пример, инструменты SEEP/AIMS интервью Опросы Интервью и опросы выбывающих Мониторинг клиентов, напри Индивидуальные углубленные ин- клиентов мер, скоринговые карты для тервью Индивидуальные углубленные оценки уровня бедности Матрица финансовых услуг интервью, например, QUIP Обсуждения в фокус-группах, Ранжирование уровня благососто- Система внутреннего обучения например, инструмент повы яния. Инструменты оценки уровня Групповые дискуссии с вовлече- шения самооценки клиентов ухода клиентов. Оценка уровня нием, например, инструменты SEEP/AIMS Система внутреннего обучения бедности MicroSave Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Методы и выбор соответствующих инструментов в наибольшей мере будут зависеть от того, что вы хотите узнать. Очень важно соотносить ваши инстру менты с вопросами в области социальных показателей, на которые вы хотели бы ответить. При разработке вашей системы УСВ помните, что ваши решения скажутся на затратах денег, времени и количестве задействованных сотрудни ков. Тип выбранных вами инструментов исследования повлияет на то, как вы будет осуществлять проект в плане логистики, кадров (количество задейство ванных человек и необходимые навыки) и управления данными. Эти требова ния, безусловно, повлияют на общий план УСВ. В Таблице 2.4 подводится итог требований в отношении ресурсов для некоторых основных инструментов, которые вы, возможно, предпочтете.

Таблица 2.4: Навыки, затраты и ресурсы, необходимые для разработки инструментов УСВ ИНСТРУМЕНТ УРОВЕНЬ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСО- ЗАТРАТЫ и ПРОЧИЕ РЕСУРСЫ НАЛА и ЛЕГКОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ Мониторинговые формы Простота сбора информации персона- Если сохранить простоту, незначительные до лом МФО полнения к существующим процедурам не по Техническая сложность совместимо- требуют особых затрат времени сти с ИСУ Если используется крупная выборка или пере пись, общие затраты времени могут быть до вольно значительными Адаптация ИСУ может быть дорогостоящей Опросы об уровне Необходим квалифицированный пер- Дорогостоящей в плане затрат времени на раз воздействия сонал для разработки, проведения вы- работку и времени персонала на проведение борки, надзора и анализа интервью, анализа и написания отчетов.

Сред Интервью может проводить персонал ние затраты - $4.000–14. после незначительной подготовки Обсуждения в фокус-группах Необходим квалифицированный пер- Низкие затраты, основные расходы - обучение (ОФГ) (SEEP/AIMS повышение сонал с четким пониманием задач и время сотрудников самооценки, использование – необходима формальная подготовка 60–90 минут на ОФГ займа и удовлетворенность) Метод прост в применении и приме- Могут осуществляться рядовыми сотрудника ним в различных ситуациях ми, связанными с повседневной деятельностью, Инвестируйте в обучение руководя- и полезны для персонала, что делает эти затраты щего персонала центрального офиса оправданными для проведения ОФГ Групповые обсуждения Необходим квалифицированный ве- Низкие затраты, как только будет завершено об с вовлечением (инструменты дущий с четким пониманием задач и учение ведущих маркетинговых методов вовлечения – необходима Недельный тренинг плюс дополнительные по исследований MicroSave) формальная подготовка требности ведущих В идеале необходим ведущий и секретарь;

око ло 90 минут на одно обсуждение Быстрые результаты от многих людей Индивидуальные интервью Необходим квалифицированный пер- Низкие затраты, основные расходы - обучение (QUIP) сонал для проведения интервью и и время сотрудников, хотя уровень квалифика анализа данных ции персонала будет зависеть от величины зар Прост в применении, но неправиль- платы ное применение даст недостоверные 60 минут на интервью результаты Система внутреннего Необходим высококвалифицирован- Интенсивные инструменты, они требуют значи обучения ный персонал на роль ведущих тельных затрат времени и соответствия органи Необходима формальная подготовка и зационному подходу по повышению самооцен длительная поддержка персонала ки клиентов Может использоваться неграмотными Требует значительных затрат времени клиентов клиентами Могут быть адаптированы для использования с минимальными затратами и менее интенсив ным способом Выдержка из MicroSave Маркетинговые исследования для микрофинансирования. Набор инструментов Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Сбор 4. Кто является источником данных?

информации Этот вопрос состоит из двух элементов:

обо всех 1. Мониторинг каких задач социального воздействия необходимо осущест клиентах влять, используя данные обо всех ваших клиентах, и какие задачи можно эффективно решить с помощью данных выборки? Вкратце: “перепись или обходится выборка?”.

дорого, его 2. Для тех инструментов, для которых вы предпочли провести выборку: ка необходимо ким образом вы осуществите её?

проводить только в том Перепись или выборка?

Чтобы ответить на первую часть вопроса необходимо добиться баланса между случае, если вы качеством и затратами. Обычно больший размер выборки позволяет провести нуждаетесь более тщательный анализ, но это вам обойдется дороже. Сбор одинаковой ин в этой формации от всех клиентов будет полезным, когда вы захотите сравнить фи лиалы или поведение клиентов по географическому признаку, в зависимости информации от предлагаемых продуктов или по другим переменным. Но убедитесь в том, для детального что вы действительно нуждаетесь в данных обо всех клиентах. Выборка про анализа ще и дешевле в плане затрат времени персонала и расходов, связанных с ло портфеля и гистикой, необходимых для сбора, ввода, анализа и управления данными.

показателей Практический пример 11:

Мониторинг клиентов в полном составе В Боснии и Герцеговине Призма предпочла сбор информации обо всех клиентах для того, чтобы рассмотреть ее в отношении 30 переменных, полученных из ИСУ.

Используя ИСУ для “бурения” сквозь данные – например, для изучения охвата мало имущих для каждого кредитного сотрудника или для сравнения показателей кли ентов, занимающихся одинаковым бизнесом в различных регионах – необходимы были данные обо всех клиентах. Это также относится к кредитному скорингу и цено образованию на продукт. Призма также признала охват малоимущих и выбывание клиентов основными показателями своей работы. Данные были распределены в за висимости от филиала для того, чтобы рассчитать премии сотрудников – это стало дополнительной причиной для того, чтобы собирать данные об уровне бедности всех клиентов на входе.

Как вы будете проводить выборку?

Ответ на второй вопрос (каким образом вы осуществите выборку?) будет за висеть от каждого из выбранных вами инструментов. Там, где вы решите обоб щить результаты для более обширной популяции с помощью статистических методов, например, при использовании количественного опроса, вам необхо димо будет убедиться, что выборка достаточно обширна, чтобы представлять всю популяцию. Мы можем вам предложить свои рекомендации в отношении размера выборки, если вы решите воспользоваться этим методом. См. Прак тические рекомендации 5: Использование опросов.

Там, где данных мониторинга для того, чтобы представить общую картину по казателей довольно незначительной выборки, может быть достаточно. Там, где вы стремитесь к подробному анализу, чтобы сравнить изменения в отно шении различных переменных, возможно, вам придется использовать более обширную выборку или даже перепись всех клиентов. Чтобы ваша монито ринговая информация не устаревала, вам также будет необходимо рассмо треть возможность включения дополнительных клиентов в вашу выборку ежегодно, для того чтобы включать новоприбывших в программу.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ С другой стороны, качественная информация не обязательно должна быть статистически точной, и выборка обычно направлена на включение ключе вых характеристик для исследований, она зачастую диктуется проблемами, на которые был пролит свет в процессе проведения мониторинга или опроса.

Различные вопросы указывают на различные стратегии выборки, как свиде тельствует Иллюстрация 2.2. Практические рекомендации 6: ‘Планирование ис следований по оценке социального воздействия: Руководство для руководите лей’ предлагает обсуждение технических вопросов, связанных с проведением выборки как для количественного, так и для качественного подходов.

Иллюстрация 2.2: Стратегии качественной выборки В зависимости от того, что вы хотите узнать, ваша выборка для качественных интер вью может состоять из:

1. экстремальных или необычных случаев (выдающихся достижений или замет ных просчетов) 2. очевидных случаев, которые ярко демонстрируют феномен, который вы хотели бы оценить 3. различных характеристик клиентов или их отличий (например, сельские и го родские) 4. типичных случаев или тех, которые олицетворяют типичные результаты участия в программе 5. типичных клиентов с высокими и с низкими показателями 6. критических случаев, ярко иллюстрирующих определенные аспекты 7. клиентов, рекомендованных другими клиентами, чтобы выявить тех, кто боль ше всего знает об определенном феномене 8. подтверждения и опровержения случаев, отражающих причины, по которым отдельный клиент или группа либо соответствует, либо не соответствует опре деленному стандарту Источник: Учимся у клиентов: Инструменты оценки для практических специалистов микро финансирования, учебник SEEP/AIMS 5. Как часто будет осуществляться сбор информации?

Частота сбора Частота сбора данных будет зависеть от того, как вы планируете использовать информацию, и от времени, которое требуется для того, чтобы произошли те данных зависит изменения, мониторинг которых вы осуществляете. Например, если вы просто от того, для нуждаетесь в информации для подготовки ежегодных отчетов о состоянии дел, чего вам нужна вы, возможно, предпочтете сбор данных раз в год. Однако, если вы нуждаетесь в информации для ежедневного руководства, вам необходимо осуществлять мо информация ниторинг клиентов более часто. В то же время, вам следует учесть, что инфор и кто ее будет мация, которую вы собираете на регулярной основе, не отражает изменений, использовать происходящих очень медленно (См. Практические рекомендации 7).

Частота сбора данных также зависит от практичности и затрат. Чем чаще вы бу дете собирать информацию, тем более точной и своевременной она будет, и тем более дорогостоящим будет процесс. Затраты времени и денег на сбор данных подразумевают, что было бы разумно собирать менее детальную повседневную информацию, чем это необходимо для проведения специальных опросов.

В конечном итоге, частота сбора информации будет зависеть от того, кто ее ис пользует и почему.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ 6. Кто будет собирать, сопоставлять, анализировать информацию и отчитываться?

Три основных фактора повлияют на ваше решение относительно того, кто будет Если ваши пользоваться на практике вашей системой УСВ: затраты, качество и организацион сотрудники ное обучение. И, безусловно, вы столкнетесь с необходимостью принятия этого ре слишком шения неоднократно – каждый компонент вашей системы будет выдвигать соответ ствующие требования к персоналу, и вам необходимо будет достичь баланса между загружены, этими факторами. В Практических рекомендациях 6 содержится дополнительная чтобы информация о достижении баланса.

своевременно исполнять Затраты На первый взгляд кажется ясным, что возложение на плечи сотрудников задач задачи УСВ обходится дешевле, чем приглашение консультантов. Но оценка затрат на об в области УСВ, учение и упущенной прибыли от того, что они были отвлечены от выдачи займов, ценность УСВ может изменить вашу точку зрения. Если ваш персонал слишком загружен, чтобы своевременно исполнять обязанности в области УСВ, ценность УСВ может быть может быть утеряна. Иногда для того, чтобы выполнить задание, стоит потратить деньги. В та утеряна ком случае, персонал может собирать слишком много информации;

вы должны оценить, направлен ли ваш повседневный мониторинг на сбор наиболее важной информации, и помнить о том, что другие вопросы можно оставить для контроль ных исследований.

Качество Чтобы быть эффективной, ваша система УСВ должна собирать достоверные данные, что требует квалификации, которой сотрудники МФО могут не иметь. Среди этих навыков - адаптация и тестирование инструментов;

проведение интервью;

ввод данных;

анализ и написание отчетов. Если вы столкнулись с этой проблемой, вам придется либо обучить персонал, либо пригласить внешних консультантов. Многие организации делают и то, и другое. В целом, мониторинг должен осуществляться собственными силами, он не требует интенсивного обучения. Большинство органи заций также хотело бы иметь потенциал для проведения простых маркетинговых и контрольных исследований, например, с использованием ряда недавно разрабо танных инструментов, которые просты в употреблении, таких как инструменты по оценке клиента SEEP/AIMS или инструменты маркетинговых исследований MicroS ave (См. Ресурсный CD-ROM - дополнительная информация). Там, где необходимы углубленные исследования, часто имеет смысл привлечь профессионалов.

Организационное обучение Чем больше ваших сотрудников участвует в планировании и внедрении системы УСВ, тем больше они будут лично заинтересованы в осуществлении этой деятельности.

Это особенно верно в том случае, когда информация, собранная рядовыми сотруд никами, напрямую используется ими в повседневной работе. Помните: УСВ расцве Практический пример 12: Обучение у персонала и клиентов Ряд партнеров Imp-Act сделал акцент на обучении у персонала и клиентов в систе ме УСВ. PRADAN (Индия) использует систему мониторинга, известную как «Система внутреннего обучения». Она предлагает ежедневники с картинками для неграмот ных женщин - клиентов. Они заполняются женщинами и анализируются индивиду ально и в группах. Эти ежедневники помогают осуществлять мониторинг клиентов и анализировать их прогресс, а также обеспечивают инструментами рядовой персо нал, чтобы сотрудники могли оценить и обсудить положение дел с клиентами. LAPO (Нигерия) и ФМП (ЮАР) используют системы мониторинга как инструменты для того, чтобы помочь рядовым сотрудникам в обучении у клиентов и рассматривают это как основной элемент мониторинга.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Практические примеры 13 и 14:

Должен ли персонал собирать информацию о своих клиентах?

13: Собственные клиенты 14: Клиенты других сотрудников В Гондурасе ODEF обнаружил, что ин- В отличие от них, Sinapi-Aba Trust формация, собираемая персоналом (SAT) в Гане обнаружил, что информа у своих собственных клиентов, была ция, собираемая персоналом у своих более надежной, чем информация, собственных клиентов, была, скорее собираемая сотрудниками, “команди- всего, недостоверной. Рядовые сотруд рованными” из других филиалов для ники хотели, чтобы их клиенты пред проведения исследований. Рядовые стали в более выгодном свете и могли сотрудники обладают отличной ин- претендовать на более крупные займы формацией о собственных клиентах в будущем. Они также с недоверием и могут задавать более уместные на- относились к тому, что могло быть ис водящие вопросы. Клиенты также осо- толковано как “нецелевое использова знают, что их кредитный сотрудник ние” займа или как нарушение правил распознает ложную информацию. организаций.

тает в той организации, которая продолжает учиться и, тем самым, приносит пользу.

Те, кто напрямую работает с клиентами, наиболее точно воспринимают пове дение и потребности клиентов;

они могут помочь сформулировать вопросы, которые необходимо задать, а затем интерпретировать ответы. Наиболее важ но то, что ваш персонал, скорее всего, сможет использовать результаты в том случае, если он участвовал в сборе информации.

На качество данных может также повлиять предубежденность, учитывая, что информация предоставлялась с определенной целью, например, чтобы оправдать статус займа клиентов. Некоторые считают, что персонал не может объективно оценить своих собственных клиентов, которые стараются дать тот ответ, которого ожидают их кредитные сотрудники. В то же время, внешние консультанты могут поставить под угрозу качество данных, если они не имеют детальной вспомогательной информации о ситуации, в которой они функцио нируют, или о клиентах, у которых они берут интервью.

Принятие решений в отношении подбора кадров В Таблице 2.5 представлены сильные и слабые стороны трех моделей, кото рые МФО может рассмотреть в отношении подбора кадров для УСВ: своими силами, с помощью приглашенных специалистов и смешанный подход. В рам ках первой модели УСВ является основой операционной деятельности и под разумевает определённое участие всех сотрудников. При другой модели УСВ в наибольшей мере возлагается на плечи приглашенных специалистов, для того чтобы не отвлекать персонал и руководство от ‘основных’ операционных задач. Промежуточная модель состоит в инвестировании в постоянно дей ствующий внутренний отдел с одним или несколькими специалистами, зани мающийся внутренними исследованиями, и отдел развития, подчиняющийся высшему руководству. Такие отделы часто комбинируют управление социаль ным воздействием с другими обязанностями, включая исследования рынка, маркетинг, связь с донорами и связи с общественностью. В ФМП в ЮАР опе рационный персонал осуществляет сбор основных данных как часть повсед невной деятельности, а специализированный персонал отдела мониторинга и оценки несет ответственность за синтез данных и подготовку повседневных отчетов в рамках программы.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Таблица 2.5: Три модели подбора кадров для УСВ ВНУТРЕННЯЯ ПРОМЕЖУТОЧНАЯ ПРИГЛАШЕННЫЕ и ИНТЕГРИРОВАННАЯ СПЕЦИАЛИСТЫ Сильные стороны Сильные стороны Можно объединить мно Полный контроль над проделан- В процессе участвуют высококвали гие сильные стороны двух ной работой фицированные специалисты других моделей Работа полностью отражает вну- Возможность интенсивного ведения тренние критерии (время, затра- работы ты, единство, надежность) Формализованный процесс опреде Легко контролировать распро- ления объема (и стоимости) работы странение результатов Возможность передачи знаний и ква Шанс для практического обуче- лификации персоналу ния, для стимулирования и рас Потенциал завоевания большего до пространения культуры обучения верия со стороны внешней аудитории Легче адаптировать и внести из Избежание затрат на постоянное менения в процессе привлечение специализированного Возможность избежать привлече- персонала ния дорогостоящих консультантов Слабые стороны Слабые стороны Можно избежать многих У персонала могут отсутствовать Трудно систематизировать обучение слабых сторон других необходимые навыки как элемент долгосрочного управления моделей МФО может не иметь возмож- Консультанты имеют свою собствен ности обеспечить специализи- ную повестку дня рованный персонал постоянной Консультанты не полностью понима работой ют контекст и приоритеты МФО Персонал легко отвлекается на Консультанты отвлекаются на другие другие задачи проекты Модель больше подвержена ис Труднее обеспечить эффективные кажениям и предвзятости коммуникации и использование ин Недостаточное доверие со сторо- формации ны внешней аудитории Дороже внедрить и осуществлять Риск низкого контроля затрат, мониторинг особенно с учётом упущенной Труднее требовать выполнения прибыли и затрат времени контракта с помощью правовых и со циальных санкций Труднее адаптировать в процессе дея тельности 2.3 Мудрый совет в области разработки УСВ:


упрощайте, тестируйте, проверяйте Процесс планирования, описанный в данной главе, подразумевает принятие множества решений, касающихся многочисленных деталей. Несмотря на зна чительный объем технической информации, которую вам необходимо учиты вать на этой стадии, мы еще раз хотим обратить ваше внимание на то, что не обходимо сохранять простоту. Как мы говорили выше, Imp-Act обнаружил, что большинство организаций собирает слишком много данных. Либо информа ция, в которой они действительно нуждаются, лишена ясности;

либо они про должают сбор информации, которую “неплохо было бы иметь”, наряду с “важ ной” информацией. Вам необходимо ориентироваться на ограниченный объ Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ ем информации, которую вы сможете использовать на практике рентабельно и своевременно для того, чтобы повысить показатели организации. Вашей целью должен стать эффективный сбор данных при поддержании минималь ных стандартов качества и полезности. Достижение такого баланса является трудной задачей (см. Практический пример 15 в качестве иллюстрации того, как организация осуществила задачу сбора данных, являющихся полезными и управляемыми). Созданная вами система должна позволить:

сбор минимального количества возможных индикаторов;

лучше отсле живать небольшое количество индикаторов, но обеспечить регулярность и надежность сбор данных от как можно большего количества клиентов – используйте выборку, когда это уместно сбор данных как можно реже сбор данных при минимальной степени точности минимизировать анализ данных – запланируйте достаточно времени для анализа данных и ищите возможности для компьютеризации вашей си стемы предоставление отчетности в простом формате.

Подумайте Как только вы решите все кадровые вопросы, от сбора данных до анализа, по думайте о возможностях компьютеров. Компьютеризация необходима, если о том, как вы планируете регулярно собирать значительный объем данных или осущест компьютери- влять количественный анализ. Качественно функционирующая ИСУ, в кото зация сможет рую можно внести ваши мониторинговые данные, станет для вас со време нем мощным инструментом контроля показателей. Однако убедитесь, что вы облегчить тщательно распланировали модернизацию, которая может быть необходима процесс УСВ вашей ИСУ, чтобы обеспечить возможность регистрации и составления отче тов об индикаторах социального воздействия. Для многих организаций это потребовало больших затрат времени, чем предполагалось.

Опирайтесь Опирайтесь на то, что имеете. Проверьте существующие информационные си стемы, чтобы понять, какую информацию вы уже собираете. Чтобы облегчить на то, чем уже вам работу Imp-Act рекомендует следующее:

располагает Используйте данные финансового портфеля, что поможет вам осуществить ваша мониторинг социальных показателей. Например, отношение клиентов к вкла организация дам (например, частота и суммы) может быть важным индикатором их финан сового состояния.

Адаптируйте имеющуюся у вас систему для сбора информации, полезной для УСВ. Например, добавление данных о том, как клиенты используют за ймы, поможет вам сравнить показатели в зависимости от различных типов бизнеса.

Ищите любую возможность для накопления опыта и знаний о ваших со трудниках и клиентах, интегрируйте это в вашу систему УСВ, включая как фор мальные элементы (например, отчеты, заявки, интервью), так и неформальный обмен в ходе собраний и обсуждений.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Всегда Пилотные испытания вашей системы УСВ тестируйте В процессе разработки вы потратите массу времени и интеллектуальных уси лий, чтобы понять, какую информацию собирать и как это сделать. Как толь- вашу систему ко вы приняли множество решений, необходимых на этой фазе, вы и ваш УСВ, прежде чем персонал захотите начать работу, чтобы опробовать новую систему. Однако представить Imp-Act настоятельно рекомендует период тестирования и ревизии перед за ее вашей пуском на рынок. Вы вводите новшество, новую деятельность для одного или нескольких филиалов, что повлияет на ежедневную деятельность и обязан организации ности многочисленных сотрудников. Вы захотите быть уверенными в том, что каждый компонент системы в порядке. Каждый инструмент, выбранный вами, необходимо протестировать на выборке клиентов, чтобы убедиться, что вы задаете правильные вопросы, что выбранные вами индикаторы уместны, что как интервьюеры, так и клиенты понимают вопросы, и что ИСУ соответствую щим образом модернизирована для обработки новых данных.

Такое ‘дорожное испытание’ системы, возможно, выявит ошибки, которые не обходимо будет устранить. Запланируйте время для ревизии и повторного ис пытания перед запуском. Хотя это и кажется утомительным, соответствующий тест сэкономит деньги в долгосрочной перспективе.

Практический пример 15: Упрощенная сложность FINCA Интернэшнл объединила усилия с Imp-Act, чтобы выявить несколько соци альных индикаторов для включения в новую ИСУ всех своих программ - партнеров.

Предварительные пилотные исследования (в Уганде) продемонстрировали опас ность сбора значительной информации без понимания, как ее можно использовать в повседневной работе. Обсуждение в разных странах относительно выбора инди каторов также продемонстрировали сложность задачи. Как следствие, проект ока зался замороженным, по крайней мере, на два года.

Со временем FINCA переориентировалась на мониторинг уровня бедности своих клиентов, частично в ответ на новое законодательство, принятое в США. В то же вре мя, правление стало все больше беспокоиться “отходом от миссии”, который стал ре зультатом роста организации в процессе коммерциализации. Небольшая команда начала экспериментировать с экспресс-опросами, с использованием портативных компьютеров (Palm Pilot). Каждый из этапов продемонстрировал Правлению, что по лезную статистику можно получить быстро, надежно и с минимальными затратами, обеспечивая поддержку для дальнейших инвестиций в систему, которая может быть формализована в программах по всей стране.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Компонент 3: Формализация и использование вашей системы УСВ 3.1 Обеспечение эффективности информации Если вы не Сбор информации о социальном воздействии вашей МФО является только час тью процесса. Как только данные собраны, их необходимо донести до персо обеспечите нала, подготовить соответствующие отчеты для различных заинтересованных эффективное групп и использовать их на практике. Этот компонент является ключевым для донесение успеха вашей системы и подразумевает не только важную работу по опреде лению рекомендаций, направленных на усовершенствование программы - “ис информации пользование” системы;

он также требует внимания к финансированию, подбору до персонала персонала и обслуживанию системы – вкратце, ее “институционализации”.

и других Этот компонент предусматривает, что УСВ становится реальным элементом ва заинтересо- шей организации и вашей повседневной деятельности. Социальные и финан ванных лиц, совые данные используются совместно, поскольку они влияют друг на друга.

Сильное социальное воздействие даст финансовые результаты, которые, в свою она ничего не очередь, необходимы для обеспечения социальных преимуществ, приносимых изменит клиентам вашей программой.

в вашей Поскольку эффект УСВ отразится на всех уровнях вашей организации, управ организации ление процессом может потребовать от вас пересмотра большинства отделов систем и политики. Рисунок 2.4 представляет УСВ как универсальную систему, обеспечивающую информацией о том, как поддерживать благоприятную вну треннюю атмосферу вашей организации (вашу структуру, культуру, политику, Рисунок 2.4: УСВ в контексте Институционализация Управление социальным воздействием oценка использование oхват целевых миссия клиентов задачи цели перемены системы pазработка и сбыт услуг СВ yдовлетворе ние потребно стей клиентов использование Благоприятная мониторинг внутренняя атмосфера структура, культура, политика, процеду ры, оценка, система стимулирования, О внутренняя подотчетность, тч ка ет н коммуникации це но О с ть Благоприятная внешняя атмосфера { } { } МФО: фонды премирования, правовая Социальный аудит;

Сбор показателей и регуляторная среда Рейтинг;


Обзор УСВ деятельности МФО Клиенты: общественные услуги, сети социаль Совместимость: прозрачность Сопоставимость: опреде ной безопасности, условия на рынке и т.д.

и подотчетность ление передовых методов Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ процедуры, оценку, систему стимулирования, внутреннюю подотчетность, ком муникации и т.д.). Система обеспечивает вас своеобразной призмой социаль ного воздействия, через которую вы сможете увидеть, как организационная структура поддерживает ваше продвижение в направлении достижения со циальных целей. Например, в системе премирования персонала вам необхо димо достичь верного баланса между операционной эффективностью и эф фективным предоставлением услуг клиентам. Диаграмма также позволяет вам увидеть УСВ в рамках более широкого контекста: как благоприятная внутренняя атмосфера содействует вашей организации в достижении ва шей социальной миссии. Она также увязывает внутренние потребности руко водства в информации с информационными потребностями внешних заинте ресованных групп в отношении социального воздействия. Это можно осуще ствить либо посредством предоставления МФО отчетов о социальном воздей ствии в соответствии с общепринятыми стандартами и передовыми методами, либо с помощью системы внутренней оценки УСВ и результатов через обзоры, аудит или рейтинг. Эти вопросы более подробно обсуждаются в Практических рекомендациях 8, посвященных обзорам социального воздействия.

Но, возможно, самая серьезная проблема в использовании и институциализа ции вашей системы УСВ – поддержание гибкости, для того чтобы вы могли реа гировать на то, что вы узнали от клиентов. За многие годы финансовые показа тели МФО достигались в значительной степени за счет стандартизации, агрес сивного расширения с использованием только одного продукта и единой си стемы сбыта, которую было легко тиражировать. По мере развития индустрии МФО должны лучше реагировать на потребности клиентов, изменения на рынке и конкурентов и быть более гибкими в своих возможностях изменяться в ответ как на проблемы, так и на новые возможности. Чтобы добиться повы шения эффективности, следует принимать во внимание необходимость быть ориентированными на интересы клиента и потребности рынка. Управление социальным воздействием – важный шаг в этом направлении – направлении, которое для многих МФО означает серьёзные перемены в организационной культуре. Мы призываем вас с честью ответить на эти вызовы.

Петля обратной связи: структура Петля обратной связи (Рисунок 2.5) является практическим инструментом для того, чтобы продумать, как можно использовать информацию, собранную с помощью системы УСВ. В Практических рекомендациях 1 приводится более подробное обсуждение этой структуры.

Петля обратной связи помогает понять аспекты УСВ, выходящие за рамки сбо ра данных. Будьте осторожны и не застряньте в первой части петли. Не беспо койтесь о том, что у вас слишком мало данных для того, чтобы предпринимать меры. В действительности, особенно в самом начале, очень важно обнародо вать результаты на раннем этапе и отметить даже незначительные успехи.

Структура также демонстрирует ценность вашего участия. Слишком много за дач и усилий не может быть сконцентрировано в одном месте. Если это воз можно, уполномочьте руководителей среднего звена предпринимать дей ствия на уровне филиалов, поскольку именно они смогут понять уместность информации для своего филиала и клиентов. Обеспечение того, что инфор мация доводится до филиалов, и на её основе предпринимаются действия, может оказать наиболее существенное влияние на результаты социального воздействия.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Рисунок 2.5: Петля обратной связи Сбор информации Обработка ин Внедрение формации Анализ Коммуникации Коммуникации Делегирование Отчетность (Пилотное Принятие тестирование) решений 3.2 Институционализация УСВ Вам необходимо Даже наилучшим образом спланированная система УСВ потребует некоторых усилий для интегрирования ее в организационную структуру МФО и повсед координиро невную деятельность. Вам необходимо координировать вашу систему УСВ вать вашу с другими функциями, такими как управление кадрами, маркетинг, финансо систему УСВ вое управление, бюджетирование, стратегическое планирование и комму с другими никации (См. Иллюстрацию 2.3). Вам также необходимо приспособить ваши операционные процедуры, адаптировать ИСУ и попросить финансовый отдел функциями, отчитываться в затратах на УСВ.

такими как управление Иллюстрация 2.3: Влияние УСВ на кадры кадрами, маркетинг, Подбор персонала: Возможно, необходимо будет пересмотреть должностные обя финансовое занности для ваших сотрудников, а также критерии приема новых.

управление, Приглашение внешних специалистов: Разработайте процедуры, определяющие время и причину привлечения внешних специалистов. Постарайтесь установить бюджетиро- долгосрочные контакты с внешними консультантами, чтобы они могли лучше по нять ваши системы и потребности (во избежание задержек, связанных с вхождени вание, ем в курс дела).

стратегическое Обучение и развитие персонала: Обучение персонала различным аспектам сбора планирование и и анализа данных должно стать постоянным требованием системы по мере того, как новые сотрудники приходят в организацию, а действующие сотрудники переводят коммуникации ся на новое место работы.

Вознаграждение и премирование: Новые обязанности, связанные с УСВ, могут по требовать пересмотра системы оплаты труда и премирования, а также ежегодной оценки показателей работы сотрудников.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Практический пример 16:

LAPO (Нигерия) - отдел исследований и развития Несмотря на серьезную поддержку исполнительного директора, руководитель отдела исследований LAPO испытывал многочисленные практические проблемы;

операционный отдел рассматривал его работу как второстепенную по отношению к операционной деятельности. Чтобы преодолеть этот барьер, LAPO приняла ре шение объединить исследование и развитие с операционной деятельностью, вы делив средства на новые исследования и добавив трех новых сотрудников в отдел развития. Сейчас руководитель отдела исследований участвует в еженедельных совещаниях. Его работа высоко оценивается и полностью интегрирована в опера ционную деятельность.

Рекомендации в области институционализации Помимо этих коррективов, среди прочего, рекомендации партнеров Imp-Act:

Убедитесь в том, что вас поддерживает высшее руководство и Прав ление: Поддержка руководства необходима для того, чтобы обеспечить эф фективность вашей системы УСВ. Привлеките руководящий персонал разных отделов.

Обеспечьте заинтересованность персонала разных уровней: Персонал может поначалу не воспринимать УСВ, являющуюся дополнительной нагруз кой. Привлеките сотрудников на ранней стадии;

посвятите время совместному планированию и обсуждению организационных перемен. Поощряйте персо нал, клиентов и других заинтересованных лиц к принятию участия и высказы ванию своих мнений. Вам также, возможно, придется внести коррективы в си стему премирования, чтобы стимулировать участие сотрудников и, безуслов но, сбалансировать преимущества системы и затраты времени персонала.

Определите Определите “энтузиаста”: По крайней мере, один преданный сотрудник должен координировать весь процесс УСВ и выступать его адвокатом.

“энтузиаста” системы Начинайте с мелких шагов: Не пытайтесь сделать сразу слишком много. Мел кие шаги гораздо более эффективны при внедрении новых инициатив, делая их управляемыми и стимулируя постепенное развитие потенциала.

Постарайтесь быстро достичь определенных полезных результатов:

Ранняя демонстрация полезности системы обеспечит поддержку персонала.

Обеспечьте достаточными ресурсами: На разработку системы УСВ необ ходимо потратить время и деньги, но это позволит вам сэкономить в долго срочной перспективе.

Найдите правильный баланс собственных сотрудников и внешних спе циалистов: В то время, когда ваш персонал должен принимать участие в ра боте системы, внешние консультанты помогут сэкономить время и разгрузить сотрудников, привнеся в исследования свой, порой необходимый, опыт.

Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Практический пример 17: Сильное руководство и институционализация УСВ Руководство доказало свою ведущую роль для успеха мероприятий по управлению социальным воздействием Призмы (Босния и Герцеговина), поскольку высшее и среднее руководство еще раз выявило желание помогать малоимущим, что было отражено в миссии, и усилило ориентацию организации на малообеспеченных.

Руковод ство рассматривало все формальные документы через призму ориентации на малоимущих, пересмотрев всю деятельность Призмы – методологию, политику и процедуры с целью привлечения, обслуживания и удержания малоимущего населения. Кроме того, высшее руководство, возглавив мероприятия по управлению социальным воздействием Призмы, смогло воодушевить среднее руководство и неформальных лидеров организации, под черкивая, что все усилия по углублению охвата, повышению качества услуг и усилению воздействия должны широко поддерживаться и внедряться рядовым персоналом по всей стране. Лидеры делали акцент на задачах социального воздействия в общих целях организации, говоря о том, что охват малоимущих и коэффициенты вы бывания клиентов формируют два из пяти основных аспектов, в соответствии с которыми рассчитываются пре мии для сотрудников.

3.3 Усовершенствование вашей системы УСВ Система УСВ не может быть статичной;

она будет развиваться вместе с вашей программой. Для того чтобы убедиться, что она продолжает генерировать качественную информацию по мере развития, Imp-Act рекомендует периоди чески проводить ревизию системы, известную как ревизия социального воз действия. В Практических рекомендациях 8 ‘Ревизия социального воздействия микрофинансовых организаций’ представлено более подробное обсуждение.

Третий аспект институционализации УСВ направлен на контроль качества, он включает следующие элементы:

определение сильных и слабых сторон системы оценка качества собранных данных и полученных результатов отчет о том, насколько эффективно результаты УСВ влияют на деятельность Ваша система УСВ должна обеспечивать вас достаточно надежной информа цией как для повышения показателей, так и для написания отчетов для за интересованных групп. Учитывая ее важность, мы рекомендуем проводить ревизию раз в год, например, как элемент ежегодного планирования, когда социальные задачи можно скорректировать, чтобы обеспечить долгосрочную надежность результатов.

Главный арбитр качества системы – доверие, которое руководство возлагает на нее. Если действия предпринимаются в ответ на идентификацию и анализ специфических проблем и приводят к положительным переменам или ре шению проблем, то это является яркой иллюстрацией того, что система УСВ функционирует нормально. Также методы формального контроля качества и аудита могут использоваться для обеспечения надежности информации, ге нерированной вашей системой. Среди них:

Главный Научные методы исследований являются стандартным способом обе арбитр спечения объективности и надежности данных;

однако они могут быть доро качества гостоящими и сложными для МФО.

системы Внутренний контроль качества может осуществляться с помощью ча – доверие, стичных проверок качества сбора данных и обработки внутренним аудито которое ром или руководством.

руководство Внешний аудит проверяет соответствие процессов и систем УСВ пере довым методам (с целью обеспечения интересов внешних заинтересованных возлагает групп).

на нее Дорожная карта УСВ ЧАСТЬ ВТОРАЯ Масштабность таких ревизий будет зависеть от размера вашей организации и степени интеграции УСВ в вашу операционную деятельность. Ревизия может осуществляться как внутреннее мероприятие или с привлечением внешних экс пертов, чтобы соответствовать интересам внешних заинтересованных групп.

Структура ревизии социального воздействия: следующие шесть вопросов формируют структуру ревизии вашей системы УСВ. Обратите внимание, что это те же вопросы, которые рассматривались в Первой части как основные элементы УСВ, поскольку на этой стадии мы возвращаемся к началу петли.

1. В чем заключаются ваши цели социального воздействия, и как вы планиру ете их достичь?

2. Как вы проводите мониторинг того, кто пользуется услугами вашей про граммы, а кто не может ими воспользоваться?

3. Как вы проводите мониторинг и пытаетесь понять причины того, почему некоторые клиенты покидают программу или не полностью используют все доступные услуги?

4. Как вы проводите мониторинг и пытаетесь понять воздействие ваших услуг на активных клиентов?

5. Как вы используете информацию системы социального воздействия для усовершенствования ваших услуг?

6. Как вы усовершенствуете системы, с помощью которых вы отвечаете на эти вопросы?

Заключение Цель управления социальным воздействием – более качественное обслужи вание клиентов. Осуществляя мониторинг продвижения в направлении до стижения ваших социальных целей, вы узнаете, где вы находитесь и куда на правляетесь. Без сознательных инвестиций в такой процесс социальное воз действие остается размытой идеей, оторванной от практики. Однако задача может показаться неразрешимой;

борьба с бедностью, повышение самооцен ки, лидерство, благосостояние семьи и развитие общества – общепринятые социальные цели для МФО, они не поддаются стандартным определениям или оценкам. Тем не менее, сообщество специалистов микрофинансирования разрешило эту задачу. В настоящее время они обладают инструментами, при званными решить эти проблемы, протестированные и адаптированные для различных ситуаций. По мере того, как МФО опробуют, проводят пилотные испытания и ревизию инструментов, их коллеги получают доступ к богатому опыту.

В данной работе мы проиллюстрировали значительный накопленный опыт и предлагаем готовую структуру тем, кто желает начать собственное путеше ствие в область управления социальным воздействием. Воспользовавшись этой структурой, вы окажетесь в более благоприятной ситуации при принятии решения о том, как ваша МФО может лучше ориентироваться на потребности клиентов и как ей найти свой путь среди новых концепций – маркетинговые исследования, разработка новых продуктов и повышение качества обслужи вания все больше привлекают наше внимание. Но не дайте завести себя в ту пик. Выделите время на разработку простой системы, соответствующей инте ресам вашей организации. Начните с самого начала, с вашей миссии. Это ваш мотивирующий фактор.

Дополнительные ресурсы Ресурсный CD является частью данных Руководящих принципов. На нем содер жатся те документы, которые мы считаем наиболее полезными и практически применимыми для разработки, внедрения и управления вашей системы УСВ.

Ресурсы подразделяются на девять частей:

1. Введение в управление социальным воздействием: эти документы содер жат дополнительную информацию о движении индустрии в направлении более целенаправленной ориентации на интересы клиентов, а также ссыл ки на другие документы и ресурсы.

2. Разработка стратегии: эти документы помогут вам продумать задачи вашей системы УСВ. Ясное понимание того, чего вы хотите достичь, поможет вам решить, мониторинг чего осуществлять и что оценивать в процессе разра ботки вашей системы УСВ.

3. Планирование вашей системы УСВ: эти ресурсы помогут вам более детально изучить, какой выбор вам предстоит сделать в процессе разработки системы УСВ: от кого вы будете получать информацию и как часто, кто будет собирать информацию, как она будет анализироваться и использоваться? Они помо гут вам выбрать подход, соответствующий вашим потребностям и задачам.

4. Повседневный мониторинг: эти документы обеспечивают дополнительные детали в процессе разработки системы мониторинга и знакомят с опытом других организаций.

5. Выбор индикаторов: эти документы помогут вам более детально понять, как выбрать правильные индикаторы, соответствующие вашим информа ционным потребностям и потенциалу вашей организации.

6. Выбор инструментов: ваш подход к УСВ определяет выбор инструментов.

Этот раздел предоставляет вам широкий обзор различных инструментов, используемых при мониторинге и оценке: качественных методов, количе ственных методов и методов вовлечения, а также то, как они сочетаются.

7. Уход клиентов: эти ресурсы помогут вашей организации разрешить про блемы ухода клиентов, в том числе: как определить это, почему и как со бирать информацию о выбывающих клиентах и как её использовать для усовершенствования услуг.

8. Институционализация: эти ресурсы посвящены тому, как информация, со бранная в процессе УСВ, может применяться в учебных целях, а также для стимулирования перемен в организации, направленных на усовершен ствование услуг.

9. Ревизия социального воздействия: в этих ресурсах рассматривается по жверженность системы УСВ ревизии и усовершенствованию, а также про блемы внешней прозрачности через использование внешнего аудита.

В полном объеме ресурсы с данного CD можно загрузить из ресурсного раздела вэб-сайта Imp-Act www.Imp-Act.org

Pages:     | 1 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.