авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 9 |

«Зиг Зиглар и Джон П. Хейз Сетевой маркетинг для ...»

-- [ Страница 3 ] --

Опыт в менеджменте Теоретически любой из нас может создать сетевую компанию, и ежегодно это делают десятки тысяч биз несменов. К сожалению, большинство организаций обречены на неудачу. Почему? Обычно из-за отсутст вия опыта в бизнесе. А ведь создать компанию так лег ко! Все, что требуется, это капитал, наличие товаров или услуг, система оплаты и сайт в Internet! Тот, кто разбирается в торговле, может заработать достаточно денег, найти подходящий товар, позаимствовать чью то систему оплаты, открыть сайт и создать компанию!

А вот после этого и начинаются проблемы. Либо ком пания не приживется на рынке и вскоре распадется, либо продержится кое-как несколько лет и все равно потерпит крах. В обоих случаях это произойдет из-за неспособности менеджеров построить жизнеспособ ный бизнес.

Тодд Фолкон, сотрудник компании ProSTEP, которая ищет своих клиентов в Internet, говорит, что «менед жеры должны обладать отличным послужным спи ском и хорошо понимать современные течения в торговле, чтобы помочь компании в ее развитии и в случае необходимости изменить направление ее дея тельности. Они должны вести своих служащих за со бой. Как ни посмотри, сетевой маркетинг — это бизнес, связанный с людьми. Слабый коллектив ме неджеров плохо обслуживает клиентов и невнима тельно следит за работой компании, чем в резуль тате и разрушает ее».

Билл Пайк считает, что в бизнесе очень важно знание менеджмента. Он даже думает, что оно важнее дист рибьюторского опыта. «Главное — это опыт руководя щей работы. Человеку, не имеющему такового, лучше нанять профессионала, чтобы тот возглавил компанию.

Директор, отлично работавший с клиентами, может не справиться с работой в офисе. Чтобы быть уверенным в профессионализме менеджеров, мне нужно знать, что президент компании имеет достаточный опыт в сфере управления».

Опыт работы дистрибьютором Многие специалисты по сетевому маркетингу увере ны, что, кроме опыта в сфере менеджмента, руковод ство должно обладать и опытом в работе с клиентами.

«Для менеджера важен опыт работы дистрибьютором, — говорит Тодд Фолкон, — потому что незнание менед жерами бизнеса может стать роковым для компании.

Если они никогда не работали с клиентами, то не смогут понять, с чем ежедневно сталкиваются дистрибьюто ры. Я считаю, что менеджер должен обладать не просто опытом в сетевом маркетинге, а опытом очень успеш ной работы».

«Если они работали с клиентами, значит, побывали в нашей шкуре», — говорит Луиза Эйдриан. Луиза ут верждает, что без такого опыта они просто не смогут работать с дистрибьюторами. «Если у них нет опыта в сетевом маркетинге, — продолжает она, — я хотела бы знать, кто даст им советы по работе с клиентами и слушают ли они эти советы».

Помощь профессионалов Даже самый лучший коллектив менеджеров не смо жет ответить на все вопросы и разрешить все трудно сти, возникающие у растущей компании. Вам и не сто ит на это рассчитывать. Во-первых, большинство ком паний не могут позволить себе содержать в штате од них профессионалов. Во-вторых, талантливых менед жеров не так уж много. К тому же потребность в спе циалистах такого класса возникает не настолько час то, чтобы брать их на постоянную работу. Сейчас поя вилось много консалтинговых фирм и организаций, способных помочь любой сетевой компании.

Собираясь вступить в сетевую компанию, расспросите у менеджеров и дистрибьюторов о ее слабостях. В раз ных организациях они разные. Одни компании боятся работать через Internet, другим нужна помощь в соз дании тренинговых программ. Какой бы ни была про блема, есть специалисты, которые помогут ее решить.

Узнайте, к кому в трудную минуту обращается компа ния, к которой вы намерены присоединиться, и поста райтесь связаться с этим человеком, чтобы обсудить ее жизнеспособность.

Отношение к служащим Лучшие сетевые компании понимают важность хоро шего отношения к служащим. Ищите именно такую организацию! Отношение руководства к служащим показывает, как оно будет относиться и к дистрибью торам. Ищите компанию, которая гордится своими работниками и о которой работники хорошо отзыва ются. Только там вы встретите оптимистов, горячо ве рящих в то, что они творят добро для компании, дист рибьюторов и покупателей, и получающих удовольст вие от работы, что заставляет их трудиться еще лучше.

В сетевом маркетинге — две группы покупателей: внут ренние и внешние. Отношение к внутренним покупа телям определяет, как те будут относиться к внешним клиентам.

Менеджеры должны знать своих служащих, ведь их желания и желания работодателей могут не совпа дать. В первую очередь служащий стремится иметь интересную работу, во вторую — чтобы его усилия бы ли замечены, в третью — хочет чувствовать себя в цен тре событий. Преимущество сетевого маркетинга со стоит в том, что он позволяет без труда выполнить все эти желания.

«Если менеджеры, прежде всего, уделяют внимание потребностям дистрибьюторов, а потом уже расши рению сети, вероятность успешного развития компа нии сильно возрастает», — говорит Джеф Роберти, со трудник компании National Safety Associaties.

Хорошие менеджеры — оптимисты То, чего вы достигнете в жизни, зависит от вашего к ней отношения. То же можно сказать и о сетевых ком паниях: их судьбы зависят от душевного настроя их менеджеров. Если большинство руководства — опти мисты, в будущем компании можно не сомневаться.

На все проблемы и препятствия они будут отвечать, а не реагировать, тем самым показывая дистрибью торам, что с пониманием относятся к их идеям, пред положениям и даже к их скверному поведению!

Именно такой коллектив менеджеров вам и нужно ис кать.

В трудные времена — а такие бывают у каждой орга низации — на менеджеров ложится вся ответствен ность за судьбу компании. И здесь им никак не обой тись без оптимизма.

Справедливость и равные Возможности — признаки хорошего руководства Хороший коллектив менеджеров одинаково относится ко всем дистрибьюторам. Если отдельным сетевым распространителям менеджеры будут создавать осо бые условия или делать поблажки, в компании воз никнет нездоровая обстановка. «Ищите руководство, для которого все сотрудники равны, — говорит Луиза Эйдриан. — Если менеджеры интересующей вас компании отдают кому-то предпочтение, не связывайтесь с ней».

«Сотрудничайте только с порядочными менеджера ми, — говорит тренер сетевых маркетологов Тим Сейлз. — Они будут заботиться о том, как помочь вам больше времени проводить с семьей, а не о том, как лживыми обещаниями завлечь вас в компанию. Поря дочные менеджеры делают то, что обещают, и если речь заходит о конкретных цифрах, они не преувели чивают и не противоречат себе. Обращайте внима ние на мелочи — они скажут вам о многом».

В сетевом маркетинге просто необходимо, чтобы у всех были действительно равные возможности. Многие крупные компании давно уже получили статус междуна родных, и если вы станете сотрудником одной из них, вам придется работать с клиентами различных национа льностей, вероисповедания и цвета кожи. Пять человек, благодаря которым моя жизнь круто изменилась, были женщинами. Две коренные американки помогли мне овладеть искусством торговли и ораторским искусством.

Пожилая афро-американка убедила меня в существова нии Бога. Мой самый близкий друг — еврей, а невестка — мексиканка. Один из директоров моей компании ро дился в Индии. Мне страшно представить, сколько всего я мог бы потерять, если бы был расистом или сексистом.

Дискриминация не только аморальна и незаконна, она глупа, потому что из-за нее вы можете потерять многих ценных сотрудников.

Вопросы, которые надо задать себе, после проведения исследования Перед принятием окончательного решения о вступле нии в компанию обдумайте все, что вам удалось уз нать о ее руководстве. Вам помогут следующие вопро сы:

Вдохновляет ли вас честность руководства на ра боту в компании?

Работает ли организация на будущее или старает ся получить прибыль "здесь и сейчас"?

Соответствуют ли взгляды руководства компании вашим собственным?

Уверены ли вы, что вам понравится работать с этим коллективом менеджеров?

Хорошо ли отзываются о менеджерах служащие, дистрибьюторы и поставщики компании?

Глава Товары и услуги компании В этой главе...

Что и кому вы хотели бы продавать Как узнать, будет ли ваш товар пользоваться спросом Где можно получить информацию о рынке сбыта Как оценить качество товаров и услуг компании Как узнать особенности товара Что нужно знать о поставке товаров Существует миф, который мы должны немедленно развенчать: «В сетевом маркетинге товар не имеет особого значения. Найдите хорошего продавца, и он смо жет реализовать что угодно».

Не верьте этому! «Такое предположение превращает всех сетевых реализаторов в мошенников, — говорит Клифтон Джолли, доктор гуманитарных наук, быв ший преподаватель университета, затем президент ко мпании Advent Communications и консультант сетевых компаний. — Сетевой маркетинг всегда строился на товаре, в который сначала нужно поверить, а уже по том начинать его продавать. Вы должны спросить себя:

"Динамичен ли товар? Уникален ли? Нравится ли он мне лично? Хочу ли я стать лицом данного товара?" Если на все это вы ответите "нет", ищите другую компанию».

Я полностью согласен с Клифтоном Джолли. Время от времени и мне говорят: «Я думаю, что вы можете продать что угодно и кому угодно». На что я всегда отве чаю: «Нет, это не так. Так можно сказать только об об манщике, лишенном каких бы то ни было моральных ус тоев и думающем только о собственной выгоде».

Настояищий продавец — профессионал, способный построить прибыльный бизнес, успешно работать с покупателями и жить в ладу с собственной совестью, — никогда и не подумает продавать товар, в который сам не верит. Такой продавец убежден, что покупатель выиграет от сделки больше, чем он сам, и старается передать это убеждение покупателю.

Мы считаем, что вы должны стать лицом товара, т.е.

горячо в него поверить и научиться передавать эту ве ру другим. Слушая тренинговые аудиозаписи, вы по высите уровень мотивации, а ведя здоровый образ жи зни — укрепите здоровье и поднимете жизненный то нус. Став лицом товара, вы увеличиваете свои шансы на получение удовлетворения от работы и жизни в целом.

Эта глава поможет вам оценить товары и услуги ком пании, чтобы решить, хотите ли вы продавать их и бу дут ли они пользоваться спросом.

Что продавать Что бы вы ни продавали — товары или услуги либо то и другое, вы должны быть искренни в своем энтузи азме. Так и будет, если вы сами пользуетесь товарами и услугами, которые распространяете. Если нет, пере убедите себя и начните пользоваться ими.

Ли Лемонз 13 лет проработал в компании IВМ. В лет он пережил так называемый кризис среднего воз раста. «Конечно, 50 тыс. долл. в год — неплохие деньги, — говорит он, — но мне хотелось большего, и я решил сме нить место работы». Ли задумал открыть свой бизнес.

Услышав о компании Ехсеl Соmmunications, он понял, что это его шанс. «Мне понравилась эта организация, потому что она предлагала услуги, действительно нуж ные покупателям, и к тому же экономила их деньги. Все это имело большое значение и для меня лично. В 1991 го ду я начал работать в Ехсеl Соmmunications». За первые 90 дней Ли привлек около ста сетевых распространи телей. Сегодня он — один из самых высокооплачивае мых дистрибьюторов компании.

Луиза Эйдриан, независимый консультант компании Party Lite Gifts из Ванкувера, говорит: «Прежде чем на чинать строить свой бизнес, я должна была поверить в товар, который собиралась продавать». Компания Party Lite Gifts торгует декоративными свечами и други ми элементами декора. «Наши товары — это что-то совершенно уникальное, — говорит Луиза. — Ничего по добного в магазинах не найти. Я просто влюблена в них, поэтому мне так легко их продавать».

«Сетевая компания может распространять любой вид товара, — говорит Джеффри Бейбнер, адвокат из Пор тленда, штат Орегон. — Раньше в сетевом бизнесе пре обладали косметика, продукты питания и личной гигие ны, товары для дома. Теперь стало очевидным, что с по мощью сетевого маркетинга можно продать все что угодно, в том числе и разнообразные услуги».

Джеффри добавляет, что любой товар, выигрываю щий от демонстрации и персональных рекомендаций, имеет шанс попасть в каталог сетевой компании. Уз нав о новом товаре или услуге, дистрибьютор делится своими впечатлениями с родными, друзьями и сослу живцами. «Сделки часто осуществляются между друзь ями, — говорит Джеффри, — поэтому в сетевом мар кетинге очень важно доверие».

Чтобы заинтересоваться работой в сетевой компа нии, Триш Швенклер достаточно было посидеть на сту ле. Десять лет эта домохозяйка страдала болями в спи не, ходила к хирургам и ортопедам, но никто не мог ее вылечить. Около тысячи долларов в год Триш тратила на таблетки и сеансы иглоукалывания, надеясь облег чить свои страдания. Каково же было ее удивление, ко гда у своей подруги она посидела на магнитной поду шке компании Nikken и почувствовала облегчение. "Что это?" — спросила она. Подруга предложила Триш и ее мужу попробовать кровать и подушку для спины, кото рые тоже продавала компания Nikken. Триш настолько понравились товары, что она немедленно купила их, а потом никак не могла отделаться от мысли начать свое дело. Все это произошло в 1993 году, сегодня же супру ги Швенклеры входят в клуб миллионеров компании.

Кому продавать Кто будет покупать ваши товары и услуги? Опишите этих людей. Кто они? Это люди, которых вы хорошо знаете, с которыми собираетесь познакомиться или знаете, где их найти? Если, например, основные кли енты компании — женщины, неработающие матери и домохозяйки, то захотите ли вы работать на таком рынке? А если ваш товар предназначен для «голубых воротничков», уверены ли вы, что они захотят рабо тать с вами?

Свою совместимость с будущими клиентами вам нуж но оценить и по следующей причине. Вы наверняка не разбогатеете за первые несколько месяцев работы. В зависимости от эффективности ваших усилий и от ко личества потраченного времени, вам может понадо биться около года только на то, чтобы перекрыть ко миссионными свои закупки.

Так что, в первые месяцы, когда вы будете во власти всевозможных страхов и сомнений, ваши чеки не смо гут воодушевить вас настолько, чтобы прочно привя зать к бизнесу. Единственное, что действительно под держит, это удовольствие от работы с людьми, с кото рыми вы познакомитесь благодаря сетевому маркети нгу. Если работа окажется неприятной для вас, в сете вом маркетинге вы надолго не задержитесь.

Большинство бизнесменов, вступающих в компа нию Zig Ziglar Network, хотят изменить свою жизнь и жизни других к лучшему. Цель нашей организации сос тоит в том, чтобы, улучшая жизнь своих клиентов, изме нить к лучшему мир в целом. Мой друг Джерри Билли онз сначала и не подозревал, насколько это важно и значительно. Главным стимулом для него была возмо жность разбогатеть. Но потом он стал помогать другим.

«Сейчас, я не перестал бы делать это, ни при каких обстоятельствах», — говорит он.

Самое большое удовольствие сетевым маркетологам доставляют две вещи: благодарственные письма и ра дость от того, что их подопечные добиваются успеха и в бизнесе, и в жизни.

Спрос на товар Товар должен быть не только качественным, но еще и пользоваться спросом. Только такой товар вы сможете продавать долгое время. Ведь если у вас не будет по вторных заказов, ваши комиссионные уменьшатся так, что перестанут соответствовать затрачснным уси лиям.

Вам нужно оценить и полезность товара или услуг.

Будет ли она очевидна для покупателя либо вам при дется убеждать его? Если ценность товара не очевидна для клиента, заключить сделку будет очень сложно. В идеале вам нужны товары, которые сами себя прода ют. Миллионы людей, например, уже давно поняли пользу пищевых добавок, витаминов и средств для похудения, поэтому их не приходится долго убеждать.

Вам только предстоит объяснить, почему ваш товар лучше того, что предлагает конкурент.

Многократные заказы Будет ли покупатель приобретать эти товары (услуги) ежемесячно? Вам нужно найти такой товар, который потребитель, однажды купив, станет заказывать снова и снова. Неважно, что это будет: добавки, моющее сре дство, услуги связи или юридические. Главное, что ка ждая сделка будет приносить вам комиссионные! Чем больше вы продадите, тем больше заработаете.

Если ваш товар окажется бесполезным, вы не сможете добиться от клиента многократных заказов, поэтому, выбирая компанию, обратите внимание на специфику распространяемой ею продукции. Обычно сетевые ор ганизации предлагают как товары, которые клиент будет заказывать ежемесячно, так и те, что будут нуж ны ему только время от времени. Если вас устроит прибыль от реализации всех этих товаров, то все нор мально.

Не всех устраивают многократные заказы, поэтому вы наверняка услышите критические замечания в адрес этой системы. Те, кто смотрит на сетевой маркетинг свысока, утверждают, что такой подход — еще одна ловушка для покупателей, попытка заставить их при обрести ненужные товары. Чепуха! Покупателям нужны эти товары и услуги. Ежемесячная автоматическая дос тавка экономит их время и деньги. Сообщите клиенту, что вы сами покупаете товары компании каждый ме сяц. В большинстве своем клиенты сетевых организа ций — взрослые люди, которые отдают себе отчет в своих действиях. Они перестанут покупать ваши товары сразу же, как только потребность в них отпадет.

«Товары, не пользующиеся спросом, не приносят прибыли, — говорит Джим Брюс, дистрибьютор ком пании Small Business Club of America — Мне хотелось бы тратить свое время только на продукцию, кото рую клиенты покупают снова и снова. Только такие товары дают возможность строить хорошие взаи моотношения с покупателями, что приводит к еще большему количеству сделок».

Потребительская ценность товара Опросы, проведенные Packaged Facts Inc, компанией маркетинговых исследований, показывают, что боль ше половины взрослого населения США принимают пищевые добавки. Ежегодно американцы тратят на них около 7 млрд. долл.! Но расширение этого огром ного рынка зависит только от уровня осведомленно сти покупателей. Не каждый понимает полезность эн зимов или опасность, вызываемую наличием в орга низме человека свободных радикалов. Если инфор мацию об этом сделать широко доступной, покупате лей пищевых добавок станет еще больше.

Это касается любого товара или услуги. Если полезно сть товара не очевидна, продать его довольно сложно.

Например, все хотят сэкономить, поэтому о преиму ществах дешевых услуг связи много рассказывать не надо. Но не все еще понимают преимущества юриди ческих услуг, оплачиваемых заранее. Покупателю просто нужно доступно объяснить все выгоды, кото рые сулит им эта услуга, и он наверняка начнет ею по льзоваться.

Ищите товары, которыми клиенты часто пользуются.

Чем очевиднее их ценность, тем лучше. Если вы точно знаете, что придется убеждать покупателя, чтобы он приобрел товар выбранной вами компании, ищите лучше другую возможность подзаработать! У вас ведь есть огромный выбор.

Презентация товаров и услуг Покупатель может не поверить в то, что вы ему скаже те, по-настоящему убедят его только ваши поступки!

Вы можете сколько угодно объяснять преимущества именно ваших пищевых добавок, но пока клиент не увидит, что вы их тоже употребляете, он вам не пове рит.

Вы можете долго рассказывать покупателю, что на ва шем противне, печенье не пригорает, но ведь можно прийти к нему домой и показать это. Многие сетевые компании широко используют такой прием.

Умение эффектно продемонстрировать товар — ог ромное преимущество. Средство для чистки машин компании Enviro Tech International — хороший пример.

«Бить струей — важный элемент нашего плана про даж», — говорит Ками Даунен из Гонолулу. Бить стру ей? Нет, это не народный гавайский ритуал, это 30 секундная демонстрация товара. «Трижды в день мы демонстрируем наше средство для чистки на грязных легковушках и грузовиках. Конечно, сначала спраши ваем разрешения. Затем мы бьем струей из баллон чика, стираем грязь и полируем поверхность! Наш товар сам себя продает. Обычно водителей весьма впечатляет то, как быстро наше средство удаляет все виды грязи с поверхности машины. Благодаря та кой демонстрации мы и продаем наш товар».

Размеры рынка В целом можно сказать, что чем больше рынок, тем лучше. Размеры его зависят от потребности покупате лей в вашем товаре или услуге. Маленькие рынки не подходят вам, поскольку на них много не продашь, а следовательно — много и не заработаешь. Ищите кру пные и расширяющиеся рынки, потому что только они представляют широкие возможности для разви тия бизнеса. Конкуренция тоже не помеха. Многие ди стрибьюторы зарабатывают огромные состояния, об служивая всего лишь крохотную долю огромного ры нка.

Разговаривая с менеджером или наставником, не сте сняйтесь расспрашивать о размерах рынка товаров ко мпании и просить информацию, которая подтвердила бы их слова.

Дополнительные факторы Конечно, знать рынок сбыта нужно, но это не единст венный фактор, заслуживающий внимания. Успех или провал бизнеса зависят и от следующих обстоя тельств.

Внешний вид товара.

Название товара, его размер, цвет, вес, оформление — и даже запах! — должны устраивать клиента, иначе он его не купит.

Потребность в данном продукте.

Товар или услуга должны соответствовать требовани ям рынка. Клиенты могут и не задать этого вопроса, но они хотят знать, зачем им нужен данный товар.

Объясните им. Будьте готовы и к следующему вопро су: «Зачем мне это надо прямо сейчас?»

Скорость доставки.

Где и когда покупатель сможет получить товар? Сей час клиенты хотят все и сразу. Если им придется жда ть, велика вероятность того, что они не захотят поку пать ваш товар.

Информация.

Образованные клиенты обычно задают много вопро сов перед тем, как сделать покупку, поэтому быстрые и исчерпывающие ответы играют большую роль.

Результаты.

Услуга должна быть получена, а товар — соотвеетство вать ожиданиям покупателя, иначе ваша продукция не будет пользоваться спросом.

Динамика рынка Частенько бывает, что мы привыкаем к какому-то то вару, а он вдруг исчезает с прилавков или его снимают с производства. Только мы оценили услугу, как она стала доступна лишь для больших или, наоборот, ма леньких городов, и мы уже не можем получить ее. Не вступайте в компанию, распространяющую подобные товары и услуги! Не стоит разочаровывать покупате лей.

Клиенты приходят и уходят, и ваши менеджеры обя заны позаботиться о том, чтобы их поток не иссякал.

Исследование рынка не входит в ваши обязанности.

Этим должно заниматься руководство, поэтому вам следует поинтересоваться тем, как менеджеры следят за развитием рынка. Если вы не получите вразумите льного ответа, ищите другую компанию!

Почему? Смотрите!

Едва появившись, телефонные карточки вызвали ажиотаж среди покупателей, и сетевые компании вос пользовались этим. Сделки были "невероятно впечат ляющими", заявляет доктор Клифтон Джолли. Сетевой маркетинг создал рынок телефонных карточек. Однако этот рынок исчез так же быстро, как и появился. «Сете вые компании сделали их настолько популярными, — говорит Клифтон, — что за них взялась традиционная торговля». Телефонные карточки стали товаром широ кого потребления! В результате цены на них упали, что сделало бессмысленным их распространение с помо щью сетевого маркетинга.

«Любой товар, цепа на который стабильно снижается, не имеет будущего в сетевом маркетинге», — говорит Травис Бонд, вице-президент компании 2021 Interac tive. Клифтон Джолли добавляет: «Традиционный ры нок предлагает те же товары по более низким ценам.

Теперь телефонные карточки стали товаром широкого потребления, их можно купить в любом магазине. Конеч но, это не значит, что сетевые компании совсем пере стали ими торговать, но былой прибыли этот товар уже не приносит».

Вот еще один пример — крем для ног. Не так уж давно этот товар женщины были вынуждены покупать по очень высокой иене — до 49,95 долл. Теперь эти кре мы продаются в любом специализированном магази не максимум по 15 долл. за тюбик.

Часто бывает, что сетевой маркетинг создает рынок для товара, который затем становится настолько попу лярным, что его начинают продавать в розничных мага зинах по более низким ценам. Но в последнее время наблюдается и обратная тенденция — многие извест ные компании начинают распространять свои товары через сетевой маркетинг — в качестве примера можно назвать такие компании, как Соса-Соlа, МСI, Рro Bass.

Это еще одно подтверждение одного из преимуществ сетевого маркетинга, состоящее в том, что мы, дист рибьюторы, можем найти клиентов на любом рынке и заработать при этом те деньги, которые организация потратила бы на рекламу. Наша компания предлагает те же товары по тем же ценам, что и розничные магазины, а иногда даже и дешевле. 1:0 в пользу сетевого марке тинга!

Уникальность товара или услуги обеспечивает бу дущее рынку. Если покупатель сможет приобрести их только у вас, он не перейдет к другой компании. Ко нечно, для развития рынка даже самый эксклюзивный товар должен соответствовать определенным требо ваниям.

Факторы, угрожающие рынку В бизнесе может произойти все, что угодно, — ника ких гарантий нет. Товары могут испортиться незамет но для компании или дистрибьютора. Покупатели мо гут, по незнанию, применять их неправильно, а вино вата окажется компания. Если независимое исследо вание покажет, что товары или услуги не соответству ют определенным стандартам, их снимут с продажи.

СМИ, общественность и исполнительные органы за один день способны уничтожить рынок, а заодно и компанию.

Конечно, мошенников нужно ловить и наказывать. К сожалению, при этом могут пострадать и невиновные, поэтому будьте готовы к, разного рода, проблемам и неурядицам.

К 1970 году компания Amway расширила список пре длагаемых ею товаров до 200, а ее ежегодный доход составил около 100 млн. долл. Впечатляюще! Прави тельство США тоже так думало, а потом засомневалось в законности бизнеса компании. 1970-е годы прошли для Amway в непрерывных проверках со стороны Фе деральной торговой комиссии США (ФТК). Компания была подвергнута проверке столь тщательно, что ее выдержали бы единицы. Одни только судебные из держки потопили бы менее стабильную компанию. Но Amway выстояла и стала примером для других сетевых организаций. В 1979 году ФТК опубликовала отчет, в котором было сказано, в частности, что деятельность данной организации абсолютно законна. Кроме того, в отчете говорилось, что компания «привнесла дух кон куренции на достаточно насыщенный рынок».

Эксперты часто проверяют товары, чувствительные к условиям внешней среды. «Продукты питания — "лю бимая мозоль" контролирующих органов, — говорит Клифтон Джолли, — потому что их качество всегда вызывает большие опасения. И все же, по-моему, различ ные комиссии и учреждения чаше стараются проверить то, насколько реклама компании соответствует дейст вительному качеству товаров».

Избегайте подделок Рано или поздно клиенты перестанут покупать под делки. И вы тоже избегайте их. Товары такого рода можно определить по упаковке и особенностям рекла мы. Вот некоторые из характерных признаков поддель ных медикаментов.

Заявления о том, что лекарство обладает "магиче ской силой". Слова "прорыв в медицине", "волшебный эффект" и "новейшее открытие" должны вызвать подозрение.

Псевдомедицинский жаргон. Выражения "очищение на клеточном уровне", "омоложение", "выведение шла ков и токсинов" и подобные им можно толковать как угодно. Они всегда способствуют продаже товара, даже если абсолютно не соответствуют действи тельности.

Не подтвержденные документально заверения о том, что товар прошел клинические испытания и был одобрен компетентными органами.

Обвинения в адрес клиник, фармацевтических компа ний и органов здравоохранения о том, что они скры вали информацию о данном препарате.

Соответствует ли товар тому, что о нем говорят Не нужно быть профессиональным продавцом, чтобы оценить товар или услугу. Однако вы должны проя вить осторожность и держаться подальше от компа ний, делающих ложные заявления о своей продукции.

В сетевом маркетинге легко делать обманчивое заяв ление и "фактически" не нарушать закон, поэтому проверяйте все сами. Сетевая компания может объя вить о том, что нашла лекарство от рака, но вы пове рите, что она проводила исследования в одиночку?

Или не позаимствовала свой препарат у крупной фа рмацевтической компании? Мы все надеемся, что ко гда-нибудь рак будет излечим, но у нас есть большие сомнения в том, что права на лекарство смогут при надлежать одной сетевой компании.

«Не поддавайтесь лживым обещаниям, которыми вас пытаются втянуть в сомнительный бизнес, — предос терегает Тодд Смит, представитель компании Rexall Showcase International, распространяющей медикамен ты, пищевые добавки и фильтры для воды. — Подоб ные заявления может сделать кто угодно, поэтому ищи те товары или услуги, которые приносят реальную поль зу и действительно нужны людям».

Лживые заявления о качестве товара бьют не толь ко по имиджу профессии сетевого распространителя, они чернят репутацию компании и могут привести ее к краху. Обходите такие организации десятой дорогой.

«Покупатели всегда ищут альтернативу тради ционным медицинским препаратам, и это естест венно, — говорит Тодд Смит, — но может ли компа ния, распространяющая такие альтернативные пре параты, подтвердить свои заявления об их уникаль ных качествах результатами исследований? Если вы попросите доказательства, а вам их не дадут, от кажитесь от вступления в эту организацию. Если вам покажут результаты, изучите и проверьте их.

Исследование должно быть проведено солидной кли никой, а не врачом-одиночкой или никому не извест ным учреждением, — только в этом случае можно верить компании».

Ничто не заменит качества Если компания экономит на качестве товара, значит, она не заботится о своих клиентах. Рано или поздно такие организации разоряются;

избегайте их. У каче ственного товара должна быть гарантия, и он должен быть проверен, одобрен и/или рекомендован компе тентными учреждениями.

Гарантия на товары и услуги Как поступит компания, если ее клиент заявит о непо ладках в работе купленного им товара или неэффек тивности предоставленной ему услуги и потребует ве рнуть ему деньги? Лучшие сетевые компании без ли шних вопросов выполняют подобное требование. Это их знак качества. Убедитесь, что интересующая вас ко мпания тоже дает гарантию на свои товары и услуги.

Безопасность товара Спросите у менеджера компании: «Как можно убе диться в безопасности ваших товаров?» Клиенты ведь тоже зададут вам этот вопрос. Им нужно будет знать, не навредят ли ваши пищевые добавки или средство для похудения. Родители будут беспокоиться о безо пасности детских игрушек, и это понятно. Получите доказательства того, что безопасность товара под тверждена независимыми агентствами. Не верьте ко мпании на слово! По возможности поговорите с про изводителем и расспросите его о надежности и безо пасности товара.

«Натуральный не обязательно значит безопасный, — заявляет Элизабет Йетли, сотрудник министерства здравоохранения США. — Ядовитые грибы тоже на туральны». Если вы не будете уверены в качестве сво его товара, то не сможете успешно продавать его. Разуз найте все мелочи, касающиеся продукции, и только то гда принимайте решение.

Особенности товара иди услуги Чем проще товар или услуга, тем лучше. У дистрибью торов и покупателей вряд ли хватит терпения на дол гое изучение товара. А если им для пользования по надобятся еще и специальное оборудование или до полнительные навыки, они вообще не обратят на него внимание. И все же приготовьтесь к тому, что кое-что вам все-таки придется выучить.

Телефон и факс Большинство сетевых компаний применяют для обу чения сотрудников телефон. Каждый день менеджеры и дистрибьюторы проводят тысячи телефонных кон ференций, в которых участвуют от двух до двух сотен маркетологов. Попросите распечатанные материалы таких конференций. Из них вы почерпнете достаточ но сведений для того, чтобы начать работать.

Необходимую информацию можно получить также по факсу. Нужно всего лишь поднять телефонную трубку, набрать номер факса, запросить информацию об оп ределенном товаре или услуге — и через несколько минут вы получите ее.

Internet Web-страницы сетевых компаний — еще один источ ник полезной информации. Иногда на них размещае тся аудио- или видеосопровождение. К тому же сайты часто предоставляют видеообразцы презентации то варов, поэтому они очень полезны в приобретении новых навыков. Internet делает обучение легким и приятным.

Обучение в автомобиле Сетевой маркетинг приносит хорошую прибыль сту диям звукозаписи, потому что практически все сете вые компании стараются обеспечить своих дистрибь юторов аудиокассетами с записью тренингов. Слушая такие записи во время поездок на презентации, вы от тачиваете свои навыки.

Преимущество аудиокассет состоит в том, что они обеспечивают вас информацией, которую вы не получи те на тренингах. Например, они научат вас строить от ношения с людьми, подниматься на ноги после ударов судьбы, вырабатывать в себе качества, необходимые для достижения успеха, ставить правильные цели и до биваться их выполнения и пр.

Я часто привожу пример Стивена Пейни, уроженца небольшого города Бартвилля, штат Оклахома. В года он закончил университет, за десять лет овладел семью языками и сейчас работает переводчиком фра нцузского и испанского. Заметьте, 90% своих знаний он получил благодаря аудиокассетам. Автомобиль — отличное место для получения знаний!

Курсы подготовки и презентации Конечно, самый эффективный и приятный способ по лучения информации о товарах или услугах — это по сещение презентации компании. Там вы услышите профессионального тренера, который и объяснит осо бенности и достоинства продукции.

Компании проводят ограниченное количество подоб ных презентаций в год, ведь эти мероприятия отни мают время не только у руководства, но и у дистрибь юторов. Обычно такие мероприятия проходят в боль ших городах — это позволяет привлечь больше участ ников. Иногда дистрибьюторов просят внести опреде ленную плату за посещение презентации. Эти деньги идут на покрытие издержек компании. Кроме того, дистрибьюторы сами оплачивают дорогу, питание и проживание в гостинице.

Доставка товара: ваша ли это забота?

Обычно доставкой товара клиенту занимается компа ния, избавляя дистрибьюторов от забот по хранению и перевозке продукции. Однако в некоторых органи зациях сетевые распротранители сами доставляют то вар покупателю. Они рассматривают это как дополни тельную возможность продемонстрировать продук цию и заключить больше сделок.

Остерегайтесь компаний, требующих приобретения определенного запаса товара для последующей его ре ализации (он называется начальной поставкой). Это может стать катастрофой для дистрибьютора. Нередко распространители не могут продать товар либо из-за не умения торговать, либо из-за отсутствия спроса. Естест венно, потом они обращаются с жалобами в различные инстанции, и, в конце концов, исполнительные органы приступают к проверке деятельности таких компаний.

Сейчас сетевые организации используют так назы ваемое правило 70%. Впервые оно было упомянуто в отчете Федеральной торговой комиссии за 1979 год, где речь шла и о деле компани AmWay, о котором мы уже говорили. Правило 70% означает, что дистрибью торы обязаны покупать очередную партию товара то лько после того, как продадут не меньше 70% преды дущей партии. Такой подход существенно снижает степень риска для распространителей.

Иногда хранение товара дома удобно, особенно если вы собираетесь продавать его на семинарах и домаш них презентациях. Только смотрите не перестарай тесь. Вам совсем не нужен полный гараж бесполезных вещей, которые вы никогда не сможете продать.

Обязательно проверяйте товары и услуги интересую щей вас компании, прежде чем вступать в нее. Если они не пройдут вашей проверки, ищите другую орга низацию. Тщательное исследование поможет достичь желаемого успеха.

Вопросы о товарах и услугах, которые следует задать Вот список вопросов о товарах и услугах компании, которые необходимо задать до того, как вступать в ря ды ее дистрибьюторов.

Продает ли компания товары в розницу? Придется ли вам самому создавать рынок сбыта или он уже су ществует?

Достаточно ли в ассортименте компании товаров, пользующихся спросом?

Деловое предложение компании основывается на внешнем блеске или способно пройти тщательную проверку?

Соответствуют ли доходы компании и качество ее товаров утверждениям представителей?

Помогают ли предлагаемые товары изменить жизнь ваших клиентов к лучшему?

Есть ли у компании проверенная тренинговая про грамма для ознакомления с ее товарами и услугами?

Придется ли вам покупать начальный запас това ров?

Глава Возможность заработать деньги В этой главе...

Что такое компенсационный (платежный) план За что вы будете получать деньги Чем различаются компенсационные планы Какой из планов лучше Какие вопросы следует задать представителям компании Наверняка тема данной главы вызывает у вас особен ный интерес. Возможно, даже начали читать книгу с этой страницы — ну и правильно. Вы ведь собираетесь зарабатывать, не так ли? Поэтому вам хочется знать, сколько вы сможете заработать.

Если вы устраиваетесь на работу в обычную компа нию, то ответ на этот вопрос вам известен. У вас будет твердая ставка или почасовая оплата, время от време ни повышение зарплаты и начисление премии. Вы знаете, какой будет ваша зарплата через год;

и можно не сомневаться в том, что размер ее от вас практиче ски не зависит. Вашу зарплату определяет начальник, вы же либо соглашаетесь на нее, либо ищите другую работу.

В сетевом маркетинге все по-другому. Вам никто не скажет: «Соглашайтесь или ищите другое место рабо ты». Вместо этого нас спросят: «А сколько вы хотели бы зарабатывать?» В сетевом бизнесе вы можете повли ять на свою зарплату, от вас будет зависеть, сколько вы станете получать. В этой главе мы рассмотрим раз личные компенсационные (платежные) планы, и вы сможете выбрать тот, который вам больше подходит.

Оплата В сетевом маркетинге нет ничего серьезнее оплаты ра боты дистрибьюторов. Ежегодно 35 миллионов реали заторов со всего мира зарабатывают несколько мил лиардов долларов! Размер зарплаты каждого из них определяется компенсационными планами.

Основной источник доходов дистрибьютора составля ют комиссионные и премиальные. Правила оплаты труда различны в разных компаниях. Одни зарабаты вают на разнице в цене товара, другие получают пре миальные за привлечение дистрибьюторов. Премии начисляются за достижения в бизнесе, например за привлечение установленного количества дистрибью торов, за получение определенной суммы комиссион ных и пр. Повышение, в свою очередь, тоже положи тельно сказывается на доходе дистрибьютора.

Большинство компенсационных планов (но не все) предполагает, что маркетолог получаст 25% от стоимо сти сделок дистрибьюторов своей сети. Сеть состоит из определенного количества уровней, от которого и зависит процент комиссионных. Это хорошо видно на рис. 8.1. Маркетолог получает 15% от сделок дист рибьюторов первого уровня, 10% — от сделок второго и третьего уровней, но 5% комиссионных ему прино сят четвертый и пятый уровни. Количество оплачива емых уровней и размер комиссионных зависят от пла тежного плана организации. Информацию о системе оплаты вы наверняка найдете в правилах работы ком пании и руководстве для дистрибьюторов.

Не так уж и сложно, правда? Но есть кое-какие тонко сти, поэтому дочитайте главу до конца.

День получки — это праздник Все работающие ждут дня получки, но для сотрудни ков сетевого маркетинга он означает больше, чем для обычных служащих. На то есть две причины. Во-пер вых, маркетологи могут несколько раз получить день ги за однажды выполненную работу. Во-вторых, они получают прибыль не только за свою работу, но и за работу своей нисходящей линии.

Уровень 1 — 15% Уровень 2 — 10% Уровень 3 — 10% Уровень 4 — 5% Уровень 5 — 5% Рис. 8.1. Пример сетевой организации Отличие 1. В сетевом маркетинге одна сделка оплачивается несколько раз За час работы обычный служащий получает деньги только один раз. Механик, ремонтирующий автомоби ль, бухгалтер, следящий за финансовыми делами ком пании, врач-хирург — все получают за свою работу ра зовую оплату. В сетевом маркетинге все по-другому.

Час работы дистрибьютора оплачивается многократ но.

Почему так? Дейл Малоуни, самый успешный дист рибьютор компании Nutrition for Life и автор книги I Could Give it All $7,000,000 dollars Ago, прекрасно все объ ясняет.

«Я понял, что мой сетевой бизнес не скоро встанет на ноги, когда пригласил на первое свое собрание человек, а из них пришли только двое! Это произошло в 1983 году, — говорит Дейл. — У меня было 350 тыс.

долл. долга. Сетевой маркетинг был моей последней надеждой. Но когда на собрание пришли только два че ловека, моя жена расплакалась, теща тоже не сдержа лась, да я и сам был на грани. За первый месяц работы я получил чек на 5 долларов 60 центов! Но не забывай те, что это был только один чек. Прошло 20 лет, а я все еще получаю прибыль с того, что сделал тогда!» Дист рибьюторы получают комиссионные с каждой покупки клиента. Один раз продав товар, вы будете получать до ход с покупателя до тех пор, пока он не перестанет с ва ми сотрудничать.

Отличие 2. Дистрибьютор получает прибыль и от работы своей сетевой организации Наемные служащие получают зарплату только за ре зультаты своей работы. Даже если они работают за комиссионные, им платят только за их труд. А сетевые маркетологи ежемесячно получают деньги не только за свою работу, но и за работу своей сети!

Вот почему дистрибьюторы так ждут дня получки. А вы были бы против того, чтобы каждый месяц полу чать прибыль с работы 5, 50 или 5000 человек? Боль шая дистрибьюторская сеть порой охватывает неско лько стран, и вы даже можете не знать лично и сотой доли сотрудников своей сети — и, тем не менее, полу чать комиссионные за каждую сделку своих дистри бьюторов! Даже если вы целый месяц будете отды хать, то все равно получите зарплату — и, скорее всего, неплохую.

«Пять лет назад я перестал привлекать новых дист-рибьюторов, — говорит Тодд Смит, сотрудник компании Rexall Showcase International. — За девять лет работы я привлек в бизнес 44 человека, из них — за первый месяц». К счастью для Тодда, он нашел правильных дистрибьюторов. Эти 44 человека расши рили сеть настолько, что сейчас в ней насчитывается больше 70 тысяч распространителей по всему миру. За первый год работы, Тодд заработал 300 тыс. долл. Те перь, спустя девять лет, его состояние превышает млн. долл.!

Скептики могут заметить, что история Тодда — ис ключение, но мы можем рассказать множество дру гих, похожих на эту, историй. Если вы знаете, что та кое геометрическая прогрессия, то поймете, что подо бная история может произойти с кем угодно — и с ва ми в том числе. Тодд привлек 44 человека, и если ка ждый из них нашел в среднем по пять новых дист рибьюторов (кто-то мог не найти ни одного, а кто-то больше 20), получилось уже 220 сотрудников, кото рые в свою очередь привлекли бы 1100 распространи телей, а те — 5500 и т.д. Со временем сеть может рас шириться до нескольких тысяч сотрудников!

Конечно, не стоит надеяться, что все ваши дистрибью торы добьются успеха или хотя бы останутся в бизне се. Однако помните, что чем больше сотрудников в ва шей сети, тем она успешнее. И тем больше денег вы будете получать каждый месяц!

День получки дистрибьютора — что-то особенное.

Это хорошо знает Тодд Фолкон, который был сотрудни ком двух сетевых организаций, пока в 1995 году не на шел Internet компанию ProSTEP (www.prostepinc.com).

«Мне нравится, как оплачивается работа в сетевом маркетинге, — говорит Тодд, в 2003 году отметивший свое 36-летие. — Если мне захочется отдохнуть денек другой или отправиться путешествовать со своей женой, я могу не волноваться о зарплате. Я буду полу чать ее до тех пор, пока будет работать моя сеть».

Тодд добавляет, что смысл сетевого маркетинга совсем не в том, чтобы с его помощью нажить состояние. «До бившись определенного финансового успеха, — объяс няет он, — я обрел свободу. Главное, что дает сете вой маркетинг, — это не возможность делать день ги, а возможность не работать. Он позволяет боль ше времени уделять семье. Мне нравится, что я в лю бой момент могу взять себе выходной или, наоборот, хорошо потрудиться. Мне хватает, чтобы платить по счетам и кое-что откладывать на черный день».

После короткой паузы Тодд добавляет: «Я сделаю все, чтобы не возвращаться к обычной работе».

Остерегайтесь утверждений об огромных доходах Адвокат Джеффри А. Бейбнер утверждает, что «со лидная сетевая компания не будет говорить о том, сколько вы сможете и ней заработать, до тех пор, пока не увидит, как вы работаете». Если представитель ор ганизации говорит, что, проработав столько-то часов, вы заработаете такую-то сумму, попросите у него до казательств. Если таковых нет, ищите другую компа нию. Хорошо известно, как начинающие дистрибью торы любят живописать потенциальным сотрудникам размеры будущих доходов. А вот за профессионалами сетевого маркетинга такого не водится. Если ваш воз можный наставник называет баснословные цифры, попросите его показать свой чек. Если он откажет вам в этом, ищите другого наставника или компанию. Ко нечно, если он покажет чек, у вас будет над чем пора змыслить.

Основные компенсационные планы Раньше компенсационные планы были сложнее, но классифицировать их было проще. Сегодня компании все чаще применяют смешанные планы. Они берут лу чшее из трех-четырех планов и создают один, макси мально выгодный как для дистрибьюторов, так и для компании. После того как работу сетевых компаний начали усиленно проверять различные инстанции, организации остерегаются применять сомнительные платежные планы.

Вот самые распространенные в сетевом маркетинге компенсационные планы.

Бинарный план.

Многоуровневый план.

Ступенчатый отрыв.

Матрица.

Все они будут подробно рассмотрены в этом разделе.

Не существует двух одинаковых компенсационных планов;

ведь для них не разработано ни правил, ни ста ндартов. Например, многие компании применяют мно гоуровневый план, но по-разному оплачивают работу своих дистрибьюторов. Компания не обязана придер живаться одного плана и в любой момент может изме нить его. Сетевые распространители, о которых я расс казываю в этой книге, говорят, что они не сразу поняли платежные планы своих организаций.

Известный консультант Майкл Шеффилд сказал: «Боль шинство дистрибьюторов не в состоянии внятно объяснить платежный план своей компании. Это один из самых сложных аспектов сетевого маркетин га».

Если вы тоже сначала ничего не поймете, не впадайте в панику. «Когда я впервые взглянул на платежный план компании Ехсеll Соmmunications, мне показалось, что пе редо мной китайская грамота, — говорит Русс Ноленд, работающий в сетевом маркетинге с 1990 года. — Я по нимал, что заработать деньги можно, но как работает план, было для меня загадкой. Единственное, что я понял — если я привлеку троих дистрибьюторов, а каждый из них еще троих, то все они будут приносить мне прибыль.

Тогда для меня это было главным». Русс продолжает:

«Если вы новичок, не тратьте силы на изучение компен сационного плана. Вы вряд ли что-нибудь поймете и в ре зультате так и не начнете работать».

Бинарный план Как вы знаете, бинарный означает двойной. Этот ком пенсационный план довольно прост. Вы привлекаете двух дистрибьюторов, те — еще двух и т.д. Двое рас пространителей первого уровня — это ваша передо вая, основа вашей сетевой организации. Привлекая в бизнес новых дистрибьюторов, вы будете включать их в одну из двух ветвей своей организации, поэтому ва ши клиенты могут оказаться несколькими уровнями ниже вашей передовой. На рис. 8.2 показан бинарный компенсационный план.

Вы 3 4 Рис. 8.2. Бинарный план «При определенных обстоятельствах этот план очень хорош, — говорит Кен Радд, бывший дистрибьютор и менеджер сетевого акционерного общества. Этот план предполагает еженедельную оплату и способству ет сплоченности сотрудников, потому что согласно ему комиссионные выплачиваются только в том случае, если совокупный объем сделок обеих ветвей достигнет необ ходимого уровня. Бинарный план помог многим дистри бьюторам очень быстро заработать кучу денег, потому что щедро вознаграждает их за привлечение новых чле нов, — говорит Кен. — В этом, правда, состоит и его основной недостаток. Чтобы построить прочную и дол говременную сетевую организацию, нужно постоянно продавать товары и услуги. Бинарный же план, ориенти рованный на расширение сети, привлекает людей, стре мящихся к быстрому обогащению и поэтому не настро енных работать долго".

К тому же возможность заработать «быстрые деньги»

вызывает подозрения и у представителей власти. «Би нарный план появился в начале 1990-х годов. Сначала его использовали мошенники, — говорит Джеффри Бейб нер. — К концу 1990-х годов после многочисленных прове рок власти признали законность бинарного плана, однако к нему по-прежнему относятся с подозрением». И все же бинарный компенсационный план применяется и по сей день.

Главный его недостаток — это так называемый ба ланс. Комиссионные выплачиваются только в том слу чае, если обе ветви вашей организации выполнили определенную задачу, например продали товара на 1200 долл. в месяц. Но ведь может случиться так, что одна ветвь работает плохо, а другая, как говорят дист рибьюторы, «уходит в отрыв». В итоге первая продаст товаров на тысячу, а вторая — на 10 тыс. долл. Но вы не получите ни гроша комиссионных! «Баланс объема сделок означает, что за выполненную вами работу вы можете ничего не получить», — говорит Джеффри.


Несмотря на простоту бинарного плана и предостав ляемую им возможность заработать «быстрые деньги», будущего у него, по мнению экспертов, нет.

Многоуровневый план Многоуровневый компенсационный план можно счи тать альтернативой бинарному. «Он во многом лучше бинарного, — говорит Кен Радд, — ведь бинарный хоро шо вознаграждает за привлечение дистрибьюторов, но не может обеспечить стабильным доход». Обычно многоуровневый план предусматривает не больше се ми оплачиваемых уровней сети. Чем больше уровней, тем ниже процент, начисляемый за каждый уровень.

Многоуровневый план хорош тем, что, находясь в ни жних ветвях сети, вы можете зарабатывать столько же, сколько и ее основатель, если, конечно, процент комиссионных от сделок одинаков на всех уровнях.

Некоторые многоуровневые планы предполагают дифференциацию процентной ставки (рис. 8.3).

Многоуровневый план компании Zig Ziglar Network Уровень 1 ----------- 10% Уровень 2 ----------- 10% Уровень 3 ----------- 15% Уровень 4 ----------- 5% Уровень 5 ----------- 5% Рис.8. Мы используем усложненный многоуровневый план, который стимулирует дистрибьюторов расширять свои сети. Как видно на рис. 8.3, первый и второй уров ни приносят маркетологу по 10% комиссионных, третий — 15%, а четвертый и пятый — по 5%. Возможно, вы спросите, почему именно третий уровень приносит ди стрибьютору самый большой процент комиссионных.

Ответ прост. Мы хотим, чтобы наши сотрудники рабо тали над расширением и углублением своей сети и по могали своим дистрибьюторам. 15% — хороший стимул.

Если вы хотите заработать большие деньги с помощью чистого многоуровневого плана, вам придется постро ить сеть из нескольких тысяч сотрудников. «Многоу ровневый план справедлив и демократичен, — говорит Кен Радд, — но в нем есть что-то от социализма. Вам придется со многими делиться своими доходами, поэто му, если вы хотите заработать много денег, запаситесь терпением».

Еще одно преимущество многоуровневого плана со стоит в том, что он предполагает выплату комиссион ных за работу всего поколения дистрибьютора. Вот как это выглядит на деле. Скажем, вы получили долж ность директора и помогаете своему дистрибьютору достичь того же положения в компании. Если он тоже станет директором, вся его сеть образует поколение, и вы будете получать 5% комиссионных с выручки всего поколения, а не только с нескольких первых уровней его сети.

Если дистрибьютор, занимающий в вашей сети поло жение между вами и директором сети, тоже станет ди ректором, у вас появится второе поколение. Сеть каж дого директора образует поколение, величина которо го может быть ограничена только появлением в ней следующего директора. Это никак не отразится на ва шем доходе, потому что вы будете получать его как от первого, так и от всех последующих поколений. Рас ширяясь и увеличиваясь в числе, они будут приносить вам значительную прибыль.

«Поколение может вырасти до ста уровней, прежде чем в нем появится новый директор», — говорит консуль тант Майкл Шеффилд.

Ступенчатый отрыв Представьте себе лестницу, каждая ступенька которой — это определенное положение в иерархии компенса ционного плана. Нижняя ступенька — это торговый представитель, а верхняя — генеральный директор.

Между ними есть еще несколько промежуточных сту пенек, каждая из которых предполагает определен ный процент скидки, предоставляемой дистрибьюто ру на приобретение товаров компании. Как видно на рис. 8.4, торговый представитель получает 20%-ную, а генеральный директор — 40%-ную скидку. Чем боль ше товаров продает дистрибьютор и его сеть, тем бы стрее он движется по карьерной лестнице. В основном повышение дают за достижение сетью определенного объема сделок или за способность специалиста нала дить работу нескольких (от четырех до десяти) ветвей в своей организации. Достигнув самой высокой долж ности, дистрибьютор получает право «оторваться» от своего наставника (спонсора). Наставник в данном случае начнет получать прибыль от всего поколения этого дистрибьютора. На рис. 8.4 показано, что каж дое поколение приносит маркетологу по 5% прибыли от сделок, но это не общее правило: этот процент в разных компаниях различен.

У этого компенсационного плана два недостатка. Во первых, применяющие его сетевые компании нередко практикуют «начальную поставку» (или загрузку), т.е.

дистрибьютору для вступления в компанию нужно приобрести довольно большой запас товара. «Требова ние начальной поставки немало способствовало уху дшению репутации сетевого маркетинга, — говорит Билл Портер, один из лидеров компании Zig Ziglar Net work. — Иногда получается так, что дистрибьютор, вступив в сетевую компанию, добивается только того, что забивает свой гараж ненужным ему товаром. На этом его бизнес и заканчивается». В связи с этим мно гие компании существенно уменьшили объемы нача льной поставки.

Ступенчатый отрыв Генеральный Бонусы директор Зам.

(40%) директора (35%) Менеджер Дистрибьтор Торговый (30%) (25%) предствитель (20%) Отрыв Поколение 1 5% Поколение 2 5% Поколение 3 5% Рис. 8.4. Ступенчатый отрыв Второй недостаток, по мнению Билла, состоит в том, что основатель сетевой организации может быть не заинтересован в повышении своих дистрибьюторов.

Бывает, что удерживать определенного сотрудника «под собой» маркетологу выгоднее, чем позволить ему приступить к самостоятельной работе. «Лично мне, — признается Билл, — не хотелось бы, чтобы постро енная мною ветвь в один прекрасный день откололась от меня и доход от нее уменьшился». Майкл Шеффилд за мечает, что некоторые компании решают эту пробле му тем, что устанавливают доход от поколения рав ным тому, который маркетолог получал от своего ди стрибьютора до повышения последнего.

«Напористый дистрибьютор может быстро продать товара на 20 тыс. долл. и получить за это 5 тыс. долл.

комиссионных, — говорит Кен Радд. — Сделать это на много проще, чем заниматься строительством сетевой организации и в течение некоторого времени получать по 700—1000 долл., согласно многоуровневому плану».

Однако приобретая большой запас товара, вы рискуе те ничего не продать и прогореть.

Многие известные сетевые компании применяют сту пенчатый отрыв. «Это самый старый и самый распрост раненный вид компенсационного плана», — говорит ад вокат Джеффри Бейбнер. Майкл Шеффилд добавляет, что большинство применяющих этот план компаний стараются упростить его и снизить требования для по вышения в должности.

Матрица Этот компенсационный план предполагает, что прив леченные работником сетевые распространители дол жны занимать свободные ячейки матрицы и что нача ть строить новую сеть дистрибьютор сможет, лишь за полнив все ячейки. Посмотрите на рис. 8.5. Каждая свободная ячейка — это возможность привлечь нового дистрибьютора. Новички, вступающие в сетевую орга низацию, автоматически занимают свободные места в матрице.

Сторонники матрицы считают ее преимуществом то, что дистрибьюторы в привлечении новых клиентов могут рассчитывать па помощь вышестоящих сотруд ников. Противники именно в этом видят ее недоста ток. Некоторые нерадивые работники надеются на то, что после того, как они привлекут нескольких дистри бьюторов, компания и вышестоящие сотрудники сами заполнят оставшиеся ячейки. Билл Портер говорит:

«Дистрибьюторов исподволь наводят на мысль, что их сетевые организации построятся сами собой, пока они будут загорать на пляже и считать денежки!»

«Матрица порождает идею "Кто не работает, тот ест", — говорит Майкл Шеффилд. — Многие вступают в сеть, ожидая от компании каких-то чудес, но чудес не бывает у тех, кто ленив и не хочет работать». «Им ка жется, что ничего не надо делать, — добавляет Кен Радд, — компьютер сам заполнит их матрицу». Но на самом деле работать надо везде — без труда не выло вишь и рыбку из пруда.

Принудительная матрица Уровень 1 Вы Уровень Уровень Уровень 1 2 Уровень Примечание. Уровни 3-5 не отображены на диаграмме.

Рис. 8.5. Пример матрицы У этого компенсационного плана есть еще один недос таток. Сотрудник не может знать, какое место в сети займет привлеченный им дистрибьютор. К тому же матрица ограничена как в ширину, так и в глубину.

Например, в матрице 3 на 5 может быть только три ветви и пять уровней. Это значит, что доход дистри бьютора зависит от размеров его матрицы.

И все же матрица вряд ли утратит популярность. Не которые компании предпочитают этот план, потому что он упрощает привлечение новых дистрибьюторов.

Она довольно популярна и среди Internet-компаний.

Если применять матрицу в комплексе с другими пла нами или их компонентами, ее можно сделать весьма привлекательной для работников сетевых организа ций.

Выбор компенсационного плана Помните, что любой из вышеперечисленных планов позволяет построить успешную сетевую организацию.

Главное, в чем вам нужно удостовериться, — будут ли ваши усилия вознаграждены должным образом.

Проще всего это сделать, поговорив о плюсах и мину сах платежного плана с дистрибьюторами компании.

Луиза Эйдриан, независимый консультант компании Party Lite Gifts, говорит: «Определите для себя, сколько и за какой срок вы собираетесь заработать и сможете ли вы делать то, что от вас требуют».

Тщательно изучите платежный план. Сравните его с другими и выберите лучший. И главное: не подписы вайте контракт с компанией, в честности и репутации которой вы сомневаетесь!

Сеть мамы Зиглар Мы придумали столь простой способ объяснения пла тежного плана нашей компании, что клиенты пони мают его за считанные минуты. Я называю его «Сеть мамы Зиглар». Как видно на рисунке, у моей мамы бы ло 12 детей, 11 из которых дожили до совершенноле тия. Она родила нас один за другим за 25 лет, и один раз у нее была двойня. В бизнесе тоже лучше давать жизнь одному-двум «сетевым детям» за раз. Обучив их, вы сможете продублировать этот процесс. Чем лу чше подготовите свой первый уровень, тем лучше бу дут подготовлены и обучены второй, третий и после дующие уровни.


Итак, благодаря этим 11 детям, у моей мамы появи лось 40 внуков. Конечно, у нее самой никогда не мог ло бы быть 40 детей. Как и в сетевом маркетинге, ни кто из ее детей не дал жизнь стольким же малышам, скольким дала она. В семье одного из ее детей роди лось три внука, которые подарили ей 14 правнуков. У ваших сетевых «детей» тоже появится много «внуков»

и «правнуков».

Однако у моей мамы есть сын, у которого семеро де тей, но все они подарили ему только шестерых внуков.

У троих из этих семерых своих детей не было — у од ного ребенок умер в детском возрасте, а двое других просто не завели семью. Такое может произойти и в вашей сетевой организации. Вы будете привлекать и трудоголиков, и лентяев, и середнячков.

1 Мама 3 Зиглар 1 2 1 2 1 1 1 1 6 Моя мама очень переживала, что у некоторых из ее внуков не было детей. По отношению к своей сети вы наверняка будете испытывать те же самые чувства.

А теперь хорошая новость: у 40 внуков моей матери появилось 73 правнука. И кто знает, сколько еще у нее будет праправнуков.

Моей маме пришлось 20 лет ждать первого внука и еще 20 лет — первого правнука. А в вашем бизнесе «дети», «внуки» и «правнуки» могут появиться за не сколько недель или месяцев! Через полгода после по явления компании Zig Ziglar Network у некоторых ее ди стрибьюторов были сети, уходящие в глубину на уровней.

Теперь о том, как мы объясняем наш компенсацион ный план (я расскажу вам только то, что касается ор ганизации уровней): если вы посмотрите на рисунок, то увидите, что на передовой мамы Зиглар было 11 де тей. Через некоторое время работы в компании у вас, возможно, тоже появятся 11 дистрибьюторов первого уровня. Ежемесячно вы будете получать 10% комисси онных со всех сделок этих дистрибьюторов. Мы будем платить вам и по 10% за сделки 40 ваших возможных «внуков». Ваш третий уровень, если смотреть на при мер, будет состоять из 73 «правнуков», от сделок каж дого из которых вы будете получать по 15% комисси онных. Следующие же два уровня будут приносить вам по 5%. Посмотрев на рисунок и обдумав откры вающиеся возможности, вы поймете, что сетевой мар кетинг прост и очень прибылен!

Поиск сбалансированного платежного плана План должен давать возможность заработать всем ди стрибьюторам — как полностью, так и частично заня тым в сетевом бизнесе. Вот признаки сбалансирован ного платежного плана.

Справедливость оплаты работы дистрибьюторов.

Разумные требования к сотрудникам по части по купки товара компании.

Эффективная помощь новичкам.

Внимание к частично занятым дистрибьюторам.

Начисление премий и различных надбавок опытным сотрудникам.

Справедливость оплаты дистрибьюторов Сбалансированный план справедливо распределяет прибыль от сделок между дистрибьюторами и компа нией. Это распределение зависит как от того, чем тор гует компания (товарами или услугами), так и от того, сколько стоят эти самые товары и услуги. Кен Ради го ворит: «Справедливый план отводит дистрибьюторам 40-50% дохода. Больше 55% организация отдавать не может, так как это может привести к убыткам». Воз награждение ниже 40% несправедливо по отношению к сотрудникам компании. Такой процент не стимулирует дистрибьюторов на долговременное сотрудничество».

О том, какой процент от прибыли компании получа ют ее дистрибьюторы, вы сможете узнать у менеджера.

Разумные требования к закупке товара дистрибьюторами Чтобы оставаться активным сотрудником сети, дист рибьютор обязан ежемесячно закупать определенный объем товаров компании. На это стоит обратить осо бое внимание, потому что бездействующие дистрибь юторы не получают ни комиссионных, ни премий.

В разных компаниях объем закупок различен, но обы чно составляет 50—150 долл. Обратите внимание, что стоимость товара или услуги зависит от стоимости их оплачиваемого объема, который устанавливает орга низация. Каждая компания сама определяет оплачи ваемый объем своих товаров и начисляет комиссион ные — не упустите это!— на стоимость этого объема и совсем не обязательно на фактическую стоимость товара.

Например, комиссионные за продажу товара стоимос тью 100 долл. могут начислить только на 75 долл. По чему? Все дело в розничных наценках. Чем ниже бу дет доход от сделки, тем меньше компания сможет за платить дистрибьюторам. Организация закрепляет за каждым своим товаром или услугой определенный оплачиваемый объем и старается сделать его как мо жно привлекательнее для сотрудников.

Чтобы не забыть выполнить требование по части по купки товаров компании, подпишитесь на услугу авто доставки. Ее предоставляют практически все сетевые компании. Автодоставка — это долгосрочный заказ.

Подписавшись на нее, вы будете ежемесячно получать необходимый объем товара. Так будет до тех пор, пока вы не откажетесь от услуги или не уйдете из компании.

Благодаря автодоставке вам не придется месяц за меся цем выписывать одни и те же заказы и вы не забудете вовремя закупить необходимый объем товаров, рискуя стать бездействующим дистрибьютором и не получить ни гроша из заработанных за месяц комиссионных! Ко нечно, вы вернете свой активный статус, подписав заказ на следующий месяц, но потерянных денег уже не уви дите. Постарайтесь не допустить этого.

Помощь новым дистрибьюторам Кен Радд советует задать вопрос: «Предусмотрено ли платежным планом какое-либо вознаграждение нович ков? Если нет, значит, это плохой план. Очень важно по мочь новому сотруднику заработать за первые три ме сяца хотя бы 300-500 долл.». Тому, кто так быстро зара ботает столько денег, не захочется бросать сетевой бизнес. Таких средств достаточно, чтобы изменить что-то в своей жизни: например, снять себе новую квартиру или позволить отдых на море. Хороший пла тежный план привлекает новичков тем, что поощряет их работу.

Дейл Малоуни, самый оплачиваемый дистрибьютор компании National for Life International, до вступления в компанию изучил около 50 предложений. «Каждый раз я старался узнать вот что, — объясняет он. — Забо тится ли компенсационный план о "маленьком чело веке"?» «Маленьким человеком» Дейл называет дист рибьютора, зарабатывающего 500 долл. в месяц. «Ес тественно, они тоже нужны сетевому маркетингу, — продолжает он. — Не все ведь приходят в бизнес с намерением заработать несколько миллионов. Пла тежный план должен уделять им достаточно вни мания, иначе компания не выживет».

Создание хороших условии для частично занятых дистрибьюторов «Платежный план должен дать возможность зарабо тать и дистрибьюторам, занятым в бизнесе частично», — говорит Кен Радд. Достойное вознаграждение рабо ты таких дистрибьюторов — ключ к успеху, потому что они представляют достаточно мощную прослойку ме жду новичками и опытными сотрудниками. Новые дистрибьюторы приходят и уходят, а опытные сотруд ники могут позволить себе ничего не делать и жить, пожиная плоды прошлых заслуг. «Самая большая груп па дистрибьюторов в любой компании — это середняки, — комментирует Кен. — Платежный план должен воз награждать их усилия, а компания — не забывать вовре мя повышать их в должности. Не исключено, что неко торые из них со временем полностью посвятят себя се тевому маркетингу, но для большинства этот бизнес так и останется только возможностью подзарабо тать».

Кен говорит, что у компании, где все генералы и нет рядовых, нет будущего. «Лидеры нужны для привлече ния и обучения дистрибьюторов. Если вы хотите соз дать хорошую инфраструктуру, вам не обойтись без рядовых сотрудников. Ветеранам рано или поздно по надобится замена, здесь-то вам и придут на помощь частично занятые дистрибьюторы».

Золотые наручники для опытных сотрудников Компенсационный план должен обеспечить достаточ но высокую прибыль, чтобы привлечь в компанию профессиональных дистрибьюторов, тех, кто посвятил себя этому бизнесу и готов поделиться своими зна ниями с другими. «Через некоторое время, — говорит Кен Радд, — сотрудник, работающий полный день, пре кратит лично подбирать дистрибьюторов, потому что большую часть времени будет уделять обучению сот рудников своей сети. Очень важно, чтобы платежный план предусматривал особую оплату труда таких рабо тников, например 5—8% комиссионных за шесть-семь уровней сети». К тому же план должен предусматрива ть для них и такие привилегии, как оплата транспорт ных расходов и пр. Если этого всего не будет, у про фессионального дистрибьютора не останется стимула хранить верность компании.

Идеальный план предусматривает выплату лидерам небольшого процента от общего дохода компании. Да же 1-2% могут вылиться в огромную сумму. А от тако го трудно отказаться. Это и есть те самые золотые на ручники!

Хороший компенсационный план позволит вам до вольно быстро заработать достаточную, а со временем и огромную сумму денег. Однако я советую вам поосте речься, если он предлагает только деньги, потому что та кой план обычно не обеспечивает возможностей роста.

Оценка платежного плана Мы надеемся, что, вступая в сетевую компанию, вы обратите внимание на ее платежный план, хотя боль шинство дистрибьюторов этого не делают. Их захва тывают товары, услуги и возможность убежать от сво ей скучной работы, и они уже не обращают внимания на схему оплаты. Конечно, это ошибка, но ошибоч ным будет и ваш отказ вступить в компанию только из-за того, что вы не поняли до конца ее компенсаци онный план.

Профессор Клифтон Джолли, консультант по сетево му маркетингу из Далласа, штат Техас, говорит: «Все, что вам нужно знать о платежном плане, это сколько вы будете зарабатывать, что вам нужно будет для этого сделать и справедлива ли система оплаты вашей работы. По-моему, для проверки плана этого достаточ но».

Ветеран сетевого маркетинга Тим Сейлз говорит: «Рас считывая свой доход, ориентируйтесь на товар. Спроси те себя: сколько я заработаю, продав единицу товара?

Сколько единиц товара мне надо продать, чтобы зара ботать 3 тыс. долл. (или любую другую сумму)? Сколько принесет мне привлечение дистрибьютора? Какую сумму в месяц мне придется тратить па покупку товара ком пании? Какой процент комиссионных я буду получать от прибыли своей сети? Ответы покажут, удастся ли вам заработать в этой компании».

Старайтесь не думать о том, как с помощью сетевого маркетинга нажить состояние — по крайней мере до тех пор, пока не приобретете достаточно опыта. Том Паредес, ставший миллионером благодаря компании Nutrition for Life International, дает совет: «Я спрошу вас, зачем сразу мечтать о крупных чеках? Вы скажете, что можете зарабатывать и больше 500 долл. в месяц. Ко нечно, можете, но зачем думать об этом, только начи ная строить свой бизнес? Вы не станете миллионером за неделю. Когда я начинал, то не думал о больших деньгах.

Мне нужны были новая мебель, новая машина и еще мно го того, чего у меня не было. Многие уделяют платеж ному плану слишком много внимания и упускают более важные вещи. Привлекая в организацию нового дист рибьютора, я не говорил ему ни слова о платежном пла не. В солидной компании не может быть плохого плана».

Джим Брюс, сотрудник компании Small Business Club of America, прав, говоря, что невозможно полностью ра зобраться в платежном плане, пока не опробуешь его в действии: «Вот когда вам выплатят комиссионные и вы, посмотрев в чек, поймете, почему получили именно ту сумму, которая в нем указана, — только тогда вы начнете понимать платежный план компании».

Джим предостерегает: "Если привлекающий вас в бизнес дистрибьютор говорит в основном о компен сационном плане и лишь вскользь касается товаров и услуг компании, спросите себя: а так ли хороши их товары и услуги? Остерегайтесь подобных деловых предложений".

Кроме основательной проверки компенсационного плана, для вступления в компанию вам понадобится и большая вера в ее товары и услуги. Даже если план и не оправдает всех ваших ожиданий, вас, по крайней мере, не будут терзать сомнения по поводу качества товара.

Вопросы, которые нужно задать о платежном плане Майк Чевис и Ник Газауэй, сотрудники компании Zig Ziglar Network, — специалисты по платежным планам.

Они предлагают список вопросов, которые помогут определить, устраивает вас данный план или нет.

Вам будут платить просто за привлечение дист рибьюторов или за привлечение таких дистрибьюто ров, которые будут покупать товары и услуги компа нии? Компания, оплачивающая просто привлече ние дистрибьюторов, может оказаться очередной пирамидой. «Очень опасно привлекать клиентов, ко торые не покупают товары и услуги компании, — объясняет Майк. — Исполнительные органы внима тельно за этим следят и в случае необходимости применяют к таким компаниям предусмотренные за коном санкции».

Придется ли вам потратить 100 долл., чтобы зарабо тать 50 долл. комиссионных? (Посмотрите раздел «Ра зумные требования к закупке товара дистрибьютора ми».) Ваш персональный объем товара (показы вающий, сколько вы лично должны потратить на цокупку товаров и услуг) зависит от вашего поло жения в организации. У разных товаров и услуг может быть разный оплачиваемый объем, поэтому попросите представителя компании, чтобы он вам все объяснил. Вам ведь не хочется зарабатывать ме ньше, чем вы потратите на покупку товаров?

Будет ли соответствовать оплата затраченным вре мени и усилиям? Ник говорит: «Естественно, вам придется тратить время и усилия на обучение дист рибьюторов своей сети. Чтобы сеть работала эффе ктивно, ее нужно обучать и вдохновлять — в этом и заключается роль наставника. Вопрос в том, будут ли вам за это платить».

Как поведет себя компания, если один из ваших ди стрибьюторов станет бездействующим? Предполо жим, ваш сетевой распространитель по какой-то причине теряет активный статус. Значит, ваш доход уменьшится. Несправедливо, не так ли? Из-за ог раниченности оплачиваемых уровней сети бездей ствие любого уровня приведет к убыткам. Все ко миссионные бездействующего дистрибьютора ком пания заберет себе.

Хороший платежный план в описываемом случае автоматически поднимает сеть на один уровень.

Благодаря этому сотрудник получает все причита ющиеся ему комиссионные. Даже если он получит меньше, чем приносил ему бездействующий дист рибьютор, это все равно лучше, чем не получить во обще ничего. А если комиссионные будут больше, никто вообще не будет жаловаться — кроме, конеч но, бездействующего дистрибьютора!

«Ищите именно такой платежный план, — советует Майк, — Только он позволяет активным дистрибью торам получить максимальную прибыль».

Стимулирует ли план дистрибьюторов на сверхуроч ную работу?

«Хороший план может заинтересовать дистрибью торов продавать больше товаров и определенные дни или по праздникам, — объясняет Ник. — К тому же он помогает увеличить объем сделок и в обычные рабо чие дни». Спросите у представителя организации, может ли компания похвастаться таким платежным планом.

Понимаете ли вы, что нужно сделать для того, чтобы вас повысили в должности? Майк рекомендует нари совать схему, которая наглядно показала бы, как можно добиться повышения в компании. «Узнайте, сколько дистрибьюторов вам нужно привлечь и как их нужно будет расположить в своей сетевой организа ции. Если вам покажется, что достичь высокого поло жения в компании сложно, возможно, так оно и есть.

Поинтересуйтесь, сколько дистрибьюторов компании добралось до высших должностей. Если их мало, ищи те другую организацию».

Вопросы, которые следует задать перед вступлением в компанию Чтобы окончательно выяснить, справедливо ли будет вознаграждать ваши усилия компания, постарайтесь получить ответы на следующие вопросы.

Понимаете ли вы, какой объем работы вам придет ся выполнять, чтобы получать комиссионные и пре мии?

Можно ли рассчитывать на то, что компания и вышестоящие сотрудники будут делать за вас вашу работу?

Обоснованы ли уверения представителей организа ции в том, что, вступив в нее, вы заработаете боль шие деньги?

Будет ли устраивать вас платежный план компа нии, если вы захотите работать в ней неполный день?

Будет ли он устраивать вас, если захотите сде лать карьеру в сетевом маркетинге?

Часть III Вступление в компанию и подготовка к будущим успехам – Я думаю, именно Дик Фостер должен возглавить эту новую сетевую организацию. Он напорист, энер гичен, обаятелен и, будем откровенны, эту белую шляпу нельзя не заметить.

В этой части… После того как вы решили, что сетевой маркетинг — ваше призвание, и вступили в сетевую компанию, вам нужно очень тщательно подготовиться к бизнесу. Да, сетевой маркетинг — это бизнес. Любители развлече ний, ищите себе другие забавы! Вам, дистрибьютору, нужно уделить внимание как финансовой, так и юри дической стороне сетевого бизнеса. А ведь еще есть налоги, о которых тоже нельзя забывать. Кое-что вы узнаете на страницах этой книги, но вообще все эти вопросы лучше всего обсудить с квалифицированны ми консультантами. В бизнесе очень важен быстрый старт. Известно, что большинство дистрибьюторов уходят из сетевого бизнеса только потому, что в пер вые месяцы работы не могут заработать достаточной суммы. Мы расскажем, что вам понадобится для ус пешного начала и развития.

Глава Подготовка к старту В этой главе...

Как защитить свой бизнес Чем вам помогут квалифицированные консультанты Плюсы и минусы партнерства с другими дистрибью торами Чем хороша работа на дому Вы скажете: «У меня никогда не было собственного биз неса, и я совершенно не знаю, с чего начать. Понадобится ли мне юрист? Надо ли мне регистрировать свою орга низацию? Будут ли следить за моим бизнесом налоговые службы? Мне нравится все, что я узнал о сетевом мар кетинге, но юридическая сторона этого бизнеса для меня — темный лес».

Успокойтесь! Этот бизнес не так сложен, как может показаться. В данной главе я расскажу вам, как с по мощью специалистов (бухгалтеров и юристов) органи зовать свое дело. Но мы не даем советов. Мы настоя тельно рекомендуем обратиться за консультацией к профессиональным юристам и финансистам.

Сетевой маркетинг – это не хобби Неважно, сколько часов в неделю вы будете работать — 6 или 60, отнеситесь к своему бизнесу серьезно. Не смотрите на него как на увлечение! Вы знаете хотя бы одного человека, который зарабатывает деньги на сво ем хобби? Большие деньги? Может быть, такое и бы вает, но только не в сетевом маркетинге. Конечно, мы не против хобби вообще. Они нужны, потому что по могают снять усталость. Однако увлечение не может быть источником основного дохода. Если оно прино сит вам прибыль, то это уже не увлечение, и налоговая служба первой скажет вам об этом!

«Если вы собираетесь платить налоги, относитесь к своему бизнесу серьезно, — советует юрист из Портлен да Джеффри Бейбнер. — Налоговая служба следит за тем, как вы ведете дело». Кроме того, налоговая ин спекция следит, сколько времени и усилий вы посвя щаете бизнесу и приносит ли он вам прибыль.

Вывод: став дистрибьютором, все свои усилия напра вьте на развитие бизнеса!

Необходимые приготовления Перед вступлением в сетевую компанию найдите юри ста и бухгалтера. Даже если уже сделали это, все равно советуем вам прочитать данный раздел. Вы наверняка найдете здесь полезную информацию.

Только юрист и бухгалтер помогут вам принять прави льные решения относительно вашего бизнеса. Прочи тав раздел, вы узнаете, какие именно вопросы нужно с ними обсудить. Это сэкономит вам время и деньги.

Выберите юриста Не сомневайтесь в том, что вам понадобится юрист.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 9 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.