авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«СОГЛАСОВАНО» «УТВЕРЖДАЮ»

Заместитель министра образования Ректор

и науки

Российской Федерации Национального исследовательского

Томского политехнического

университета

_А.Б. Повалко П.С. Чубик

«»2013 г. «»2013 г.

ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ по реализации программы повышения конкурентоспособности (дорожная карта) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский Томский политехнический университет» среди ведущих мировых научно-образовательных центров на 2013–2014 гг.

Москва Список исполнителей: Список консультантов:

1. Йорг Бруншвайлер, профессор, директор по международ 1. Чубик П.С., д.т.н., ректор, руководитель ному сотрудничеству с университетами, Высшая техниче программы.

2. Боровиков Ю.С., к.т.н., проректор- ская школа Цюриха (ETH), Швейцария.

директор Энергетического института. 2. Джеймс Дадерштадт, профессор, почетный президент 3. Ведяшкин М.В., к.т.н., проректор по ад- Мичиганского университета, США.

министративно-хозяйственной и соци- 3. Торбьёрн Дигернес, профессор, ректор Норвежского альной работе. университета науки и технологий, Норвегия.

4. Дмитриев А.Ю., к.т.н., проректор 4. Жозе Карлуш Квадрадо, профессор, президент Высшей директор Института природных ресурсов.

инженерной школы Лиссабона (ISEL), президент 5. Долматов О.Ю., к.ф.-м.н., проректор Международной федерации обществ инженерного об директор Физико-технического институ разования (IFEES), Португалия.

та.

6. Замятин А.В., к.т.н., проректор-директор 5. Уильям Лукас, профессор, директор по исследованиям про Института кибернетики. граммы Gordon-MIT Engineering Leadership Массачусетско 7. Замятин С.В., к.т.н., заместитель на- го технологического института (MIT), США.

чальника информационно- 6. Йохан Малмквист, профессор, декан школы MATS Чал аналитического управления.

мерского университета технологии, соавтор концепции 8. Квасников К.Г., начальник управления «Инженерное образование – CDIO-подход», Швеция.

по информатизации.

7. Конрад Остервальдер, профессор, экс-заместитель гене 9. Кирьянова Л.Г., к.филос.н., начальник рального секретаря ООН, экс-ректор Университета ООН управления коммуникационной полити (UNU), ректор-эмеритус Высшей технической школы ки.

10. Клименов В.А., д.т.н., проректор- Цюриха (ETH), Швейцария.

директор Института неразрушающего 8. Сесураман Панчанасан, профессор, старший вице контроля. президент по развитию предпринимательства Универси 11. Лидер А.М., к.ф.-м.н., заместитель про- тета штата Аризона, США.

ректора по финансовой и экономической 9. Марк Спиринг, профессор, проректор по международ деятельности.

ному сотрудничеству Университета Саутгемптона, Ве 12. Мазурина О.А., к.филос.н., начальник ликобритания.

управления международной образова 10. Эберхард Умбах, профессор, президент Института тех тельной деятельности.

нологий Карлсруэ (KIT), Германия.

13. Мазуров А.К., д.г.-м.н., проректор по финансовой и экономической деятель- 11. Крис Филлипс, профессор, декан по вопросам организа ности. ции подготовки бакалавров, координатор направления 14. Могильницкий С.Б., к.ф.-м.н., начальник интернационализации Университета Ньюкасла (NCL), информационно-аналитического управле- Великобритания.

ния.

12. Маттиас Хёйер, профессор, директор Центра устойчи 15. Пестряков А.Н., д.х.н., проректор по на вых коммуникаций CESC, профессор управления страте учной работе и инновациям.

гических исследований окружающей среды, Королев 16. Симахина Г.Е., начальник управления пра ский институт технологий (KTH), Швеция.

вового обеспечения и кадровой политики.

17. Слесаренко И.В., к.пед.н., главный экс- 13. Хорст Хипплер, профессор, президент Германской кон перт Центра мониторинга и рейтинговых ференции ректоров, экс-президент Института техноло исследований. гий Карлсруэ (KIT), Германия.

18. Трубицын А.А., к.т.н., проректор- 14. Манфред Хорват, профессор, эксперт Европейской ко директор Института развития стратеги- миссии и Европейского института технологий (EIT) в ческого партнерства и компетенций.

области международной научно-технологической поли 19. Чайковский Д.В., к.филос.н., проректор тики, старший консультант CESAER (Конференции ву директор Института социально зов продвинутого инженерного образования и научных гуманитарных технологий.

исследований), Австрия.

20. Чубик М.П., к.м.н., директор Центра мо ниторинга и рейтинговых исследований. 15. Эрнст Шмахтенберг, профессор, ректор Рейнско 21. Чучалин А.И., д.т.н., проректор по обра- Вестфальского технического университета Ахена зовательной и международной деятельно- (RWTH), Германия.

сти. 16. Ван Шуго, профессор, президент Харбинского институ 22. Яковлев А.Н., к.т.н., проректор-директор та технологий (HIT), КНР.

Института физики высоких технологий.

17. Ральф Эйхлер, профессор, президент Высшей техниче ской школы Цюриха (ETH), Швейцария.

  Основной текст документа_ листов Приложения в количестве _ на _ листах Ректор Национального исследовательского Томского политехнического университета _ П.С. Чубик   «_»_2013 г.

СОДЕРЖАНИЕ  РАЗДЕЛ 1. ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ВУЗА И СПОСОБЫ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ .. 4  1.1. Цель вуза и показатели результативности ....................................................... 5  1.2. Целевая модель вуза .......................................................................................... 8  1.3. Анализ основных разрывов ............................................................................. 26  1.4. Стратегические инициативы ............................................................................ 31  РАЗДЕЛ 2. ДОРОЖНАЯ КАРТА ........................................................................................ 49  2.1. Обязательные мероприятия 2013 года .......................................................... 50  2.2. «Дорожная карта» на 2013–2020 гг. ............................................................... 52  2.3. «Быстрые победы» ........................................................................................... 64  ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................................. 69  Приложение 1. Методика расчета показателей ................................................... 70  Приложение 2. Финансирование за счет средств субсидии ................................ 93  Приложение 3. Таблица сводной потребности в финансировании .................... 98  Приложение 4. Изменения в программе развития университета ....... 102                      РАЗДЕЛ 1  ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ВУЗА   И СПОСОБЫ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ      1.1. ЦЕЛЬ ВУЗА И ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ Целевая модель и стратегия развития университета обусловлены мировыми трендами в научно-образовательной сфере и глобальными вызовами, стоящими перед человечеством.

Стратегическая цель вуза Становление и развитие ТПУ как исследовательского университета – одного из мировых лидеров в области ресурсоэффективных технологий, решающих глобальные проблемы человечества на пути к устойчивому развитию.

Система целей:

исследования мирового уровня в области ресурсоэффективных технологий;

глобально конкурентоспособное инженерное образование;

тиражирование лучших академических и инженерных практик;

стратегическое партнерство с академическим и бизнес сообществом;

подготовка и привлечение выдающихся студентов, ученых и преподавателей;

позиционирование Томска как уникального научно образовательного центра мирового уровня;

трансформация в университет преимущественно магистерско аспирантского типа;

эффективное управление ресурсами;

социальная значимость и ответственность на региональном, национальном и глобальном уровнях.

Перечень показателей результативности и их значений приведен в табл. 1.

Таблица Показатели результативности Прогнозная динамика показателя № Наименование Ед. изм.

п/п показателя 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 1 Место в рейтингах 1.1 Рейтинг QS, общий список место 551–600 501–550 401–450 301–350 251–300 201–250 151–200 51– 1.2 Рейтинг THE, общий список место 351–400 351–400 301–350 251– 1.3 Рейтинг ARWU, общий список место 401– Количество статей в базах данных Wеb 2 of Science и Scopus, с исключением их дублиро- количество 0,6 0,8 1,1 1,5 2,2 2,9 3,6 4, вания, на 1 НПР Средний показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, уч 3 количество 2,4 2,9 3,6 4,6 5,7 7,0 8,9 11, тенных в базах данных Web оf Science и Scopus, с исключением их дублирования Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая 4 % 0,1 1,0 5,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10, российских граждан – обладателей степени PhD зарубежных университетов Доля иностранных студентов, обучающихся по 5 основным образовательным программам вуза % 17 18 19 20 22 23 24 (с учетом студентов из стран СНГ) Средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме обучения за счет 6 средств федерального бюджета по программам балл 73 74 75 77 79 81 83 бакалавриата и программам подготовки спе циалистов Доля доходов из внебюджетных источников в 7 % 47,5 56,2 58,7 61,3 63,6 65,8 65,8 65, структуре доходов вуза Доля магистрантов, аспирантов и докторантов в 8 общем числе обучающихся по очной форме % 22 24 26 29 34 40 47 обучения Доля программ, реализуемых на английском 9 % 6 8 12 16 20 24 28 языке   Окончание табл. Показатели результативности Прогнозная динамика показателя № Наименование Ед. изм.

п/п показателя 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Доля дохода от международных программ и 10 грантов в общем объеме от приносящей доход % 3,0 3,5 4,0 5,0 6,0 8,0 10,0 12, деятельности Доля НПР, принявших участие в программах 35 45 55 60 60 11 международной и внутрироссийской акаде- % 20 мической мобильности за последние два года Число специалистов, имеющих опыт работы в ведущих иностранных и российских универси 10 15 20 25 30 12 человек 3 тетах и научных организациях, привлеченных к управлению университетом и проектами Методика и пример расчета (для 2012 г.) всех показателей результативности (за исключением показателя 1) представлены в Приложении 1. Динамика показателей по годам определена с учетом анализа аналогичных показателей референтных университетов и университетов, входящих в топ-100 мировых рейтингов.

1.2. ЦЕЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ВУЗА Признанной формулой становления университета мирового уровня является синергия талантливых студентов, выдающихся сотрудников и надежных партнеров, опирающаяся на уникальные образовательные программы, прорывные научные исследования, современную инфраструктуру, стратегическую кооперацию и регулируемая эффективным управлением.

1.2.1. Миссия университета Миссия Национального исследовательского Томского политехнического университета отражает стратегическую цель университета, общественные ожидания, потребности международного рынка образования и исследований.

Повышать конкурентоспособность страны, обеспечивая за счет интернационализации и интеграции исследований, образования и практики подготовку инженерной элиты, генерацию новых знаний, инновационных идей и создание ресурсоэффективных технологий.

Ценности университета:

свобода и смелость в расширении границ знаний в приоритетных областях науки для блага человечества при соблюдении профессиональной этики;

инновации в области науки и образования в стремлении к превосходству в профессиональной среде;

независимость мышления и творческий подход к решению стоящих перед университетом, страной и миром задач;

социальная ответственность за результаты своей деятельности перед обществом;

вовлеченность коллектива во все сферы деятельности университета, которая позволяет преподавателям, сотрудникам и студентам, настоящим и будущим, полностью достигнуть реализации своего потенциала;

сплоченность выпускников, студентов и сотрудников, основанная на вековых традициях университета;

корпоративная культура, обеспечивающая открытость и комфортную внутреннюю среду;

свобода личности, выражающаяся в отсутствии расовой, этнической, религиозной, гендерной и политической дискриминации.

1.2.2. Референтная группа ведущих мировых университетов Общие основания выбора референтной группы ведущих мировых университетов в качестве моделей развития для ТПУ:

успешная академическая деятельность в разных географических, культурных и языковых средах;

явно выраженная техническая направленность;

активное позиционирование в различных сегментах верхней части основных международных рейтингов.

Университеты, которые включены в референтную группу, отражены в табл. 2.

Таблица Референтная группа университетов Позиции в рейтингах, Сокращенное 2012 г.

Полное название университета название QS THE ARWU Nanyang Technological University NTU 47 86 201– (Сингапур) Royal Institute of Technology (Швеция) KTH 142 140 201– Arizona State University (США) ASU 330 148 Индивидуальные особенности данных университетов:

NTU за последние несколько лет продемонстрировал уверенный рост в верхних строчках всех основных международных академических рейтингов, активно продвигаясь в зоне наиболее острой конкуренции;

KTH является крупнейшим техническим университетом в Скандинавии, одним из основателей концепции CDIO в инженерном образовании, сосредоточившим свои усилия на проблемах ресурсоэффективности;

ASU – самый большой не столичный исследовательский университет в США, который быстро достиг выдающихся успехов, несмотря на специфические климатические условия Аризоны.

Основные конкурентные преимущества референтных университетов:

NTU – высокая интернационализация: в университете работают около 3600 научно-педагогических работников из 66 стран и обучаются студенты и аспиранты из 83 стран. NTU имеет наибольшую долю иностранных студентов и аспирантов среди всех азиатских университетов. Более 156 000 выпускников NTU работают в 121 стране мира;

KTH – тесное взаимодействие с промышленными партнерами, среди которых Ericsson, Volvo, IBM, Tele2, TietoEnator, Microsoft и Intel, что обеспечивает высокую долю доходов от научно исследовательской деятельности в консолидированном бюджете университета. Действуют пять междисциплинарных исследовательских платформ, в которых КТН выступает в качестве главного стратегического партнера. Доля доходов от научно исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в КТН составляет 68 % от общего бюджета университета;

ASU – высокий уровень научных исследований, в немалой степени связанный с большим числом магистрантов и аспирантов (13 850 человек).

Системное взаимодействие с референтными вузами с целью изучения механизмов достижения указанных конкурентных преимуществ будет существенно способствовать эффективной реализации Программы.

1.2.3. Маркетингoвая стратегия 1.2.3.1. По рынку исследований: основные отрасли и научные направления Все научные исследования ТПУ сконцентрированы в шести кластерах по междисциплинарным направлениям, способным обеспечить прорывные результаты в решении глобальных проблем человечества. При выборе направлений исследований учитывались:

основные вызовы, стоящие перед человечеством1;

стратегия развития ключевых рынков2;

приоритетные направления развития науки, технологий и техники в Российской Федерации3;

приоритетные направления развития ТПУ4;

результаты анализа научной активности современными наукометрическими инструментами.

Программа предусматривает становление ТПУ как сетевого Центра превосходства в области ресурсоэффективных технологий (рис. 1), объединяющего шесть научно-образовательных кластеров. Четыре базовых кластера созданы на основе интеграции институтов: физико технического, природных ресурсов, энергетического, физики высоких технологий и неразрушающего контроля. Два обеспечивающих кластера созданы на базе институтов кибернетики, социально-гуманитарных технологий, развития стратегического партнерства и компетенций.

Кластеры построены по сетевому принципу, объединяющему разные научно-образовательные структуры ТПУ и стратегических партнеров, работающих в приведенных ниже областях.

                                                            Richard E. Smalley. Be a Scientist, Save the World presented to School of Choice, SBISD – September 2003 [Элек тронный ресурс]. – Режим доступа: http://cohesion.rice.edu/naturalsciences/smalley/emplibrary/SpringBranch 0902003.pdf  Новая рамочная программа Европейского союза по научно-технологическому и инновационному развитию «Гори зонт 2020» с 2014 г. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ved.gov.ru/files/images/ Gorizont_2020.pdf;

Flagship ini tiative of the Europe 2020 Strategy. Resource-efficient Europe [Электронный ресурс]. URL: http://ec.europa.eu/resource efficient-europe;

Развитие стран Азиатско-Тихоокеанского региона: видение 2020 [Электронный ресурс]. URL:

http://apac2020.thediplomat.com  Указ Президента РФ от 7 июля 2011 г. № 899 «Об утверждении приоритетных направлений развития науки, техно логий и техники в Российской Федерации и перечня критических технологий Российской Федерации» [Электрон ный ресурс]. URL: http://graph.document. kremlin.ru/page.aspx?1;

1563800  Программа развития ТПУ как НИУ [Электронный ресурс]. URL: http://tpu.ru/today/programs/2018/programm  Рис. 1. Сетевой Центр превосходства в области ресурсоэффективных технологий Базовые кластеры «Безопасная среда»

Неразрушающий контроль и диагностика.

Материалы для экстремальных условий.

Утилизация бытовых и промышленных отходов.

«Устойчивая энергетика»

Технологии высокотемпературной сверхпроводимости для энергетики.

Ядерное и водородное топливо нового поколения.

Гибридное моделирование в энергетике.

Ресурсоэффективная генерация.

«Медицинская инженерия»

Биоинженерные материалы и технологии.

Радиационные технологии в биоинженерии.

Электрофизические биомедицинские комплексы.

«Ресурсы планеты»

Ресурсоэффективное недропользование.

Чистая вода.

«Зеленая» химия.

Обеспечивающие кластеры «Когнитивные системы и телекоммуникации»

Когнитивные программно-аппаратные комплексы.

Беспроводные телекоммуникационные системы и технологии.

«Социально-гуманитарные технологии инженерной деятельности»

Социально-гуманитарный контекст инженерной деятельности.

Механизмы возникновения технических инноваций и формирование инженерного предвидения.

Основные отрасли промышленности, для которых выполняются НИОКР: топливно-энергетический комплекс, химическая и нефтеперерабатывающая промышленность, ракетно-космическая промышленность, машиностроение, приборостроение, электроника, оборонно-промышленный комплекс, геология и горное дело, охрана окружающей среды, информационные технологии и телекоммуникации, медицина и фармацевтика, транспорт, строительство, жилищно коммунальное хозяйство.

1.2.3.2. По рынку абитуриентов: география, качественный состав и способы привлечения талантов На выбор рынка абитуриентов ТПУ накладывают отпечаток особенности географического положения Томска, демографические тенденции в России и мире, изменения в структуре экономики стран, являющихся традиционными «поставщиками» абитуриентов для ТПУ, а также стремление университета перейти к магистерско-аспирантскому типу.

Университет планирует привлекать до 75 % контингента абитуриентов из числа выпускников российских школ со средним баллом ЕГЭ не ниже 85, 15 % – из стран СНГ и 10 % – из стран дальнего зарубежья, преимущественно из Азиатско-Тихоокеанского региона, с неудовлетворенным спросом на качественные образовательные услуги, и стран Европы, где расположены университеты-партнеры, в рамках реализации магистерских программ уровня «двойной диплом».

Основные способы привлечения талантов:

создание не имеющих аналогов на региональном, национальном и глобальном уровнях образовательных программ, в том числе программ уровня «двойной диплом», совместно с ведущими университетами, гарантирующих выпускникам высокую добавленную стоимость на рынке труда;

формирование репутации ТПУ как университета, реализующего уникальные образовательные программы;

расширение географии выездных мероприятий в регионах России и за рубежом, в том числе с привлечением филиалов Ассоциации выпускников ТПУ;

создание интернет-лицея ТПУ, основанного на технологиях геймификации;

формирование образовательных программ на основе стандартов CDIO и их аккредитация в авторитетных международных организациях;

грантовая поддержка лучших российских и иностранных студентов;

развитие кампуса ТПУ.

1.2.3.3. По рынку работодателей: типы компаний и организаций, на которые будет ориентирован вуз Достижение глобальной конкурентоспособности экономики России связано с интенсивным изменением структуры производства и занятости в пользу высокотехнологичных секторов, решением проблемы обеспечения экономики высококвалифицированными кадрами (задача – создание 25 млн высокопроизводительных рабочих мест к 2020 г.).

ТПУ ориентирован на следующие компании и организации, являющиеся потенциальными работодателями выпускников вуза и заказчиками научных услуг:

транснациональные компании и корпорации, действующие в сфере приоритетных направлений развития университета;

промышленные компании высокотехнологичных секторов экономики;

инновационные предприятия малого и среднего бизнеса, в том числе участники инновационных территориальных кластеров и технологических платформ;

организации инновационной инфраструктуры: инжиниринговые компании, центры коллективного пользования, центры прототипирования, промышленные парки, особые экономические зоны технико-внедренческого типа;

российские и международные научно-образовательные организации;

органы государственной власти и местного самоуправления.

1.2.4. Информационная инфраструктура вуза. Области информатизации Развитие информационных технологий в ТПУ призвано обеспечить использование лучших мировых практик в обучении, научно исследовательской деятельности, выстроить эффективную систему управления и способствовать прозрачности процесса принятия решений.

Области информатизации включают образование, науку, управление кадрами, финансами, имуществом и стратегическим развитием.

Основные задачи в этой сфере:

создание открытой гибкой ИКТ-инфраструктуры «беспроводного кампуса», которая позволит интенсифицировать цифровое сотрудничество и интеграцию ресурсов;

построение электронной образовательной среды по принципам smart-образования;

создание общедоступного банка образовательных ресурсов в интеграции с информационными системами партнеров ТПУ на базе облачных технологий;

информационная поддержка научных и профессиональных сообществ на основе создания среды сетевого взаимодействия;

совершенствование библиотечного сервиса, обеспечение доступа студентов и сотрудников к широкому спектру международных научных полнотекстовых баз данных;

внедрение системы планирования ресурсов организации (ERP-системы) для прогнозирования сложных трендов: приемная кампания, востребованность направлений обучения, повышение успеваемости, оптимизация денежных вложений в коммерческую деятельность, опережающее планирование поддержки научной деятельности и т. д.

1.2.5. Кадровый потенциал вуза, включая высшее управленческое звено, ППС и НПР ТПУ как ведущее исследовательское образовательное учреждение стремится стать привлекательным местом работы для энергичных и инициативных людей за счет формирования интеллектуально насыщенной среды, достаточных материально-технических ресурсов, конкурентоспособного уровня оплаты труда и социального пакета. Это позволит университету обеспечить баланс между преподаванием и наукой, привлекая к работе персонал, способный генерировать новые идеи, осваивать передовые образовательные технологии, активно заниматься научными исследованиями, содействовать разностороннему развитию сотрудников и студентов.

Требования к научно-педагогическим работникам (НПР) и руководящему составу ТПУ:

наличие ученой степени (звания), в том числе степени PhD, полученной в одном из ведущих российских или зарубежных университетов;

наличие опыта работы и практики регулярного повышения квалификации в передовых научно-образовательных центрах и высокотехнологичных компаниях;

наличие публикаций в изданиях, индексируемых международными базами данных Scopus и Web of Science;

владение иностранным языком на уровне, позволяющем свободно общаться с зарубежными коллегами при реализации научных и образовательных проектов, публиковать статьи в реферируемых зарубежных изданиях, вести занятия с иностранными студентами.

Кроме того, претенденты на руководящие должности должны иметь опыт успешной реализации масштабных проектов и избираться на конкурсной основе.

Основным инструментом, обеспечивающим соответствие персонала указанным требованиям, станет система срочного эффективного контракта, включающего пакет стимулирующих надбавок за высокие результаты научной и образовательной деятельности, оплачиваемый творческий отпуск в формате «год за границей» и возможность перехода на пожизненный трудовой контракт.

Гибкая кадровая политика, направленная на достижение стратегических целей развития ТПУ, будет способствовать формированию корпоративной среды, в которой ценится и вознаграждается вклад каждого сотрудника вне зависимости от пола, религиозных и идеологических убеждений, этнической принадлежности, личных качеств и выбранной карьерной траектории.

1.2.6. Перспективные характеристики материальнотехнической базы вуза и их обоснование Научно-исследовательская материально-техническая база университета была существенно обновлена в рамках реализации Программы развития ТПУ как национального исследовательского университета (2009–2013 гг.).

На сегодняшний день она состоит из сети центров коллективного пользования и представляет собой уникальный комплекс современного оборудования и крупных установок, к которым, в частности, относится единственный в азиатской части России исследовательский ядерный реактор ИРТ-Т, обеспечивающих проведение широкого круга исследований по приоритетным направлениям в области ресурсоэффективных технологий.

Перспективный план развития университета предполагает создание лабораторно-исследовательского технопарка ресурсоэффективных технологий, представляющего собой единый центр коллективного пользования для всех научно-образовательных кластеров. Имеющийся лабораторный комплекс университета планируется дополнительно оснастить уникальным оборудованием, предназначенным для проведения научно-исследовательских работ по следующим направлениям:

глубокая переработка углеводородного сырья и твердых полезных ископаемых;

водоподготовка и очистка воды на основе деионизации, пучково плазменных и радиационных технологий ремедиации;

очистка, обезвреживание и переработка всех видов отходов;

цифровая радиография на основе бетатронов, антибетатронов и других источников излучения;

высокомолекулярные композиционные материалы для экстремальных условий;

высокотемпературная сверхпроводимость на основе керамических материалов;

ядерно-физические методы создания мембран полимерных топливных элементов;

новые типы радиофармпрепаратов для диагностики и терапии кардиологических и онкологических заболеваний;

биосовместимые и биоинертные материалы и покрытия;

комплексы для лучевой терапии на основе электрофизических установок и др.

Современная материально-техническая база университета позволит проводить передовые международно значимые исследования, меняющие мир и выходящие за пределы традиционных границ академических дисциплин.

1.2.7. Экономическая и финансовая модели Стратегической целью экономического и финансового управления университета является обеспечение долгосрочной финансовой стабильности и поддержание уровня инвестиций, необходимого для достижения значимых результатов в научно-образовательной сфере.

В основе финансовой модели ТПУ – значительный рост доходов от научной и образовательной деятельности и принципы эффективного управления ресурсами: устранение дублирования в программах и проектах, перераспределение ресурсов в пользу перспективных и эффективных научных и образовательных проектов, снижение доли расходов на администрирование и вспомогательные сферы деятельности, коммерциализация разработок ТПУ, оказание уникальных образовательных услуг. Реализация этой модели позволит обеспечить высокие темпы роста доходов консолидированного бюджета (табл. 3). Динамика рассчитана с учетом тренда роста доходов бюджета ТПУ в период с 2009 по 2013 г., а также с прогнозами финансирования из средств федерального бюджета.

Таблица Динамика консолидированного бюджета ТПУ Год 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Консолидированный 6,1 6,8 7,6 9,3 10,3 12,3 13,0 15, бюджет, млрд руб.

в том числе объем привлеченных 2,9 3,8 4,4 5,7 6,5 8,1 8,6 9, средств, млрд руб.

Направления стратегии развития финансовой модели:

увеличение доли доходов от научной деятельности, благотворительных взносов и пожертвований;

постоянный контроль за целевым и эффективным расходованием средств федерального бюджета и поступлений от приносящей доход деятельности, сохранностью и рациональным использованием материальных и нематериальных активов.

В университете существенно изменится структура доходов. Основную долю составят средства, привлекаемые от научной деятельности по трем основным направлениям: программы и гранты, заказы промышленных предприятий и других организаций-партнеров, благотворительные взносы на выполнение исследований.

Университет будет развивать систему привлечения благотворительной помощи, прежде всего в эндаумент-фонд ТПУ.

В основе совершенствования экономической модели – стратегическое управление деятельностью университета, которое интегрирует планирование, бюджетирование и постоянное улучшение качества образовательной и исследовательской деятельности.

1.2.8. Позиционирование ТПУ как международной площадки формирования и развития идей ресурсоэффективности Имиджевая стратегия ТПУ предполагает использование паблицитного капитала значимой мировой проблемы ресурсоэффективности. При выборе этой проблематики учитывалась ее актуальность как в мировом масштабе, так и для каждого конкретного человека, а также значительный задел и потенциал университета в сфере ресурсоэффективных технологий.

Выбранная стратегия позиционирования ТПУ предполагает решение двух основных задач. Во-первых, укрепление репутации за счет формирования профессионального и академического экспертного сообщества, сфокусированного на проблеме ресурсоэффективности (проведение регулярного Международного форума по ресурсоэффективности, учреждение Ассоциации и премии в области ресурсоэффективных технологий и т. д.). Во-вторых, формирование открытых международных информационных площадок по тематике ресурсоэффективности (интернет-хаб, журнал, электронный дайджест), позволяющих привлечь к созданию контента лучших ученых, экспертов и специалистов по коммуникациям.

1.2.9. Ориентированная на международный уровень инфраструктура университета Инвестиции в развитие инфраструктуры кампуса международного класса, включающей общежития, учебные и научно-лабораторные комплексы, спортивные и социально-культурные объекты, являются одним из ключевых условий достижения стратегической цели Программы. Рост числа магистрантов, аспирантов и приглашенных сотрудников требует обеспечения высоких стандартов качества для учебы, работы и жизни.

С целью повышения глобальной конкурентоспособности университет формирует целостную программу развития образовательной, научно исследовательской и социальной инфраструктуры до 2020 г., основными элементами которой являются:

строительство современных студенческих общежитий, бизнес инкубатора с конгресс-центром и технопарка с гибкой инфраструктурой для выполнения сетевых междисциплинарных научных проектов;

модернизация общежитий с целью повышения их комфортности, ресурсоэффективности и степени насыщенности информационными сервисами;

формирование толерантной, двуязычной кампусной среды, включающей проведение двуязычных мероприятий по принципу языкового и межкультурного погружения;

развитие единой беспроводной среды кампуса, создание условий для повсеместного использования портативных электронных устройств в режиме «подключись и работай»;

совершенствование комплекса спортивных сооружений и объектов социальной инфраструктуры;

многоцелевое использование сооружений и земельных участков;

повышение ресурсоэффективности всех компонентов инфраструктуры кампуса.

1.2.10. Стратегическое партнерство и сетевое взаимодействие ТПУ стремится стать центром взаимодействия для широкого круга научно образовательных организаций, бизнес-структур и органов власти, развивая горизонтальные и вертикальные связи и сферы сотрудничества.

Стратегическая кооперация складывается из трех уровней взаимодействия:

на личной основе между отдельными сотрудниками, между структурными подразделениями и на уровне руководства. Университет намерен соответствовать приоритетным запросам предприятий и организаций, увеличивая взаимную выгоду от совместной деятельности. В своем развитии ТПУ опирается на уникальность томского регионального академического ландшафта, активно используя потенциал дополняющих друг друга учреждений и предприятий: Томского консорциума научно образовательных и научных организаций, Сибирского отделения Российской академии наук, Томской технико-внедренческой зоны и промышленных парков.

Эффективное управление отношениями с имеющимися и потенциальными партнерами позволит:

модернизировать действующие и создавать новые уникальные образовательные программы и стандарты в соответствии с мировыми вызовами и трендами;

увеличить объемы НИОКР;

развить систему непрерывного профессионального образования;

интегрировать профессиональные компетенции промышленных партнеров в научно-образовательную деятельность;

обеспечить образовательный процесс местами практик и стажировок с целью максимальной адаптации студентов, аспирантов, НПР к потребностям партнеров;

интенсифицировать сотрудничество с еще одним активным участником государственного проекта повышения конкурентоспособности вузов – Национальным исследовательским Томским государственным университетом – в рамках Томского консорциума научно-образовательных и научных организаций (UniTomsk);

поддерживать репутацию ТПУ как надежного партнера в сфере образования, науки и инноваций.

1.2.11. Университет магистерскоаспирантского типа ТПУ развивается как исследовательский университет мирового уровня.

«Питательной средой» для динамичного развития науки является концентрация молодых и талантливых потенциальных ученых – магистрантов и аспирантов. Как университет магистерско-аспирантского типа ТПУ интегрирует вокруг проблематики кластеров сетевого Центра «Ресурсоэффективные технологии»:

специализированные и уникальные магистерские и аспирантские программы;

ведущих ученых и временные научные группы, в том числе из числа приглашенных;

проектные офисы и лабораторные комплексы сетевых кластеров;

стратегических партнеров, включая институты РАН;

зарубежных профессоров, преподавателей, исследователей;

R&D-центры с промышленными предприятиями.

Взаимосвязь элементов целевой модели, показателей результативности и ключевых характеристик каждого элемента целевой модели (KPI верхнего уровня) и их значения в 2020 г. приведены в табл. 4.

Таблица Взаимосвязь элементов целевой модели, показателей результативности и ключевых характеристик каждого элемента целевой модели Ключевая Элемент целевой характеристика Показатель результативности модели элемента Годовой доход сетевого Количество статей в базах данных Центра превосходства в Wеb of Science и Scopus, с исклю области ресурсоэффек Рынок исследований чением их дублирования, тивных технологий – на 1 НПР – 4, 5 млрд руб.

Средний балл ЕГЭ студентов вуза, Количество статей сту принятых для обучения по очной дентов в журналах, ин форме обучения за счет средств дексируемых российски Талантливые абитури федерального бюджета по про ми и зарубежными база енты граммам бакалавриата и програм ми данных, в расчете мам подготовки специалистов, – на 1 студента – 0, Репутация ТПУ среди ра Доля доходов из внебюджетных ботодателей (балл рейтин источников в структуре доходов Рынок работодателей га QS по показателю «оцен вуза – 65,8 % ка работодателей») –   Продолжение табл. Ключевая Элемент целевой характеристика Показатель результативности модели элемента Средний показатель цитируемо сти на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтен ных в базах данных Web оf Science и Scopus, с исключением Число пользователей ин формационных площадок их дублирования, – 11,1.

Информационная инфраструктура вуза ТПУ (млн уникальных Средний балл ЕГЭ студентов вуза, посетителей) – 5,0 принятых для обучения по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по про граммам бакалавриата и програм мам подготовки специалистов, – Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая рос сийских граждан – обладателей степени PhD зарубежных универ ситетов, – 10 %.

Доля НПР, принявших участие в Доля НПР, имеющих программах международной и публикации в базах дан Кадровый потенциал внутрироссийской академической ных Web of Science и вуза мобильности, за последние два Scopus, – 90 % года – 60 %.

Число специалистов, имеющих опыт работы в ведущих ино странных и российских универси тетах и научных организациях, привлеченных к управлению уни верситетом и проектами, – Количество статей в базах данных Перспективные харак Wеb of Science и Scopus, с исклю Доля оборудования не теристики материаль чением их дублирования, на старше 10 лет – 60 % но-технической базы 1 НПР – 4, Годовой доход сетевого Доля доходов из внебюджетных Центра превосходства в Экономическая и фи источников в структуре доходов области ресурсоэффек нансовая политика вуза – 65,8 % тивных технологий – 5 млрд руб.

Окончание табл. Ключевая Элемент целевой характеристика Показатель результативности модели элемента Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая рос Позиционирование сийских граждан – обладателей Репутация ТПУ среди ТПУ как международ степени PhD, – 10 %.

академического сообще ной площадки форми ства (балл рейтинга QS рования и развития Доля иностранных студентов, по показателю «академи идей ресурсоэффек обучающихся по основным обра ческая репутация») – тивности зовательным программам вуза (считается с учетом студентов из стран СНГ), – 25 % Доля программ, реализуемых на английском языке, – 30 %.

Удельная площадь объ Ориентированная Доля иностранных студентов, ектов социальной инфра на международный обучающихся по основным обра структуры – 13 кв. м.

уровень инфраструк зовательным программам вуза на 1 студента тура университета (считается с учетом студентов из стран СНГ), – 25 % Доходы от научной и ин Доля дохода от международных новационной деятельно Стратегическое парт программ и грантов в общем объ сти, реализации феде нерство и сетевое еме от приносящей доход деятель ральных целевых про взаимодействие ности –12 % грамм на 1 НПР – 3 млн руб.

Количество статей маги странтов, аспирантов и Доля магистрантов, аспирантов докторантов, индекси и докторантов Университет магистер руемых базами данных в общем числе обучающихся ско-аспирантского типа Scopus и Web of Science по очной форме обучения – 55 % (на 1 магистранта, аспи ранта, докторанта), – 1.3. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ РАЗРЫВОВ Разрыв между текущей и желаемой позициями университета в ведущих мировых рейтингах связан с группой показателей результативности и ключевых характеристик целевой модели, по которым ТПУ в настоящее время отстает от университетов-лидеров. Объективный анализ причин имеющихся разрывов является основой для разработки эффективных механизмов их преодоления и концентрации ресурсов университета на реализации комплекса инициатив прорыва.

В табл. 5.1 и 5.2 представлены основные разрывы, по которым у ТПУ наблюдается наиболее существенное отставание, с указанием важнейших причин их появления.

Таблица 5. Основные разрывы в значениях показателей результативности Показатели резуль тативности Основные Причины имеющихся разрывов Текущие Заявленные разрывы (по приоритетности) значения значения (2012 г.) (2020 г.) Недофинансирование университетской науки со Количество статей в базах данных стороны государства;

Web of Science и концентрация «большой» науки в государствен Scopus, с исклю- 0,5 4,7 ных академиях;

чением их дубли- слабая востребованность результатов научной рования, на одного деятельности со стороны реального сектора эко НПР номики;

отставание от мирового уровня в развитии парка современного уникального научного оборудова ния;

отсутствие в университетах категории стажеров Средний показа исследователей;

тель цитируемости низкая доля магистрантов, аспирантов и докто на одного НПР, рантов в общем числе обучающихся;

рассчитываемый отсутствие в России традиции наукометри по совокупности ческой оценки результативности научной дея статей, учтенных 2,36 11, тельности и опыта продвижения собственных в базах данных публикаций;

Web of Science и недостаточно высокий уровень владения анг Scopus, c исклю лийским языком;

чением их дубли слабое сетевое взаимодействие с российскими и рования зарубежными академическими партнерами;

отсутствие возможности концентрации на науч ной деятельности в связи с ежедневной занято стью в учебном процессе Продолжение табл. 5. Показатели результа тивности Основные Причины имеющихся разрывов Текущее Заявленное разрывы (по приоритетности) значение значение (2012 г.) (2020 г.) Запрет на приглашение в университет до 2010 г. иностранных граждан ввиду наличия собственного исследовательского ядерного реактора;

неконкурентоспособный уровень заработной Доля зарубежных платы НПР и отсутствие дополнительных профессоров, препо- источников финансирования привлеченных давателей и иссле- специалистов;

дователей в чис отставание от мирового уровня в развитии ленности НПР, парка современного уникального научного 0,1 % 10,0 % включая россий оборудования;

ских граждан – об языковые и административные барьеры, в ладателей степеней том числе сложности во взаимном призна PhD зарубежных нии ученых степеней;

университетов недостаточное позиционирование ТПУ в глобальном академическом сообществе;

требования к семестровому пребыванию в вузе приглашенного преподавателя;

социально-культурные сложности адаптации Низкий конкурс на инженерные специально сти, связанный с высокой сложностью инже нерной профессии при неадекватном уровне Средний балл ЕГЭ оплаты труда;

студентов вуза, недостаточное количество уникальных обра принятых для обу зовательных программ;

чения по очной слабый уровень подготовки школьников, форме обучения за особенно по естественным наукам и матема счет средств феде- 73 тике;

рального бюджета балла баллов необязательный ЕГЭ по физике, являющейся по программам профильным предметом при поступлении в бакалавриата и инженерные вузы;

программам под недостаточное использование активных ме готовки специали тодов обучения;

стов ориентация части успешных выпускников региональных школ на поступление в сто личные вузы Существовавшие до последнего времени ог раничения на защиту ВКР и диссертаций на иностранном языке;

недостаточно высокий уровень владения Доля программ, английским языком;

6% 30 % отсутствие двуязычной академической и со реализуемых на английском языке циальной среды;

низкая доля зарубежных преподавателей, задействованных в научно-образовательном процессе университета Окончание табл. 5. Показатели результа тивности Основные Причины имеющихся разрывов Текущее Заявленное разрывы (по приоритетности) значение значение (2012 г.) (2020 г.) Существовавшие до последнего времени ог раничения на защиту ВКР и диссертаций на иностранном языке;

недостаточно высокий уровень владения анг Доля программ, лийским языком;

реализуемых на 6% 30 % отсутствие двуязычной академической и со английском языке циальной среды;

низкая доля зарубежных преподавателей, за действованных в научно-образовательном процессе университета Уровневая система образования массово вве дена в России в 2011 году;

Доля магистран недостаточное количество уникальных маги тов, аспирантов стерских и аспирантских образовательных и докторантов в программ;

общем числе обу- 22 % 55 % система формирования контрольных цифр чающихся по оч приема на места, финансируемые из средств ной форме обуче федерального бюджета, зависит, в том числе, ния и от региональных властей вне зависимости от масштаба вуза Таблица 5. Основные разрывы показателей ключевых характеристик элементов целе вой модели Ключевая характеристика элемента целевой модели Основные Причины имеющихся разрывов (KPI верхнего уровня) разрывы Текущее Заявленное значение значение (2012 г.) (2020 г.) Количество статей студентов в журналах, индексируемых рос Низкая доля магистрантов, аспи сийскими и зарубежными база- 0,06 0, рантов и докторантов в общем ми данных, в расчете на числе обучающихся;

1 студента доминирование образовательной Количество статей магистран составляющей в деятельности тов, аспирантов и докторантов, НПР;

индексируемых базами дан недостаточная научная составляю 0,10 1, ных Scopus или Web of щая образовательных программ и, Science, в расчете на 1 магист как следствие, низкая научно ранта, аспиранта, докторанта исследовательская активность сту Доля НПР, имеющих публи дентов кации в базах данных Web of 28 % 90 % Science и Scopus Устранение основных разрывов является первоочередной задачей реализации программы повышения конкурентоспособности университета среди ведущих мировых научно-образовательных центров. Основные разрывы предполагается «сшить» путем реализации комплекса стратегических инициатив, за счет которых будут достигнуты заявленные международные конкурентные позиции. Соответствия стратегических инициатив основным разрывам, на устранение которых они направлены, приведены в табл. 6.

Таблица Основные разрывы Стратегические инициативы Формирование портфеля программ и интеллекту альных продуктов вуза, обеспечивающих междуна родную конкурентоспособность;

привлечение и развитие ключевого персонала ву за, рост качества исследовательского и профессор ско-преподавательского состава;

Количество статей в базах данных Web создание системы управления вузом, обеспечи of Science и Scopus, с исключением их дублирования, на одного НПР вающей достижение показателей и характеристик целевой модели;

трансформация ТПУ в магистерско-аспирантский университет;

переход на модульный принцип организации об разовательного процесса Формирование портфеля программ и интеллекту альных продуктов вуза, обеспечивающих междуна родную конкурентоспособность;

привлечение и развитие ключевого персонала ву Средний показатель цитируемости на одного НПР, рассчитываемый по сово- за, рост качества исследовательского и профессор купности статей, индексируемых база- ско-преподавательского состава;

создание системы управления вузом, обеспечи ми данных Web of Science и Scopus, c исключением их дублирования вающей достижение показателей и характеристик целевой модели;

переход на модульный принцип организации об разовательного процесса Формирование портфеля программ и интеллекту альных продуктов вуза, обеспечивающих междуна родную конкурентоспособность;

привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско преподавательского состава;

Доля зарубежных профессоров, препо создание системы управления вузом, обеспечивающей давателей и исследователей в числен достижение показателей и характеристик целевой ности НПР, включая российских граж модели;

дан – обладателей степеней PhD зару переход на модульный принцип организации обра бежных университетов зовательного процесса;

формирование двуязычной научно-образовательной и социальной среды в университете;

переход на модульный принцип организации обра зовательного процесса;

управление изменениями   Окончание табл. Основные разрывы Стратегические инициативы Формирование портфеля программ и интеллектуальных Средний балл ЕГЭ студентов вуза, продуктов вуза, обеспечивающих международную кон принятых для обучения по очной курентоспособность;

форме обучения за счет средств привлечение талантливых студентов и аспирантов;

федерального бюджета по про создание системы управления вузом, обеспечивающей граммам бакалавриата и програм достижение показателей и характеристик целевой модели;

мам подготовки специалистов управление изменениями Формирование портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих международную кон курентоспособность;

привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско преподавательского состава;


привлечение талантливых студентов и аспирантов;

Доля программ, реализуемых создание системы управления вузом, обеспечивающей на английском языке достижение показателей и характеристик целевой мо дели;

трансформация ТПУ в магистерско-аспирантский уни верситет;

формирование двуязычной научно-образовательной и социальной среды в университете;

управление изменениями Трансформация ТПУ в магистерско-аспирантский уни Доля магистрантов, аспирантов и верситет;

докторантов в общем числе обу привлечение талантливых студентов и аспирантов;

чающихся по очной форме обуче формирование двуязычной научно-образовательной и ния социальной среды в университете Формирование портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих международную кон Количество статей студентов в курентоспособность;

журналах, индексируемых россий привлечение талантливых студентов и аспирантов;

скими и зарубежными базами дан создание системы управления вузом, обеспечивающей ных, в расчете на 1 студента достижение показателей и характеристик целевой мо дели Формирование портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих международную кон Количество статей магистрантов, курентоспособность;

аспирантов и докторантов, индек привлечение талантливых студентов и аспирантов;

сируемых базами данных Scopus создание системы управления вузом, обеспечивающей и Web of Science, в расчете на достижение показателей и характеристик целевой мо 1 магистранта, аспиранта, докто дели;

ранта трансформация ТПУ в магистерско-аспирантский уни верситет Формирование портфеля программ и интеллектуаль ных продуктов вуза, обеспечивающих международную конкурентоспособность;

привлечение и развитие ключевого персонала вуза, Доля НПР, имеющих публикации в базах данных Web of Science и рост качества исследовательского и профессорско Scopus преподавательского состава;

создание системы управления вузом, обеспечивающей достижение показателей и характеристик целевой мо дели 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ 1.4.1. Формирование портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих международную конкурентоспособность Исходное состояние В ТПУ действует собственный стандарт основных образовательных программ подготовки бакалавров, специалистов и магистров, соответствующий международным стандартам инженерного образования. Более 40 основных образовательных программ ТПУ (23 % от общего количества) прошли международную аккредитацию в авторитетных международных организациях: Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET), Canadian Engineering Accreditation Board (СЕАВ), и Ассоциации инженерного образования России (АИОР) с присвоением европейского знака качества EUR-ACE Label. ТПУ – первый российский университет, присоединившийся к международной инициативе CDIO и начавший модернизацию своих образовательных программ с учетом предъявляемых к инженерному образованию требований. В университете реализуется 13 совместных с зарубежными вузами образовательных магистерских программ уровня «двойной диплом» (12 % от общего количества).

Ежегодно ТПУ получает более 120 патентов. По количеству поддерживаемых патентов вуз занимает второе место среди университетов России.

Желаемое состояние Основу конкурентоспособности университета обеспечит портфель образовательных программ и интеллектуальных продуктов, соответствующих лучшим мировым стандартам и практикам:

образовательные программы должны быть отличными от аналогов как минимум на региональном и национальном уровнях, обеспечены высоким уровнем научных исследований в данной области, привлекать достаточное количество талантливых абитуриентов, соответствовать стандартам международной инициативы CDIO, текущим и перспективным запросам рынка труда;

доля программ всех уровней, аккредитованных по международным критериям, – не менее 50 %;

число совместных образовательных программ уровня «двойной диплом» с ведущими мировыми университетами – не менее 30;

доля зарубежных патентов – не менее 30 %;

коммерческое портфолио патентов ТПУ находится на самообеспечении или приносит прибыль;

доля лицензионных соглашений, заключаемых на основе поддерживаемых результатов интеллектуальной деятельности сотрудников ТПУ, – не менее 30 %.

Направления работ Основные механизмы формирования пакета образовательных программ:

разработка уникальных образовательных программ, в том числе целевых программ подготовки специалистов для корпоративных заказчиков, программ уровня «двойной диплом» совместно с ведущими российскими и зарубежными вузами, государственными академиями наук;

переход на модульный междисциплинарный принцип проектирования и реализации образовательных программ;

создание виртуальной образовательной среды с активным использованием мировых открытых образовательных ресурсов (EdX, Coursera) для развития активных форм обучения, мониторинга процесса самостоятельной работы студентов, совершенствования системы непрерывного дополнительного образования, укрепления международной академической репутации и позиционирования вуза;

реализация всех бакалаврских программ в соответствии со стандартами международной инициативы CDIO;

формирование предпринимательской культуры и реализация образовательных модулей по инженерному лидерству, инновациям и ресурсоэффективности с целью подготовки выпускников к актуальным вызовам предпринимательской деятельности.

Основные механизмы формирования пакета интеллектуальных продуктов:

создание сетевых научно-образовательных кластеров для обеспечения исследовательских работ на междисциплинарном уровне;

реализация программы мегагрантов для международных исследовательских групп под руководством ведущих ученых, предполагающих в том числе открытие соответствующих магистерских программ;

развитие системы трансфера знаний и технологий для стимулирования роста результатов интеллектуальной деятельности в виде патентов и лицензионных соглашений;

капитализация интеллектуальной собственности университета, в том числе посредством эффективного использования сети малых инновационных предприятий;

расширение сотрудничества с партнерами для продвижения результатов интеллектуальной деятельности с целью разработки на их основе высокотехнологичных продуктов.

1.4.2. Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорскопреподавательского состава Исходное состояние Среднесписочная численность НПР ТПУ – 1809 человек, в их числе:

22 члена Российской академии наук, 337 докторов и 1278 кандидатов наук.

К научно-педагогической деятельности привлекаются высококвали фицированные специалисты – представители реального сектора экономики, ведущие сотрудники научно-образовательных организаций России и зарубежных стран. Средний возраст НПР – 48 лет.

В целом ключевой персонал вуза обладает достаточным набором современных академических компетенций, подтверждением чего является удвоение за последние пять лет таких важных показателей развития университета, как публикационная активность, объем средств, привлеченных за счет научных исследований, число ежегодно защищаемых кандидатских и докторских диссертаций, численность иностранных студентов, индекс Хирша. Однако существует ряд системных проблем, препятствующих дальнейшему повышению глобальной конкурентоспособности ТПУ: недостаточное количество сотрудников с высоким уровнем владения английским языком и современными исследовательскими навыками, слабая интегрированность НПР в международное академическое сообщество, старение профессорско преподавательского и исследовательского состава.

Желаемое состояние Программа развития персонала ТПУ будет способствовать привлечению на должности НПР специалистов, способных организовывать образовательную и научную деятельность на уровне лучших мировых стандартов, при сохранении численности НПР ориентировочно на уровне 2013 года. За основные характеристики, отражающие высокое качество ключевого персонала, приняты:

доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан – обладателей степени PhD зарубежных университетов, – не менее 10 %;

доля НПР, имеющих ученые степени и звания, – не менее 85 %;

повышение квалификации НПР в ведущих высокотехнологичных компаниях, научных организациях и университетах – не реже чем 2 раза в 3 года;

доля НПР, имеющих публикации, индексированные базами данных Web of Science и Scopus, – не менее 90 %;

доля НПР, имеющих индекс Хирша более 10, – не менее 5 %;

средний возраст НПР – до 45 лет;

свободное владение иностранным языком;

соотношение средней заработной платы НПР к средней заработной плате по региону – 3 к 1.

Направления работ Основные механизмы привлечения выдающихся ученых и преподавателей из ведущих5 зарубежных и российских университетов и научных организаций:

создание системы поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов с международного рынка труда, в том числе реинтеграция выпускников и бывших сотрудников ТПУ, работающих в ведущих научно-образовательных центрах;

повышение уровня знания английского языка сотрудниками и студентами университета;

увеличение количества образовательных программ, реализуемых на английском языке, и международная аккредитация образовательных программ;

реализация модульного принципа организации образовательного процесса;

приглашение групп ученых из разных университетов и научных организаций для совместной реализации сетевых научных проектов;

формирование в университете двуязычной среды общения;

обучение приглашенных иностранных специалистов и членов их семей русскому языку;

обеспечение комфортных условий для проживания приглашенных сотрудников и членов их семей, в том числе трудоустройство супруга/супруги, устройство детей в детские сады и школы.


                                                            Согласно Перечню иностранных образовательных организаций, которые выдают документы об образо вании и/или квалификации, признаваемые в Российской Федерации.  Основные механизмы подготовки научно-педагогических кадров мирового уровня:

превращение ТПУ в университет с преобладанием магистерских и аспирантских программ;

совершенствование системы элитного технического образования (ЭТО);

создание CDIO-академии для повышения квалификации преподавателей;

организация аспирантуры полного дня и института постдоков;

реализация долгосрочных программ переподготовки и повышения квалификации НПР в ведущих российских и зарубежных университетах, научных организациях, на предприятиях;

развитие научных школ и исследовательской инфраструктуры;

развитие практики защиты PhD-диссертаций в ведущих зарубежных университетах;

установление заработной платы в размере, обеспечивающем достойный уровень жизни сотрудникам и членам их семей;

создание кадрового резерва руководящего состава;

разработка и внедрение комплексной системы ключевых показателей эффективности деятельности НПР, включая возможность оплачиваемого творческого отпуска в формате «год за границей» и перехода на бессрочный трудовой контракт;

развитие в вузе креативной интеллектуально насыщенной среды;

совершенствование социальной инфраструктуры университета.

Переход на эффективный и срочный контракт с каждым сотрудником университета станет принципиально новым инструментом, интегрирующим все вышеназванные механизмы качественного развития ключевого персонала вуза.

1.4.3. Привлечение талантливых студентов и аспирантов Исходное состояние Средний балл ЕГЭ студентов ТПУ, принятых в 2013 г. на очную форму обучения по программам бакалавриата и специалитета за счет средств федерального бюджета, составлял 73 балла. По результатам олимпиад в ТПУ зачисляется около 14 % студентов. Действует система элитного технического образования, в рамках которой обучается 4 % студентов. В магистратуре обучается 1888 человек (17 %), в очной аспирантуре – 588 (5 %).

Желаемое состояние ТПУ ориентирован на привлечение в бакалавриат, магистратуру и аспирантуру абитуриентов с высоким уровнем подготовки, социально активных и желающих преуспеть в инженерной и исследовательской деятельности. Университет рассчитывает достичь по этому направлению следующих показателей:

средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых на очную форму обучения за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов, – не менее 85;

доля талантливых студентов, отобранных для зачисления по результатам обучения в интернет-лицее ТПУ, – не менее 25 %;

доля студентов, обучающихся в системе ЭТО, – не менее 15 %;

доля магистрантов, аспирантов и докторантов в общем числе обучающихся по очной форме обучения – не менее 55 %;

доля аспирантов, имеющих научные статьи, индексируемые базами данных Scopus или Web of Science, – 100 %.

Направления работ Основные механизмы привлечения талантливых студентов:

создание виртуальной образовательной площадки для работы со школьниками на основе технологий геймификации (интернет-лицей);

создание профессиональной общеуниверситетской приемной комиссии;

реализация комплексной системы взаимодействия с довузовскими образовательными учреждениями (летние школы для старшеклассников, семинары и конференции для учителей и школьников, расширение сети профильных классов, грантовая поддержка педагогов);

расширение географии набора абитуриентов, в том числе с привлечением филиалов Ассоциации выпускников ТПУ;

развитие системы элитного технического образования с учетом международного опыта;

организация эффективной работы по продвижению бренда ТПУ в России и за рубежом.

Основные механизмы привлечения талантливых магистрантов и аспирантов:

формирование комплексной системы эффективного научного образования;

развитие системы грантов и персональных академических стипендий;

создание системы конкурсного отбора магистрантов и аспирантов для участия в существующих исследовательских проектах, включая мегагранты;

разработка уникальных программ подготовки магистрантов и аспирантов;

кластеризация аспирантских программ посредством их совместной реализации со стратегическими партнерами;

развитие системы соруководства магистрантами и аспирантами с ведущими учеными в рамках международных проектов и лабораторий;

обеспечение комфортных условий работы и проживания;

обучение иностранных магистрантов и аспирантов русскому языку;

создание конкурсной системы исследовательских грантов для международных молодежных научных групп;

размер суммарной финансовой поддержки талантливых аспирантов должен быть сопоставим с размером заработной платы сотрудников предприятий с аналогичным уровнем образования;

активный рекрутинг талантливых студентов с образовательных программ других университетов;

реализация образовательных модулей, направленных на формирование навыков подготовки научных статей для высокорейтинговых международных научных журналов;

организация длительных стажировок магистрантов и аспирантов ТПУ в ведущих зарубежных университетах и исследовательских центрах в рамках совместно выполняемых проектов.

1.4.4. Механизмы обеспечения концентрации ресурсов на прорывных направлениях, отказ от неэффективных направлений деятельности Исходное состояние В ТПУ создана сбалансированная система управления финансами, позволяющая эффективно осуществлять программно-целевое финансирование ключевых проектов комплексной программы развития университета (КПР). Организована публичная защита руководителями подразделений смет текущей деятельности и проектов развития КПР, а также система внутреннего финансово-хозяйственного анализа и контроля.

Финансовая система интегрирована с единой информационной средой университета.

Консолидированный бюджет ТПУ за последние пять лет вырос с 3,2 млрд руб.

в 2007 г. до 5,6 млрд руб. в 2012 г. (из них 2,6 млрд руб. – из внебюджетных источников).

Желаемое состояние Университет будет наращивать объемы доходов от образовательной, научно-исследовательской и иной деятельности, проводить системную работу по повышению эффективности бюджетных и внебюджетных расходов.

Основные индикаторы финансовой устойчивости университета:

доля финансирования проектов развития – не менее 50 % от консолидированного бюджета;

доля доходов от научной и инновационной деятельности, реализации федеральных целевых программ – не менее 58 % от консолидированного бюджета;

объем консолидированного бюджета в 2020 г. – 15 млрд руб.;

прекращение неэффективных и передача на аутсорсинг непрофильных направлений и видов деятельности.

Основные механизмы:

повышение доходов за счет увеличения объемов выполненных фундаментальных научно-исследовательских и прикладных опытно-конструкторских работ совместно с российскими и международными высокотехнологичными организациями;

повышение эффективности использования ресурсов путем развития центров коллективного пользования и организации сетевого взаимодействия со сторонними организациями в рамках научно образовательных кластеров и других совместных структур;

увеличение доходов от реализации прав на интеллектуальную собственность, коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности, целевых поступлений, благотворительных взносов и пожертвований (эндаумент-фонд);

переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО);

создание и внедрение информационной среды и технологий для обмена и обработки финансово-экономической информации в режиме реального времени;

обеспечение баланса между затратами на содержание имущества и строительство новых объектов;

строительство новых зданий и модернизация существующей инфраструктуры с целью повышения ее ресурсоэффективности.

1.4.5. Создание системы управления вузом, обеспечивающей достижение показателей и характеристик целевой модели Исходное состояние В настоящее время высшим коллегиальным органом управления университета является Ассамблея ТПУ. В состав Ассамблеи входят сотрудники и студенты, выпускники, представители науки, бизнеса и власти, члены Ученого совета университета, Совета попечителей, правления Ассоциации выпускников, Совета студентов.

Организационная структура вуза сформирована в соответствии с Программой развития ТПУ как национального исследовательского университета. В 2010 г. в результате слияния факультетов и научно исследовательских институтов образованы научно-образовательные институты. Это позволило интегрировать образовательную и научную деятельность, создать основу для проведения междисциплинарных исследований, увеличить объемы и масштабы выполняемых НИОКР, более активно привлекать студентов и преподавателей к научной работе, а научных сотрудников – к преподавательской деятельности.

Желаемое состояние ТПУ будет продолжать совершенствовать свою организационную структуру и институциональные основы сетевого взаимодействия, для того чтобы искусственные границы, существующие между структурными подразделениями, не препятствовали способности реагировать на изменения в мире и не тормозили развитие междисциплинарных проектов.

С этой целью университет:

изменит организационно-правовую форму на автономную некоммерческую организацию;

перейдет на международные стандарты управления финансами и ведения финансовой отчетности;

продолжит сотрудничество с участниками Томского консорциума научно-образовательных и научных организаций и других региональных, национальных и глобальных альянсов, интенсифицируя партнерство через выполнение научно образовательных проектов на сетевой основе;

доведет долю управленческих кадров, прошедших обучение и/или имеющих опыт руководящей работы в ведущих российских и зарубежных научно-образовательных центрах, до 100 %;

сформирует штат компетентного и профессионального вспомогательного персонала, способного проникаться мотивами и потребностями НПР и соответствующим образом совершенствовать свою деятельность;

создаст электронную систему управления бизнес-процессами.

Основные механизмы:

создание междисциплинарных структур, временных исследовательских групп, формирование Международного научного совета;

создание проектных офисов сетевых кластеров;

совместное использование аудиторно-лабораторного фонда и объектов разных подразделений, в том числе на базе стратегических партнеров, включая участников Томского консорциума научно образовательных и научных организаций и институты РАН;

разработка и реализация коммуникационной стратегии позиционирования ТПУ в международном научно-образовательном пространстве;

объединение усилий с ведущими стратегическими партнерами для решения вопросов глобального значения;

формирование корпоративной культуры, способствующей достижению стратегических целей развития университета;

внедрение электронной системы управления бизнес-процессами, включая систему управления студенческим контингентом.

1.4.6. Трансформация ТПУ в магистерскоаспирантский университет Исходное состояние В настоящее время ТПУ является традиционным российским университетом, сосредоточенным главным образом на подготовке бакалавров и специалистов. Их доля в общем контингенте обучающихся по очной форме составляет около 83 %.

Желаемое состояние Отличительной чертой современного исследовательского университета является превалирование образовательных программ подготовки магистрантов и аспирантов над программами подготовки бакалавров и специалистов, что позволяет вузу концентрировать ресурсы на исследовательской деятельности. ТПУ намерен расширять подготовку магистрантов и аспирантов, используя и развивая имеющуюся материально-техническую базу, квалифицированный состав НПР, тесные связи с ведущими исследовательскими и образовательными центрами, промышленными предприятиями, привлекая лучших выпускников бакалавриата из российских и зарубежных вузов Ключевые индикаторы 2020 г.:

доля магистрантов, аспирантов и докторантов в общем числе обучающихся по очной форме обучения – не менее 55 %, из них магистрантов – 4600, аспирантов и докторантов – 2000;

будет введена система обязательного семестра за границей в вузах партнерах для магистрантов и аспирантов;

планируется реализовать «предстепенные» подготовительные программы на английском языке;

доля публикаций магистрантов и аспирантов в общем числе научных статей, индексируемых базами данных Scopus и Web of Science, составит 30 % в год;

произойдет концентрация основных ресурсов на образовательных программах подготовки магистров и аспирантов;

доля НПР, имеющих ученые степени и звания, – 85 %.

Увеличение доли магистрантов и аспирантов произойдет при сохранении общего числа обучающихся по очной форме обучения (около 12 тыс.

студентов и аспирантов), закрытии заочной формы обучения и развитии профессиональных компетенций НПР.

Основные механизмы:

разработка актуальных востребованных образовательных программ подготовки магистров и аспирантов;

привлечение в магистратуру и аспирантуру талантливой молодежи;

сокращение набора и закрытие программ заочного обучения;

закрытие неактуальных бакалаврских программ.

1.4.7. Переход на модульный принцип организации образовательного процесса Исходное состояние В настоящее время в ТПУ реализуются 2 образовательные программы по модульному принципу. Создан портфель образовательных программ международного уровня, действуют эффективная система наставничества (тьюторства), информационная система формирования индивидуальных образовательных траекторий студентов, система оценки обучения.

Внедрена личностно ориентированная образовательная среда (ЛООС).

Желаемое состояние Проектирование образовательных программ по модульному принципу позволит повысить качество образования за счет интеграции в одном блоке взаимосвязанных дисциплин и обеспечит междисциплинарность и индивидуальность в получении компетенций. Реализация модульной технологии позволит оптимизировать рабочее время НПР путем распределения учебной и научной нагрузки в различных периодах семестра, тем самым высвободив дополнительные временные ресурсы для проведения исследований и повышения квалификации. Сокращение времени реализации курсов путем их концентрации в модулях даст возможность активно привлекать к работе в ТПУ для реализации отдельных курсов ведущих российских и зарубежных преподавателей.

Доля образовательных программ, реализуемых по модульному принципу, – 100 %.

Основные механизмы:

реструктуризация курсов под модульный принцип организации образовательного процесса;

внедрение информационно-программного комплекса управления модульным образовательным процессом;

обеспечение достаточного объема хорошо оснащенного образовательного, научного и социального пространства.

1.4.8. Формирование двуязычной научнообразовательной и социальной среды в университете Исходное состояние ТПУ в течение последних 15 лет занимается обучением иностранных студентов, получив право на разработку и реализацию программ на английском языке в 1999 г. Сегодня международная среда университета – это 1914 иностранных студентов из 30 стран мира. На английском языке реализуется 4 бакалаврских и 12 магистерских программ, в том числе 7 программ уровня «двойной диплом», а также более 200 курсов в рамках программ академической мобильности. Во всех научно-образовательных институтах вуза функционируют специализированные языковые кафедры.

Ежегодно около 100 иностранных специалистов принимают участие в научно-образовательной деятельности ТПУ.

Желаемое состояние С целью максимальной интеграции в современное международное научно образовательное пространство языковая академическая и социальная среда университета будет состоять из двух равнозначных компонент – русского языка и английского как языка мировой науки. Планируется достижение следующих показателей:

доля образовательных программ, реализуемых на английском языке, – 30 %;

число программ уровня «двойной диплом», реализуемых с ведущими зарубежными университетами, – 30;

доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан – обладателей степени PhD зарубежных университетов, – 10 %;

доля иностранных студентов, обучающихся по основным образовательным программам вуза (с учетом студентов из стран СНГ), – 25 %;

доля НПР, владеющих английским языком, – 100 %;

формирование двуязычного социального пространства.

Основные механизмы:

включение в квалификационные требования и эффективные контракты сотрудников положения о владении английским языком;

совершенствование системы обучения английскому языку студентов и сотрудников ТПУ, в том числе с привлечением носителей языка;

организация системы стажировок и повышения квалификации за рубежом;

активное участие иностранных специалистов в научно образовательной деятельности университета;

реализация образовательных программ и отдельных модулей на английском языке.

1.4.9. Управление изменениями Исходное состояние Университет имеет большой опыт структурных трансформаций для решения стоящих перед ним задач. В ТПУ налажена система перспективного и оперативного планирования деятельности, управления и мониторинга реализации бизнес-процессов, совершенствуются механизмы обратной связи со структурными подразделениями и сотрудниками.

Желаемое состояние Одним из главных условий реализации Программы является внедрение модели управления изменениями, способной обеспечить последовательную трансформацию на всех уровнях – от стратегического менеджмента до функциональных обязанностей сотрудников. Модель управления изменениями ТПУ строится на декомпозиции показателей результативности Программы до уровня результативности деятельности научно-образовательных институтов, далее – до уровня кафедр и лабораторий. Финальным уровнем декомпозиции служат индивидуальные индикаторы эффективного контракта каждого сотрудника. Достижение KPI (показателей результативности деятельности) регулируется в рамках модели управления изменениями ADKAR (Awareness-Desire-Knowledge Ability-Reinforcement: осведомленность и понимание – желание и готовность – знание – возможность – подкрепление результатов).

Основные механизмы:

развитие системы информационно-аналитической поддержки реализации Программы, доведение до каждого сотрудника университета информации о реализуемых мероприятиях, их результативности;

совершенствование системы аттестации и мотивации, включая срочный эффективный контракт и пакет стимулирующих надбавок за высокие результаты образовательной и научной деятельности;

внедрение принципа коллективной ответственности за результативность деятельности подразделений;

мониторинг и регулярная актуализация «Дорожной карты»

Программы развития университета;

соответствующая корректировка показателей результативности инновационного развития научно-образовательных институтов, кафедр и лабораторий, а также индивидуальных KPI сотрудников;

пошаговые изменения в структуре и системе управления университетом, направленные на устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению преобразований в соответствии со стратегическими целями и задачами Программы;

концентрация ресурсов на приоритетных направлениях, мероприятиях и проектах Программы;

совершенствование корпоративной культуры, способствующей достижению стратегических целей развития университета, в том числе периодическая оценка и обновление правил профессиональной этики.



Pages:   || 2 | 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.