авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«Б.Ю. Сербиновский, А.М. Оздоева СТРАТЕГИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ И НАУЧНЫХ УСЛУГ Министерство образования и ...»

-- [ Страница 3 ] --

Существуют Европейский центр по стратегическому управлению уни верситетами (European Centre for Strategic Management of Universities) и Ев ропейская академическая сеть деканов (DEAN) [54], которые уделяют вни мание концепции предпринимательского университета и в октябре 2001 года в Берлине проводили конференцию на тему «Предпринимательский универ ситет: задачи факультетов». Известны и другие структуры интеграции. На пример, во Франции руководители крупных промышленных компаний вклю чены в органы управления многих технических вузов и входят в состав кон сультативных структур при французском образовательном министерстве. В Голландии существуют национальные советы по профессиональным профи лям, которые вместе с социальными партнерами определяют профессиональ ные профили, содержание обучения и выпускные квалификации. Большинст во из этих некоммерческих организаций объединены в Ассоциацию КОЛО, представляющую собой ассоциацию государственных методических центров по проблемам профессионального образования, обучения и рынка труда. В Англии функционирует сеть отраслевых советов по развитию профессио нальных умений (SSC), созданных «бизнесом для бизнеса», в которых актив но участвуют работодатели, разрабатывая стратегию развития профильных образовательных структур, описывая и формализуя в рамках оценочных про цедур требования рабочих мест к квалификации их выпускников, а также участвуя в сертификации их квалификаций на стадии выпуска из учебного заведения. Существуют и глобальные международные организации, напри мер, «Глобальный альянс транснационального образования» (GATE). Это международное объединение, включающее бизнес-организации, высшие учебные заведения и правительственные структуры, которые занимаются во просами обеспечения качества, аккредитации и сертификации вузовских про грамм, предлагаемых за пределами своей страны.

К национальным структурам интеграции образования и производства можно отнести структуры обеспечения трудоустройства, способствующие адаптации выпускников учреждений профессионального образования к по требностям рынка труда в соответствии с приказом МО РФ и МТиСР РФ «О мерах по эффективному функционированию системы содействия трудоуст ройству выпускников профессиональных образовательных учреждений и адаптации их к рынку труда» [194]. В соответствии с приказом создана Меж ведомственная программа содействия трудоустройству и адаптации к рынку труда выпускников учреждений профессионального образования и в каждом учреждении профобразования создаются центры содействия занятости уча щейся молодежи и их трудоустройства, которые взаимодействуют с работо дателями и структурами трудоустройства. Создана методика оценки эффек тивности работы таких центров [74]. Центры проводят маркетинговые иссле дования рынков труда и образовательных услуг, социологические, психоло гические и другие исследования;

вносят предложения по корректировке учебных планов, номенклатуры специальностей и структуре выпускников в соответствии с текущими и перспективными потребностями экономики ре гиона;

участвуют в разработке программ дополнительного профессионально го образования для незанятых выпускников с учетом регионального рейтинга профессий;

проводят ярмарки вакансий, презентации профессий;

иницииру ют долговременные программы сотрудничества с предприятиями, оказы вающими влияние на рынок труда;

содействуют повышению квалификации и профессиональной подготовке выпускников;

анализируют результаты и обобщают опыт деятельности и др. Интеграция с предприятиями и организа циями-партнерами позволяет организовать временную занятость студентов, их стажировки и практики [162]. Это позволяет лучше подготовить будущих специалистов к работе на конкретных предприятиях и рабочих местах.

В этой связи можно рекомендовать использовать в СИЛ индикаторы, отражающие различные направления и уровни партнерства и интеграции университета.

Университет нового типа – это саморазвивающийся, самодостаточный университет, способный завоевать право на существенное по объему госу дарственное финансирование образовательной и научной деятельности и ус пешно дополнять средства из бюджета государства доходами от внебюджет ной деятельности. Средств должно быть достаточно для решения задач ак тивного саморазвития, т.е. расширенного воспроизводства, обновления мате риально-технической базы, повышения организационного и интеллектуаль ного капитала. В этой связи в СИЛ должны использоваться индикаторы, оп ределяющие способность университета к саморазвитию.

Анализ источников финансирования университета позволяет:

– сделать выводы, насколько желаемое позиционирование университе та совпадает с фактическим его состоянием;

– судить о лидерских позициях университета.

На рис. 14 показано распределение источников финансирования на примере Курского государственного медицинского университета, который позиционирует себя как инновационный университет, но, видимо, таким еще не является, поскольку суммарная доля целевых источников финансирова ния, включающая финансирование грантов, оказывается весьма малой, а объ ем грантов в структуре источников финансирования составляет менее 1,76 %. По материалам официально сайта Курского государственного медицинского университета:

http://www.ksmu.kursk.ru/up/uvr/pdf/prilozenie_2.pdf 2,55% Бюджетное финасирование 38,89% Внебюджетное финансирование 58,56% Целевое финансирование, в т.ч.

гранты Рисунок 14 – Распределение источников финансирования ГОУ ВПО «Курский государственный медицинский университет»

Таким образом, при внедрении СИЛ может быть построена и использо вана совокупность индикаторов, позволяющая выстраивать систему частных оценок и рассчитывать интегральный показатель лидерства университета во внешней среде, который он может использовать в управлении совместно с различными внешними рейтингами. Такие рейтинги публикует Минобрнауки и разные журналы. В них в определенной мере отражена степень лидерства университета. Вопрос о рейтингах важен еще и потому, что многие универ ситеты определяют внутренние рейтинги сотрудников, факультетов, кафедр и т.п. Например, более 10 лет такая система рейтингов успешно применяется и совершенствуется в Байкальском государственном университете экономи ки и права. Рейтинговые оценки применяются в Южном федеральном уни верситете (используется автоматизированная система определения рейтингов rating2007.xls), Южно-Российском государственном техническом универси тете (НПИ), Южно-Российском государственном университете экономики и сервиса, Северо-Кавказском институте бизнеса, инженерных и информаци онных технологий и многих других. Результаты проведенного исследование внутренних рейтинговых оценок и методик их определения свидетельствуют о следующем:

– каждая методика имеет собственные недостатки, поэтому эти мето дики периодически пересматриваются, совершенствуются;

– рейтинговые оценки, совмещенные с системами стимулирования и мотивации персонала, повышают активность и результативность работников, помогают университету в его движении к лидерству и повышению результа тов своей деятельности;

– рейтинги целесообразно использовать не только в системе стимули рования и мотивации персонала, но при распределении ограниченных ресур сов между подразделениями, творческими коллективами и отдельными со трудниками-лидерами;

– внутренние университетские рейтинговые оценки следует использо вать в СИЛ совместно с другими оценками, в том числе предлагаемыми ин дикаторами;

– некоторые университеты только декларируют использование внут ренней рейтинговой системы, но не используют ее. В этом случае наблюда ются факты институционального оппортунизма бюрократии, когда деклари руются цели и задачи, ценности, требования к персоналу и студентам, опор ные показатели для оценки достижений и построения рейтингов, по которым бюрократия якобы принимает на себя обязательства по вознаграждению и стимулированию активности персонала, но сама нарушает декларируемые правила и намерения, вознаграждая угодных, приближенных, верных и т.п., но не тех, кто по заявленным методикам расчета рейтингов может претендо вать на вознаграждение, стимулирующие надбавки и другие мотивирующие и стимулирующие управленческие воздействия. В этой связи можно привес ти ряд примеров.

Пример первый. В ЮФУ, несмотря на то, что система рейтингов для оценки персонала внедряется с 2007 г., до настоящего времени (до конца 2009 г.) рейтинги в управлении персоналом не используются. Так, на факуль тете экономики, управления и права Педагогического института ЮФУ в ок тябре выделенный фонд стимулирующих надбавок был распределен деканом по своему усмотрению, вознаграждены были лаборанты за работу в прием ной комиссии в летний период. При этом не учитывались фактические ре зультаты работы преподавателей, в том числе издание учебников, моногра фий, статей в журналах, входящих в перечень ВАК, работы, выполненные по заказам предприятий, т.е. все то, что декан требует от сотрудников факульте та. Таким образом, администрацией факультета нарушаются институцио нальные правила, что следует считать институциональным оппортунизмом и что приводит к негативному воздействию на персонал.

Пример второй. Байкальский государственный университет экономики и права много лет использует в управлении персоналом внутренние рейтин ги. Разработана и доведена до сотрудников методика оценивания результа тов, определены основные показатели для подразделений и работников. Рей тинги регулярно определяются, публикуются и используются в системе сти мулирования и мотивации персонала. Такое использование рейтингов приво дит к повышению активности персонала и помогает университету завоевы вать лидерские позиции на рынке образовательных, научных и других услуг, помогает создавать позитивный имидж и как следствие – облегчает выпуск никам вуза трудоустройство.

Третий пример связан с активным использованием вузом возможно стей формирования выгодного рейтинга. Дело в том, что различные незави симые организации (прежде всего журналы) публикуют собственные рейтин ги вузов, но они ограничены в возможностях сбора достоверной, своевре менной и достаточно полной информации, поэтому нуждаются в сотрудниче стве с университетами и получении от них данных для расчета рейтингов, а возможно, и спонсорской помощи. Кроме этого, существуют коммерческие и общественные проекты-конкурсы вузов, которые используются для выделе ния наиболее передовых из числа участников и награждения победителей. По результатам конкурса устанавливаются рейтинги участников и выдаются со ответствующие дипломы, сертификаты и т.п. Например, в Санкт-Петербурге проводится Всероссийская конференция «Проблемы и перспективы развития высшего образования в России в условиях экономического кризиса» и кон курс «100 лучших вузов России» (в рамках этой конференции). В 2009 г. од ним из победителей в номинации «Лучший региональный вузовский ме неджмент» одним их «100 лучших вузов России» стал НОУ ВПО «Северо Кавказский институт бизнеса, инженерных и информационных технологий»

(СКИБИИТ). Другие конкурсы проводятся с целью оценки студенческих ра бот, научных работ и т.п. Такие конкурсы служат косвенным подтверждени ем силы позиции вуза на рынке образовательных услуг и должны активно использоваться в создании имиджа и завоевании лидерства.

При проведении настоящего исследования проанализирована активная позиция НОУ ВПО «Северо-Кавказский институт бизнеса, инженерных и информационных технологий» (г. Армавир) в отношении формирования сво его имиджа как местного и регионального лидера на рынке образовательных услуг с 2005 г. Этот вуз подтверждает свои претензии на лидерство: наградой в конкурсе «100 лучших вузов России» (2009 г.), Золотой медалью «Европей ское качество» (2009 г.), Сертификатом Европейского образовательного со общества (Лондон) (2007 г.), победами студентов и сотрудников в разнооб разных конкурсах, выставках, в том числе завоеванием первого и второго места на XXIV Всероссийской молодежной конференции «Национальное достояние России» (2009 г.), проведенной при поддержке управления делами Президента РФ и Государственной Думы;

победами трех студентов в обще российском конкурсе «Моя страна – моя Россия» в 2008 г.;

победой студента СКИБИИТ в финале краевого тура конкурса «Моя страна – моя Россия» в 2009 г.;

другими победами студентов и сотрудников в конкурсах и регио нальных конференциях [176]. Такая активная позиция и PR-работа позволяет этому негосударственному вузу подтверждать свои превенции на лидерство в г. Армавире и регионе, использовать успехи студентов и завоеванные рей тинги в конкуренции на рынке образовательных услуг и в продвижении соб ственного имиджа, в трудоустройстве студентов.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о целесообразно сти использования систем внешних и внутренних рейтингов, а также резуль татов различных конкурсов, в которых побеждают студенты и сотрудники вуза, в СИЛ и механизме ее реализации, но при этом следует контролировать и устранять факты оппортунизма администрации вуза. Необходимо прово дить такую работу активно и совмещать ее со специальными PR программами, позволяющими формировать имидж университета-лидера, за крепляя таким образом его позиции на рынке услуг и способствуя повыше нию конкурентоспособности выпускников вуза. Формируя позицию лидера, университет создает себе новую репутацию, имидж и укрепляет свой бренд, что позволяет увеличивать его нематериальные активы, обозначаемые как «гудвил». Гудвил в данном случае одновременно рассматривается как дело вая репутация (нематериальное благо, которое представляют собой оценку деятельности лица (как физического, так и юридического) с точки зрения его деловых качеств) и стоимостная оценка – разница между текущей ценой ор ганизации и стоимости ее по бухгалтерскому балансу, т.е. стоимость (нема териальный актив) компании без учета стоимости активов и пассивов, кото рая отражает доверительное отношение к компании, к ее бренду и ее деловой репутации. Это может создавать большую (в том числе сверхнормативную) прибыль, чем рыночная оценка всех активов за вычетом долговых обяза тельств. Гудвил университета имеет практическое выражение в возможности ценового регулирования в сторону повышения цены предоставляемых услуг, следовательно, получения больших доходов и прибыли, поскольку цену ус луги можно представить как сумму издержек на ресурсы и гудвила. В совре менной рыночной экономике значение гудвила в выборе потребителем реше ния о покупке так велико, что распространено мнение: компании торгуют не товарами и услугами как таковыми, а брендами, репутацией, гудвилом.

Как показали результаты настоящего исследования, вопрос использо вания рейтингов в СИЛ не сводится только к внешним и внутренним рейтин гам университета. Стратегия, направленная на завоевание лидерства во внешней среде, должна быть ориентирована на партнеров-лидеров. Поэтому новым элементом в стратегическом управлении университета должен стать анализ рейтингов и рэнкингов предприятий и организаций, которые необхо димо рассматривать как стратегически перспективных, выгодных партнеров университета, стремящегося к лидерству. Существуют множество рейтингов и рэнкингов предприятий, в том числе:

– рейтинг «Эксперт-400» (прил. 2, табл. П.2);

– рейтинг предприятий оборонно-промышленного комплекса России [198];

– рейтинг наиболее важных стратегичных вузов России [110, с.105];

– мировой рейтинг бизнес-школ Financial Nimes (the top-100 full-fine global MBA programs) [190, с.120];

– рейтинг стратегичности компаний ТОП-100 [2, с. 70];

– рейтинг по интегральной оценке уровня стратегичности компаний ТОП-20 (по индексу 9-факторной стратегической матрицы) [2, с. 72];

– рейтинг 50 наиболее стратегичных оценочных компаний России [273, с.147];

– рэнкинги «Национального рейтингового агентства» (прил. 2, табл. П. и П.4): инвестиционных компаний (существуют с 1 квартала 2000 года);

управляющих компаний (существуют с 3 квартала 2002 года);

банков (суще ствуют с 3 квартала 2002 года);

небанковких кредитных организаций (суще ствуют с 1 квартала 2002 года), паевых инвестиционных фондов (существуют с 3 квартала 2002 года), страховых компаний (существует с 1 квартала года), предприятий нефинансового сектора (существует с 7 августа 2007 го да).

Целесообразно использовать мощный аналитический инструмент СПАРК, построенный с использованием новейший технологии, обеспечи вающий быстрый и удобный доступ клиентов к необходимой информации.

СПАРК позволяет осуществлять аналитические исследования, используя большие массивы информации, в частности, выборки на основании финансо вых и производственных показателей компаний, построение рэнкингов пред приятий на основании результатов их деятельности, создание собственных аналитических отчетов на базе получаемой информации. СПАРК предостав ляет возможность осуществлять вертикальный маркетинг и выстраивать внутренние рейтинги и рэнкинги. Возможности вертикального маркетинга, имеющиеся в СПАРКе, позволяют получить информацию о филиалах, до черних и зависимых обществах, учредителях, предприятиях, в которых руко водитель компании совмещает первые должности. Анализ этой информации определяет особые характеристики положения компаний на рынке, связан ные с общим управлением собственностью, и помогает определить точки возможного конфликта интересов;

сферы рыночного влияния компаний, свя занных с собственностью и управлением;

выделить отдельные производст венные связи компаний;

предусмотреть эффективный механизм обеспечения кредитных обязательств;

получить информацию о движении и распределении активов. Использование рейтингов и рэнкингов предприятий и организаций по зволяет эффективно выбирать партнера и направлять усилия университета на построение долговременной интеграции при оказании образовательных и на учных услуг, в том числе при подготовке и повышении кадров для предпри ятий. Такое сотрудничество с лидерами отрасли заставит вуз совершенство ваться, повышать уровень подготовки специалистов, улучшать необходимые компетенции персонала, студентов и вуза в целом.

Кроме рейтингов предприятий, в СИЛ целесообразно использовать рейтинги отраслей экономики России и мира [2, с. 69], а также рейтинги на правлений НТП. Существует около 40 ключевых макротехнологий, с помо Система профессионального анализа рынков и компаний [Электронный ресурс]: Режим доступа:

http://spark.interfax.ru/Front/Instrument.aspx. Свободный загол. с экрана.

щью которых определяют уровень национальной экономики. В России при нято использовать понятия «ключевые технологии», «критические техноло гии» (существует установленный Правительством РФ на период до 2010 г.

Перечень критических технологий, включающий 51 технологию) и «приори тетные направления науки и техники», выделяемые в соответствии с «Осно вами политики Российской Федерации в области развития науки и техники на период до 2010 года и дальнейшую перспективу», утвержденными Прези дентом РФ 30 марта 2002 г. (№ ПР 576 (д)) [164]. Существуют «Правила формирования, корректировки и реализации приоритетных направлений раз вития науки, технологии техники в Российской Федерации», утвержденные Постановлением Правительства Российской Федерации от 22 апреля 2009 г.

№ 340, а 7 марта 2006 г. утверждена «Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года».

К критическим относятся аэрокосмические технологии, которые явля ются системообразующими, поскольку обладают мощным инновационным и преобразующим воздействием на экономику в целом, в том числе стимули руют инновационное развитие авиации, двигателестроения, приборострое ния, нанотехнологий, радиолокации, металлургии, химической промышлен ности, вычислительной цифровой техники и т.д.

В этой связи следует отметить, что университет, стремящийся к лидер ству, должен направлять свои усилия на развитие знаний и компетенций в области критических технологий и по основным направлениям развития нау ки и техники. Это реализуется в ЮФУ, в том числе на факультете высоких технологий и НКТБ «Пьезоприбор». На базе этих подразделений создан учебно-научно-инновационно-технологический комплекс «Высокие техноло гии» (УНИТК ВТ), реализующий ряд направлений, отраженных на рис. 15.

Рисунок 15 – Основные направления развития науки и техники в организации деятельности УНИТК ВТ Южного федерального университета Таким образом, следует рекомендовать использование в СИЛ:

– комплекса рейтинговой информации, отражающей перспективность предприятий и организаций как партнеров университета и позволяющей сде лать обоснованный выбор тех из них, с которыми следует установить долго временные связи и создать системы интеграции в науке и образовании;

– аналитического инструментария СПАРК;

– перечней критических технологий и основных направлений развития науки и техники, официально утвержденных Правительством РФ, а также аналогичных перечней ключевых макротехнологий и приоритетных направ лений развития науки и техники, принятые в мировой практике.

При использовании системы рейтингов и рэнкингов предприятий и ор ганизаций, отраслей и сфер хозяйственной деятельности, направлений НТП в СИЛ крупные университеты инновационно-предпринимательского типа, фе деральные университеты, национальные исследовательские университеты оказываются в выгодном конкурентном положении по отношению ко многим другим, так ка обладают большим и многопрофильным научны и инноваци онным потенциалом, следовательно, конкурентными преимуществами, кото рые необходимо использовать. По существу в силу своих широких возмож ностей такие университеты могут найти общие интересы практически с лю бым из предприятий-лидеров, но обязанность построения партнерских отно шений между вузом и отраслевыми лидерами лежит на первых руководите лях университета. Результаты настоящего исследования показали, что необ ходимо проводить специальную подготовительную работу по выявлению по тенциала партнерства, выделению руководителей-лидеров творческих групп и подразделений, которые могут оказывать услуги для конкретного предпри ятия, формировать команды для переговоров с предприятием и включать в них представителей ректората и руководителей творческих коллективов (ис полнителей намечаемых планов сотрудничества).

Выполненное исследование позволяет утверждать, что в СИЛ целесо образно включить механизм формирования и использоваться рейтингов и рэнкингов.

В новой экономике роль образования существенно меняется и престает быть преимущественно социальной, поскольку образование становится фак тором развития, определяет рост повышение производительности труда, эф фективности производства, качества рабочей силы, качества жизни и т.д.

«Золотой треугольник» как база развития страны и общества – это сочетание мощной науки, рыночной экономики и системного образования.

Развитие процессов глобализации ставит перед университетами новые задачи, в том числе связанные с формированием международного рынков об разовательных, научных услуг и труда (в силу развития коммуникационных возможностей и повышения мобильности рабочей силы), возрастанием зна чимости информационных технологий, новых знаний и инноваций, межкуль турных связей, расширением глобальной интеграции и кооперации произ водств. Лидерство университета и его сотрудников, которое может начинать ся с завоевания рубежей на местном и региональном уровне, неизбежно при ведет к необходимости конкурировать на мировом рынке услуг. Следова тельно, речь должна идти не только о качестве образования и его соответст вии мировым стандартам, но и о задачах лидерства на мировом рынке. В этом случае можно рассчитывать на экспорт образовательных и научных ус луг (прежде всего привлечение иностранных студентов на платное обуче ние), на развитие партнерских отношений с передовыми зарубежными вуза ми, на широкое участие студентов в международном процессе обмена зна ниями. Однако эта задача требует отдельного внимания. Речь не идет только о разработке специальных программ для обучения иностранных студентов или участии ученых и преподавателей в выполнении совместных проектов с зарубежными коллегами. С одной стороны, здесь нужны новые технологии и стратагемы – готовые, продуманные, апробированные приемы, стратегиче ские ходы и решения в сложных ситуациях новых для российских вузов от ношений с людьми из иной культурной среды, с другим менталитетом, рели гиозными взглядами, школьной подготовкой и т.д. С другой – технологии адаптации и социализации для иностранных студентов для успешного обуче ния в российской среде. Все это следует предусмотреть при реализации СИЛ.

Суть стратагем – в их преимущественной направленности на победу или со хранение потенциала организации для новых побед. На рисунке 16 представ лен набор решений для вариаций факторов «потенциал субъекта» и его «кон курентная сила» (матрица «Потенциал – Конкурентная сила» [186]).

Потенциал сферы (субъекта) Большой Удерживать Повышать Повышать (усиливать) конкурентную конкурентную лидерство силу силу Средний Удерживать Повышать (усиливать) конкурентную Ничего не делать лидерство силу Малый При надобности Постепенно можно сокращать Ничего не делать действовать усилия Большая Средняя Малая Конкурентная сила (конкурентоспособность) Рисунок 16 – Стратагемы компании в зависимости от сочетания факторов «потенциал» и «конкурентная сила»

Существуют разные мнения по поводу стимулирующего участия госу дарства в отношении развития структур и условий интегративного взаимо действия. Например, Е.А. Монастырный считает, что взаимодействие инте гративных структур не нуждается в управлении государством, так как их деятельность регулируют экономические интересы и выгода [147, с. 41.].

С.Г. Поляков придерживается иной позиции и отмечает, что для учреждений профессионального образования поддержка государства может быть выра жена в стимулировании подготовки специалистов, в которых имеется по требность, полном государственном финансировании фундаментальной нау ки;

субсидировании, грантовой поддержке, льготном кредитовании и налого обложении, иных видах помощи [178]. Результаты настоящего исследования позволяют готовить о том, что государство всегда влияет на процесс инте грации, создавая ее законодательную базу, федеральные и региональные нормативные акты и регламентирующие документы. Для университетов но вого типа государство не только является одним из источников развития, но и декларирует необходимость развития интеграции науки, образования и производства, в том числе фундаментальной и прикладной науки, выступает стимулятором процессов интеграции, включая мировой уровень. Хотя при нято считать, что бизнес готов оплачивать только прикладную науку, опыт зарубежных университетов свидетельствует об ином. Как отмечают С.Э. За хариа, Э. Жибер, [71, с. 108] университеты США получают средства на ака демические исследования от крупных корпораций. В Германии бизнес участ вует в финансировании фундаментальных и прикладных исследований через специально созданные научных общества-институты (Общество Планка и др.). Вместе с этим задача согласования интересов при взаимодействии уча стников интеграции, а также учет интересов, запросов потребителей образо вательных, научных и других услуг университета всегда должна решаться участниками интеграции, а не государством, и ее необходимо решать в рам ках СИЛ.

Соревнование национальных систем образования стало ключевым эле ментом глобальной конкуренции, но глобализация оказывает на университет двоякое влияние. Университеты выступают одновременно как субъекты и объекты рынка образовательных и научных услуг. С одной стороны, страна, стремящаяся войти в число мировых экономических лидеров, вынуждена создавать инновационную экономику и не может отгородиться от глобаль ных процессов формирования экономики знаний в мировом масштабе. Это означает, что правительство будет вынуждено все большее внимание уделять высшей школе и увеличивать финансирование образования и науки. С дру гой стороны, университеты становятся «заложниками» новой экономики и должны модернизировать учебный процесс и создать инновационно предпринимательские структуры и процессы, войти в российскую и зару бежные инновационно-предпринимательские инфраструктуры, стать актив ными их участниками, удовлетворяя через них потребности клиентов в обра зовательных, научных и других услугах, существенно повысить свою конку рентоспособность, улучшить позицию на рынке услуг и вместе с тем повы сить конкурентоспособность выпускаемых специалистов (бакалавров, маги стров, аспирантов, докторантов) на рынке рабочей силы. Российская система образования и университеты должны стать участниками Болонского процес са.

Следует отметить, что с подобными проблемами, тенденциями, явле ниями сталкиваются зарубежные университеты, [288, 318, 330, 334] но с той лишь разницей, что они включились в процесс трансформации системы обра зования, ее приспособления к новой экономике, по крайней мере, на 10 – лет раньше. Они более активны в торговле образовательными услугами, об мене студентами, инновационной деятельности, трансфере технологий, пре одолении практики национальной экономической и культурной изоляции и научились предпринимать конкретные меры по усилению конкурентоспо собности. Многие иностранные университеты добились международных сер тификатов качества и аккредитации, признании своих дипломов и программ на международном уровне, создали систему образовательной мобильности студентов, интернациональных учебных планов, совместных программ и т.д.

Реализуя СИЛ, российским университетам, стремящимся соответствовать мировому уровню, придется пройти путь интеграции национальной систем высшего образования в международную.

Однако основную развивающую социально-экономическую роль сис тема образования должна играть для России и ее предприятий, поскольку ли дерство университетов и его сотрудников должно трансформироваться в ли дерство работников предприятий и самих предприятий. Этой позиции при держиваются многие российские ученые, которые пишут о необходимости воспроизводства качественных трудовых ресурсов и развития рынка рабочей силы, адекватных вызовам экономики знаний и курсу руководства страны на построение инновационной экономики при формировании дифференциро ванного спроса на научные и образовательные услуги. [14, с. 4;

73, с.174;

231;

281].

Ориентация на индивидуальные потребности и интересы потребителя характерна для зарубежных университетов [333, 337] и должна стать необхо димым элементом СИЛ (без такой ориентации нельзя стать лидером рынка).

Индивидуальные потребности конкретизируются при подготовке производ ства услуг по составу, содержанию, объему, качеству, времени, форме пре доставления и оплаты, другим характеристикам. Это важно в условиях на сыщенности рынка, при котором предложение превышает спрос, особенно в период резкого снижения количества выпускников школ. В этом случае ли дерство университета может быть обеспечено путем развития интеграции, с одной стороны, со школами, лицеями и колледжами, а с другой – с работода телями. Некоторые авторы считают необходимым ввести государственное стимулирование развития таких форм интеграции [41, с. 43.]. СИЛ должна отслеживать потребности работодателей и побуждать к соответствующим изменениям в вузе. Это позволит улучшить положение с трудоустройством выпускников, мобильно и превентивно устранять несоответствие квалифика ционных характеристик потребностями производства по конкретным специ альностям и должностям и гармонизировать спрос и предложение услуг, за благовременно ориентироваться и перестаиваться на подготовку специали стов для наукоемких, высокотехнологичных производств, определяющих бу дущее российской экономики.

Эта задача должна решаться, поскольку ее успешное решение создает университету имидж лидера. Но проблема осложняется рядом причин:

1) сложностью прогнозирования новых потребностей и превентивно стью изменений, которые должны осуществляться по крайней мере, за 5 – 7 лет до фактической реализации акта обмена – удовлетворения нового спро са за счет новых выпускников, проучившихся 4 – 6 лет в университете;

2) необходимостью дополнения прогнозов экспертными оценками, по скольку нужно обосновать новые свойства, характеристики будущих специа листов, опыт подготовки которых часто отсутствует;

3) сложностью анализа профессионально-квалификационной структу ры и качеств рабочей силы на рынке труда в сочетании с изменением интере сов обучаемых к выбранной ранее профессиональной деятельности. Поэтому многие подготовленные специалисты не работают по специальности. В этом случае возникает новая потребность в их переподготовке, которая должна вестись по достаточно широкой номенклатуре программ обучения. Следова тельно, в стратегии такое направление должно быть предусмотрено, чтобы помочь выпускникам стать лидерами и одновременно сохранить высокий имидж университета;

4) невозможностью полного согласования программ обучения с требо ваниями практики (работодателей) в связи с большим их разнообразием, но преодолеть эксцентриситет возможно двумя путями: а) повышением квали фикации работников предприятий и организаций (это также требует доста точно большого набора программ обучения);

б) дальнейшим обучением в ма гистратуре, но по новой для выпускника специальности (направлению);

5) желательностью, но трудностью сопровождать выпускника универ ситета специальным мониторингом для того, чтобы можно было бы оценить его успехи, уровень конкурентоспособности, эффективность производствен ной деятельности, а затем определять необходимость коррекции процессов обучения. Тогда появляется возможность быстро и адекватно реагировать на запросы потребителей образовательных услуг, создавая соответствующее предложение, а также реализуя специальные программы коучинга. Выпол нять мониторинг необходимо еще и потому, что развитие экономики и обще ства сопровождается структурными изменениями, которые порождают новый спрос на образовательные услуги. Для новой экономики это особенно важно, так как новые технологии сменяют друг друга все чаще и все чаще изменя ются требования к компетенциям работника. Повышение квалификации со провождает работника всю его трудовую жизнь, а для университета этот вид деятельности должен стать более значимым, важным, но требует существен ного повышения компетенций преподавателей. Здесь, видимо, не обойтись без приглашения ведущих специалистов со стороны, поэтому, как показало настоящее исследование, кафедры, реализующие программы повышения квалификации и переподготовки персонала, большую часть своего штатного состава заполняют совместителями или приглашенными со стороны почасо виками (например, кафедра экономики регионального менеджмента ИППК ЮФУ);

6) необходимостью лидерства крупного университета нового типа, по крайней мере, в крупном регионе, поскольку он должен обучать большое ко личество студентов, следовательно, удовлетворяют спрос на образовательные услуг на большой территории. В дополнение к этому достаточно высокая мо бильность рабочей силы расширяет территориальные границы рынка оказы ваемых образовательных услуг. Деятельность университета становится свя занной с социально-экономическим развитием большой территории, поэтому весьма сложно с высокой точностью отслеживать и дифференцировать спрос на различные виды образовательных услуг. Стремление университета к ли дерству всегда будет порождать эту проблему и необходимость находить ее приемлемое, рациональное решение;

7) возникновением в дополнение к внешним проблемам внутренних, связанных с интересами существующих подразделений и сотрудников (фа культетов, кафедр, преподавателей, деканов, заведующих кафедрами и т.д.).

Возникает желание удержать вне изменений существующие процессы обуче ния, рабочие места и получаемые доходы, поэтому управление изменениями – это необходимый элемент СИЛ и программ превентивных стратегических мероприятий. Укрупнение университета негативно сказывается на управляе мости и всегда существует риск достижения критического уровня количества проблем, когда управляющая подсистема уже не успевает решать.

Перечисленные проблемы при построении СИЛ должны быть иденти фицированы с конкретными подсистемами и адресованы элементам (подраз делениям) структуры, решаться посредством налаженных процессов реали зации стратегических перемен. Поэтому, с одной стороны, СИЛ создается как целостная система, структуру и процессы которой необходимо уточнить или разработать, а с другой – согласовать ее с надсистемой – миссией и об щей системой стратегий университета.

Проведенное исследование позволяет предложить методику оценки лидерства университета, которая учитывает:

– результаты деятельности: показатели, индикаторы и критерии, уста навливаемые с учетом выбранных и сформулированных миссии и стратеги ческих задач университета;

– публичную позицию университета как лидера на определенной тер ритории и в определенном виде деятельности;

– индикаторы позиционирования как инновационного, предпринима тельского, исследовательского вуза и уровень лидерства по отдельным пози циям;

– внутренние и внешние рейтинги и сопровождающие их интегральные оценки, позволяющие оценить динамику достижений;

– возможность градации университетов по степени лидерства путем со ставления рейтингов ТОП-10, ТОП-20 и ТОП-100.

Результаты деятельности университета отражаются множеством отчет ных показателей, но для оценки его лидерства необходимо выделять и ис пользовать только те, которые могут отразить степень достижения миссии и поставленных стратегических целей в нескольких аспектах. Показатели мо гут использоваться, во-первых, для анализа динамики в достижении и удер жании лидерства в целом и по отдельным видам деятельности;

во-вторых, для отражения лидерских позиций в отдельных видах деятельности в статике и динамике по сравнению с конкурентами;

в-третьих, для оценки степени достижения стратегических целей, отражаемых в целевых установках и кри териях.

Индикаторы – это показатели, которые специально выбираются и рас считываются для оценки отдельных аспектов лидерства, достижения заяв ленных позиций.

Университеты нового типа позиционируют себя:

– по типу – как инновационные, предпринимательские и исследова тельские;

– по масштабно-территориальному признаку, что позволяет выделить мировых, национальных, региональных лидеров и лидеров муниципальных образований.

Результат оценивания лидерства следует представлять для каждого ти па университета, его территориальному признаку, выделяя уровни лидерства и рассчитывая рейтинги с использованием признака градации по степени ли дерства путем представления рейтингов ТОП-10, ТОП-20, ТОП-100. При оценке мирового и национального лидерства целесообразно строить таблицу рейтингов ТОП-100, что позволяет автоматически получать таблицы ТОП- и ТОП-20;

для регионального – ТОП-20, для муниципального (местного) – ТОП-10. Следует, однако, отметить, что требования Минобрнауки к вузам определяют участие каждого в реформе российского образования, которое должно стать равноправной частью глобальной мировой образовательной системы. Поэтому вуз, который не собирается становиться участником меж дународного рынка образовательных и научных услуг, не может остаться в стороне от процессов глобализации экономики, культуры, образования и должен включать индикаторы соответствия своих образовательных программ требованиям Минобрнауки, международным стандартам, в том числе стан дартам менеджмента качества.

Логическая схема методики представлена на рисунке 17. В методике оценки лидерства реализуются следующие позиции.

1. Стратегические критерии и установки согласовываются и количест венно определяются для сравнения показателей и индикаторов. По ним рас считываются относительные оценки как уровни достижения поставленных целей: рi = Pi / Ki, где рi – относительная оценка – уровень достижения по ставленной цели, контролируемой i-м показателем и отраженной в i-м крите рии, Pi – i-й показатель, Ki – i-й критерий.

2. Динамика показателей, рейтингов, рэнкингов, интегральных оценок, используемых при ранжировании университетов, подразделений и сотрудни ков, отражается цепными индексами роста.

Миссия. Стратегические Стратегия интеллектуального лидерства как иерархи цели и задачи ческая подсистема стратегий и политик Информация о внеш Индикаторы лидерства Целевые уста- ней и внутренней сре новки и критерии де университета, ре Рейтинги и рэнкинги зультатах деятельно сти университета и Показатели. Оценки конкурентов Удовлетво ряют крите- Управляющее воздействие на университет как риям? систему, на его менеджмент, подразделения и Нет работников с целью улучшения результатов и повышения лидерской позиции Да Управляющее воздействие на университет как систему, на его менеджмент с целью коррекции стратегических целей, задач, установок, позиций, на подраз деления и работников с целью сохранения и укрепления лидерской позиции Расчет частных и интегрального показателя оценки лидерства Построение таблиц рейтингов лидерства ТОП-100, ТОП-20, ТОП- - основные информационные связи;

- связи согласования Рисунок 17 – Схема (алгоритм) методики оценки лидерства университета 3. Для индикаторов лидерства выбираются стратегические критерии и установки, которые согласовываются и количественно определяются, а затем используются в расчете относительных оценок как уровней достижения кри териальных значений индикаторов: ri = Ri / Qi, где ri – относительная оценка – уровень достижения желаемого значения индикатора, которое контролиру ется по текущему и желаемому (целевому) значению i-го индикатора, Ri – i-й индикатор, Qi – целевое значение i-го индикатора.

4. Внутренние и внешние рейтинги и рэнкинги используются раздельно в параллельных ветвях алгоритма оценки.

5. Частные интегральные оценки рассчитываются по значениям рi и ri, отнесенным к отдельной оценочной группе, как средневзвешенные величины с использованием весовых коэффициентов.

6. Общая интегральная оценка рассчитывается как средневзвешенная величина по значениям частных интегральных оценок с использованием их весовых коэффициентов.

7. Весовые коэффициенты устанавливаются экспертным путем по вы бранной руководством методике. В разработанной методике оценки лидерст ва университета для расчета весовых коэффициентов использован метод пар ных сравнений и приоритетов.

8. Множество показателей и индикаторов формируется по согласова нию с руководством университета.

9. Внутренние рейтинги рассчитываются по принятой в университете методике.

10. Внешние рейтинги заимствуются. По согласованию с руководством университета устанавливается перечень рейтингов и источников информа ции.

11. В методике используются «специфические» рейтинги, представ ляющие собой результаты конкурсных отборов, а также перечни критических технологий и приоритетных направлений развития науки и технологии.

12. Одновременно с расчетом рi и ri выполняется анализ и критериаль ное сравнение показателей и индикаторов, анализ значений внешних и внут ренних рейтингов и рэнкингов, что обогащает информационную базу допол нительной информацией для подготовки, обоснования и принятия управлен ческих решений и является основанием для дополнения расчетных оценок экспертными суждениями на основании дополнительной информации.

Примерами «специфического» рейтинга служат результаты конкурсно го отбора университетов, завоевавших право называться федеральным уни верситетом и национальным исследовательским университетом, отбора ву зов-победителей конкурса образовательных учреждений высшего профес сионального образования, внедряющих инновационные образовательные программы 2007 – 2008 гг. (40 вузов) и др. (в соответствии с данными сайта1).

Результаты апробации методики представлены в разделе 3.1.

В результате проведенного исследования выделены основные импера тивы, которые следует учитывать при разработке СИЛ. Их можно разделить на три группы, структурированные по содержанию: 1) императивы построе ния корпоративной стратегии;

2) императивы, определяющие содержание и структуру СИЛ;

3) императивы, которые определяют необходимость и состав системы индикаторов, рекомендуемых к включению в механизм реализации СИЛ и использованию в стратегическом управлении.

На основании проведенного исследования можно заключить следую щее:

1) на современном этапе развития системы российского образования в качестве корпоративной стратегией университета нового типа следует ис пользовать стратегию качества, которая должна сочетаться с СИЛ;

2) предлагаемая методика оценки лидерства университета изначально ориентирована на масштабно-территориальный признак разделения лидеров на мировые, национальные, региональные и лидеры муниципальных образо ваний и признак градации по степени лидерства на ТОП-10, ТОП-20 и ТОП 100;

3) целесообразно разработать и включить в механизм реализации СИЛ систему рейтингов и рэнкингов, дополненную перечнями критических тех нологий и перспективных направлений развития науки и технологии.

http://iop.ysu.ru/8_3.php 3 РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА 3.1 Создание механизма реализации стратегии интеллектуального лидерства университета нового типа Лидерство реализуется работниками и организацией. Работник может стать лидером в определенном виде деятельности во внутренней и внешней среде. Лидерство университета может быть достигнуто во внешней рыноч ной среде несколькими путями:

– улучшением показателей деятельности и завоеванием лучших пози ций в рейтингах и рэнкингах, прежде всего в рейтинге Министерства образо вания и науки РФ;

– фокусированием на выбранный рынок, ограниченный территориально и/или по видам услуг, позиционированием университета как лидера на опре деленной территории;

– наилучшим удовлетворением спроса потребителей товаров и услуг, повышением их ценности;

– диверсификацией и приобретением исключительных конкурентных преимуществ на рынке образовательных, научных и других услуг.

Первый путь – это путь формального и неформального повышения ка чества услуг, отражающегося в наборе оценок и показателей результатов деятельности вуза. Он используется всегда, поскольку университет подкон тролен Минобрнауки РФ и Федеральному агентству по образованию, регу лярно отчитывается по совокупности обязательных показателей, которые сведены в группы по видам деятельности. Для достижения лидерства в этом направлении университетом должна проводиться политика информационной открытости системы оценок и показателей, а саму систему необходимо трансформировать в адекватную внутреннюю систему оценок и показателей, которые следует отразить в методике определения внутренних рейтингов подразделений и работников.

Стратегия фокусирования на территориально ограниченном рынке мо жет быть использована не всегда, но в любом случае университет должен в своих программных документах позиционировать себя как лидера на между народном, национальном, региональном или местном рынке. Например, Южный федеральный университет позиционируется как лидер в Южном фе деральном округе, Ростовский государственный экономический университет «РИНХ» – как крупнейший и ведущий экономический вуз на Северном Кав казе, Ростовский государственный строительный университет – как круп нейший и ведущий строительный вуз на Северном Кавказе, Южно Российский государственный университет экономики и сервиса – как круп нейший вуз, ведущий подготовку специалистов в сфере сервиса на юге Рос сии, Северо-Кавказский институт бизнеса, инженерных и информационных технологий – как лидер в г. Армавире и определенной части Краснодарского края и Северного Кавказа, Российский университет дружбы народов тради ционно ориентирован на мировой рынок и экспорт образовательных услуг, разрабатывает и реализует для этого специальные образовательные програм мы, имеет большой опыт в подготовке иностранных специалистов. Следует отметить, что вуз может иметь лидирующее положение в регионе, но усту пать лидерство на местном уровне по некоторым направлениям деятельно сти. Например, Южный федеральный университет, занимая лидирующее по ложение на рынке образовательных услуг в Южном федеральном округе и одну из лидерских позиций в России, не является лидером по отдельным на правлениям подготовки специалистов, в том числе по строительству, серви су, медицине, по отдельным направлениям технической (инженерной) подго товки, делит первенство по экономической подготовке с РГЭУ «РИНХ».

Именно поэтому при оценке лидерства университета используется масштаб но-территориальный признак разделения лидеров на мировые, националь ные, региональные и лидеры муниципальных образований.

Стратегия фокусирования по видам деятельности (услуг) характерна для большинства специализированных вузов, но крупные федеральные уни верситеты и большинство государственных университетов, в том числе тех нические, являются многопрофильными, могут предоставить потребителю широкий ассортимент образовательных, научных и других услуг. Однако ог раниченность ресурсов вуза всегда заставляет искать сбалансированное ре шение между фокусированием на ограниченном видовом наборе и диверси фикацией деятельности, расширением возможностей университета. Более то го, все университеты нового типа позиционируют себя как инновационные вузы, поэтому занимаются вопросами инновационного совершенствования образовательных программ, в том числе путем их диверсификации. Чаще это концентрическая диверсификация, реже – конгломеративная. Например, в период перехода к рыночной экономике большинство технических, строи тельных, медицинских, педагогических университетов начали выпускать специалистов экономического профиля, т.е. осуществлять новый вид дея тельности, «технологически» не связанный с образовательным профилем ву за.


Стратегия и политика диверсификации связаны с вопросами воспроиз водства деятельности, персонала и сохранения или завоевания лидерства.

Воспроизводство деятельности требует целенаправленного обновления и развития материально-технической и технологической базы. Воспроизводст во персонала – специально разработанной стратегии и политики. В этой свя зи предлагается ориентировать направления деятельности, во-первых, на изу чение потребностей рынка, следовательно, реализовать функциональную стратегию маркетинга и бенчмаркетинга, рассматриваемого как подход к планированию деятельности университета, предусматривающий непрерыв ный процесс оценки уровня оказываемых услуг, методов работы и процессов производства услуг, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью творческого и обоснованного использования полученных знаний в работе своей организации, совершенствования всех сторон ее деятельности, во-вторых, на перечень критических технологий и перспективных направлений развития науки и технологии.

Диверсификация проводится с целью получения дополнительных или исключительных конкурентных преимуществ. Например, Южный федераль ный университет создал факультет высоких технологий, на кафедрах которо го реализуются программы обучения по ряду новых, уникальных специаль ностей («Инноватика», «Организация и управление наукоемкими производ ствами», «Системный анализ и управление»). За счет этого создаются допол нительные и исключительные конкурентные преимущества на рынке образо вательных услуг.

Лидерство на рынке достигается, с одной стороны, за счет лучшего, чем это делают конкуренты, удовлетворением потребностей потребителей товаров и услуг, следовательно, за счет более высокой ценности услуг (по оценкам потребителей), а с другой – путем формирования позитивного, сильного имиджа и бренда. Поэтому в иерархической структуре СИЛ следует предусмотреть функциональные стратегии повышения ценности товаров и услуг и формирования имиджа и бренда лидера, а также сформировать цено вую стратегию и политику, дополнив ее стратегией рациональных издержек.

Фактически разрабатывая СИЛ в рыночных условиях, необходимо пре дусмотреть такой интегрированный набор действий, который позволит соз дать необходимые и устойчивые преимущества над конкурентами. Этой идее должны быть подчинены функциональные стратегии и политики, которые конкретизируются в операционных политиках, планах и программах меро приятий. При этом планирование должно сопровождаться формированием стратегического мышления у руководителей и сотрудников и корпоративной культуры, адекватной стратегии интеллектуального лидерства, которая должна формировать созидательный, инновационный и предприниматель ский взгляд на университет, его деятельности, устройство, процессы, резуль таты, а также на отрасль, рынок услуг, рынок труда и окружающую среду.

Поскольку внешняя среда является источником проблем, угроз и новых воз можностей, то необходим их анализ (прежде всего SWOT-анализ) и соответ ствующая операционная стратегия противодействия угрозам и конкурентам и своевременного использования новых возможностей, которая может быть продолжением функциональной стратегии маркетинга и бенчмаркетинга. Эта функциональная стратегия предоставляет инструменты, позволяющие про анализировать состояние университета, его позицию на рынке, сравнить с желаемым будущим положением на рынках услуг и труда, разработать планы совершенствования разных сторон и направлений (видов) деятельности вуза.

Необходимо оценить возможности вуза в реализации стратегических лидерских установок, целей. Завоеванное лидерство проявляется на рынке через ценность услуг, оказываемых вузом. Поэтому оценка возможностей реализации СИЛ должна начинаться с оценки элементов ценности образова тельных, научных и других услуг, которые может оказывать вуз. При этом может использоваться модель ценности услуг Зейтамля [344], адаптирован ная к конкретным условиям применения. Поэлементное измерение достижи мого уровня реализации каждого элемента этой модели (воспринимаемое ка чество, внутренние присущие признаки, внешние признаки, цена, неденеж ная цена и время) позволит оценить внешнюю составляющую общей инте гральной оценки возможностей и готовности вуза к реализации СИЛ. Резуль таты анализа с использованием модели Зейтамля следует дополнить анали зом с позиций менеджмента качества с применением модели жизненного цикла продукции (товара, услуги) [50, с. 13].

Интегральная оценка внешних возможностей должна учитывать силу конкуренции в конкретных сегментах рынка, поскольку лидеру необходимо обеспечить достаточный уровень конкурентоспособности, и дополняться оценкой внутренних возможностей.

Внутренние возможности организации связаны: 1) с подбором персо нала (здесь важны, во-первых, способности к творческому труду и предпри нимательские способности как необходимое условие доведение инновации до практической реализации и рыночного использования, а во-вторых, ком петенции и коммуникативность работников);

2) с созданием условий для творческого труда и реализации инновационных процессов, включая их ин вестиционное обеспечение;

3) с необходимостью обеспечить рост и циклич ность внедрения инноваций в соответствии с тенденциями развития рынка и его конъюнктуры. Первые два элемента реализуются в составе кадровой стратегии и политики организации. Кадровая политика оценивается по четы рем главным критериям: количественный и качественный состав персонала;

уровень текучести кадров;

гибкость проводимой политики;

степень учета ин тересов работника и производства.

Таким образом, при реализации СИЛ учитываются и гармонизируют ся интересы работников, вуза и потребителей услуг. Основные задачи СИЛ решаются при соответствующем управлении трудом и предпринимательст вом (интрапренерством и антрепренерством), поэтому при построении моде ли оценки возможности реализации СИЛ следует исследовать именно эти ас пекты. При этом целесообразно использовать разделение труда на элементы, и, предложенное Б.М.Генкиным [44], с учетом дополнительного деле ния элемента на две составляющие 1–труд и 2–труд. Признаком дополни тельного разделения творческого труда служит отсутствие или наличие ново го знания, используемого при выполнении какого-либо комплекса работ [272, с. 69 – 70, 85]. Вместе с этим важна не только творческая, но и трудовая ак тивность (табл. 2). Выделение 1 и 2-труда для решения задач СИЛ позволя ет анализировать и эффективно организовывать процессы труда, внутренние и внешние коммуникации, улучшать нормирование, мотивацию, стимулиро вание, планирование труда, способствуя активизации трудовой деятельности, наладить синергетическое взаимодействия факторов труда и предприимчиво сти персонала при оптимальной или рациональной открытости организации.

Отметим, что, по мнению Б.М. Генкина, важнейший фактор эффективности труда – творческий потенциал человека [44].

Таблица 2 – Формы проявление трудовой активности персонала Вид Форма проявления активности труда -труд Повышенная производительность труда и боле высокое качество работ. Го товность наилучшим образом выполнять задания руководителей. Готов ность трудиться сверхурочно. Наставничество. Взаимовыручка.

1-труд Рационализация. Участие в кружках (группах) качества. Участие в творче ских коллективах. Творчество при обучении персонала. Формирование на бора альтернативных решений производственной задачи, исходя из извест ных возможностей, и выбор приемлемого решения.

2-труд Научно-исследовательская работа с результатом, обладающим научной но визной. Изобретательство. Выявление новых возможностей и формирова ние на этой основе ранее неизвестных альтернативных решений производ ственной проблемы, исходя из известных возможностей, и выбор приемле мого решения на основе нового знания.

-труд Высокий уровень трудовой морали. Проявление любви к коллективу, пред приятию. Переживание за порученное дело, успехи коллектива и предпри ятия. Участие в акциях безвозмездного труда и помощи. Вдохновение, со провождающее и дополняющее 2-труд.

Дефицит участников труда по каждой его компоненте может быть восполнен за счет привлечения сторонних специалистов или применения аутсорсинга, что также должно найти отражение в разрабатываемой модели.

Модель оценки возможностей и готовности вуза к реализации СИЛ может быть представлена укрупненной схемой, представленной на рисунке 18.

Блок 1. Оценка внешних требований и потребностей, в том числе силы конку ренции, конъюнктуры рынка, темпов роста сегментов Блок 2. Оценка возможностей персонала Блок 3. Оценка условий для эффективного труда и предпринимательства Блок 4. Оценка технических, финансовых и других возможностей организации Интегральная оценка возможностей и готовности вуза к реализации СИЛ. Рекомендации.

Рисунок 18 – Принципиальная схема модели оценки возможностей и готовности вуза к реализации СИЛ Успехи в научно-техническом лидерстве университета (как любой дру гой организации) зависит от многих факторов, к числу которых следует отне сти, во-первых, финансовую поддержку науки и инноваций (государство увеличивает финансирование федеральных и национальных исследователь ских университетов), а во-вторых, состояние инновационной инфраструкту ры (как внешней, так и внутренней). Если руководствоваться публичными заверениями Президента и премьер-министра страны, то науку и образование ожидают, с одной стороны, существенные преобразования, а с другой – уве личивающееся финансирование (прежде всего, наращивание инвестиций в фундаментальные исследования и ключевые технологии). Вместе с этим сле дует ожидать постепенного роста спроса на исследования и разработки со стороны частных промышленных предприятий и постепенное формирование некоммерческого, благотворительного сектора и меценатского движение, ко торое за рубежом получило название Business angels [299]. Насущно необхо дим существенно больший объем капиталовложений в высокотехнологичный сектор экономики, фундаментальную науку и образование, но только это не решит задачу перевода экономки на инновационный путь и обретения стату са мирового инновационного лидерства. России и организациям, готовым в этом участвовать, необходимы стратегия и стройная система, обеспечиваю щая качественное преобразование кадрового и научно-технического потен циала, согласованные с развитием научно-исследовательской, инновацион ной и предпринимательской инфраструктуры, которые совместно реализуют ся в технопарковой инфраструктуре.


Россия сформировала основные элементы национальной инновацион ной системы, описание ее структуры можно найти во многих публикациях, например [3]. Важной ее составляющей является инновационная инфра структура, призванная обеспечить горизонтальные и вертикальные связи ме жду субъектами инновационной деятельности;

облегчить формирование ус тойчивых интегрированных систем, в том числе научно-производственных кластеров и сетевых альянсов;

способствовать обмену информацией о спросе и предложении научно-технической продукции;

ускорить трансфер знаний и диффузию технологий и инновационных товаров и услуг. Как известно, под инновационной инфраструктурой понимается весь необходимый спектр го сударственных и частных структур, обеспечивающих развитие и поддержа ние всех стадий инновационного развития [36, 61, 70, 106, 209, 210, 228]. Она отличается существенным и увеличивающимся разнообразием, но к ее ос новным элементам относят: производственно-технологические структуры (технопарки, инновационно-технологические центры и бизнес-инкубаторы);

объекты информационной системы (аналитические, статистические центры, информационные базы и сети);

организации по подготовке и переподготовке кадров в области технологического менеджмента, финансовые структуры (фонды бюджетные, внебюджетные, венчурные, страховые), систему экспер тизы (центры, способные дать экспертные заключения для производителей, инвесторов, страховых служб и т.д.);

объекты патентования, лицензирования и консалтинга и, наконец, развитую систему сертификации, стандартизации и аккредитации. Перечисленные составляющие инфраструктуры создаются го сударством, частным бизнесом, общественными организациями, гражданами, в том числе меценатами. Потребители ожидают от инфраструктуры гармонии в том смысле, что она будет сбалансирована со спросом, ее объекты должны согласованно работать, не создавать узких мест, помогать новаторам и пред принимателям и не препятствовать креативным инициативам, перспектив ным разработкам, инновационным процессам на всех этапах инновационного цикла – от выбора приоритетных направлений научной и инновационной деятельности, проведения научных исследований и разработок научно технических продуктов до освоения инноваций в производстве и продвиже ния их на рынок.

Известно, что процесс создания инновационной инфраструктуры зани мает длительное время. В России этот процесс был начат в советское время и продолжается до сих пор, в США, Германии, Японии активное построение инновационной инфраструктуры было начато в 1970-е годы, в Китае – в 1990-е годы (но более интенсивно). Распространено заимствование опыта инфраструктурного строительства и импорт отдельных инновационных ин ститутов. Однако проблема не только в построении инфраструктуры, ее со вершенствовании, дополнении, развитии, но и в повышении эффективности функционирования в изменчивых рыночных условиях. Происходит посте пенное видовое и типологическое развитие и расширение инфраструктуры, появляются все новые ее элементы, развивается интеграция, появляются но вые формы организации взаимодействия субъектов инновационной и пред принимательской деятельности, постоянно обновляется формирование биз нес-процессов, альянсов, сетей, кластеров. В историческом развитии посте пенно появлялись ранее не существовавшие инновационно-технологические центры, технополисы и технопарки, бизнес-инкубаторы, бизнес-центры, цен тры трансфера технологий, стратегические центры и клубы, центры коллек тивного пользования уникальным оборудованием, объекты финансовой и то варопроводящей сетей.

Технополисы и технопарки в настоящее время считаются наиболее важными элементами инфраструктуры. На их базе реализуются различные формы интеграции науки, промышленности и капитала, отрабатываются ин новационного механизма, обеспечивающие эффективную генерацию науч ных идей и их преобразование в прикладные разработки, научный результат в форма научно-технической продукции, внедрение инноваций в производст во. Как пишет Т.Н. Васильева, через технопарки осуществляется вовлечение национальных экономик в мировое хозяйство [36]. А.Х. Салибаева считает, что научно-технопарковая структура (НТС) как высокотехнологичная систе ма имеет в своем содержании признаки организации будущего [209]. Научно технопарковые организации часто имеют существенно отличающуюся от традиционной линейно-функциональной, новую организационную структу ру, которая получила название эдхократической (от англ. Adhocracy). Эдхо кратия – это одновременно управленческий стиль и организационный ди зайн. Эдхократическая организационная структура и система управления применимы к нестандартным и сложным работам, к власти, основанной на новой социальной группе, названной когнитариат, мощь которого выражает ся в знаниях, компетенции, использовании интеллекта, а не формальной вла сти и позиции в иерархии. На современном этапе ориентация на когнитариат является важнейшей характеристикой управления не только научными, но и другими организациями, стремящимися «вписаться» в новую экономику, по строенную на знаниях и их мобильном коммерческом использовании.

Как известно, идея эдхократической среды принадлежит американской НТС «Хьюлетт-Паккард», которая начала реализоваться с 1940-х годов. Для такой среды характерна высокая степень свободы действий работников, от которых требуется качественное выполнение принятых на себя задач и уме ние оперативно разрешать возникающие сложности. Однако НТС нельзя све сти только к эдхократической структуре. Она множественна, ее целесообраз но связывать с синергетическим управлением, построенном на самооргани зации и самоуправлении. Именно поэтому такие организации и структуры имеют непосредственную связь с СИЛ. СИЛ, как и управление НТС, сосре доточивается на людях и их компетенциях, способностях и возможностях.

Основа развития технопарков – наличие квалифицированных специа листов, обладающих необходимой материально-технической базой и финан совыми ресурсами. Компетенции становятся ключевыми в экономике знаний.

Они являются базой для создания и практического коммерческого использо вания нового знания. Очень часто выбор целей реализуется самими исполни телями, но это не может стать принципом. Право выбора необходимо полу чить, завоевать, опираясь на свои компетенции, результаты работы, обще признанные достижения. Здесь важно подчеркнуть, что технопарк финанси руется государством и бизнесом, поэтому решает множество прикладных проблем и выполняет заказные работы. Поэтому свободный выбор целей, за дач и работ не может быть реализован в полной мере. Свобода в значитель ной мере проявляется в выборе вариантов решений проблем и их практиче ской реализации, в сведении формальностей, регламентации действий к не обходимому минимуму. Так реализуется научный поиск, который может привести к новейшим практическим достижениям. Однако такая НТС и управление ею включают контроль, управление рисками, вознаграждение, решение вопросов, связанных с защитой прав на создаваемые объекты ин теллектуальной собственности.

Свобода и эдхократия НТС в современных условиях отвечают требова ниям, вызовам сложившегося информационного общества. Это еще один ас пект связи современных элементов инновационной инфраструктуры с струк турой и содержанием СИЛ. Стратегия развития технопарков и СИЛ не долж ны противоречить друг другу (такие противоречия могут иметь искусствен ный характер). Суть в том, что инфраструктура расширяет возможности лю дей в решении научных и практических проблем и задач. Поэтому инноваци онная стратегия государства, стратегия развития экономической, рыночной, инновационной, предпринимательской инфраструктуры общества непроти воречиво сочетается с СИЛ организации, которая такую стратегию выбирает и проводит.

Исследования показали, что вопреки сложившемуся мнению о том, что технопарки имеют преимущественно техническую ориентацию и обеспечи ваются необходимыми дополнительными экономическими направлениями, технопраковая инфраструктура может создаваться и успешно использоваться гуманитарным университетом. Подтверждением тому служит «Лингвапарк», созданный Московским государственным лингвистическим университетом (МГЛУ) и являющийся специально созданной научно-образовательной меж дународно ориентированной сетевой структурой, включающей в себя науч но-образовательные подразделения МГЛУ, научные и культурные центры университета, а также ресурсные центры в вузах-партнерах как в России, так и в странах СНГ. Свобода субъектов научной и инновационной деятельности НТС огра ничивается специализацией, во-первых, творческих групп и научных школ;

во-вторых, отраслевых заказчиков и их прикладных проблем;

в-третьих, раз делением групп на два класса: а) ученые и новаторы, осуществляющие сво Информация собрана на официальном сайте МЛГУ: http://www.linguanet.ru/lingua-park/ бодный поиск за счет средств государства и спонсоров (благотворительных фондов), которые занимаются преимущественно развитием теории и методо логии отдельной отрасли знаний (науки);

б) ученые и новаторы, решающие прикладные проблемы и практические задачи за счет средств заказчиков, в том числе госзаказа. Поэтому в СИЛ учитываются возможные источники финансирования НИОКР и реализуются программы подготовки лидеров и творческих групп для решения общетеоретических (в том числе фундамен тальных) и прикладных проблем и задач.

По существу развитие технопарковой инфраструктуры в свете реализа ции СИЛ позволяет решить вопросы расширения возможностей научных ра ботников и новаторов при создании новых знаний и их использовании в нау коемких инновациях;

подготовки высококвалифицированных кадров и раз вития их компетенций, обогащения и решения сложных проблем, имеющих важное теоретическое и прикладное народнохозяйственное значение.

Таким образом, может быть реализован процесс проектирования ие рархической стратегии: миссия оптимальный с точки зрения руково дства набор видов деятельности корпоративная стратегия качества СИЛ анализ возможностей и рисков реализации стратегии и на правления расширения возможностей и управление рисками приори тетные направления использования ограниченных ресурсов набор функциональных стратегий и политик набор операционных страте гий стратегическое мышление персонала и новая корпоративная культура программа действий и планы мероприятий реализации стратегии инструменты и механизмы реализации стратегии реа лизация стратегии мониторинг и оценка эффективности реализации стратегии коррекция стратегии.

В процессе совершенствования стратегии может быть использована технология реинжиниринга.

СИЛ сфокусирована на работнике, на персонале, от которого требуют ся такие результаты труда, которые позволят говорить о лидерстве. Поэтому особое внимание уделяется росту компетенций персонала и организации. Ра ботников следует настроить на развитие и профессиональный рост. В этой связи при реализации функциональной кадровой стратегии может с успехом применяться коучинг-технология.

Разнонаправленность, многоаспектность лидерства служит подтвер ждением того факта, что любой руководитель или сотрудник не сможет стать универсальным лидером и должен:1) изменить свое мировоззрение и пони мать необходимость и возможность командного сочетания лидеров для вза имного дополнения результатов друг друга и получения высоких синергети ческих эффектов совместного скоординированного активного, высокопроиз водительного творческого труда;

2) понимать, что вместе с творчеством ли дера к трудовому результату неизбежно добавляется результат включения в решение проблем предпринимательских способностей лидера, которые на правлены на создание и практическое использование новаций в форме антре пренерства и интрапренерства;

3) научиться терпимо и уважительно относит ся к лидерству других, не рассматривать победы других как свое поражение, взаимодействовать с другими лидерами, а не соперничать ради завоевания права называться (считаться) лидером.

Таким образом, возникает логическая связь между: а) лидерством, ко торое может определяться через результаты и результативность труда работ ника;

б) его профессиональным уровнем, который зависит от знаний, умений и навыков, результаты проявления которых зависят от предоставленных ус ловий труда;

в) образованием как непрерывным процессом наращиванием знаний, умений и навыков работника, т.е. его профессионального развития;

г) способностью, желанием и возможностью проявления лидерских качеств, в том числе умения самостоятельно преодолевать трудности и находить ре шения проблем на соответствующем уровне управления и своем рабочем месте;

д) коучингом как средством решения задач повышения результативно сти работника, его профессионального уровня и достижения им лидерства в порученном деле.

М. Дауни определяет коучинг как искусство способствовать повыше нию результативности, обучению и развитию другого человека [57, с. 48].

Такое определение не может быть принять с позиций управления организа цией, процессами и людьми, поскольку речь идет об искусстве, а не об управлении. Не используются и терминология управления (менеджмента).

Тем не менее, в указанном определении достаточно четко сформулированы цели коучинга в отношении организации и ее работника: повышение резуль тативности, что в первую очередь интересует любую организацию, стремя щуюся к эффективному функционированию;

обучение и развитие как необ ходимые элементы повышения профессионального уровня работника.

Это определение может служить логическим обоснованием необхо димости использования коучинга как средства достижения целей СИЛ и по могает анализировать и синтезировать методы, методики, процессы и техно логии коучинга, создавать его организационно-экономические механизмы и связывать их с решением конкретных проблем и задач управления, создавать структуры обратной связи и мониторинга результатов коучинга в составе ме ханизма реализации СИЛ.

Существует достаточно много определений коучинга, которые помо гают в анализе его сущности и синтезе методов и форм его использования в механизме реализации СИЛ: коучинг – это профессиональная помощь чело веку в определении и достижении его личных целей;

взаимодействие коуча и клиента, нацеленное на решение клиентом стоящих перед ним задач, метод управления персоналом и инструмент мотивации для личностного роста [103]. Вместе с тем коучинг – это инструмент личностного и профессиональ ного развития [39] и особое искусство создания с помощью беседы и поведе ния коуча той среды, которая облегчает движение человека к желаемым це лям, но такое движение, которое приносит ему удовлетворение [47]. Однако коучинг – это не консультации или тренинг, а длящиеся отношения между коучем и клиентом, которые помогают последнему получить желаемые и ис ключительные результаты в жизни, карьере, бизнесе или в общественных де лах. Посредством коучинга, клиенты расширяют область познания, повыша ют эффективность и качество своей жизни. Взаимоотношения с клиентом, методы и формы ведения беседы, поведение коуча играют особую роль, по этому регулируются, точнее саморегулируются, кодексом этики коуча [39, 57, 254].

Коучинг может быть рассмотрен с позиции его использования в ме неджменте и СИЛ как особый инструмент многопланового применения к персоналу и студентам университета. Но университет может оказывать услу ги коучинга внешним клиентам, в том числе работникам предприятий и ор ганизаций, с которыми сотрудничает в сфере инноваций, теоретически и практически развивая коучинг в приложении к бизнесу и менеджменту, к че му стремились основоположники коучинга У.Т. Голви [47], Дж. Уитмор [254] и Т.Дж. Леонард, основавший университет коучей [304], ставший од ним из учредителей Международной федерации коучей, Международной ас социации сертифицированных коучей (International Association of Certified Coaches – IAC) и инициаторов проекта CoachVille [197].

Опираясь на мнение известных ученых можно говорить об обосно ванности представления коучинга не только как искусства, но и как средства менеджмента, одного из его методов и инструментов, как беседы. Их можно и нужно планировать, ими можно и нужно управлять, создавая благоприят ную атмосферу. Но, как показало исследование, в работе с клиентами целе сообразно соединять усилия нескольких специалистов, в том числе аудито ров по персоналу, специалистов по подготовке персонала и психологов.

Важно подчеркнуть необходимый высокий профессионализм коуча, что, ви димо, побуждает многих авторов связывать коучинг с искусством – искусст вом коуча вести беседы и организовать коучинг как работу сотрудника над собой, имеющую целью повышение профессионализма и результативности менеджера или иного работника организации.

М. Дауни, определяющий коучинг как искусство, пишет, что коучинг – наука, но также искусство в том смысле, что если он применяется на высо ком уровне, то на технические приемы уже почти не обращают внимания [57, с. 49]. Однако коучу и клиенту необходима исходная информация, которую может подготовить профессиональный аудитор по персоналу. Именно он может квалифицированно провести анализ ситуации и выявить недостающие клиенту компетенции, а специалист по подготовке персонала, взаимодейст вуя с коучем, поможет построить индивидуальную траекторию обучения и самообучения, рационально выбрать или совместит в практике коучинга его виды, классифицированные по области применения (карьерный коучинг;

биз нес-коучинг;

коучинг личной эффективности), по участникам (индивидуаль ный и корпоративный (групповой) коучинг), по наличию директивности (ди рективный и недирективный коучинг). Каждый из этих видов коучинга мо жет использоваться в вузе при построении технологий коучинга и решении задач СИЛ (рис. 19).

Виды коучинга: Направления, методы и формы реализации - карьерный;

отдельных видов коучинга и использование их - бизнес-коучинг;

как средств решения задач СИЛ - личной эффективности;

- индивидуальный;

Направления лидерства организации и лидерст - корпоративный (групповой);

ва отдельных руководителей и сотрудников - директивный;

- недирективный Мероприятия по реализации СИЛ Успехи реализации стратегии интеллектуального лидерства вуза Рисунок 19 – Процесс коучинга как средства решения задач СИЛ При этом методически и процессно обеспечивается:

– карьерный коучинг – при подготовке кадров руководителей разных уровней;

– бизнес-коучинг – при решении задач СИЛ по внешним направлени ям лидерства вуза;

– коучинг личной эффективности – для решения важной внутренней задачи повышения эффективности деятельности вуза, которая реализуется по всем внутренним направлениям достижения лидерства, но имеет свое внеш нее отражение во внешних результатах вуза и его позиции на рынке услуг;



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.