авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«Б.Ю. Сербиновский, А.М. Оздоева СТРАТЕГИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ И НАУЧНЫХ УСЛУГ Министерство образования и ...»

-- [ Страница 4 ] --

– индивидуальный коучинг, особенно важный, с одной стороны, для успешного поиска сотрудником своего места в СИЛ по направлению, форме вклада в общий результат и т.п., а с другой – для побуждения сотрудника к познавательной деятельности, повышению уровня знаний, умений и навыков, связанных с профессиональными обязанностями и выбранным направлением лидерства, и для создания психологического настроя работника на достиже ние высокой результативности как индивидуального, так и группового и кор поративного труда;

– корпоративный коучинг, помогающий скорректировать корпора тивную культуру, обогатить ее элементами, традициями, социальными и психологическими мотивами к обучению и повышению результативности индивидуального и корпоративного труда, эффективному взаимодействию, самоуправлению, самоорганизации, самокоординации, которые порождают дополнительные синергетические эффекты;

– директивный коучинг, являющийся необходимым в организации, в том числе в вузе, поскольку он встраивается в систему управления с целями организации, которые устанавливаются сверху ее руководством. Такие цели преобразуются в целевые критерии и плановые задания, которые указывают направление приложения усилий менеджеров и работников, находящихся на разных уровнях управления. Целевые критерии в управлении персоналом оказывают «толкающее воздействие» и в какой-то мере определяют пути ре шения определенного круга стандартных проблем, а от руководителей и со трудников требуют наиболее эффективно, результативно пройти эти пути. В этом случае необходимо инструктировать, давать советы, предлагать руково дство, выстраивать обратные связи и т.п. Вместе с тем директивный коучинг предполагает, что руководитель всегда должен знать решение любой про блемы, задачи, вопроса, что невозможно и противоречит сущности СИЛ (в жесткой административной системе и культуре управления реализовать СИЛ невозможно). Поэтому директивный коучинг ограничен;

– недирективный коучинг не направляет, не инструктирует, не прика зывает, не предлагает пути решения проблем за подчиненных, а использует потенциал сотрудников для решения проблем и организации процессов само совершенствования, самоорганизации, самоуправления работников, повыше ния их профессионализма и результативности, достижения ими лидерства по одному или нескольким направлениям деятельности.

Выбирая методы и формы, разрабатывая процессы реализации ко учинга в составе средств и мероприятий по реализации СИЛ, необходимо учитывать, что, во-первых, речь идет о специфическом его применении для постижения лидерства сотрудниками во внутренней и внешней среде и ли дерства организации во внешней среде.

Во-вторых, нельзя сделать менедже ра или сотрудника лидером насильно, применяя только методы администра тивного руководства, давления и побуждения. Необходимо им помогать стать лидерами, развиваться и прививать навыки и умения эффективного ре шения проблем организации на их иерархическом уровне и на других уров нях, предоставляя право вносить предложения, которые будут приняты со вниманием, рассмотрены по существу и приняты, если позволяют эффектив но решить проблему. Симбиоз коучинга, основанного на идее беседы, трени ровки и побуждения к обдуманному поиску решений, со стратегическим управлением при реализации СИЛ создает условия для достижения целей как коучинга, так и СИЛ. А это служит основанием целесообразности использо вания коучинга как средства реализации СИЛ и достижения лидерства вуза во внешней среде.

Функциональную кадровую стратегию и политику целесообразно под крепить операционной стратегией минимизации кадровых рисков при управ лении организацией и ее персоналом. Эти исследования были выполнены со вместно с учеными-экономистами из Восточноукраинского национального университета им. Владимира Даля (г. Луганск, Украина) [49].

Для проведения эффективной кадровой политики необходимо учитывать две взаимозависимые и взаимодополняющие компоненты труда – формиро вание персонала и управление им [255, с.230 – 238]. На любом уровне прово димой кадровой политики (целевом, стратегическом или техническом) и при использовании элементов кадровой политики на любом из направлений ее проведения (воздействие на воспроизводство, жизненный цикл и/или конеч ные параметры персонала) невозможно исключить ни одну из форм управле ния персоналом, а именно – поиск, оценку, профессиональное развитие и стимулирование персонала при решении задач, стоящих перед экономиче ской системой. В противном случае степень негативного воздействия риска в процессе достижения той или иной цели, стоящей перед экономической сис темой при решении любых задач значительно увеличивается.

Высокий кадровый потенциал особым образом обеспечивается и исполь зуется в СИЛ, но деятельность университета (как и любой экономической системы) связана с определенной долей риска. В условиях конкуренции сте пень негативного воздействия риска в процессе принятия управленческих решений при достижении целей, стоящих перед экономической системой, значительно возрастает под воздействием факторов внешней и внутренней среды. Анализ внутренних факторов экономической системы, влияющих на степень риска, свидетельствует о том, что его опасность на 90% зависит от некомпетентности руководства, нехватки профессионального опыта у работ ников, низкого уровня подготовки персонала, несовершенной организации труда и от так называемых факторов «ННН» (по Б. Леонтьеву и Г. Клейнеру) – некомпетентности, нерадивости и недобросовестности персонала [113, с.95]. Можно говорить о том, что при наличии перечисленных негативных факторов внутренней системы невозможно оправдать ни один из рассмот ренных в теории рискологии видов рисков (предпринимательских, финансо вых, транспортных и др.). Соответственно, при наличии данных факторов невозможно получить максимальный положительный эффект при решении задач и достижении целей, стоящих перед экономической системой. В про тивном случае экономическая система будет находится либо в статическом (неподвижном) состоянии, не принимая вообще никаких решений, либо бу дет принимать авантюрные рисковые решения, в которых получение выгоды от риска исключается изначально.

Рассмотрение проблематики развития экономических систем в условиях конкуренции посредством совершенствования кадровой политики и повыше ния эффективности управления персоналом позволяет предложить новый ме тодологический подход, основанный на междисциплинарных исследованиях.

С одной стороны, экономика труда и управление персоналом, как науки со держат достаточный инструментарий для повышения эффективности управ ления персоналом и, соответственно, самой экономической системы. С дру гой – в рискологии как науке опосредовано рассмотрены вопросы снижения опасности рисков, связанных с кадровой политикой. При этом в самой науке (рискологии) упускается ключевая проблема, а именно: снижение опасности любых рисков и исключение признаков авантюрности изначально невозмож но без грамотной кадровой политики и эффективного управления персона лом. Можно говорить о том, что если риск вообще и отдельные его виды, рассмотренные в рискологии, могут быть оправданы, так как связаны с дея тельностью на удачный исход в процессе достижения целей, стоящих перед экономической системой, то кадровый риск, связанный с неграмотной кадро вой политикой и неэффективным управлением персоналом, по своей сути не может иметь положительного исхода.

Понятие «кадровый риск» можно охарактеризовать следующим образом:

кадровый риск – это неудачный исход в процессе реализации стоящих перед экономической системой целей под влиянием негативных факторов микро – и макросреды, связанный с непродуманной и несовершенной кадровой поли тикой.

Снижение кадрового риска возможно при функционировании эффектив ного механизма регулирования кадровой политики, который изначально должен учитывать применение эффективных методов управления персона лом. Условно, в упрощенном виде модель снижения кадровых рисков (Рк) можно представить следующим образом:

Рк = (А1Х1, А2Х2, А3Х3, А4Х4) = Эуп, где Эуп – эффективность управления персоналом (коэффициент);

А1 – уком плектованность высококвалифицированным персоналом (включает планиро вание, набор и отбор персонала);

А2 – оценка персонала по критериям эффек тивности использования живого труда (связь производительности с заработ ной платой, трудоемкостью, травматизмом, фондовооруженностью);

А3 – профессиональное развитие персонала (включает профориентацию и соци альную адаптацию в коллективе, обучение, переобучение и ротацию кадров);

А4 – стимулирование персонала (включает систему оплаты труда и льгот).

В данной условной модели каждая компонента (Аі) влияет на интеграль ный показатель (Эуп 1,0). Соответственно, при использовании таких науч ных методов, как корреляция и факторный анализ, определяется зависимость и весомость каждой переменной (Хj). Такой механизм использования модели позволяет на практике снизить на 100 % кадровые риски за счет 100 %-го по вышения эффективности управления персоналом. При этом, как было отме чено нами ранее, на 90 % снижается опасность всех остальных видов рисков и, соответственно, достигаются цели, стоящие перед экономической систе мой при осуществлении рисковой деятельности.

Практическая реализация предложенного подхода была выполнена при оценке возможностей внедрения СИЛ на двух факультетах ЮФУ и ее ре зультаты приведены в следующем параграфе.

Опираясь на результаты проведенного исследования, можно предло жить СИЛ в форме иерархической подсистемы стратегий: функциональные стратегии функциональные политики операционные стратегии ме ханизм и инструменты реализации СИЛ планы и программы мероприятий (рис. 20).

Стратегия интеллектуального лидерства Функциональные стратегии. 1. Рыночная. 2. Персонала (кадровая). 3. Производственная.

4. Маркетинговая. 5. Ценностно-ценовая. 6. Управленческая Функциональные политики:

1.1. Фокусирования на территории – лидерства на территории 1.2. Ассортиментная (фокусирования на видах деятельности) – лидерства в производстве и ока зании услуг определенного вида 2. Кадровая 3.1. Ассортиментная (приоритетности производства отдельных видов услуг) 3.2. Диверсификации 3.3. Эффективного использования ресурсов 4. Маркетинговая, клиенто-ориентированная 5. Ценовая 6. Демократизации управления и органической корпоративной культуры Операционные стратегии:

1.1. Лидерства подразделений на территориях при производстве отдельных видов услуг (матрицы стратегического поведения подразделений) 1.2. Продвижения услуг на рынок 1.3. Захвата рынка (сегмента) 1.4. Конкуренции и конкурентных преимуществ, противодействия конкурентам и угрозам 2.1. Набора и отбора персонала 2.2. Гармонизации квалификации и компетенций персонала 2.3. Управления персоналом, организации процессов труда и рабочих мест 2.4. Качества персонала, рекрутинга, коучинга, наращивания интеллектуального потенциала, развития научных школ 2.5. Повышения активности персонала (творческой, предпринимательской и трудовой), мотивации и стимулирования персонала 2.6. Управления рисками 3.1. Партнерства 3.2. Управления издержками и распределения ресурсов. Стратегия ресурсосбережения 3.3. Увеличения, расширения и использования возможностей университета и персонала, развития тех нопарковой инфраструктуры, развития научно-образовательной материально-технической базы 3.4. Процессного, функционального и структурного проектирования работ, процессов, продуктов 3.5. Лидерства по качеству 3.6. Инновационная 3.7. Предпринимательства 3.8. Совершенствования структуры и процессов производства и управления 3.9. Материально-технического обеспечения 3.10. Сбытовая 3.11. Создания интеллектуальной собственности, защиты, распределения и использования прав интел лектуальной собственности 4.1. Ценовой и неценовой конкуренции 4.2. Привлечения клиентов и превращения их в лояльных потребителей 4.3. Формирования имиджа и бренда 4.4. Стратегия бенчмаркетинга 5.1. Повышения ценности и дифференциации услуг 5.2. Гармонизации цен на образовательные услуг и научно-техническую продукцию 5.3. Воспроизводственная 6.1. Формирования стратегического мышления и корпоративной культуры 6.2. Проектных команд и виртуальных подразделений 6.3. Информационная и коммуникационная 6.4. Рейтинговая 6.5. Коррекции иерархической системы стратегий университета Рисунок 20 – Структура иерархической подсистемы СИЛ Целесообразно выделить следующий важный аспект. Особое внимание в СИЛ уделяется партнерским отношениям и выбору перспективных партне ров (рис. 21).

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА УНИВЕРСИТЕТА НОВОГО ТИПА АНАЛИЗ ФОРМ СТРТАЕГИЧЕСКОГО ФОРМИРОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ И ВЫБОР ПАРТНЕРСТВА СТРТАЕГИЧЕСКИХ ПАРТНЕРОВ ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА И ИНТЕГРАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УНИВЕРСИТЕТА: ПАРТНЕРЫ:

- развитие научно-исследовательской, проектной, инновационной и - УЧРЕЖДЕНИЯ предпринимательской (в том числе технопарковой) инфраструктуры;

СИСТЕМЫ - расширение взаимодействия, интеграция и совместная деятельность с ОБРАЗОВАНИЯ;

крупными отечественными и иностранными вузами, организациями, - ГОСУДАРСТВО, транснациональными промышленными предприятиями и корпорация- ОРГАНЫ ВЛАСТИ;

ми;

- БИЗНЕС, - кооперация с российскими и зарубежными университетами и науч- ПРЕДПРИЯТИЯ И ными организациями;

ОРГАНИЗАЦИИ - привлечение существующих малых Hi-Tech предприятий к внедре- ПРОМЫШЛЕННОСТИ, нию инновационных разработок университета;

ДРУГИХ ОТРАСЛЕЙ И - создание новых венчурных компаний и участие университета в их СФЕР НАРОДНОГО работе;

ХОЗЯЙСТВА;

- создание совместных структур с институтами РАН;

- РАН, НАУЧНЫЕ И - расширение сети филиалов и представительств университета в России ПРОЕКТНЫЕ и за рубежом;

ОРГАНИЗАЦИИ;

- создание университетских учебно-научных лабораторий на предпри- - ФИНАНСОВЫЕ И ятиях, работающих по программам, согласованным с предприятием для КРЕДИНЫЕ решения проблем производства;

ОРГАНИЗАЦИИ;

- развитие бизнес-окружения университета;

- ОБЩЕСТВЕННЫЕ - развитие отношений с законодательной и исполнительной властью на ОРГАНИЗАЦИИ И всех уровнях, лоббирование интересов университета;

ФОНДЫ;

- развитие взаимодействия с рейтинговыми агентствами и журналами, - ЧЛЕНЫ публикующими рейтинги и рэнкинги;

ДОМОХОЗЯЙСТВ;

- создание структур управления университетом с включением в их со- - СПОНСОРЫ;

став представителей власти, бизнеса, общественных организаций, по- - ДРУГИЕ ПАРТНЕРЫ требителей, партнеров (в том числе экспертных, наблюдательных, по печительских советов и т.п.);

- другие формы Рисунок 21 – Логика процесса формирования системы стратегического партнерства как важной составляющей стратегической подсистемы СИЛ и операционной стратегии партнерства Проведенное исследование и спроектированные иерархическая струк тура и состав подсистемы СИЛ, включающей функциональные стратегии и политики и операционные стратегии, позволяют предложить алгоритм (рис.

22) и механизм реализации СИЛ (рис. 23).

Стратегическое видение Внутренние побуждающие Внешние побуждающие руководства.

мотивы и ситуация мотивы и ситуация Выбор миссии Выбор стратегических целей Решение о разработке стратегии 1 Проектирование корпоративной Разработка структуры иерархической стратегии университета стратегии университета 4 Анализ возможностей реализации СИЛ и Наращивание возможностей реализации достижения лидерства на территории и СИЛ в виде услуг 5 Разработка структуры и содержание Имеются возможности СИЛ реализации СИЛ Анализ возможностей реализации функ циональных и операционных стратегий Решение о разработке СИЛ 7 Наращивание возможностей реализации Имеются возможности функциональных и операционных реализации стратегий Разработка функциональных стратегий и Разработка операционных стратегий политик 12 Уточнение объектов управления, исполни- Уточнение объектов управления, исполните телей, ответственных за реализацию лей, ответственных за реализацию операционных стратегий функциональных стратегий и политик 14 Выбор форм, методов, построение структур и Выбор форм, методов, построение струк процессов реализации функциональных тур и процессов реализации операцион стратегий и политик ных стратегий 16 Разработка планов и программ реализации Реализация планов и программ СИЛ Мониторинг и оценка лидерства Коррекция планов и программ реализации СИЛ Позиция лидера достигнута Анализ причин Коррекция исходных стратегических ус тановок Рисунок 22 –Алгоритм проектирования, реализации и коррекции СИЛ Управляемые (регулируемые) факторы:

- экономические (финансово-экономическое состояние, состояние и структура активов, средства, потенци ал и ресурсы, возможности, инновационная, предпринимательская, инвестиционная политика, внутренние экономические отношения) - организационные (целеполагание, анализ, планирование, организация учета и контроля, организационная структура, организация процессов производства, труда, рабочих мест, информационных процессов, про цессов управления, формы и методы организации, уровень производства и технологии, кадры, интеллекту альный потенциал, процессы защиты и использования прав интеллектуальной собственности, корпоратив ная культура, конкурентные преимущества, система мотивации, стимулирования и оплаты труда, управле ние персоналом (организация кадровой работы) и др.) - производственные (производственная мощность, материально-техническая база, в том числе средства связи и вычислительной техники, оснащенность рабочих мест, технико-технологическое обслуживание и обеспечение процессов и рабочих мест, издержки производства, качество, цена, объемы, сроки производ ства, ассортимент товаров и услуг, цена и ценность, качество продукции, состояние и заделы НИОКР, про изводственная и сбытовая инфраструктура, компетенции персонала, руководства, университета, техниче ская и технологическая оснащенность процессов управления, производственная структура, методы и фор мы производства и реализации товаров и услуг и др.) - социально-психологические (морально-психологический климат, конфликтность персонала, обучение и воспитание, моральные нормы, правила и механизмы, регулирующие поведение, отношение персонала к инновациям и изменениям и др.) Неуправляемые факторы:

Внешняя Внутреннее - политические ситуация состояние - конкуренты - поставщики - покупатели - государственные структуры власти - кредиторы Условия проектирования и реа - спонсоры лизации СИЛ - рыночная конъюнктура - отраслевые и региональные особенности - прогресс науки и технологии Законы и закономерности, - динамика рынка выявленные тенденции - другие нерегулируемые факторы СИЛ: Цели, задачи. Принципы управления. Структура и содержание Функциональные стратегии и политики Операционные стратегии Планы и программы Функции управления Методы управления Техника, технология, информация управления Организационные формы и структура Обратные связи Процессы управления Объекты управления: процессы, струк- Результаты (объем, качество, цена, сроки, состав услуг, туры, персонал, ресурсы, факторы формы обслуживания), обеспечивающие лидерство Рисунок 23 – Система организации – механизм реализации стратегии 3.2 Апробация механизма реализации стратегии интеллектуального лидерства в университете нового типа Апробация и внедрение СИЛ проводилась в ЮФУ на факультете высо ких технологий, Ингушском государственном университете (ИнгГУ) и Севе ро-Кавказском институте бизнеса, инженерных и информационных техноло гий (СКИБИИТ).

В процессе апробации по известным публикациям [10, 22, 27, 38, 46, 84, 88, 155, 184, 262, 277, 343] были выбраны базовые дефиниции, связанные с понятием «интеллектуальный капитал» (ИК) (рис. 24).

Рыночная стоимость Интеллектуальный капитал (учитывает возможность бу Скорректированный дущих доходов с точки зрения вклада человека, его спо акционерный капитал.

собности постоянно создавать и порождать еще большую Финансовый капитал стоимость) Человеческий капитал – совокупная Структурный капитал – то, что остается, величина инвестиций в обучение, спо- когда сотрудники (человеческий капитал) собности и будущее сотрудника;

ком- уходят домой, в том числе базы данных, петентность сотрудников, их способ- списки потребителей, руководства, торго ность к общению и созданию ценно- вые марки и организационные структуры сти для клиента.

Организационный капитал – системати Клиентский капитал зированная и собранная воедино компе тентность плюс системы, позволяющие реализовать способность компании к Культурный капитал инновациям, а также организационные возможности создания капитала. Он со стоит из процессного, культурного и Инновационный капитал – способность к обновлению компании, выраженная в ви- инновационного капиталов.

де интеллектуальной собственности, за щищенной коммерческим правом, другие Процессный капитал (капитал бизнес нематериальные активы и ценности, та- процессов) – совокупная стоимость кие, как методики работы и коммерческие процессов, как создающих, так и не соз секреты дающих стоимость Рисунок 24 – Понятия, использованные при построении СИЛ Исследуя проблему создания механизма реализации СИЛ, исходили из следующих позиций. Авуары – материальные и нематериальные ресурсы производства, которые не обязательно обладают ликвидностью и являются объектами собственности. К ним относятся активы, представляющие одну из сторон бухгалтерского баланса, отражающую в денежном выражении все принадлежащие фирме материальные и нематериальные ценности. Следова тельно, ИК университета включает как материальные авуары, так и немате риальные активы в форме патентов, торговых марок, операционных техноло гий, компьютерных программ и неосязаемых авуаров, к которым относят знания, технические навыки, компетентность и деловые возможности со трудников. Ресурсы ИК объединены в три группы: человеческие авуары (со вокупность индивидуальных и коллективных знаний персонала фирмы, ком петенцию как знания и опыт в конкретной области, творческие способности, технологические и управленческие навыки и т.п.), структурные (обеспечи вающие успешное функционирование основного производства) и рыночные (связанные с операциями на рынке и обеспечением конкурентных преиму ществ фирмы) авуары и активы.

При разработке механизма реализации СИЛ для факультета высоких технологий (ФВТ) Южного федерального университета были разработаны основные составляющие этой иерархической подсистемы СИЛ, призванные создать условия для роста ИК. Учитывалась миссия ФВТ. Факультет – среда системной интеграции фундаментального высшего образования, инженерной и специализированной подготовки, позволяющая ставить и решать задачи подготовки новых специалистов востребованного профессионального уровня в области высоких технологий и инновационной деятельности. Основная стратегическая цель факультета – формирование специалистов, подготов ленных для решения сложных практических и исследовательских задач, вос питание элитных специалистов, а целевая особенность предлагаемого обра зования – глубокое изучение наукоемких технологий, отличная теоретиче ская подготовка, широкое применение информационных технологий и целе направленная отраслевая специализация.

Работы по разработке и реализации стратегии развития факультета и УНИТК возглавляет директор-главный конструктор НКТБ «Пьезоприбор», декан факультета высоких технологий доктор технических наук, профессор А.Е. Панич.

Результаты представлены в таблицах 3, 4 и 5.

Таблица 3 – Программное содержание функциональных стратегий ФВТ ЮФУ Функциональные Краткое содержание (видение) стратегии Рыночная Факультет позиционирует себя как национальный и региональный (ЮФО) лидер по ряду новых направлений обучения бакалавров, специалистов, маги стров. Совместно с МГТУ им. Баумана разрабатывает ГОСы по направлению подготовки 220700 «Организация и управление наукоемкими производства ми», специальность: 220701 «Менеджмент высоких технологий».

В научной деятельности ориентирован на лидерство по ряду критических технологий и приоритетных направлений развития науки и технологии Персонала (кадро- Факультет создает условия для роста исключительных, необходимых и дос вая) таточных компетенций (факультета, кафедр, творческих и проектных групп, участников и партнеров УНИТК, работников) в образовательной и научной деятельности, для внутреннего и внешнего лидерства, для эффективного ис пользования интеллектуального потенциала при предоставлении возможно стей работы сотрудников в образовательной и научной сферах Производственная Подготовка бакалавров, специалистов, магистров, аспирантов и докторантов при широкой учебно-научно-производственной интеграции на базе УНИТК при развитии партнерских отношений с предприятиями и организациями разных отраслей и сфер народного хозяйства, использование технологий кас томизации, асинхронного образования, целевой подготовки и повышения квалификации персонала для высокотехнологичных предприятий, зарубеж ных стажировок и других возможностей для достижения и удержания лидер ства в выбранных сегментах рынков услуг и труда Маркетинговая Ориентация на высокотехнологичные сегменты рынка образовательных и научных услуг, подготовку и повышение квалификации специалистов для высокотехнологичных (наукоемких) производств Ценностно-ценовая Управление ценностью услуг при ограниченных возможностях влияния на ценовую стратегию университета. Наращивание авуаров и нематериальных активов как отражение роста интеллектуального капитала. Учет в стоимости научно-технической продукции стоимости объектов интеллектуальной соб ственности.

Управленческая Сочетание традиционной структуры университета с развитием инновацион ной и предпринимательской инфраструктуры. Создание условий для само управления кафедр и творческих коллективов путем применения проектного подхода, сетевых и виртуальных структур. Формирование органической кор поративной культуры. Совершенствование системы мотивации и стимулиро вания творческого труда. Опора на интеллектуальный капитал и его разви тие. Трансфер технологий и эффективное использование интеллектуальной собственности.

Таблица 4 – Программное содержание функциональных политик ФВТ ЮФУ Функциональные Краткое содержание (видение) политики Фокусирования на Факультет придерживается политики:

территории – ли- - в образовательной деятельности – фокусирования преимущественно на тер дерства на терри- ритории ЮФО и России, но готовит базу экспорта и импорта образователь тории ных услуг;

- в научной деятельности – на национальный рынок услуг, но проводит актив ную работу по экспорту научных услуг и организации совместных с ино странными партнерами научных разработок Ассортиментная Выбор ассортимента услуг связывается с высокими, прежде всего критиче скими технологиями, что позволяет достичь лидерства в производстве и ока зании выбранных видов услуг Кадровая При подборе, подготовке, повышении квалификации персонала факультет исходит из задач лидерства в высокотехнологичных сферах производства как в образовательной, так и в научной деятельности Ассортиментная Приоритетный выбор ассортимента услуг отдан высоким технологиям в обра зовательной и научной деятельности Диверсификации Конгломеративная и концентрическая диверсификация в образовательной деятельности с целью реализации уникальных и перспективных направлений образования, связанных с высокими технологиями.

Преимущественно концентрическая диверсификация в научной деятельности Эффективного Наращивание технологических возможностей путем развития научно использования исследовательской и образовательной материально-технической и технологи ресурсов ческой базы, инновационной и предпринимательской, прежде всего технопар ковой инфраструктуры Маркетинговая, Клиенто-ориентированная, направленная на повышение ценности услуг, по клиенто- литика с учетом выбранных приоритетов развития ассортимента услуг. Выбор ориентированная перспективных партнеров в сферах деятельности, в которых реализуются вы сокие (критические) технологии, анализ их рейтингов и рэнкингов. Развитие партнерских отношений с образовательными учреждениями начального об щего и специального образования.

Ценовая Реализуется университетом. Разрабатываются рекомендации для руководства ЮФУ как обоснованная позиция факультета по ценовой политике универси тета Демократизации Создание условий для развития и реализации интеллектуальных и предпри управления и ор- нимательских способностей при производстве инновационной продукции в ганической корпо- образовательной и научной деятельности ративной культу ры Таблица 5 – Программное содержание операционных стратегий ФВТ ЮФУ Операционные Краткое содержание (видение) стратегии Лидерства подразделе- Для факультета формируется матрица стратегического поведения под ний на территориях при разделений. Для кафедр и УНИТК факультета устанавливаются задачи производстве отдель- внутреннего и внешнего лидерства при производстве услуг (видовой ных видов услуг сегмент рынка) с привязкой к территории (территориальный сегмент рынка). Подразделения разрабатывают планы, программы и мероприя тия, обеспечивающие их лидерство.

Выбор целевой деятельности УНИТК как соответствующей следующим приоритетным направлениям развития науки и техники РФ: индустрия наносистем и материалов;

информационно-телекоммуникационные сис темы;

рациональное природопользование и живые системы;

энергетика и энергосбережение Продвижения услуг на Планирование PR и рекламных компаний, развитие связей с учрежде рынок ниями довузовского образования. Развитие Интернет-портала факульте та.

Планы развития прямых связей с родителями, построения социальных сетей с помощью родителей, педагогов учреждений довузовского обра зования, студентов.

Подготовка проекта виртуального колледжа высоких технологий.

Планирование и организация подготовки проектов для конкурсов на вы деление грантов.

Планы развития партнерских отношений с предприятиями и организа циями.

Планы развития партнерских отношений с общественными организа циями.

Планы реализации прав интеллектуальной собственности и научных продуктов.

Планы сотрудничества и интеграции с другими факультетами и НИИ университета при производстве и реализации научно-технической про дукции Захвата рынка (сегмен- Планы развития образовательных услуг в сегменте направлений подго та) товки специалистов для высокотехнологичных производств Планы лидерства в оказании научных услуг при производстве научно технической продукции с использованием критических технологий.

Формирование научного направления УНИТК ВТ на базе «прорывных»

технологий. Планы создания, информационной интеграции, сопровож дения и реализации жизненного цикла инновации нано- и микрострук турных технологий Конкуренции и конку- Программа мероприятий по поддержанию лидерства на рынке образова рентных преимуществ, тельных услуг за счет исключительных конкурентных преимуществ при противодействия кон- подготовке специалистов для высокотехнологичных производств и сфер курентам и угрозам деятельности.

Планы и программы создания и развития системы исключительных кон курентных преимуществ в секторе «прорывных» технологий, включая направления: микромеханические устройства (пьезоэлектрические, элек трострикционные и магнитострикционные элементы и приборы).

Набора и отбора персо- Планы коррекции требований конкурсного отбора нала Управления персона- Планы оснащения рабочих мест, в том числе специальными программ лом, организации про- ными средствами цессов труда и рабочих мест Продолжение табл. Операционные Краткое содержание (видение) стратегии Гармонизации квали- Процедуры согласования перспективных и оперативных потребностей в фикации и компетенций обеспечении работниками, обладающими (владеющими) необходимыми персонала специальностями, квалификацией и компетенциями, адекватными стра тегическим и оперативным планам факультета (в составе программ раз вития кафедр и факультета) Качества персонала, Программы набора и отбора персонала. Требования к работникам. Про коучинга, хедхантинга, граммы обучения и повышения квалификации сотрудников.

аутсаффинга, рекрутин га, наращивания интел лектуального потен циала, развития науч ных школ Повышения активности Программа совершенствования оплаты и мотивации активного творче персонала (творческой, ского труда в рамках принятой в университете системы оплаты труда предпринимательской и трудовой), мотивации и стимулирования персо нала Управления рисками Процедуры оценки и управления рисками при выборе вариантов нара щивания интеллектуального капитала Процедуры оценки и управления рисками при проектировании и внедре нии инноваций Партнерства Процедура выбора перспективных партнеров и планы развития партнер ских отношений Управления издержка- Планы ресурсосбережения ми и распределения ре- Планы распределения ресурсов в соответствии с приоритетами развития сурсов, ресурсосбере- Нормирование запасов, нормы расходов ресурсов жения Увеличения, расшире- Планы развития УНИТК ния и использования возможностей универ ситета и персонала, развития технопарко вой инфраструктуры, развития научно образовательной мате риально-технической базы Процессного, функцио- Программа проектирования и реализации изменений, реализуемая под нального и структурно- руководством декана факультета и заведующих кафедрами го проектирования ра бот, процессов, продук тов Лидерства по качеству Согласованные мероприятия в рамках система менеджмента качества университета Обеспечение лидерства по качеству научно-технической продукции Инновационная Программа развития инновационной деятельности Предпринимательства Планы развития антрепренерства и интрапренерства. Планы развития Совершенствования Программы развития образовательной и научной деятельности структуры и процессов производства и управ ления Продолжение табл. Операционные Краткое содержание (видение) стратегии Материально- Планы и программы развития материально-технической базы факультета технического обеспече- с постепенным увеличением доли внебюджетных средств, заработанных ния факультетом Сбытовая Планы развития Центра трансфера технологий Обеспечение передачи технологий на российском и международном рынках: оказание помощи организациям и предприятиям в осознании и понимании необходимости разумного использования интеллектуальной собственности для научного и социально-экономического развития Рос сии, стремление не допускать бесплатной передачи интеллектуальной собственности.

Создания интеллекту- Программа создания и развития виртуального центра интеллектуальной альной собственности, собственности защиты, распределения и использования прав интеллектуальной соб ственности Привлечения клиентов Планы развития партнерства с организациями и предприятиями. Про и превращения их в ло- граммы развития Центра коллективного пользования и Ростовского цен яльных потребителей тра трансфера технологий Повышения ценности и Программа повышения ценности и дифференциации услуг и научно дифференциации услуг технической продукции на основе модели ценности товара и услуги Зей тамля, включающей следующие составляющие: воспринимаемое качест во;

внутренние присущие признаки;

внешние признаки;

цена;

неденеж ная цена;

время;

трансакционные издержки потребителя;

доступность (информационная, коммуникационная, ценовая) Неценовой конкурен- Предоставление обучаемым и их семьям социальных льгот и благ ции Планы создания неценовых конкурентных преимуществ при проведении PR-мероприятий (презентаций, дней открытых дверей и др.) и реклам ных компаний Использование бренда и имиджа факультета Формирования имиджа План мероприятий по формированию имиджа и усилению позиций и бренда бренда факультета и УНИТК Бенчмаркетинга Планы стажировок и изучения опыта ведущих зарубежных университе тов, анализ и освоение передового опыта и технологий образовательной и научной деятельности. Обучение персонала новым технологиям Гармонизации цен на Участие факультета в выработке университетом ценовых решений по образовательные услуг образовательным услугам и научно-техническую Преимущественно самостоятельное ценообразование на научно продукцию техническую продукцию с учетом стоимость объектов интеллектуальной собственности и средств, необходимых для расширенного воспроизвод ства деятельности УНИТК Воспроизводственная Планы расширенного воспроизводства материально-технической базы за счет средств университета и факультета Планы расширенного воспроизводства персонала и повышения интел лектуального потенциала факультета преимущественно за счет возмож ностей факультета Программа развития образовательного и научно-технологического по тенциала ФВТ ЮФУ в целях реализации приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации путем модернизации образовательного, научно-исследовательского и иннова ционного процессов, развития инфраструктуры, обновления технологий и содержания образования Окончание табл. Операционные Краткое содержание (видение) стратегии Формирования страте- Планы мероприятий по формированию органической корпоративной гического мышления и культуры факультета инновационной и предпринимательской по на корпоративной культу- правленности. Разработка комплекса перспективных и ежегодных пла ры нов мероприятий Проектных команд и Поддержка самоорганизующихся и самоуправляемых проектных вирту виртуальных подразде- альных коллективов и сетевой организации выполнения проектов лений Информационная и Планы развития информационных и коммуникационных возможностей коммуникационная факультета, кафедр, УНИТК, сотрудников и студентов. Планы развития сайта и портала факультета и отдельных сайтов и порталов подразделе ний УНИТК Планы интеграции в европейские и российские сети трансфера техноло гий путем развития Ростовского центра трансфера технологий Программа построения и развития интегрированной информационной среды выполнения научных и образовательных проектов Рейтинговая Использование рейтинговой системы университета в управлении фа культетом и кафедрами Коррекции иерархиче- Ежегодное обсуждение и внесение изменений в СИЛ в формате «5+1»

ской системы стратегий факультета Процесс подготовки специалистов новой формации схематично пред ставлен на рисунке 25.

Образовательные Инновационные, Специалисты стандарты технологические новой требования рынка формации Абитуриент Фундаментальная с заданным профессиональная подготовка исходным Инновационные Технологические уровнем требования рынка требования рынка подготовки Технологическая адаптация специалиста Инновационная ориентация специалиста Ресурсы Привлекаемые Ресурсы университета ресурсы УНИТК ВТ Рисунок 25 – Логика процесса подготовки специалистов новой формации Факультет реализует образовательные программы по направлениям:

– Системный анализ и управление;

– Информационные системы (специальность «Информационные систе мы и технологии»);

– Приборостроение (специальность «Информационно-измерительная техника и технологии» и специализации «Пьезоэлектрические приборы и системы», «Оптико-электронные приборы и системы», «Информационно измерительные биомедицинские приборы и системы»);

– Организация и управление наукоемкими производственными техно логиями (специальность «Менеджмент высоких технологий» и специализа ция «Информационно-аналитический менеджмент высоких технологий»);

– Нанотехнологии (специальность «Нанотехнологии»);

– Информационные системы (специальность «Информационные систе мы и технологии», специализации «Геоинформационные системы» и «Ин формационные системы в бизнесе»);

- Инноватика.

Обучение бакалавров, специалистов и магистров ведется на стыке есте ственных, инженерных и общественно-гуманитарных наук в интеграции и кооперации с другими факультетами ЮФУ и вузами. Подготовка бакалавров и магистров по одно из направлений осуществляется в рамках европейских инновационных научно-образовательных программ «Предпринимательство в технике и технологиях».

Достижение лидерства ФВТ ЮФУ построено на идее развития техно парковой инфраструктуры (УНИТК) и учебно-научно-производственной ин теграции, постепенной трансформации УНИТК в Департамент высоких тех нологий ЮФУ. Структура УНИТК представлена на рисунке 26.

Инновация высоких технологий Научно-конструкторско технологическое бюро «Пьезоприбор»

Центр Трансфер Ростовский центр Научные коллективного трансфера исследования высоких пользования технологий технологий технологий Факультет высоких технологий Подготовка специалистов новой формации Рисунок 26 – Структура УНИТК ФВТ ЮФУ Стратегические задачи развития УНИТК:

– обеспечение ускоренного развития научно - технологического потен циала ЮФУ по приоритетным направлениям развития науки, технологий и техники Российской Федерации в соответствии с перечнем критических тех нологий Российской Федерации в рамках нано- и микроструктурных техно логий;

– реализация приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации на основе крупных проектов коммерциали зации нано- и микроструктурных технологий, формирование ведущей науч ной школы;

– консолидация и концентрация ресурсов на перспективном научно технологическом направлении в сфере нано- и микроструктурных техноло гий, в том числе биосенсорных технологий;

– обеспечение притока молодых специалистов в сферу исследований и разработок, содействие развитию малых форм предприятий, их интеграции в систему кооперации на базе локального технопарка;

– развитие научной приборной базы УНИТК ВТ, обеспечивающей про ведение фундаментальных и прикладных исследований;

– развитие эффективных элементов инфраструктуры инновационной системы ЮФУ, в том числе Ростовского центра трансфера, Регионального центра Российской ассоциации наноиндустрии;

– совершенствование содержания и технологий образования, обеспече ние качества образовательных услуг, развитие фундаментальности и практи ческой направленности образовательных программ, формирование непре рывного и дополнительного образования;

– повышение международного статуса и развитие международного со трудничества;

– региональная направленность результатов образовательных, научно технологических инноваций.

Программа развития научных исследований предусматривает:

– проведение проблемноориентированных поисковых исследований и создание научно-технического задела по прорывным нано- и микроструктур ным технологиям;

– проведение исследований с использованием уникальных стендов и установок ЦКП;

– осуществление комплексных проектов, в том числе разработка кон курентоспособных технологий, предназначенных для последующей коммер циализации в области пьезоэлектрического приборостроения;

– осуществление комплексных проектов, в том числе разработка кон курентоспособных технологий, предназначенных для последующей коммер циализации в области информационной интеграции и сопровождения жиз ненного цикла высокотехнологичной продукции;

– проведение опытно-конструкторских и опытно-технологических ра бот.

Образовательная программа включает следующие мероприятия:

– разработка и внедрение интегрированных моделей непрерывного профессионального образования, обеспечивающего каждому человеку фор мирование индивидуальной образовательной траектории для дальнейшего профессионального, карьерного и личностного роста;

– введение новых направлений (специальностей, специализаций, про грамм) в сфере профессионального образования в сфере прорывных нано- и микроструктурных технологий.

– формирование процесса корпоративной интеграции направлений подготовки в соответствии с требованиями современной инновационно технологической среды;

– внедрение новых образовательных технологий, обеспечивающих эф фективную реализацию новых моделей непрерывного образования на основе современных информационных и коммуникационных технологий;

– повышение конкурентоспособности российского профессионального образования на международном рынке образовательных услуг в сфере про рывных нано- и микроструктурных технологий;

– реализация новых форм и программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров в сфере прорывных нано- и мик роструктурных технологий.

Инновационная программа включает мероприятия:

– развитие инфраструктуры инновационной научно-образовательной системы, в том числе создание Центра биосенсорных технологий, Информа ционно-аналитического центра коллективного пользования, сети совместных учебно-научно-инновационных лаборатории (УНИЛ) УНИТК ФВТ и ассо циации предприятий ВПК «Высокие технологии»;

– организационно-методическое и инструментальное сопровождение объектов научно-технической продукции, услуг, технологий и инновацион ных проектов для представления в российской и международных сетях трансфера и коммерциализации технологий;

– создание распределенной структуры центра трансфера и коммерциа лизации технологий в научных, образовательных, технических и технологи ческих структурах ЮФУ;

– развитие кластера нано- и микроструктурных технологий центра кол лективного пользования научным оборудованием;

Программа коммерциализации высоких технологий предусматривает:

– выполнение НИР по грантам различных фондов (РФФИ, АФГИР, «Старт», «Темп» и др.) по принципиально новым научным направлениям;

– увеличение (в 5 и более раз) объемов НИОКР в сфере высоких техно логий, выполняемых по контрактам с различными научными и производст венными фирмами;

– выполнение работ по договорам с предприятиями пищевой, фарма цевтической и перерабатывающей промышленности;

– существенное увеличение доходов от предоставления услуг по ЦПК для проведения научных исследований;

– совершенствование системы распределения доходов, получаемых от платного предоставления услуг, в целях развития материальной базы, повы шения уровня оплаты труда сотрудников, стимулирования развития центра;

– развитие структур, обеспечивающих эффективное вхождение ЦКП в российские и международные сети трансфера и коммерциализации наукоем ких технологий;

– создание новых образовательных подразделений профессионального образования в сфере прорывных технологий;

– введение новых направлений профессионального образования в сфере прорывных нано- и микроструктурных технологий;

– внедрение новых направлений профессионального образования в сфере информационной интеграции и сопровождения жизненного цикла ин новации;

– реализация новых форм и программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров в сфере прорывных нано- и мик роструктурных технологий на базе имеющихся и вновь вводимых направле ний.

Основные результаты деятельности ФВТ ЮФУ, возглавляемого проф. А.Е. Паничем, соответствуют основным приоритетным направлениям развития науки и технологии и Перечню критических технологий РФ. На фа культете и в УНИТК разработаны и внедрены:

– базовые и критические военные, специальные и промышленные тех нологии: пьезокерамические материалы для работы в экстремальных услови ях эксплуатации для перспективных образцов военной техники;

специальные датчики и устройства систем аварийной защиты изделий ракетно космической техники;

спецсредства генерации аэрозолей;

приборы метроло гического обеспечения гидроакустических средств ВМФ;

– нанотехнологии и наноматериалы: технология пьезоэлектрических ультрадисперсных наноматериалов;

– технологии создания интеллектуальных систем навигации и управле ния: интеллектуальные измерительные системы энергетического оборудова ния;

миниатюрные пьезоприводы и пьезогироскопы;

– технологии создания и обработки композиционных и керамических материалов: экологически чистые микроструктурные технологии производ ства пьезокерамических материалов;

микроструктурные технологии и обору дование для производства пьезокерамических элементов;

– технологии создания и обработки полимеров и эластомеров: пьезо электрические композиционные эластичные материалы;

– технологии создания электронной компонентной базы: пьезоэлемен ты сложной формы с уникальными свойствами для приборов различного на значения;

– технологии создания новых поколений ракетно-космической, авиаци онной и морской техники: пьезоэлементная база (многослойные чувстви тельные элементы и монолитные модули) для датчиков вибрации, акустиче ских и быстропеременных давлений для ракетно-космической техники;

пере носная аппаратура контроля качества элементов гидроакустических систем ВМФ;

– технологии создания энергосберегающих систем транспортировки, распределения и потребления тепла и электроэнергии: общепромышленные интеллектуальные датчики давления для беспроводных информационно измерительных систем нового поколения;

– технологии экологически безопасной разработки месторождений и добычи полезных ископаемых: мощные акустические устройства для восста новления дебета нефтяных и газовых скважин, интенсификации технологи ческих процессов очистки, стирки, стерилизации.

Анализ достижений ФВТ ЮФУ подтверждает его лидерство на рынке научно-технической продукции в ряде перспективных секторов наукоемкой продукции и высоких технологий.

Системообразующими элементами УНИТК являются НКТБ «Пьезо прибор» и ФВТ ЮФУ. Кроме того, в комплекс входят: Ростовский-на-Дону филиал НИИ физических измерений (РДФ ФИ);

Центр коллективного поль зования научным оборудованием Южного корпоративного университета «Высокие технологии» (ЦКП ЮКУ ВТ);

Ростовский центр трансфера техно логий (РЦТТ);

Региональный центр Российской ассоциации наноиндустрии (РЦ РАНИ);

Учебно-методический центр (УМЦ) «Инженерное образование»;


Гидроакустический испытательный полигон ГАИП;

Локальный технопарк малых инновационных предприятий (ЛТ МИП), объединяющий студенче ское конструкторское бюро ООО «Пьезоприбор», ООО «Измеритель», ООО «Научные приборы», ОАО «Домен», ООО «Пьезоэлектрик». В УНИТК соз даны или формируются: информационно-аналитический центр коллективно го пользования (ИА ЦКП);

научно-образовательный центр (НОЦ) «Иннова ционные технологии»;

научно-образовательный центр (НОЦ) «Квант»;

сеть совместных учебно-научно-инновационных лаборатории (УНИЛ) УНИТК «Высокие технологии»;

ассоциации предприятий ВПК «Высокие техноло гии»;

центр научно-исследовательского аутсорсинга;

мозговой центр «Высо кие технологии».

Важным структурным элементом, обеспечивающим коммерциализа цию интеллектуального потенциала, является Центр коллективного пользо вания научным оборудованием Южного корпоративного университета (рис.

27).

ТИ ЮФУ, ЮРГТУ (НПИ), ФВТ ЮФУ, Ростов-на-Дону Таганрог Новочеркасск Координационный совет ЦКП ЮКУ ВТ Дирекция и офис проектов и услуг Филиал ЦКП Лаборатории ЦКП ЮКУ в НИИ, Филиал ЦКП ЮКУ в ТИ ЮФУ факультетах и НКТБ ЮФУ ЮКУ в ЮРГТУ Рисунок 27 – Центр коллективного пользования Южного корпоративного университета, входящий УНИТК факультета высоких технологий Федеральная и международная поддержка УНИТК является подтвер ждением признания лидирующих позиций ФТВ ЮФУ, что выразилось в гранте по федеральной целевой научно-технической программе «Исследова ния и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники»

по теме «Научно-методическое, организационное и материально-техническое обеспечение развития Центра коллективного пользования Южного корпора тивного университета «Высокие технологии» научным оборудованием для проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и техноло гических работ по приоритетным направлениям Программы», гранте по фе деральной целевой научно-технической программе «Исследования и разра ботки по приоритетным направлениям развития науки и техники» по теме «Исследование инновационного потенциала Ростовской области с целью раз вития и поддержания системы центров трансфера технологий», гранта по проекту Europeaid «Наука и коммерциализация технологий» в рамках меж дународного инновационного сотрудничества в области трансфера техноло гий по финансированию Ростовского центра трансфера технологий как пи лотного центра коммерциализации, а также других грантах.

Успехи в предпринимательской деятельности и коммерциализации ин новационных технологий и научных разработок охарактеризованы в табли цах 6 и 7.

Таблица 6 – Объем инновационной продукции УНИТК в 2008 г.

Структурные подразделения в составе УНИТК Объем продукции (работ и услуг), млн. руб.

Опытное производство НКТБ 1, «Пьезоприбор»

РДФ НИИФИ 6, ООО «Пьезоэлектрик» ОАО «Домен» 4, ООО «Научные приборы» 5, Ст.КБ ООО «Пьезоприбор» 0, ООО «Измеритель» 0, Итого 42, Таблица 7 - Общий объем работ УНИТК ВТ в 2008 г.

Наименование структуры Объем млн. руб.

НКТБ «Пьезоприбор» 17, Локальный технопарк 37, ФВТ 40, РЦТТ 2, Итого 97, Результаты деятельности Ростовского центра трансфера технологий (РЦТТ): РЦТТ сертифицирован как члена региональной, российской и евро пейской сетей трансфера технологий, развитие сетевого трансфера в регионе;

создана информационная среда для потенциальных участников, инвесторов и потребителей инновационных проектов на базе Интернет-портала РЦТТ;

сформирована среда коммуникаций на базе целевых семинаров, конференций и мастер-классов для потенциальных участников трансфера (в 2005 – 2009 гг.

проведено 19 мероприятий);

создана полнофункциональная инфраструктура РЦТТ с инструментальными, методическими и программными средствами поддержки процедур трансфера;

осуществляется обучение и сертификация специалистов РЦТТ на международных мастер-классах европроекта «Наука и коммерциализация технологий»;

завоеваны победы в Московском между народном салоне инноваций и инвестиций.

Выбор стратегических партнеров определен идеологией лидерства (рис. 28).

Стратегические партнеры УНИТК ФВТ Предприятия Министерства Предприятия Ассоциации высоких соисполнители технологий Роскосмос ОАО «Фаза»

ОАО «Аврора»

Министерство Завод «Прибой»

обороны ОАО «Элпа»

Завод «Квант»

Рособоронэкспорт Пензенский НИИ Физиче Министерство НИИ радиосвязи ских измерений экономики Рос товской области ОКБ «Связь»

Королевский Министерство про мышленности Рос- НПО ИТ НИИ «Градиент»

товской области Рисунок 28 – Результаты реализации стратегии партнерства Таким образом, результаты проектирования СИЛ были апробированы и внедрены на ФВТ ЮФУ.

Работы по апробации и внедрению СИЛ были проведены в Ингушском государственном университете (ИнгГУ) и Северо-Кавказском институте биз неса, инженерных и информационных технологий (СКИБИИТ).

ИнгГУ и СКИБИИТ не являются крупными вузами, не обладают столь широкими возможностями как ЮФУ, поэтому первый этап апробации и вне дрения был связан с анализом возможных и перспективных направлений ли дерства вуза и определением территориальных границ лидерских притязаний по каждому их выделенных направлений.

ИнгГУ – один из самых молодых университетов страны. Основанный в 1994 г., он стал первым вузом в истории Ингушетии. В нем обучается менее 8 тыс. студентов. В молодом университете были определены перспективные направления подготовки специалистов и в соответствии с ними созданы аг роинженерный, исторический, медицинский, технолого-педагогический, фи зико-математический, филологический, химико-биологический, юридиче ский, учетно-экономический и финансово-экономический факультеты. Воз можности лидерства ИнгГУ преимущественно связаны с возрастанием его значимости для экономики Северного Кавказа. В этой связи необходимо раз вивать и укреплять лидерские позиции при оказании образовательных услуг, ориентируясь на потребности экономики региона. Поэтому особое внимание университету следует уделять:

– росту компетенций профессорско-преподавательского состава и соз данию исключительных компетенций в направлениях, согласованных с по требностями экономики региона. За счет этого следует добиваться конку рентных преимуществ и лидерских позиций на региональном рынке образо вательных услуг и рынке труда;

– предпринимательской направленности обучения специалистов для нужд развивающейся экономики региона, поскольку Ингушетия остается республикой с низким уровнем экономического развития, доходов и уровня жизни населения;

– экономическому и медицинскому образованию как направлениям подготовки специалистов, в которых особо нуждается регион.

Технологические факультеты призваны обеспечить потребности в спе циалистах промышленности, которая в структуре валового регионального продукта занимает 14,6 % при ведущей роли топливной и энергетической от раслей. Это образовательное направление может удерживать лидерские по зиции на региональном уровне.

Вместе с этим в университете целесообразно организовать подготовку специалистов для строительной отрасли, которая занимает 8,1 % в структуре регионального валового продукта, и больше внимания уделять подготовке кадров для сельского хозяйства, имеющего долю в структуре ВРП – 14,1 %.

Необходимость в завоевании лидерских позиций на рынке образова тельных услуг требует от университета совершенствования форм и методики преподавания. Поэтому университет разрабатывает новые технологии обуче ния студентов, создал университетский Интернет-центр, современные учеб ные лабораторно-экспериментальные комплексы и редакционно издательский центр.

ИнгГУ сумел занять лидирующие позиции на федеральном и мировом уровнях по одному направлению – он стал одним из научно исследовательских центров по проблемам ингушского языка и литературы.

Именно это направление может наиболее полно отражаться в периодическом научном журнале «Научный вестник Ингушского государственного универ ситета».

Руководство университета может выстраивать стратегию лидерства, исходя из следующих позиций:

– ИнгГУ, не будучи лидером в сфере технологий, может добиться ис ключительных успехов сначала на пути заимствования, привлечения опыта и повышения компетенций, в том числе в сфере высоких технологий, а затем постепенно сформировать достаточный собственный интеллектуальный ка питал в этой сфере, создать научные школы, выбрать направления, в которых можно приблизиться к лидерам и лидировать;

– в стратегическом стремлении к лидерству университет может исполь зовать предложенный в диссертации подход, в соответствии с которым стра тегический выбор связывается со стратегией страны в области науки и тех нологий, с ориентацией на Перечень критических технологий и перспектив ными направлениями науки и технологий;

– стратегия в образовательной деятельности, как правило, ориентиро вана на ситуацию в сфере занятости и во многом определяется ходом НТП, который диктует новые требования к рабочему месту, связанные с дальней шим ростом автоматизации и компьютеризации отраслей и сфер экономики региона. Поэтому важно прогнозировать рынок труда, который уже через пять лет будет существенно отличаться от современной структуры занятости, сложившейся в последней четверти XX столетия. Неизбежный рост произво дительности труда приведет к сокращению экстенсивных источников рабо чей силы и соответствующей перестройке структуры спроса на рабочую си лу. Это может привести к росту безработицы. Экономические реалии потре буют от университета изменения структуры и содержания образовательных услуг;

– поскольку спрос на рабочую силу может снижаться и будет изменять ся по своей структуре, то необходимо ориентироваться на создание новых рабочих мест, связанных с новыми технологиями, новыми производствами, а также на сферу услуг, прежде всего высокотехнологичных. Поэтому пред принимательская и инновационная направленность в образовательных тех нологий должна стать основой завоевания лидерских позиций на рынке обра зовательных услуг;


– следует ожидать дальнейшее распространение информационных тех нологий и соответствующий прирост новых рабочих мест. В этой связи не обходимо уделять особое внимание этому направлению образовательных ус луг и соответствующему повышению квалификации и переподготовке кад ров, а также поддерживать высокие компетенции вуза за счет приглашения специалистов из других вузов России и из-за рубежа;

– сохранение тенденции становления экономики знаний потребует расширения интеграции образования, науки и производства, существенного развития исследовательской, инновационной (технопарковой) инфраструкту ры университета. Это неизбежно отразится на требованих к образовательным программам и процессам;

– ускорение НТП поставит перед университетом задачу изменения структуры образовательных услуг в направлении удовлетворения спроса на второе образование, повышение квалификации и новые формы дополнитель ного образования. Необходимость в этом связана с тенденцией увеличения продолжительности обучения в течение всего жизненного цикла карьеры ра ботника, вынужденного повышать, изменять квалификацию, изменять про фессию и специальность, расширять круг компетенций, углублять их. Удов летворение этих потребностей приведет к «старению» структуры обучаемых и потребует внедрения новых форм и технологий обучения, широкого при менения дистанционных форм, технологий виртуализации и кастомизации;

– Ингушетия расположена в центральной части Кавказа и имеет значи тельные неосвоенные рекреационные ресурсы, поэтому одним из перспек тивных направлений лидерства университета может стать оказание образова тельных и научных услуг, связанных с развитием рекреационной сферы, сер виса и туризма. Для экономики Ингушетии рекреационная сфера будет иг рать значительную роль и посредством экономического мультипликатора создаст условия для развития других отраслей и сфер деятельности. В этом направлении ИнгГУ может активно себя проявить и стать автором соответст вующих республиканских и федеральных научно обоснованных программ.

Для Ингушетии это важно еще и потому, что соседняя республика, по заяв лению президента Рамзана Кадырова, собирается стать одним из туристиче ских центров России [269];

– Северный Кавказ с позиций экономической безопасности рассматри вается как неспокойный регион, на территории которого высоки риски хо зяйственной и прежде всего инновационной деятельности. Это служит пре пятствием для его динамичного и самодостаточного развития Ингушетии.

ИнгГУ может сформировать перспективное направление образовательной и научной деятельности, направленное на решение проблем безопасности на Северном Кавказе;

– состояние и перспективы развития экономики Ингушетии и планы построения в России инновационной экономики заставляют превратить ИнгГУ в университет инновационно-предпринимательского типа, который активно создает инновации, используя их в образовательной практике, в от раслях и сферах народного хозяйства, готовит в своих стенах активных нова торов и предпринимателей, обучает методом творчества и предприниматель ства, поощряет новаторство и предпринимательство в университете. Следо вательно, СИЛ должна сыграть значимую роль в преобразовании ИнгГУ в университет нового типа – инновационно-предпринимательский универси тет.

Проведенное исследование позволило обосновать стратегический вы бор и определить состав и содержание стратегии интеллектуального лидер ства ИнгГУ (прил. 3).

СКИБИИТ – это небольшое негосударственное образовательное учре ждений высшего профессионального образования. Институт ранее существо вал как Армавирский финансово-экономический институт и являлся филиа лом Кубанского государственного технологического университета, с кото рым продолжает поддерживать тесное сотрудничество.

Институт может наполнить стратегию лидерства следующим конкрет ным содержанием (положениями, видением), отражающим его устремления в будущее:

– СКИБИИТ в своей деятельности ориентируется на уже занятые им сегменты рынка образовательных и научных услуг на территории Красно дарского и Ставропольского краев, а также некоторых республик Северного Кавказа. Он использует возможности диверсификации образовательной и на учной деятельности, ориентируясь на потребности рынка и перспективные направления НТП, проводя сбалансированную политику в двух направлениях подготовки специалистов: а) экономика и менеджмент;

б) технические спе циальности с преимущественной специализацией в области организации и безопасности дорожного движения и информационных технологий;

– институт позиционирует себя на региональном рынке, в том числе рынке г. Армавира, но активно реализует PR-программы, участвует во все российских и международных конкурсах для завоевания и подтверждения своего высокого статуса как вуза, способного предоставлять образовательные и научные услуги высокого качества. Об этом свидетельствует завоевание диплома в конкурсе «100 лучших вузов России» в номинации «Лучший ре гиональный вуз»;

– институт не может быть лидером в нескольких технологий, поэтому особое внимание уделяет научному направлению, связанному с организацией и безопасностью дорожного движения, развитию научно-исследовательской лаборатории и проектного бюро, которые возглавляет проф. В.Г. Живогля дов;

СКИБИИТ позиционирует себя как инновационно – предпринимательский вуз, поэтому особое внимание уделяет инновациям, интрапренерству и антрепренерству, создал и развивает учебно-научно производственный комплекс (УНПК), в который входят учебно-научные подразделения (лаборатории, проектные бюро и кружки), производственный комплекс и Армавирский бизнес-инкубатор, работающий по планам, согла сованным с городской и краевой администрациями;

– студенты активно вовлекаются в инновационную и предприниматель скую деятельности посредством развитой сети кружков и студенческих на учно-исследовательских лабораторий, входящих в УНПК, и выполняют ин дивидуальные проекты и внедряют их в практику, участвуют в конкурсах.

При поддержке администрации города и края студенты СКИБИИТ добились лидирующих позиций на конкурсах и конференциях по прикладным направ лениям: экономика и менеджмент;

организация, управление и безопасность дорожного движения;

информационные технологии [62, 63, 176, 221];

– институт реализует программу непрерывной подготовки и повыше ния квалификации специалистов, в систему непрерывной подготовки и по вышения квалификации входят элитный детский сад, техникум и аспиранту ра.

Таким образом, стратегия интеллектуального лидерства была разрабо тана для университетов нового типа, апробирована и внедрена в ряде вузов.

Результаты внедрения послужили обоснованием целесообразности ее ис пользования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного исследования обоснована необходимость разработки и реализации для университета нового типа стратегии интеллек туального лидерства. В связи с этим установлена зависимость ее структуры и содержания от императивов развития университета в условиях реформируе мой системе российского образования, уточнен процесс разработки и реали зации стратегии, критические компетенции работников университета нового типа, набор индикаторов, рейтингов и рэнкингов оценки лидерства, предло жен подход к выбору перспективных направлений образовательной и науч ной деятельности и стратегических партнеров.

Выделенные императивы классифицированы и разделены на три груп пы: императивы построения корпоративной стратегии, императивы, опреде ляющие содержание и структуру стратегии интеллектуального лидерства и императивы, которые определяют необходимость и состав системы индика торов, рекомендуемых к включению в механизм реализации СИЛ и исполь зованию в стратегическом управлении.

Разработанная стратегия интеллектуального лидерства университета представлена в форме иерархической подсистемы, включающей функцио нальные стратегии и политики и операционные стратегии, определенные со держательно и предназначенные для организации процессов стратегического планирования и управления. Разработанная стратегия совмещена с корпора тивной стратегией качества и позволяет университету завоевать и удержи вать позиции лидера на рынке образовательных и научных услуг.

Предложены методика оценки лидерства университета, подход к дос тижению лидерства университета, методика оценки возможностей универси тета и сотрудников, подход к рациональному позиционированию и фокуси рованию на рынке услуг по территориальному и видовому признакам, про цессы коучинга как средства решения задач интеллектуального лидерства, методика оценки кадровых рисков, процесс формирования системы страте гического партнерства, циклический алгоритм проектирования, реализации и коррекции стратегии, которые использованы в авторском механизме реали зации стратегии интеллектуального лидерства.

Стратегия и механизм ее реализации апробированы и внедрены в Южном федеральном университете, Ингушском государственном универси тете и Северо-Кавказском институте бизнеса, инженерных и информацион ных технологий.

ЛИТЕРАТУРА 1. Авдокушин Е.Ф. «Новая экономика»: сущность и структура // Эконо мическая теория на пороге XXI века – 5. Неоэкономика/ Под ред.

Ю.М. Осипова и др. – М.: Юристъ, 2001. – 624 с.

2. Агеев А.И. Стратегическая матрица компании: управляя приисками / А.И. Агеев, С.Г. Кудешова, Б.В. Куроедов, О.В. Немкова, А.В. Трофимчук // Экономические стратегии, 2008, № 8. – С. 62 – 75.

3. Аджиев Я.И. Проблемы инфраструктуры инновационной деятельно сти и пути их решения // Совершенствование предпринимательской деятель ности и ее правового обеспечения. – М., 2005. – Вып. 4. – С. 233 – 237.

4. Акулич М.М. Образование в условиях глобализации // Университет ское управление: практика и анализ, 2005, № 5 (38). – С.28.

5. Амидон Д.М. Глобальный Импульс Стратегии Знаний // I3 UPDATE Special Edition, 1999, February [Электронный ресурс]: Режим доступа:

http://www.entovation.com/momentum/globalmn_r.htm. Свободный загол. с эк рана.

6. Ансофф. И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 520 с.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – с.

8. Аршинов В.И. Синергетика: эволюционный аспект / В.И. Аршинов, В.Г. Буданов // Самоорганизация и наука: опыт философского осмысления. – М.: Арго, 1994. – С. 229 – 243.

9. Аршинов В.И. Методология сетевого мышления: феномен самоорга низации / В.И. Аршинов, Ю.А. Данилов, В.В. Тарасенко // Онтология и эпи стемология синергетики. – М.: ИФРАН, 1997. – С.101 – 119.

10. Астахова Т. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов управления? / Т. Астахова, Е. Толкачева // Управление человеческим потенциалом, 2006, №4 [Электронный ресурс]: Режим доступа:

http://consulting.ru/248191/cons_printview. Свободный загол. с экрана.

11. Багриновский К.А. Базовая модель механизма управления техно логическим развитием / К.А. Багриновский, М.К. Исаева // Экономическая наука современной России, 2002, № 3. – С. 31 – 39.

12. Бажанов В.А. Наука как самопознающая система. – Казань: Изд-во Казан. ун-та, 1991. – 183 с.

13. Базылев Н.И. «Новая экономика», ее движущие силы и тенденции развития / Н.И. Базылев, Н.Л. Грибанова // Проблемы современной экономи ки, 2006, № 1(17) [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.m economy.ru/art.php3?artid=21173. Свободный загол. с экрана.

14. Балыхин Г.А. Управление развитием образования: организацион но-экономический аспект. – М.: Экономика, 2003. – 328 с.

15. Барлоу Дж.П. Продажа вина без бутылок: Экономика сознания в глобальной Сети / Пер. с англ. В. Литвинова // Русский Журнал, 1999, 26 марта [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.russ.ru/netcult/99 03-26/barlow.htm. Свободный загол. с экрана.

16. Беккер Г.С. Человеческий капитал (главы из книги) // США: ЭПИ, 1993, №11 – 12. – С. 109 – 118.

17. Беккер Г.С. Экономический анализ и человеческое поведение // THESIS: теория и история экономических и социальных институтов и сис тем, 1993, № 1. – С. 24 – 40.

18. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. – М.: Academia, 1999. – 782 с.

19. Богомолов О.Т. Российской нормой должна стать социально– ориентированная рыночная экономика // Экономическая наука современной России, 2000, № 5. – С. 37 – 40.

20. Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателей / Дж. Г. Бойетт, Дж. Т. Бойетт [The Guru Guide to Entrepreneurship: A Concise Guide to the Best Ideas from the World's Top Entrepreneurs]. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 356 с.

21. Браун М. Теория и измерение технического прогресса. – М.: Ста тистика, 1971. – 208 с.

22. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.

23. Бугорский В.Н. Сетевая экономика. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 256 с.

24. Буданов В. Г. Методология синергетики в постнеклассической науке и в образовании. – М.: ЛКИ, 2007. – 232 с.

25. Будущее мировой экономики. Доклад группы экспертов ООН во главе с В.Леонтьевым. – М.: Международные отношения, 1979. – 212 с.

26. Бузгалин А.В. Новая экономико-политическая реальность гло бального мира: будущее России / А.В. Бузгалин, А.И. Колганов // Новая по литика для новой экономики. Доклады и выступления. Под ред.

А.В. Бузгалина. – М.: Слово, 2003. – 408 с.

27. Букович У. Управление знаниями: руководство к действию / У. Букович, Р. Уильямс: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 504 с.

28. Варламова З.Н. Генезис методологии управления развитием орга низации // Экономика региона, 2007, № 2. – С. 201 – 215.

29. Варламова З.Н. Исследование соотношения понятий «знание» и «информация» // Вестник Челябинского государственного университета, 2008, № 7. – С. 7 – 14 [Электронный ресурс]: Режим доступа:

http://www.lib.csu.ru/vch/108/002.pdf. Свободный загол. с экрана.

30. Варламова З.Н. Концептуальная модель управления знаниями в организации. Препринт. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. – 48 с.

31. Варламова З.Н. Концептуальная модель управления знаниями в организации // Проблемы теории и практики управления, 2007, № 5. – С. 51– 59.

32. Варламова З.Н. Потенциал и направления развития промышленно сти // Реструктуризация экономики дотационного региона / Под общ. ред.

чл.-корр. РАН А.И. Татаркина. – М: Экономика, 2005. – 17 с.

33. Варламова З.Н. Теоретико-методологические основы управления знаниями в организации. Препринт. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2006. – 50 с.

34. Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: учебное пособие / Российская академия госслужбы при Президенте РФ. – М.: РАГС, 1996. – 78 с.

35. Васильев В.С. Новая американская экономика: шаг вперед – три шага назад // США + Канада: экономика, политика, культура», 2005, № 9 (429) [Электронный ресурс]: Режим доступа:

http://www.iskran.ru/journal.php?id=17. Свободный загол. с экрана.

36. Васильева Т.Н. Технопарки, технополисы, наукограды: Учеб. по собие. – М.: РГИИС, 2005. – 147 с.

37. Василькова В.В. Порядок и хаос в развитии социальных систем / В.В. Василькова – СПб.: Лань, 1999. – 480 с.

38. Википедия: Интеллектуальный капитал [Электронный ресурс]:

Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Интеллектуальный_капитал. Сво бодный загол. с экрана.

39. Википедия: Коучинг [Электронный ресурс]: Режим доступа:

http://ru.wikipedia.org/wiki. Свободный загол. с экрана.

40. Википедия. Новая экономика [Электронный ресурс]: Режим дос тупа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%BE%D0%B2%D0%B0% D1%8F_%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B %D0%BA%D0%B0. Свободный загол. с экрана.

41. Винслав Ю. Профессиональное образование и экономика: о необ ходимости и задачах государственного стимулирования интеграционных процессов // Российский экономический журнал, 2005, №5 – 6. – с.43.

42. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416 с.

43. Вовченко В.В Основные направления и перспективы развития ми рового и российского рынка высоких технологий: автореф. дис. … канд.

экон. наук. – М., 2005. – 24 с.

44. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: НОРМА, 2002.

– 416 с.

45. Глазьев С.Ю. О стратегии и концепции социально-экономического развития России до 2020года // Экономические стратегии, 2008, № 4. – С. – 42.

46. Глухов В.В. Экономика знаний: Для подгот. магистров по направ лению «Менеджмент» / В.В. Глухов, С.Б.Коробко, Т.В.Маринина. – СПб.:

Питер, 2003. – 528 с.

47. Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение удоволь ствие и мобильность на рабочем месте / У. Тимоти Голви. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252 с.

48. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – 3-е изд. – М.: Фин пресс, 2003. – 496 с.

49. Гончаров В.Н. Кадровые риски в системе управления персоналом / В.Н. Гончаров, Е.В. Гончаров, О.В. Додонов, А.М. Оздоева // Конкуренция и конкурентоспособность. Организация производства конкурентоспособной продукции: Материалы VII Междунар. науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 15 дек. 2008 г.. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2009. – С. 138 – 141.

50. Гончаров В.Н. Методы повышения качества продукции производ ственных предприятий / В.Н. Гончаров, Б.Ю. Сербиновский, А.В. Родионов, М.С. Тимофеева. – Донецк (Украина): СПД Куприянов В.С., 2007. – 228 с.

51. Городникова Н.В. Индикаторы инновационной деятельности / Н.В.

Городникова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Гостева, И.А. Кузнецова, Л.А. Росовецкая:

Стат. сб. – М.: ГУ-ВШЭ, 2007. – 400 с.

52. Григорян А.Л. На пути к «новой экономике»: концепции иннова ционного развития России // Государство и общество. – М., 2005. – С. 82 – 85.

53. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризис ные периоды, с которыми сталкивается любая компания. – М.: Альпина Паб лишер, 2003. – 200 с.

54. Грудзинский А. EAN – Европейская академическая сеть деканов // Вестник высшей школы, 2001, № 5. – С. 15.

55. Грудзинский А.О. Проектно-ориентированный университет. Про фессиональная предпринимательская организация вуза. – Н. Новгород: Изд во ННГУ, 2004. – 370 с.

56. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. – М.: АСТ, Аст рель, 2004. – 602 с.

57. Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2007. – 288 с.

58. Деминг У.Э. Новая экономика. – М.: Эксмо, 2006. – 208 с.

59. Денисов А.А. Постиндустриализм: проблемы и задачи новой кад ровой политики / А.А. Денисов, Е.В. Денисова // Экономические стратегии, 2009, № 3. – С. 64 – 71.

60. Джил М. Стратегия в компании / М. Джил, Г. Минтцберг [Элек тронный ресурс]: Режим доступа: http://www.v-ratio.ru/. Свободный загол. с экрана.

61. Дубовская Е.С. Научные парки как специализированные субъекты инновационной деятельности // Дни науки социально-экономического фа культета Казанского государственного технологического университета: сб.

материалов конф. молодых ученых, аспирантов и студентов. – Казань, 2002. – С. 170 – 172.

62. Дымова М.Н. Концепция инновационного негосударственного ву за // Инновационный потенциал бизнеса: конкурентоспособность, стратегия, реализация. Материалы Юб. междунар. науч.-практ. конф., г. Армавир, 14 – 15 декабря 2007 г.: В 2 ч. / Сев-Кав. ин-т бизнеса, инженер. и информ. техно логий. – Армавир: СКИБИИТ, 2007. – Ч.2. – С. 158 – 162.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.