авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 10 |

«Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ...»

-- [ Страница 4 ] --

Перечисленные тенденции представляют собой, по существу, потен циальные проблемы, поскольку непонимание (или нежелание учитывать) первых приводит к появлению, обострению и хронизации вторых. Очевид но, что эффективность управления персоналом в организациях зависит от решения двуединой стратегической задачи – как от объективности анализа тенденций, возникающих в современном менеджменте, так и от своевре менности разработки и применения технологий предупреждения или раз решения проблем. На основании приведенного перечня реалий, тенденций и проблем можно сформулировать представления о перспективных направ лениях развития кадрового менеджмента в России:

1. Разработка социально-психологических и экономических механизмов стимулирования наиболее компетентных пожилых сотрудников к продолжению работы в организации. В коммерческих организациях такими механизмами, к примеру, могут стать привлечение пожилых в качестве наставников или обеспечение их служебным транспортом. В государственных организациях спектр подобных технологий существенно меньше, но и здесь можно было Голянич В. М. Управление персоналом как направление...

бы найти приемлемые для государства способы. В частности, таковыми мог ли бы стать отмена подоходного налога или увеличение возрастного ценза государственной службы. Причем, если в коммерческих организациях для использования этих механизмов требуется лишь решение руководства, то в государственных – законодательная легитимизация на самом высоком уровне. Разработка государственной или организационной кадровой по литики, направленной на обеспечение как можно более продолжительной продуктивной деятельности наиболее компетентных работников пенсион ного возраста, должна предварять процедуры стимулирования пожилых со трудников к продолжению работы в организации.

2. Эффективный учет тенденций потребления производимой продукции для выяснения перспективных направлений развития бизнеса и определения по требностей в количестве и качестве сотрудников. Умение прогнозировать динамику спроса на производимые товары и услуги представляется одним из важнейших преимуществ современной организации. Ведь понима ние тенденций потребления позволяет планировать объемы производства и, соответственно, привлекаемые кадровые ресурсы. Однако не все орга низации располагают достаточными возможностями для осуществления маркетинговых исследований, и тогда прогнозирование основывается на ориентировочных показателях динамики потребления продукции данной организации и отрасли в целом, национального дохода и численности на селения. В этой ситуации риски превышения предложения продукции над спросом и, соответственно, уменьшения возврата финансов растут. Для ми нимизации этих рисков топ-менеджменту целесообразно ориентироваться на кадровые технологии оптимизации издержек (аутсорсинг, аутстаффинг и др.) и инновации в производстве новой продукции.

3. Обоснование и разработка способов унифицированной оценки резуль татов интеллектуальной (особенно креативной) профессиональной дея тельности. Перспективы разработки способов оценки умственного труда на настоящем этапе развития науки неоднозначны. Обучение персонала плановым стандартным умственным операциям осуществить достаточ но просто. Например, можно настолько хорошо освоить программу бух галтерского учета, что оформление обычного отчета не вызовет затруд нений. В этом случае эффективность умственной деятельности можно оценить с использованием временных показателей. Совсем другая си туация возникает при попытке оценить деятельность, требующую креа тивного подхода и связанную с эмоциональным напряжением (стрессом).

Наукоемкие технологии такой оценки уже существуют (см., например, [6]), однако их массовое применение, особенно в условиях интенсивной Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) профессиональной деятельности, пока затруднительно. Потребительская ценность результатов эмоционально насыщенного умственного труда из начально может оказаться минимальной, хотя при этом могут вовлекать ся значительные человеческие ресурсы организации (например, сотруд ники с исключительными математическими компетенциями) и возникать запредельное расходование психофизиологических резервов работников.

Подобное «непроизводительное расходование» человеческого капитала могут позволить себе только крупные компании, обладающие значитель ными финансовыми возможностями. Обоснованность такой, чаще всего исследовательской, деятельности должна быть достаточно аргументиро ванной, а риски – оправданными.

4. Акселерация эволюции инноваций за счет развития компетенций со трудников. Общепринятыми механизмами повышения конкурентоспособ ности организации являются минимизация издержек и совершенствование компетенций (производительности) персонала. Парадокс, однако, состоит в том, что по мере совершенствования компетенций сотрудников изменя ются их финансовые ожидания и возрастают финансовые запросы. По следнее закономерно приводит к очередному росту издержек производства и ухудшению производительности труда, что снижает конкурентоспособ ность организации. Выход традиционно находят во внедрении иннова ционных технологий, обеспечивающих скачкообразный рост производи тельности. По-видимому, эволюция инноваций в ближайшей перспекти ве станет единственным способом роста конкурентоспособности. Вместе с тем нужно понимать, что акселерация инновационности возможна лишь за счет систематического «наращивания» индивидуальных и коллектив ных креативно-ориентированных компетенций. Этот процесс можно со вершенствовать за счет различных кадровых технологий, среди которых ключевыми следует считать ориентированный на выявление творческих личностей отбор персонала, формирование активизирующих креативность корпоративной культуры, стиля руководства и стратегий развития орга низации, применение личностно релевантных способов стимулирования и обучения персонала, рациональное использование опыта наставников и коучей. При этом возникает риск избыточного расходования финансо вых ресурсов на внедрение и применение персонал-технологий. Вообще то, в идеале стремление к систематическому совершенствованию компе тенций должно привести к возникновению самообучающейся организации, ориентированной на опережение лидеров индустрии.

5. Реформирование системы профессиональной подготовки HR- и топ менеджеров. Изменение роли человеческих ресурсов в деятельности Голянич В. М. Управление персоналом как направление...

организаций, превращение человеческого капитала в основной фактор кон курентоспособности ставит на повестку вопрос о реформировании системы подготовки HR-менеджеров. Самым простым способом этого реформирова ния можно считать переработку программ обучения, повышения квалифи кации и переподготовки с переносом акцентов на проблемно- и компетент ностноориентированные технологии. Наряду с этим ясно, что без трансфор мации системы подготовки топ-менеджеров ожидать существенного роста производительности труда в государственных и коммерческих организациях не приходится. Очевидна актуальная потребность отечественного менед жмента в разработке новых программ обучения потенциальных и настоящих руководителей, создании инновационных процедур подготовки кадрового резерва, обосновании новых моделей специфических и неспецифических компетенций, совершенствовании во многом бюрократизированного (осо бенно в государственных органах) механизма аттестации персонала. Одной из перспективных методик этого направления может стать инициация (пла нирование) карьерного роста (вплоть до высших позиций) талантливых ме неджеров по персоналу. Можно полагать, что обоснование и создание реле вантной запросам современного менеджмента системы профессионального образования топ- и HR-менеджеров, обеспечивающей формирование не только специфических профессиональных компетенций, но и неспецифи ческих психолого-педагогических и интенциональных, станет одним из важ нейших направлений развития кадрового менеджмента.

6. Продление профессионального долголетия руководителей. В условиях возрастания интенсивности информационно-семантических и эмоциоген ных нагрузок, а также старения руководителей исключительную важность приобретают процедуры управления био-психо-социо-духовным потен циалом менеджеров, включающие профилактические, коррекционные и реабилитационные методики. Например, традиционные для всего разви того мира систематические углубленные медико-психологические осмотры менеджеров должны стать правилом российских организаций. Причем, нет необходимости создавать нечто принципиально новое, поскольку подоб ные системы давно и эффективно используются в некоторых российских силовых структурах (в частности, при обеспечении профессиональной дея тельности летного состава Военно-воздушных сил). Организация указанной практики, а также привлечение современных способов диагностики и кор рекции функциональных состояний человека позволят существенно улуч шить профессиональную работоспособность и долголетие руководителей.

7. Создание действенного алгоритма управления интенциями в услови ях роста автономности сотрудников. Рост компетентностного ресурса Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) индивида и его финансового благополучия, увеличение на рынке труда спроса на инициативных и креативных сотрудников, индивидуализация ответственности и расширение кругозора – эти и некоторые другие про цессы предопределяют тенденцию к независимости работников и обесце ниванию ранее действенных управленческих способов их стимулирования.

Осознание ключевой роли в деятельности организации профессиональных мотивов наиболее компетентных сотрудников умственного труда можно считать первым шагом на пути к созданию действенного алгоритма управ ления интенциями. Решение этой проблемы предполагает постановку ряда вопросов: каким способом оценивать трудовые мотивы и интеллектуально креативный потенциал сотрудников;

какие приемы использовать для ак туализации трудовых мотивов;

какие критерии применять для обоснования индивидуального подхода к мотивированию;

каким способом выявлять не способность сотрудника к реагированию на трудовые стимулы и, соответ ственно, к дальнейшему повышению производительности труда? Правиль ное формулирование вопросов можно считать вторым шагом в алгоритме системы управления интенциями. На следующих этапах предполагается формулирование принципов, философии этой системы, затем – при менение хорошо зарекомендовавших себя и создание новых технологий стимулирования. По-видимому, самым сложным этапом станет процеду ра верификации, т. е. проверки валидности и эффективности алгоритма управления. Не следует забывать и того, что систему создают руководители, и эффективность их деятельности по формулированию целей, организации и планированию процедур, вовлечению квалифицированных консультан тов и исполнителей, контролю и своевременной адаптации к новым усло виям также требует анализа. В этой связи еще раз актуализируется вопрос о психолого-педагогической компетентности HR- и топ-менеджеров.

8. Совершенствование детерминант компетенций сотрудников. В рам ках этого направления разрабатываются и совершенствуются многочис ленные приемы воздействия на личностные факторы и условия деятель ности, прямо и опосредованно связанные с формированием компетенций.

Причем масштаб этих способов может существенно различаться – от тех нологий федерального уровня до «маломасштабных» техник внутриорга низационного применения. К первым, например, можно отнести проце дуры возрождения справедливой конкуренции, развития инновационной науки, формирования демократии собственников, воспитания этнической и конфессиональной толерантности, обеспечения справедливого распре деления национального дохода, легитимизации универсальных принципов кадровой работы, ко вторым – оценку уровня лояльности работников или Голянич В. М. Управление персоналом как направление...

эффективный обучающий тренинг для молодых сотрудников организа ции. Качество технологий формирования детерминант компетенций также можно классифицировать, разделив их на психолого-педагогические, эко номические и юридические.

Было бы неправильным «привязывать» все вышеперечисленные обоб щенные направления развития современного кадрового менеджмента к за дачам конкретной кафедры управления персоналом, поскольку в каждом вузе имеются определенные акценты научно-образовательной деятельно сти, обусловленные как спецификой самого вуза, так и научными мотива ми преподавателей. На кафедре управления персоналом Северо-Западного института управления Российской академии народного хозяйства и го сударственной службы сравнительно недавно был инициирован процесс формирования научной школы кадрового менеджмента. Первым шагом в этом направлении было объединение научных усилий преподавателей, связанных идеей исследования механизмов аксиологической детермини рованности успешности профессиональной деятельности руководителей.

В последующем, наряду с указанным, научно-образовательная деятель ность осуществлялась в направлениях обоснования и разработки иннова ционных технологий кадровой политики, а также верификации способов оценки и совершенствования компетенций перспективных руководите лей. В настоящее время научно-образовательная деятельность кафедры осуществляется в трех основных направлениях: исследование психолого педагогических и интенциональных детерминант эффективной профес сиональной деятельности сотрудников организации;

обоснование и раз работка инновационных технологий региональной и корпоративной ка дровой политики;

разработка методик оценки и формирования специфи ческих и неспецифических компетенций топ-менеджеров государственных и коммерческих организаций.

В завершение анализа методологических оснований кадрового ме неджмента хочется обратить внимание на еще один, скорее философский и вместе с тем абсолютно управленческий аспект принципиальной взаимо обусловленности теории и практики. Как было показано в настоящей статье, систематизация эмпирико-прикладных реалий менеджмента закономерно приводит к возникновению объясняющих теорий, в которых предприни маются более или менее действенные попытки интерпретации настоящего и прогнозирования будущего. Причем механизм взаимной сопряженно сти теории и практики в развивающихся профессиональных сообществах основывается на постулате: чем динамичней и существенней изменения действительности, тем больше потребность практики в быстрейшей смене Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) парадигм, объяснительной глубине и прогностической мощи концепций.

Несмотря на то, что любая концепция есть всего лишь, в той или иной сте пени, приближенное к практике представление, ее связь с реалиями, осо бенно в такой «гуманизированной» сфере жизнедеятельности, как кадровый менеджмент, должна быть не просто очевидной с позиций здравого смысла, но еще и валидной, и релевантной, и доказательной, и экономически оправ данной. Когда же степень абстрагирования теории достигает столь высокого уровня философского обобщения, что связь с практикой становится скорее умозрительной, чем реальной, использование этой концепции не только недопустимо, но и опасно. Отечественная новейшая история предостави ла нам массу примеров такого отрыва от реалий. Если концепция претен дует на научность и действенность, то релевантность, валидность и дока зательность – краеугольные камни ее жизнеспособности. Именно к этому необходимо стремиться теоретикам и именно эти методологические осно вания позволят позиционировать кадровый менеджмент как науку.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2010.

2. Бояцис Р. С. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы.

М., 2008.

3. Голянич В. М. Наука и научная школа в современном вузе: ожидания, виртуалии и реалии // Научные труды Северо-Западной академии госу дарственной службы. 2011. Т. 2. Вып. 3. С. 303–318.

4. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2004.

5. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, раз витие и реализация / пер. с англ. М., 2002.

6. Сапова Н. И., Голянич В. М. Биокибернетический способ оценки пси хоэмоционального напряжения при умственной работе. СПб., 2001.

7. Щербина В. В., Филонович С. Р. Менеджмент в сфере управления че ловеческими ресурсами: содержание деятельности и проблемы разви тия // Вестник СПбГУ. 2004. Сер. 8. Вып 1. № 8. С. 3–28.

8. Becker G. S. Human capital: theoretical and empirical analysis, with special reference to education. NY., 1964.

9. Boyatzis R. E., Saatciogluм A. A twenty-year view of trying to develop emo tional, social and cognitive intelligence competencies in graduate manage ment education // Journal of Management Development. 2008. Vol. 27. №. 1.

P. 92–108.

10. Schultz T. Investment in Human Capital. NY., 1971.

В. М. Голянич, В. А. Перепелкина Государственная кадровая политика России: проблемы, основания, перспективы В современном мире важнейшим условием преуспевания человека, се мьи, организации, компании, отрасли, региона и государства становится эффективная система формирования и использования человеческого ка питала, понимаемого как накопленные знания, умения и навыки (в совре менном менеджменте предпочитают термин «компетентности»), получен ные человеком в процессе обучения и позволяющие успешно осуществлять свою профессиональную деятельность. В широком смысле под человече ским капиталом нужно понимать систему, включающую знаниевую ком петентность (образовательно-научный капитал), состояние физического и психического здоровья (психосоматический капитал), творческие спо собности (креативный капитал) и степень мотивированности (интенцио нальный капитал) человека [2, с. 303–318]. В совокупности перечисленные составляющие человеческого капитала обеспечивают высокий уровень профессиональной работоспособности и конструктивно-поступательного развития человека, организации, государства.

Центральным вопросом формирования любой государственной, обще ственной, социально-профессиональной структуры является политика субъекта (государства, ведомства, учреждения, предприятия, фирмы, ком пании) в отношении людей (кадров, персонала, работников, специалистов, сотрудников, занятых граждан и т. д.), способных успешно реализовывать ее функции. Эффективное управление человеческим капиталом представ ляет собой такое использование кадровых ресурсов, когда наилучшим спо собом совмещаются приоритеты организации и работников. Только в этом случае достигается наивысшая эффективность профессиональной деятель ности, предполагающая, с одной стороны, сохранение и наращивание че ловеческого капитала и, с другой, – предупреждение биопсихосоциодухов ных деструкций человека. Последние возникают в условиях переутомления и дистрессов, свойственных ситуациям нерационального «расходования»

человеческого капитала.

Эффективная деятельность по управлению человеческим капиталом как на уровне организации, так и на уровне региона или государства долж на быть системной и систематической, целесообразной и основывающей ся на определенных принципах. Если исходить из расхожего определения политики как способа обоснования действий, направленных на дости жение заведомо заданного результата, то кадровую политику в наиболее Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) общем смысле следует расценивать как способ обоснования деятельно сти, стратегической целью которой является такое использование чело веческого капитала, которое обеспечивает выполнение миссии и реше ния задач организации и государства. Причем в первом случае мы имеем в виду кадровую политику предприятия, а во втором – государственную кадровую политику.

Несмотря на то, что определенная кадровая политика свойственна каждой организации (вне зависимости от ее масштабов, степени осо знания ее важности, технологичности и пр.), понимание ее сущности и элементов до сих пор неоднозначно. Одни авторы под кадровой поли тикой понимают стратегию и тактику деятельности конкретного субъекта управления в отношении сотрудников (своего рода программу), другие – отождествляют ее с кадровой работой, т. е. с управлением кадровыми про цессами организации (отбором, обучением, адаптацией, мотивировани ем и пр.), третьи – рассматривают как совокупность норм и принципов, предопределяющих кадровую работу. Вышеназванные смыслы близки, но не тождественны, т. к. отражают разные этапы и стороны кадровых процессов. Кадровая работа трактуется нами как деятельность (приемы, способы, технологии, действия, поступки) многих субъектов по реализа ции кадровой политики, представляющей собой совокупность принци пов и правил, обосновывающих эту работу. Вне зависимости от степени осознания роли и значения кадровой политики именно эта управленче ская функция как средоточие норм и правил упорядочивания кадровых процессов предопределяет кадровую работу организации в сфере набора и отбора, обучения и развития, оценки и аттестации, подготовки резерва и продвижения на руководящие должности, мотивирования и стимулиро вания и многих других кадровых процессов.

В качестве примера в таблице 1 приведены принципы кадровой по литики, обосновывающие основные направления деятельности службы управления персоналом организации. Следует обратить внимание на то, что принципы кадровой политики, тесно ассоциированные с миссией и задачами конкретной организации, соотносятся также с определенными функциям системы управления персоналом этой организации. Отсюда, ис ходя из конкретных задач, а также факторов внешней и внутренней среды организации, очевидна важность творческой адаптации принципов кадро вой политики применительно к конкретному направлению кадровой рабо ты конкретной организации.

Голянич В. М., Перепелкина В. А. Государственная кадровая политика...

Таблица Характеристика принципов кадровой политики организации Направление Принцип Характеристика принципа Сопряженности Обязательность честных компромиссов Планирование достижения между интересами администрации индивидуальных и работников, а не безусловное кадровой работы и организационных предпочтение интересов организации целей (основной принцип) 1. Соответствия 1. Соответствие объема заданий, возможностям полномочий и ответственности Формирование и подготовка резерва Подбор и расстановка персонала возможностям человека 2. Соответствия 2. Соответствие компетентностей должности работника требованиям должности 3. Практических 3. Соответствие реальных результатов достижений управления собой и другим (собственной деятельности и работы подчиненных) требованиям должности 4. Индивидуальности 4. Соответствие личностных черт (темперамента, характера, стиля управления и др.) коллективным (организационным) ожиданиям и нормам корпоративной культуры 1. Конкурсности 1. Отбор кандидатов на конкурсной основе для выдвижения на руководящие 2. Ротации 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали 3. Индивидуальной 3. Подготовка резерва на конкретную подготовки должность по индивидуальной программе 4. Проверки делом 4. Эффективная стажировка на руководящих должностях 5. Соответствия 5. Соответствие компетентностей должности должности требованиям вышестоящей должности 6. Регулярности оценки 6. Периодическая плановая оценка индивидуальных результатов деятельности путем качеств и возможностей собеседования, аттестации и т. п.

Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) Продолжение таблицы Направление Принцип Характеристика принципа 1. Отбора показателей 1. Выбор информативных показателей Оценка и аттестация оценки оценки и установление процедуры оценивания 2. Оценки 2. Определение квалификационных квалификации характеристик (компетентностей) для персонала выполнения данного вида деятельности 3. Оценки выполнения 3. Оценка реальных результатов заданий деятельности, учитываемых при аттестации 1. Повышения 1. Необходимость периодического квалификации пересмотра должностных инструкций (требований к компетенциям) для Развитие персонала постоянного развития персонала 2. Самовыражения 2. Поощрение креативных способов решения задач, способствующих повышению эффективности деятельности 3. Саморазвития 3. Создание условий развития сотрудника в организации 1. Соответствия 1. Эффективная система оплаты труда оплаты труда объему и сложности стимулирование персонала выполняемой работы 2. Сочетания 2. Комплексность стимулирования поощрений (стимулов) в интересах организационных Мотивирование и и наказаний (санкций) и индивидуальных целей 3. Мотивации 3. Учет индивидуальных трудовых мотивов, влияющих на повышение эффективности труда 4. Ясности прав и 4. Конкретность описания задач, обязанностей прав и обязанностей, полномочий и ответственности Вышеприведенный краткий экскурс позволяет заключить, что кадровая политика как социальное явление и как управленческая функция представля ет собой необходимый для достижения целей и выполнения миссии организа ции многосубъектный и многоуровневый структурно-функциональный меха низм обоснования рационального использования человеческого капитала.

Голянич В. М., Перепелкина В. А. Государственная кадровая политика...

Если на уровне организации кадровая политика имеет ограниченные цели, то на уровне государства ее масштабы и специфика существенно изменяются. Государство не может и не должно брать на себя решение всех кадровых вопросов, ибо есть и другие субъекты кадровой политики, кото рые в рамках общегосударственных основ и рамочных договоренностей имеют свою стратегию и тактику работы с кадрами. Поэтому применение понятия «государственная кадровая политика» должно быть избиратель ным. Только на федеральном уровне кадровая политика как часть обще российской политики становится собственно государственной. Впрочем, государственный интерес должен присутствовать также в деятельности го сударства как на региональном, так и на местном уровнях управления.

Государственная кадровая политика представляется нам структурно функциональным механизмом обоснования стратегии и тактики рациональ ного использования трудовых ресурсов (человеческого капитала) страны в виде обоснованных целей, задач, приоритетов и принципов деятельности государства по регулированию кадровых процессов и отношений. На осно вании научно обоснованных норм и принципов осуществляется кадровая работа в органах государственной власти. Государственная кадровая поли тика служит той исходной системообразующей основой, благодаря которой возможны эффективное взаимодействие и слаженная координация работы с персоналом всех государственных и негосударственных структур. Именно она может выступать интегрирующим фактором продуктивного использова ния в государственных интересах трудовых и кадровых ресурсов страны на федеральном, региональном и муниципальном (местном) уровнях. Благо даря этому механизму появляется возможность определения эффективных критериев отбора, оценки и ротации кадров, путей подготовки, перепод готовки и повышения квалификации, способов формирования свободного рынка труда и рационального использования кадрового потенциала страны.

Осознание проблем кадрового менеджмента, возникающих в деятель ности отечественных государственных и коммерческих организаций и про являющихся в неспособности достичь планируемый результат на разных уровнях управления, все чаще «проистекает» из понимания несоответствия качеств человеческого капитала потребностям государства, работодателя и социально-экономическим условиям. Это несоответствие сопряжено с рядом проблем, требующих разрешения и определяющих направления современной кадровой политики вообще и государственной кадровой по литики России в частности. Эффективное управление кадровыми процес сами в России сталкивается с довольно стойкими противоречиями объек тивного порядка. Среди них можно выделить противоречия между:

Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) а) признанной объективной необходимостью развития трудовых и кадро вых ресурсов государства и отсутствием четко выверенной и продуманной на перспективу государственной политики в этой сфере, надежных меха низмов достижения требуемых результатов в области кадрового обеспече ния организаций народного хозяйства;

б) необходимостью формирования принципиально новых социально экономических, трудовых, служебно-правовых, кадрово-управленческих отношений и недостаточным пониманием определенной частью руково дителей государственных органов, других организаций новой философии организации труда, утверждающейся в России, а также стремлением их освободиться от необходимости строгого соблюдения в своей деятельности законов, правовых норм, правил, а также любых форм контроля со стороны соответствующих органов инспекции организации труда;

в) существующей конституционной организацией государства, новы ми задачами, которые решают органы государственного управления, и со хранившимися консервативными методами реализации кадровой функции государственного управления, устаревшими технологиями активизации кадровых ресурсов страны;

г) потребностью государства в энергичных, инициативных, обладаю щих творческим потенциалом, поисковой направленностью, предприим чивых, конструктивно настроенных людей и сверхбюрократическим по давлением инициативы государственных служащих, ограничением прав граждан на участие в хозяйственных отношениях, что нередко приводит к прекращению ими занятием малым и средним бизнесом и уходу талант ливых работников в теневой сектор экономики;

д) сложившимся современным содержанием труда и характером профессионально-производственных и трудовых отношений, когда работ ники вынуждены заниматься профессиональной деятельностью в условиях, имеющих высокую степень неопределенности и нестабильности, неадек ватный материальный эквивалент трудовых затрат, а также в обстоятель ствах, требующих решения проблем, выходящих за рамки их служебных (предпринимательских) возможностей;

е) существующими объективными сложностями экономического по ложения страны и неспособностью работников государственных органов и коммерческих структур (прежде всего в силу их недостаточных компе тентностей, низкой патриотической настроенности и духовной слабости) справляться с вызовами времени;

ж) необходимостью осуществления социально-правовой защи ты работников государственных органов, предпринимательской сферы Голянич В. М., Перепелкина В. А. Государственная кадровая политика...

и неподготовленностью правовой базы для обеспечения полной реализа ции гарантий и компенсаций, прав граждан (работников) «свободно рас поряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию» [1, с. 155–162].

Перечисленные, не всегда осознаваемые, проблемы приобретают оче видные абрисы в виде противоречий, понимаемых и принимаемых в среде руководителей. Среди наиболее значимых из них можно выделить проти воречия между:

• потребностью в компетентном персонале и ограниченностью пред ложений на рынке труда. Поступательное социально-экономическое и политическое развитие государства сопряжено с возрастающей потребностью в квалифицированных, компетентных специалистах.

Реалии российской действительности, однако, свидетельствуют о нарастании разрыва между потребностью в компетентном пер сонале и предложением рынка труда. Чаще других об этом говорят предприниматели, поскольку «радение» за собственный бизнес за ставляет их быть особенно чуткими к профессиональным возмож ностям сотрудников. Уровень профессионализма и компетентности отечественных государственных служащих также не всегда соответ ствует мировым стандартам, что затрудняет преодоление кризиса в экономике, политике, духовно-нравственной сфере;

• возрастающим спросом на молодых специалистов и нарастающим их дефицитом в органах государственной власти. Нарастающий де фицит управленческих кадров (таковыми мы считаем практически всех выпускников вузов и ссузов, поскольку в профессиональной среде они осуществляют управленческую деятельность даже тогда, когда у них нет подчиненных) особенно ощущается в отношении молодых специалистов высокой квалификации. Объясняется это как перманентным «оттоком» талантливой молодежи за рубеж (в последние годы до 100 тыс. человек ежегодно), так и «пробук совкой» системы высшего и среднего профессионального образо вания, которая проявляется «производством» неподготовленных к решению практических задач профессиональной деятельности выпускников;

• убылью населения и возрастанием потребности в сотрудниках орга низаций как таковых. Демографические проблемы государства яв ляются одной из важнейших детерминант нарастающего кадрового дефицита. Убыль населения, отмечаемая в последние десятилетия, вряд ли может разрешиться естественным путем, за счет повышения Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) рождаемости, поскольку настоящие социально-экономические условия не позволяют большей части населения России содержать более 2 детей (простое воспроизводство населения может осущест вляться из расчета 2,5 ребенка на семью). Отсюда возрастание по требностей в притоке населения из ближнего зарубежья и создании для этих переселенцев достойных условий существования;

• свободой выбора места и профиля трудовой деятельности гражда нина и бюрократическим стремлением к ограничению этого есте ственного права. Современная кадровая политика, рассчитанная на коренные изменения в системе взаимодействия государства с лично стью, гарантированное обеспечение каждому гражданину конститу ционного права на свободу выбора места, рода и времени трудовой деятельности, по-прежнему не признает принципа «приватности»

кадров, их известной автономности, а стремится сохранить за со бой традиционную роль главного работодателя, устанавливающего жесткую кадрово-должностную прикрепленность и полную матери альную, финансовую, бытовую зависимость работника от государ ственных органов власти и их низовых структур;

• стабилизирующим предназначением кадровой политики (и органов государственной власти) и деструктивным ее влиянием в некото рых регионах. Несмотря на достаточный период адаптации к новым условиям государственности, существующая кадровая политика не выдержала давления рыночного пресса, не стала результативным фактором социальной стабилизации общества, укрепления госу дарственной, административно-управленческой, трудовой дисци плины. Более того, как свидетельствуют факты коррупции, подкупа, преступности во многих управленческих звеньях, в т. ч. и высших, в таком виде она становится деструктивным фактором, разрушаю щим фундамент государственности изнутри;

• цементирующим государственные устои предназначением кадровой политики и потерей «державного стержня» в угоду большому бизне су. Сложившаяся кадровая практика не в полной мере обеспечивает решение экономических задач страны. Государственная кадровая политика России не только не имеет собственной научно обосно ванной программы, но и слабо опирается на современную систему инструментальных знаний, кадровых и управленческих дисциплин.

Кадровая политика, теряющая государственную основательность, лишается логики достижения национальной идеи, становится сферой большого бизнеса и торговли, а по существу – сервисным Голянич В. М., Перепелкина В. А. Государственная кадровая политика...

механизмом по удовлетворению кадровых амбиций наиболее често любивой части олигархического слоя бизнес-элиты страны;

• провозглашаемой социальной направленностью государственной политики в целом и государственной кадровой политики в част ности и реальной социальной отчужденностью. Сложившаяся за последние годы кадровая политика отражает доминирование идей нигилизма в отношении социально ущемленных слоев населения, принятия факта усиливающегося расслоения общества, невнимание к нуждам подрастающего поколения. Признаками неэффективно сти кадровой политики являются недостаточная правовая и научная обеспеченность, размытость принципов, в соответствии с которыми осуществляется ее «материализация», стойкая латентность (скрыт ность) кадровых процедур, олигархическая полицентричность, па тримониальность, непотизм, келейность, субъективизм, фавори тизм и т. п.

Перечисленные явные и скрытые противоречия предполагают прора ботку способов их разрешения с целью повышения эффективности дея тельности субъектов кадровой политики высшего государственного, ве домственного (министерства) и регионального уровней. Важнейшим спо собом совершенствования государственной кадровой политики является разработка и детализация ее концепции. Последняя представляет собой теоретико-методологический фундамент кадровой политики, включаю щий ведущие идеи и подходы государства к решению кадровых проблем.

Концепция становится государственной политикой, когда содержащи еся в ней идеи официально признаны, легитимны и утверждены высши ми органами государства, реализуются в целях, политических установках, принципах государственного воздействия на кадровые процессы, т. е. на деле становятся основой стратегии и тактики работы государства с кадрами.

Именно в концепции могут быть более подробно раскрыты приоритетные направления кадрового обеспечения реформ, механизм реализации кадро вой политики, правовое и информационное управленческое обеспечение.

Государственная кадровая политика – это выражение и закрепление принципов кадровой деятельности законодательно. Государственная ка дровая политика не может быть изолированной от потребностей и возмож ностей практики. Она должна отражать выявленные объективные зако номерности развития реальных кадровых процессов, находить отражение в применяемых на практике нормах кадровой работы. К основным из них можно отнести принципы научной обоснованности, сопряженности це лей, комплексности, демократичности, перспективности, легитимности, Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) многоуровневости, универсальности использования на всей территории Российской Федерации.

Принцип научной обоснованности предполагает принятие положений о детерминированности, познаваемости и верифицируемости кадровых процессов, возможности их исследования как эмпирическим, так и раци ональным путем, а также фальсифицируемости [3, с. 118–138] знаний об этих процессах по мере развития человека, общества и государства.

Принцип перспективности тесно связан с правилом научной обосно ванности, поскольку реалистичные прогнозы о развитии государства, об щества и человека возможны только при получении истинного знания, вы явлении закономерностей развития человека и общества.

Принцип сопряженности целей трактуется нами с позиций обязатель ности учета интересов работников при формулировании приоритетов це лей на уровне организации, региона, округа и государства. В отечественной истории немало фактов доминирования интересов государства над потреб ностями граждан. Многие проблемы современной России «корнями» из прошлого, когда обесценивание нужд человека приводило к катастрофи ческим демографическим, а в последующем и социально-экономическим последствиям. Сопряженность целей предполагает обязательность честных компромиссов между интересами Федерации, регионов и муниципалите тов. Возможность таких компромиссов в настоящее время представляется маловероятной, поскольку интересы муниципалитетов на высшем уровне власти в России представлены недостаточно.

Принципы комплексности и многоуровневости кадровой работы посту лируют необходимость анализа кадровых процессов в различных професси ональных и социальных стратах – на уровне работника, малой группы, кол лектива, организации, муниципального округа, региона, федерации. При этом, такой анализ целесообразно осуществлять с философских, экономи ческих, психологических, социологических, управленческих, демографиче ских, этнических и многих других позиций, поскольку чем многогранней оценка кадровых процессов, тем объективней научное знание о них.

Легитимизация кадровой политики представляется нам способом зако нодательного закрепления управленческих и морально-нравственных идей, кристаллизирующихся в сознании политиков, представителей обществен ных и властных структур. Уяснение в среде законодателей важности и про дуктивности определенных убеждений инициирует процесс их легитими зации в органах муниципальной, региональной и, что самое важное, феде ральной власти. В России направленность этого процесса традиционно была дедуктивной, сверху вниз. В последнее время, однако, появляются ростки Голянич В. М., Перепелкина В. А. Государственная кадровая политика...

индуктивной легитимизации, когда зарождающиеся в умах представителей гражданского общества идеи принимаются в верхних эшелонах власти.

Демократичность государственной кадровой политики основывается на вовлечении в обсуждение проблем государства и власти широких сло ев граждан. Реализация этого положения в наибольшей степени возмож на в муниципальных образованиях, в которых связь между населением и властью самая тесная. К сожалению, очевидная необходимость обратной связи с обществом и потребность в реальном контроле исполнения поло жений кадровой политики признаются далеко не всеми представителями властных структур.

В принципах государственной кадровой политики выражаются основ ные правила работы государственных органов с кадрами. С точки зрения поиска новых кадровых технологий, государственная кадровая политика призвана быть не только инструментом максимально эффективного ис пользования человека, но и стать социокультурным фактором формирова ния работника и развития личности. Наряду с этим, как часть общегосу дарственной политики, она обеспечивает реализацию общенациональных стратегических и текущих задач, т. е. государственная кадровая политика должна быть по своему характеру человекосберегающей, т. е. ориентиро ваться на человека с его потребностями и интересами.

Кадровая политика с точки зрения концептуального подхода к ее разра ботке и реализации должна отражать объективные закономерности разви тия реальных кадровых процессов, определять устойчивые, повторяющиеся в них связи и отношения, которые определяют основные черты и принципы кадровой работы. В то же время государственная кадровая политика субъек тивна по механизму и технологиям ее реализации, что во многом определяет ся действиями, прежде всего, руководителей государственных структур. От сюда обоснованность еще одного принципа кадровой политики – обязатель ность объективной оценки возможностей и способностей будущих руково дителей и важность действенного механизма формирования кадрового резерва государственных служащих. Для реализации этого принципа необходимо:

создание эффективного механизма поиска и отбора кадров;

совершенство вание системы их профессионального развития;

создание возможностей ка рьерного роста;

планомерное обновление кадрового состава;

формирование кадрового резерва;

повышение социального статуса и престижа персонала;

повышение роли кадровых служб в управлении персоналом.

Исходя из приведенных выше оснований совершенствования кадро вой политики государства целесообразно сформулировать теоретические и практические направления этого процесса. Как полагает В. В. Черепанов Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) [4, с. 28–37], к числу теоретических направлений совершенствования госу дарственной кадровой политики следует отнести следующие:

• определение модели государственной кадровой политики. От выбо ра модели зависит прочность механизма власти и государственного управления. В мире существует три варианта такой модели – цен трализованная, частично централизованная и децентрализованная.

Государственное регулирование кадровых процессов определя ется уровнем его централизации и демократизации. Поэтому для Российской Федерации в большей степени представляет интерес частично централизованная модель. Такой тип кадрового управ ления предполагает не командование, а регулирование кадровых процессов и отношений в стране с демократическими и правовыми методами. Этот путь развития можно рассматривать как наиболее перспективный;

• разработка механизма кадровой деятельности. Она зависит от по литического режима в стране, традиций в кадровой сфере, общей и правовой культуры;

• обеспечение единства государственной кадровой политики в мас штабе Российской Федерации, на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Данная универсальность понятна, т. к.

суверенитет России, согласно Конституции РФ, распространяется на всю ее территорию, а федеральное устройство основано на ее государственной целостности и единстве системы государствен ной власти. Однако деструктивное влияние непотизма, фаворитиз ма и коррупции препятствует реальному достижению указанного единства.

Среди направлений развития практического характера следует выделить:

• формирование свободного рынка труда и кадров. Эту задачу можно решить только при соблюдении права на труд, запрещении прину дительного труда и дискриминации в сфере труда, реального закре пления права каждого работника на справедливые условия труда;

• формирование современной нормативно-правовой базы кадровой политики. На сегодняшний день отсутствует нормативно-правовой акт федерального уровня, который бы регулировал вопросы государ ственной кадровой политики и кадровой деятельности всех катего рий работников;

• создание единой информационно-справочной базы данных кадрового потенциала. Весьма важным представляется включение в работу ка дровых служб единого электронного кадрового банка данных;

Голянич В. М., Перепелкина В. А. Государственная кадровая политика...

• обеспечение максимально возможной занятости населения, предот вращение массовой безработицы, что возможно в случае исполь зования определенных способов государственного регулирования, направленных на содействие в трудоустройстве, особенно граждан из групп риска;

• борьба с коррупцией и субъективизмом в кадровой сфере. Это тради ционная российская проблема в кадровой политике и деятельности.

Кадровая политика субъективна не только по механизмам и техно логиям формирования, но и реализации. К сожалению, на практике кадровая политика рассматривается как инструмент власти, сред ство достижения личных или корпоративных интересов. Поэтому предстоит еще многое сделать, чтобы произошли позитивные изме нения, и в российском менталитете утвердилась истина, что управ ление людьми должно быть прозрачным и иметь демократические формы.

Таким образом, государственная кадровая политика как система целей, задач, принципов и приоритетов сложна и многогранна. Возникающие в стране противоречия политического, экономического и социального ха рактера свидетельствуют о проблемах государственной политики в целом и кадровой политики в частности. Осмысление этих проблем предполагает разработку концепции совершенствования государственной кадровой по литики, основание которой должны составлять действенные принципы.

Обоснование этих принципов, разработка механизмов их технологизации и реализации с ориентацией на потребности и интересы человека пред ставляется нам наиболее сущностным в методологии совершенствования государственной кадровой политики Российской Федерации.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организа 1.

ции: Практическое пособие кадровика. М., 2003.

2. Голянич В. М. Наука и научная школа в современном вузе: ожидания, виртуалии и реалии // Научные труды Северо-Западной академии госу дарственной службы. 2011. Т. 2. Вып. 3. С. 303–318.

3. Поппер К. Что такое диалектика? // Вопросы философии. 1995. № 1.

С. 118–138.

4. Черепанов В. В. Государственная кадровая политика и кадровая деятель ность в системе гражданской службы. М., 2009. Ч. 1.

Т. Г. Гриненко, И. Е. Барышникова Компетентностный подход в стратегическом управлении Конец 60-х – начало 70-х гг. XX в. отмечены серьезными изменениями в мышлении руководителей и предпринимателей. Методы классического менеджмента, ориентированные на достижение основной цели бизнеса – прибыль, не гарантировали предпринимателям долгое и успешное пребыва ние на рынке. Поиски адекватных инструментов, соответствующих харак теристике сложившего на этот момент рынка и социально-экономической среды, вызвали появление стратегического менеджмента и разработку его инструментов. Стратегический менеджмент принципиально изменил на правленность мышления руководителей и предпринимателей и его уста новку: целью бизнеса становится развитие, качественное преобразование бизнеса, а не просто его количественный рост и прибыль. В рамках стра тегического менеджмента разрабатывается собственный понятийный ап парат, позволяющий планировать достижение поставленной цели в про цессе решения ряда задач, ориентированных на пошаговое преобразование компании в соответствии с происходящими в бизнес-среде изменениями.

Разрабатывается ресурсный подход, который вводит в теоретический ана лиз понятие «ресурсы» и определяет разработку различных видов ресурсов компании. Среди всех ресурсов на первый план выходят нематериальные ресурсы, значение которых для достижения целей организации становится принципиальным. Особое место отводится человеческим ресурсам, в управ лении персоналом происходит переориентация на новое понимание роли и места человеческих ресурсов в успешном развитии организации.

В широком смысле стратегическую возможность организации можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Как видно из этого определе ния, основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой мате риальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являю щиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует. Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида:


пороговые возможности и возможности для конкурентного преимуще ства. Каждый характеризуется своим типом ресурсов и компетенций [5].

В. В. Васильева дает достаточно правильное определение функционального потенциала компетенций, тем не менее она нечетко проводит разграниче ние понятий «ресурсы» и «активы». Ресурсы – это то, что может использо Гриненко Т. Г., Барышникова И. Е. Компетентностный подход...

вать организация для формирования своего конкурентного преимущества, а активы – это то, что она использует, формируя его. И с этой точки зрения компетенции – это активы организации. Кроме того, компетенции – это не «деятельность и процессы», а специфическое качество рабочей силы, проявляемое в деятельности, это – характеристика человеческого ресурса, необходимого организации для ее успешной деятельности [4;

5].

Преобразовывая ресурсы с ориентацией на будущее состояние рын ка, организация формирует свое конкурентное преимущество. Дж. Барни предложил анализировать ресурсы по четырем критериям. Эта схема по лучила название VRIO-анализа. Первый критерий – value, т е. ценность – определяет наличие у организации таких возможностей, которые позволя ют ей отвечать на внешние угрозы, нейтрализуя или снимая их. Второй кри терий – rareness, т. е. редкость – показывает, насколько уникальны данные ресурсы, есть ли еще организации, которые ими обладают. Третий критерий – instability, т. е. воспроизводимость – показывает можно ли кому-либо еще, кроме данной организации, эти ресурсы получить, насколько это дорого и сложно, и четвертый критерий – organization, т. е. организованность – по казывает, насколько данная фирма может использовать эти ресурсы для до стижения своих стратегических целей [10, с. 41–42].

Таким образом, если анализировать человеческие ресурсы на основе предложенной схемы, то их интегративный характер наиболее полно выра жается понятием «компетенции». Именно компетенции обладают указан ными четырьмя характеристиками.

В 1993 г. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер описали компе тенцию как базовое качество субъекта, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему поведению в исполнении работы или в других ситуациях. Они также предложили включить в состав компетен ций 5 типов характеристик:

– мотивы, – психофизиологические особенности (свойства), – концепцию «я», – знания и умения.

Спенсеры также предложили модель айсберга, иллюстрирующую ха рактер каждой из выделенных групп компетенций. Знания и навыки в этой модели являются видимыми и относительно поверхностными характери стиками людей. «Я»-концепция, свойства и мотивы более скрыты и спря таны в самой «сердцевине» личности. Именно поэтому поверхностные компетенции (знания и навыки) относительно просто развить, к примеру, с помощью тренингов, учебных курсов. Глубинные компетенции (мотивы Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) и свойства), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труд нее. Компетенции на основе «я»-концепции лежат где-то посередине.

Установки и ценности, такие как уверенность в себе, можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного раз вития, и это потребует больше времени и усилий [6, с. 23–25].

Существуют и другие классификации компетенций. Американский подход опирается на исследования Д. МакКлелланда. Он отмечает, что компетенциями могут быть:

– побуждение – существенная потребность или образ мыслей, движу щие, направляющие и определяющие поведение индивидуума (на пример, потребность в движениях, ценностные ориентиры);

– черта характера – общая склонность вести себя или реагировать опре деленным образом (например, уверенность в себе, самоконтроль, со противляемость в стрессовых ситуациях или «твердость характера»);

– содержательные знания – знание фактов или методик как техниче ского характера, так и способов общения;

– познавательные и поведенческие способности – либо скрытые (на пример, дедуктивные или индуктивные), либо видимые (например, активное слушание) [1, с. 48–49].

Отличительной чертой выделенных компонент компетенций может служить их свойство к изменению. «Компетенции различаются в той сте пени, в какой им можно обучить. Проще всего обучить содержательным знаниям и поведенческим навыкам. Труднее менять взгляды и ценностные ориентиры» [1, с. 49].

Подход, возникший позднее во Франции, Германии и Австрии, более целостный. Он сочетает в себе черты первого и второго. Согласно данному подходу, компетенции делятся на концептуальные и операционные, про фессиональные и личностные. Профессиональные компетенции включа ют в себя ряд концептуальных (когнитивные, знание, понимание) и опера ционных (функциональный, психомоторный и прикладной навыки) ком петенций. Компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью, представляют собой также сочетание концептуальных (мета-компетенции) и операционных (социальные) компетенций. Когнитивные компетенции формируют восприятие мира через призму собственных суждений и озна чают знания, подкрепленные пониманием. Функциональные компетенции определяются способностью применить знания в соответствии с требуемы ми стандартами и являются, по сути, практическими навыками решения проблем. Социальные компетенции – «собственно компетенции», т. е. по ведение и отношения с другими людьми в процессе трудовой деятельности.

Гриненко Т. Г., Барышникова И. Е. Компетентностный подход...

Мета-компетенции лежат в основе других компетенций и означают на выки самообучения и развития других компетенций [11, с. 138]. Но любая из классификаций показывает, что элементы в структуре компетенций не носят стандартный характер, а обладают выраженной индивидуальной осо бенностью, отражающей особенность субъекта. Компетенции как ценность отражают уникальные возможности субъекта вырабатывать эффективные реакции на воздействие внешней среды. Критерий копируемости К. Пра халада и Г. Хэмила говорит о том, что активы и ресурсы могут быть опозна ны и доступны, а вот комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации достаточно сложны не только для имитации, но и для управле ния и преобразования [14, с. 294]. Если другие организации обладают схо жими компетенциями, то организация теряет конкурентное преимущество.

Именно rareness, т. е. редкость, является отличительной характеристикой данного ресурса. Через понятие «компетенции» внутренняя среда органи зации связывается с внешней средой. Если компетенции организации не позволяют ей адекватно отвечать на внешние угрозы, то SWOT-анализ по казывает, что они являются слабой стороной организации и организация не может использовать их как свои активы. При этом одни и те же компе тенции на разных жизненных этапах развития организации, в разных стра тегиях будут иметь разную ценность. Поэтому компетенции должны обла дать определенной гибкостью и развиваться в соответствии с изменениями, которые происходят в организации. Задача менеджмента организации не только сформировать нужные для организации на определенном этапе ее развития компетенции, но и эффективно их использовать. В данном случае речь идет, опять-таки, о компетенциях, которыми должен обладать менед жмент организации. Таким образом, компетенции персонала (исполните лей и руководителей) представляют собой тот кадровый потенциал, кото рый позволяет организации получить устойчивое конкурентное преимуще ство. Если организация не использует свои потенциальные возможности, это следует рассматривать как некомпетентность ее персонала [13, с. 286].

«Менеджеры сегодня отбирают, обрабатывают, производят смыслы, затем распространяют этот, сбивающий с толку, поток информации и делают это так, чтобы организация смогла эффективно решать проблемы» [13, с. 224].

Осмысление сложных задач современного мира определяется качеством и пригодностью структуры знаний руководителей и менеджеров. Когни тивные структуры могут быть весьма невосприимчивы к важным, но едва уловимым изменениям в стратегической среде. Устойчивое индивидуаль ное отличие в предпочитаемых способах сбора, организации, обработки и оценки информации определяют как когнитивный стиль. Когнитивный Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) стиль «описывает способ, форму и суть деятельности» в определенном на боре ситуаций. Его выделяют «как важный фактор в процессах принятия решения, при оценке риска и формулировании стратегической проблемы, в организационном дизайне и изменениях, и стратегическом обновлении»

[13, с. 235–236]. Стратегическую компетентность определяем как способ ность организаций (или, точнее, их членов) приобретать, хранить, восста навливать и интерпретировать информацию, значимую для долгосрочного выживания и благосостояния организации, а также действовать на ее осно ве [13, с. 16]. Таким образом, анализ процесса стратегического менеджмен та является преимущественно когнитивным по сути. В качестве его осно вы использован объем работ из развивающейся области управленческого и организационного познания, что позволяет исследовать многоуровневый подход к процессу стратегического менеджмента.

Зарождение когнитивного направления в исследованиях стратеги ческого менеджмента и организаций можно связать с двумя работами.

Основной фундамент современных когнитивных теорий для исследо вания организаций составила классическая работа «Административное Поведение» Саймона (Simon, 1947). В этой работе Саймон ввел понятие «ограниченная рациональность», которое предполагает, что акторы не способны принимать решения абсолютно рационально в силу того, что они, как люди, имеют серьезные ограничения в обработке информации.


Несмотря на это, они стремятся к рациональности в пределах своих ког нитивных способностей.

Работа Марча и Саймона «Организации» (March & Simon, 1958) – это еще один классический труд, сильно повлиявший на развитие подхода управленческого и организационного познания. Здесь авторы придают первостепенное значение тому, как за счет стандартизации типичных работ высвобождать внимание персонала, чтобы затем сконцентрировать его на нетрадиционных ситуациях.

Для того чтобы менеджеры смогли сформировать содержательные и мощные когнитивные структуры, они должны, как минимум, иметь и применять определенный набор компетенций, которые позволяют эф фективно обрабатывать стратегическую информацию, т. е. искать, коди ровать, структурировать и вспоминать яркие факты и привносить их для работы со всем тем, что находится под рукой.

Джерард П. Ходкинсон и Пол Р. Сперроу подчеркивают, что когни тивный стиль – это существенный фактор в фундаменте стратегической компетентности менеджеров: «те менеджеры, чьи способы обработки ин формации не позволяют им осознать важные изменения в ситуации, могут, Гриненко Т. Г., Барышникова И. Е. Компетентностный подход...

соответственно, потерпеть неудачу в модернизации своих знаний и навы ков» [13, с. 237].

Базовое положение когнитивного подхода состоит в том, что «люди реагируют на собственный опыт, а не на “объективную” реальность, по этому наша когнитивная карта и является для нас единственной “реаль ной” реальностью. Когнитивные науки широко используют методологию синергетического подхода, успешно описывающего процессы самооргани зации. С другой стороны, сама синергетика обращается к моделированию когнитивных систем, как отдельного индивида, так и коллективных ког нитивных процессов. Поэтому есть основания говорить о формировании когнитивно-синергетической научной программы – подхода, строящегося на принципах современного нелинейного мышления» [2].

Принципиальное значение когнитивные структуры приобретают при выборе менеджером или руководителем стратегии поведения при переходе от одного этапа жизненного цикла организации к другому. Правильный вы бор предполагает ответ на следующие задачи [8, с. 272]:

1) необходимость выбора;

2) уникальность выбора;

3) конкурентоспособность выбора;

4) ресурсная обеспеченность выбора;

5) рискованность выбора;

6) перспективы выбора;

7) эффективность выбора.

В ходе анализа интерпретация информации зависит от способности ру ководителя создавать новые модели видения в сложных и непредсказуемых ситуациях, что позволяет ему определиться с необходимыми ресурсами. Этот процесс характеризуется столкновением двух временных представлений:

ситуационного времени и инновационного времени [9, с. 78]. Противоре чие разрешается выбором, что наиболее значимо для руководителя: то, что нужно сделать сегодня, или то, что нужно сделать в перспективе. Основным полем стратегического управления является время. Сценарно-событийная методика [9, с. 74], лежащая в основе управления по целям, опредмечивает время в поступательности изменений, происходящих с организацией. Долж ностной рост руководителя, его стратегический потенциал определяется пропорцией сочетания тактических и стратегических решений, принимае мых руководителем. Когнитивная структура мышления обуславливает этот выбор, что и проявляется в стратегической компетентности менеджера или руководителя. Каждый руководитель, так или иначе, использует свой опыт, опираясь при принятии решений, прежде всего, на успешные результаты, но Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) в этом случае в когнитивной структуре его мышления доминирует ориента ция на прошлое, события прошлого закрывают от него неповторимость, не схожесть ситуаций, мышление не работает на опережение. Невозможно не использовать имеющийся опыт, но умение на основе рефлексии отбрасы вать его в кризисных ситуациях, видеть его ограниченность в новых услови ях, формирует связь настоящего с будущим, кризисной ситуации с видением, направлено на качественное преобразование ситуации, а не на ее исправле ние. Когнитивный стиль руководителя в этом случае творит будущее.

А. А. Деркач указывает на то, что развитие когнитивного потенциала во многом обусловлено развитием способности к рефлексии, как механизму переосмысления стереотипов сознания, поведения, общения и мышления [7, с. 55]. Но в таком случае руководитель – это человек, имеющий опыт работы руководителем, и при принятии решений включающий этот опыт в информацию, на основе которой данное решение и принимается. То, ка кое место руководитель отводит своему опыту в процессе качественной обработки информации, позволяет ему использовать данный опыт или в качестве конкурентного преимущества, или нет. Таким образом, подчер кивается важность формирования рефлексивной культуры, как механизма личностного и профессионального развития.

Однако происходящее в ходе рефлексии развитие когнитивного мыш ления связано с акмеологическими способностями субъекта. Данные спо собности основаны на опыте личности и определены особенностями ее когнитивной структуры мышления.

Проанализировав ряд акмеологических подходов к изучению данной проблемы (А. А. Деркач, Е. В. Селезнева), приходим к выводу, что для того, чтобы обеспечить эффективное развитие когнитивных способностей и соз дать предпосылки для формирования на их основе акмеологических спо собностей, необходимо сформировать в личности новообразование – ее акмеологическую культуру [7;

12].

Акмеологическая культура предстает в виде способности субъекта оптимально использовать имеющиеся у него ресурсы в процессе решения поставленных задач и собственного развития. В исследованиях А. А. Дер кача акмеологическая культура рассматривается также как личностное новообразование человека, однако как новообразование она возникает лишь в том случае, если человек целенаправленно и осознанно развивает ее в себе. Деркач также добавляет, что стимулирование развития акмеологи ческих способностей личности возможно благодаря включению человека труда в акмеориентированный процесс развития, что, очевидно, требует от него развития новых специфических качеств [7].

Гриненко Т. Г., Барышникова И. Е. Компетентностный подход...

В. А. Болотов, В. В. Сериков считают, что компетентностный подход выдвигает на первое место не информированность обучающегося, а умения разрешать проблемы, возникающие в следующих ситуациях:

1) в познании и объяснении явлений действительности;

2) при освоении современной техники и технологии;

3) во взаимоотношениях людей, в этических нормах, при оценке соб ственных поступков;

4) в практической жизни при выполнении социальных ролей гражда нина, члена семьи, покупателя, клиента, зрителя, горожанина, из бирателя;

5) при выборе профессии и оценке своей готовности к обучению в про фессиональном учебном заведении, когда необходимо ориентиро ваться на рынке труда;

6) при необходимости разрешать собственные проблемы жизненного самоопределения, выбора стиля и образа жизни, способов разреше ния конфликтов [3].

С точки зрения профессиональной деятельности к этому нужно доба вить, что установка на активное использование информации, восприятие ее не только как инструмента анализа и не только как инструмента прогноза, а, прежде всего, как инструмента преобразования, формирования условий в ходе целенаправленной деятельности, характеризует уровень стратегиче ской компетентности, базовым элементом которой выступает когнитивная компетентность. Уровень же когнитивной компетентности зависит от раз вития акмеологической способности личности.

Таким образом, компетентностный подход – закономерный результат развития понятийного аппарата стратегического менеджмента, увеличива ющий его возможности и расширяющий сферу нематериальных ресурсов субъекта, применяемых им для своей успешной деятельности.

Афанасьева Т. В. Дескрипторная модель компетенций в оценке качества 1.

результата образования // Качество. Инновации. Образование. 2007.

№ 3. С. 46–53.

2. Баксанский О. Е., Кучер Е. Н. Когнитивно-синергетическая парадигма НЛП: От познания к действию. М., 2008.

3. Болотов В. А., Сериков В. В. Компетентностная модель: от идеи к обра зовательной программе // Педагогика. 2003. № 10. С. 8–14.

4. Васильева В. В. Стратегический потенциал организации через призму ресурсного подхода к стратегии. [Электронный ресурс] // Государствен ное управление. Электронный вестник. Выпуск № 20. Сентябрь 2009.

Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) URL: http://e-jounal.spa.msu.ru/images/File/2009/20/Vasileva (дата обра щения: 27.06.2012).

Васильева В. В. Методы диагностики стратегического потенциала орга 5.

низации. [Электронный ресурс] // Известия Российского государствен ного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. № 119 URL:

http://lib.herzen.spb.ru/text/vasilyeva_119_90_96.pdf (дата обращения:

27.06.2012).

Денисова А. Каждому по способностям или каждому по труду? // Управ 6.

ление персоналом. 2006. № 16. С. 22–27.

Деркач А. А. Акмеологические основы развития профессионала. М., 7.

2004.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учебник для студентов 8.

вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М., 2009.

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и пара 9.

доксы (на материалах 120 российских компаний). Практическое посо бие. М., 1997.

Лагунова Е. В. Стратегический потенциал компании и его оценка.

10.

[Электронный ресурс] // Проблемы управления. 2007. № 6. URL: http: // www.mathnet.ru/links/e20c5cb599011d7efe24ac7b59c1f0a4/pu292.pdf (дата обращения: 27.06.2012).

Одегов Ю. Г., Котова Л. Р. Организация службы управления персона 11.

лом: современный подход: учеб.-практич. пособие. М., 2009.

Селезнева Е. В. Развитие акмеологической культуры. М., 2004.

12.

Ходкинсон Дж. П., Сперроу П. Р. Компетентная организация: психоло 13.

гический анализ процесса стратегического менеджмента / пер. с англ.

Харьков, 2007.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., Онил Д. Стратегическая гибкость / пер.

14.

с англ. СПб., 2005.

В. И. Данилов Государству нужны управленцы-практики (по материалам интервью О. Ермошиной) Кафедра управления персоналом – одна из старейших в Северо Западном институте управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, первое в России учебное подразделение, специализирующееся на подготовке профессиональных управленцев. Сегодня многие выпускники кафедры занимают ключевые посты в правительстве Санкт-Петербурга и других регионов страны, успеш но руководят крупными предприятиями, принимают активнейшее участие в строительстве экономической, социальной, культурной жизни страны.

О том, как создавалась кафедра управления персоналом, о трудностях становления, открытиях и успехах рассказал один из ее основателей и первых руководителей (1994–2009 гг.), сегодня – директор Центра государственно конфессиональных отношений, кандидат философских наук, заслуженный работник высшей школы РФ, профессор Владимир Иванович Данилов. За достижения в образовании, науке и практике в области управления пер соналом Владимир Иванович награжден медалью «15 лет первой в России кафедры управления персоналом».

– Владимир Иванович, на Ваш взгляд, какие качества больше всего необхо димы специалисту в области управления персоналом?

– Это комплексная и очень непростая наука. Она ориентирована глав ным образом на постоянную работу с коллективом, с людьми. На мой взгляд, такой работой может заниматься только человек, обладающий высокими морально-нравственными качествами, делающими его безусловным ли дером. Но лидерские качества должны опираться и на соответствующие компетенции, на высокую квалификацию специалиста. Эти две составные части – лидерские качества и высокая квалификация – могут дать очень хорошего управленца. Думаю, что это и есть основной стержень формиро вания будущего специалиста в процессе обучения.

– Задача педагога – помочь своему воспитаннику отыскать ключик к са мому себе, определить индивидуальный вектор развития, который поможет молодому человеку найти свое призвание. Кто помог в решении этой задачи лично Вам?

– Каждая специальность требует определенного склада характера, осо бых склонностей. Как юноша, перед которым лежит безграничное поле Беседовала Оксана Ермошина, редактор отдела «Город» газеты «Вечерний Петер бург», тел.: +7-921-909-77-56;

электронный адрес: 9097756@gmail.com.

Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) возможностей, может найти свой путь? Ответ на этот вопрос принципиаль но важен не только для каждого конкретного человека, но и для общества в целом. Общество только тогда будет гармоничным, когда каждый спе циалист будет находиться на своем месте. Я часто с благодарностью вспо минаю преподавателей, которые работали в школе, где я учился. В нашем классе было 30 человек, и в каждом наши учителя сумели найти его главные струнки, определить главные склонности будущего специалиста. К момен ту окончания школы я знал, чем я буду заниматься, кем стану. Всю свою жизнь как педагог я стараюсь следовать примеру своих учителей.

– Какими причинами была вызвана необходимость создания академии госу дарственной службы?

– В годы перестройки правительство страны поставило задачу подго товки профессиональных кадров для новой экономики. И 16 декабря 1991 г.

президент Б. Ельцин подписал Указ, в соответствии с которым был образо ван Северо-Западный кадровый центр при Главном управлении по подго товке кадров для государственной службы при Правительстве РСФСР. Этот момент стал началом истории Северо-Западной академии государственной службы. Через два месяца после того, как был подписан Указ, 15 февраля 1992 г., в 9 часов утра прозвучал первый звонок – начались занятия.

– Как формировался преподавательский состав вуза?

– Вначале он был небольшой – всего 382 человека. Но требования к нему предъявлялись очень серьезные. Весь состав преподавателей был не просто взят на работу через отдел кадров – каждый член коллектива был определен выборным путем. Это необычная практика, но тогда в 1992 г. все было необычным. Ректор или директор нашего Кадрового центра Эрнст Петрович Теплов был избран специальной комиссией, которая состояла из представителей демократической общественности – депутатов, представи телей высшей школы. Был выставлен ряд кандидатур, затем прошло тайное голосование, которым и был определен наш руководитель. Преподаватели прошли точно такую же процедуру. Претендентов было много, на рассмо трение комиссии представили дело каждого кандидата. Надо ли говорить, что не все прошли отбор? Мне повезло: члены комиссии поддержали меня, благословили на эту работу.

– В те же времена появилась и кафедра управления персоналом?

– В настоящем виде кафедра управления персоналом появилась 21 июля 1994 г. (приказ директора Северо-Западного кадрового центра № 14-к). До этого момента (с 1 февраля 1992 г.) кафедра, как и весь вуз, «пережила»

сложный период становления, когда в течение чуть более 2 лет ее несколько раз переименовывали (управления персоналом, управления персоналом и Данилов В. И. Государству нужны управленцы-практики трудовыми отношениями, теории и практики управления персоналом, со циальной психологии и управления персоналом, психологии и управления персоналом) и иногда за 2–3 месяца состав преподавателей менялся на 80– 90%. В октябре 1992 г. в Москве состоялось совещание работников кадро вых служб федеральных и территориальных органов исполнительной вла сти. На встрече, в частности, говорили о недостаточности и несистемности подготовки госслужащих в России, о необходимости разработать целостную концепцию кадровой политики для страны. Подчеркивалось, что особое внимание нужно обратить на подготовку кадров в сфере управления персо налом. Впервые в новейшей истории эта проблема была выделена в разряд важнейших. Ректор академии Вадим Васильевич Чубинский-Надеждин поставил вопрос: «Каким образом будут решать эту проблему в нашем учеб ном заведении?» Будучи проректором, я внес предложение о реформирова нии кафедры психологии и управления персоналом, разделении ее на две самостоятельные кафедры, что и произошло после решения Ученого совета академии в 1994 г.

– Кто были первые преподаватели кафедры?

– Преподавательский коллектив был небольшим: В. В. Цалобанов – доктор психологических наук, профессор;

В. П. Вершель – доктор исто рических наук, профессор;

В. П. Лаврентьев – кандидат психологических наук, доцент;

В. В. Волошин – старший преподаватель;

Ю. А. Берсенев – старший преподаватель и ваш покорный слуга. Эта команда должна была оперативно, не теряя времени, встраиваться в учебный процесс.

– Как разрабатывались учебные программы для кафедры?

– Управление персоналом – наука, которая должна быть максимально приближена к практике. Мы с самого начала ставили перед собой задачу подготовки специалистов, которые будут востребованы как государствен ными, так и коммерческими структурами. Когда первый учебный план специальности «Государственное и муниципальное управление» был готов, обратился в правительство Санкт-Петербурга и попросил совета, помощи в оценке нашей программы. Будут ли востребованы коммерческими струк турами подготовленные по ней специалисты? С чиновниками к тому вре мени я уже посоветовался. Вице-губернатор Санкт-Петербурга пригласил меня на совещание с руководителями крупнейших предприятий и органи заций города, где и была представлена учебная программа. Всего присут ствовало 25 человек. Оценка нашей программе была дана высокая, было отмечено, что план будущей специальности компактный и дает знания во многих областях управления. Такие специалисты – на стыке коммер ции и государственной службы – будут очень востребованы. В том же году Научные труды СЗИУ РАНХиГС. Т. 3. Выпуск 3 (7) в Санкт-Петербурге началась не только подготовка, но и переподготовка специалистов, т. е. мы приступили к обучению представителей высшего со става госслужащих.

– Период становления любого нового дела часто бывает очень сложным.

Каким он был для кафедры управления персоналом?

– Следует сказать, что условия труда преподавателей были чрезвычайно скромными. Учебные подразделения располагались в темном, сыром под вале. Но их работа, в т. ч. и кафедры управления персоналом, шла достаточ но активно. Была разработана концепция развития – важнейший документ, который стал на долгие годы определяющим в деятельности кафедры. Он был одобрен и утвержден на Ученом совете академии. Активно шла рабо та над учебно-методической документацией. Совместно с Федеральной академией Германии систематически проводились семинары с необходи мой для этого научно-методической документацией. Сотрудники кафедры и специалисты нашей академии, участники семинаров, готовили доклады, учебно-методические пособия, опираясь на опыт работы преподавателей и практику деятельности административных органов Германии. Активны ми участниками этой работы были М. Е. Апон, Г. М. Бирюкова, В. П. Вер шель, В. И. Данилов, В. Д. Орлов, А. С. Тургаев, В. П. Лаврентьев. В акаде мии росли объемы читаемых курсов, количество студентов, научных иссле дований – все это нашло свое отражение и в названии кафедры. Она была переименована в кафедру «Управления персоналом и кадровой политики».

Появился курс «Государственная кадровая политика».

– По каким специальностям кафедра начинала преподавание?



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.