авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 ||

«Николай Юрьевич Рысёв Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях Текст предоставлен правообладателем «Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях»: ...»

-- [ Страница 10 ] --

А по поводу первого вопроса? По поводу того, какое соотношение инстинктивности и пассионарности в лидере идеально, я отвечу чуть позже.

Давайте вернемся к рисунку «Этногенез по Л. Н. Гумилеву».

Все начинается с пассионарного толчка. Первый толчок был в XVIII веке до нашей эры, он повлиял на египтян и хеттов. В VIII веке до нашей эры толчок пришелся на римлян, галлов и эллинов. В I веке нашей эры пассионарный толчок ощутили готы, славяне, а также христиане и иудеи. В VI веке нашей эры толчок пришелся на арабов-мусульман, китайцев, корейцев и японцев. В VIII веке н. э. толчок непосредственно задел испанцев, франков, саксов (немцев) и скандинавов. В XIII веке н. э. толчок ощутили литовцы, великороссы и турки-османы. В соответствии с теорией (смотрите рисунок) максимальная пассионарностъ в этносе от 300 до 600 лет. Вот почему сейчас США лидирует! Там сплошные пассионарии. И их становится все больше и больше (может, все-таки, смотать?)! Каждому этносу Гумилев отводит 1500 лет. Что там с Европой происходит? А с Россией? А сами посчитайте и подумайте.

А мы спустимся на землю. Гумилев утверждает, что каждой фазе этногенеза соответствует свой особый императив, то есть утверждение, общий девиз, слоган. Если вы еще не слишком внимательно изучили таблицу № 65, то предлагаю вам поучаствовать в очередном занимательном эксперименте. Закройте, прошу вас, листом бумаги или рукой столбик с надписью «Фаза». А теперь пробегитесь глазами, пожалуйста, по столбику «Императив» и выберите тот, который подходит лично для вас на данный момент и для компании или отдела, которыми вы руководите. Императивы могут совпадать, а могут быть разными. Один личный, другой дли компании.

Рис. 65. Императивы разных фаз этногенеза по Л. Н. Гумилеву Теперь можно убрать листок или руку со столбца «Фаза» и внимательно изучить всю таблицу. По моим подсчетам, российский этнос сейчас находится где-то между «Надломом»

и «Инерционной» фазой. А какие там слоганы? «Только не так, как было», «Дайте же жить, гады!», «Будь таким, как я». Очень похоже ©.

А зачем мы проводили эксперимент? Уверен, что гений Гумилева позволяет нам взглянуть на свою компанию и на себя лично с точки зрения данных фаз. Ваша компания, ваш бизнес также может находиться на одной из фаз: подъем, акматическая фаза, надлом, инерционная фаза, обскурация, мемориальная фаза. Здесь по смыслу слов уже понятно, о чем идет речь, кроме понятия «обскурация» (могу сказать точно, это никак не связано с курами).

«Обскурация» с латинского – затемнение. Термин этот обозначает – тяжелый период в жизни общества.

Ваш личный лидерский слоган сейчас к какому ближе? А слоган вашей компании или отдела? Тогда, получается, вы на этой фазе развития. Это не обязательно. Это информация для размышления. И одновременно ответ на вопрос об идеальном соотношении инстинктивности и пассионарности для лидера! Мой ответ такой. Чем ближе ваша компания или отдел находится к акматической фазе, тем в большей степени от вас требуется пассионарности. Чем дальше ваша компания от акматической фазы (в обе стороны, и к началу, и к концу), тем лучше, если у вас будет уравновешена пассионарность и инстинктивность. Лидер с преобладанием инстинктивности над пассионарностью, скорее, является исключением. Можете опять спорить. Ну?!

Что скажете?

И еще один вопрос слышим мы. Откуда брать пассионарность? Ну, знаете, это точно не к нам.

Посмотрите на небо!

И загляните в себя!

Итоги:

Лев Николаевич Гумилев ввел понятие пассионарности, которое перекликается с пониманием лидерства.

Пассионарность – это особое свойство характера людей, это характерологическая доминанта, это непреоборимое внутреннее стремление (осознанное или, чаще, неосознанное) к деятельности, направленное на осуществление какой-либо цели (часто иллюзорной). Цель эта представляется пассионарной особи ценнее даже собственной жизни, а тем более жизни и счастья современников и соплеменников.

Пассионарность рассматривается в контексте развития этноса. Этносы – это русские, немцы, французы, кубинцы, эллины, римляне. Именно пассионарии двигают этносы вперед.

Существует кривая этногенеза со своими стадиями, которые проходит этнос примерно за 1500 лет.

Развитие этноса начинается с пассионарного толчка – резкого и мощного вброса биогеохимической энергии, который приводит к некоторой мутации. Как правило, мутируют некоторые люди. В результате данной мутации люди становятся пассионарными.

Пассионарность может сочетаться с разными способностями, как высокими, так и низкими. Пассионарность не относится к этике и нравственности, поэтому одинаково быстро порождает подвиги и преступления, деструкцию и творения. Пассионарность может служить как добру, так и злу.

У пассионарности могут быть разные модусы. Это может быть гордость и тщеславие, которые порождают непомерную жажду власти и славы. Это может быть алчность, из которой произрастает как жадность скупого рыцаря, так и невероятный объем знаний, накопленный великим ученым. Модусом пассионарности может быть также ревность, из которой в одном случае произрастает необыкновенная жестокость, а в другом случае – мученичество.

По мнению Гумилева, лидерство и пассионарность – это понятия иногда совпадающие, но по большей части нет.

Есть пассионарность, а есть инстинктивность. Пассионарность противоположна инстинктивности. К примеру, людьми управляет инстинкт самосохранения, как личный, так и видовой. Поэтому люди заботятся о себе и своих детях. А пассионарность имеет обратное направление, противоположный вектор, который побуждает людей жертвовать собой и своими близкими ради таких вожделений, как: тщеславие, честолюбие, гордость, алчность, ревность.

Пассионарность в человеке может создавать образ далекой цели. Причем, как утверждает Гумилев, часто эта цель бывает иллюзорной. Пассионарность – это антиинстинкт.

Субпассионарий – человек, который подчинен инстинктам.

Не каждый пассионарий лидер, и не каждый подчиненный – субпассионарий. Группа может состоять сплошь из одних пассионариев и, наоборот, исключительно из одних субпассионариев. Возможен также вариант собрания гармонических личностей, у которых уровни инстинктивности и пассионарности равны друг другу.

Пассионарий может быть лидером. Но, также у лидера уровень пассионарности и инстинктивности может быть одинаковым. Тогда получается уравновешенный человек, обладающий лидерскими способностями.

Даже среди субпассионариев могут быть лидеры. К примеру, эмоциональные лидеры, которые заражают остальных каким-то своим настроением. Или субпассионарий может быть лидером за счет больших знаний. Тогда получается экспертное лидерство.

Харизматичность – это пассионарность с модусами «жажда власти» и «жажда славы».

То есть, у харизматичного человека должна быть выраженная пассионарность, которая превалирует над инстинктивностью. И модусом этой пассионарности может быть либо жажда власти, либо жажда славы. Либо и то, и это одновременно.

Чем ближе ваша компания или отдел находится к акматической фазе, тем в большей степени от вас требуется пассионарности. Чем дальше ваша компания от акматической фазы (в обе стороны, и к началу, и к концу), тем лучше, если у вас будет уравновешена пассионарность и инстинктивность.

Представляется не лишним иногда смотреть на небо и заглядывать в себя! Возможно, это две лучшие технологии лидерства!

Возможный ответ на парадокс.

Сначала этот парадокс может показаться уловкой. Или слишком простым.

На него хочется ответить, что фразы по типу «тридцать пять миллиардов шестьсот семьдесят восемь миллионов…» и «наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке …» – это разные понятийные языки, и никакого парадокса там нет. Но при более глубоком рассмотрении понимаешь, что не все так просто. Мы даже придумали продолжение этому парадоксу.

Получается, что и еще многие остальные числа, для которых не существует в русском языке его сложных имен, слагающихся менее чем из ста слов, можно также назвать, применяя тот же парадокс. «Первое наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов», «второе наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов», «третье наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов» и так далее. Понимаете? Каждое число называется именем из 20 слов. Вот так!

Может быть, иногда, чтобы разрешить парадокс, нужно его продолжить?

Может быть, все-таки пассионарий – это другой взгляд на лидера, его иное имя, «слагающееся менее чем из ста слов»?

А может быть, другое имя предполагает и другую суть?

Парадокс Санчо Пансы.

В главе LI второй части бессмертного произведения Мигеля де Сервантеса Сааведра «Хитроумный Идальго дон Кихот Ламанчский» описывается один сложный вопрос, который предстояло разрешить Санчо Панса, когда он был губернатором острова Баратария.

«…первым явился к нему некий приезжий и в присутствии домоправителя и всех прочих челядинцев сказал следующее:

– Сеньор! Некое поместье делится на две половины многоводною рекою.

(Прошу вашу милость выслушать меня со вниманием, потому что дело это важное и довольно трудное.) Так вот через эту реку переброшен мост, и тут же с краю стоит виселица и находится нечто вроде суда, в коем обыкновенно заседают четверо судей, и судят они на основании закона, изданного владельцем реки, моста и всего поместья, каковой закон составлен таким образом: «Всякий, проходящий помосту через сию реку, долженствует объявить под присягою, куда и зачем он идет, и кто скажет правду, тех пропускать, а кто солжет, тех без всякого снисхождения отправлять на находящуюся тут же виселицу и казнить».

С того времени, когда этот закон во всей своей строгости был обнародован, многие успели пройти через мост, и как скоро судьи удостоверялись, что прохожие говорят правду, то пропускали их. Но вот однажды некий человек, приведенный к присяге, поклялся и сказал: он-де клянется, что пришел затем, чтобы его вздернули вот на эту самую виселицу, и ни за чем другим. Клятва сия привела судей в недоумение, и они сказали: «Если позволить этому человеку беспрепятственно следовать дальше, то это будет значить, что он нарушил клятву и согласно закону повинен смерти;

если же мы его повесим, то ведь он клялся, что пришел только затем, чтобы его вздернули на эту виселицу, следственно, клятва его выходит не ложна, и на основании того же самого закона надлежит пропустить его». И вот я вас спрашиваю, сеньор губернатор, что делать судьям с этим человеком, – они до сих пор недоумевают и колеблются».

Что бы вы посоветовали сделать? Как бы вы разрешили данный парадокс?

20. Делегирование: немного и по делу И напоследок про делегирование. Что это такое, как это делать, зачем и с кем – вот вопросы, которые должны нас действительно сейчас волновать. Почему я так решил?

Почему нас это должно волновать? А вот почитайте, подумайте, примерьте не себя.

Постараюсь коротко, по существу, даже, так сказать, в телеграфном стиле, в стиле Твиттера.

Почему именно сейчас? А когда еще? Первое и последнее запоминается лучше всего.

Правило Штирлица. Психология памяти. Да и времени мало, практически нет… Чем отличается делегирование от постановки задач? Ваши ответы, пожалуйста… Первое. Задачу ставят в рамках непосредственных обязанностей и компетенций сотрудника. А когда делегируют, круг обязанностей расширяют пли углубляют. И при делегировании от компетенций, то есть умений и знаний подчиненного, ожидают их развития, усиления.

Второе. Постановка задач – функция менеджера. Делегирование – функция лидера.

Помните, начинали книгу с противопоставления менеджера и лидера? Помните таблицу в начале?

Третье и четвертое. Поставленную задачу подчиненный обязан выполнить, даже если она ему не нравится пли очень сложная. Если же мы делегируем, нам нужно быть готовым к тому, что сотрудник, во-первых, откажется от возлагаемых на него полномочий и ответственности, а, во-вторых, сделает не то, что мы от него ожидаем, и, в конечном счете, провалит дело. А отвечать за провал будем все равно мы. То есть, третье отличие заключается в том, что от выполнения задачи отказаться нельзя, а от делегированных дел – можно. Четвертое отличие выражается в том, кто ответственен за безответственность. Если подчиненный не выполнил правильно или быстро задачу, то это в большей степени его проблемы. Естественно, и наши, потому что, в конечно счете, мы как руководители за все отвечаем, в том числе, и за то, какие подчиненные у нас есть. Но, все-таки, в большей степени, невыполненная задача – провал подчиненного. Если сотрудник не справится с делегированным поручением, то это на сто процентов наша проблема, наш провал, профессиональный, иногда личный. Значить, мы не правильно или не тому человеку, или не в том время делегировали.

Какие основные вещи надо учесть при делегировании?

1. Делегируют полномочия (власть) и ответственность. Полномочия и ответственность должны быть соразмерны.

2. Перед делегированием убедитесь, что вы ваш сотрудник справляется с основными непосредственными задачами.

3. Сотрудник, действуя в рамках делегированного поручения, выступает от имени руководителя.

4. При делегировании нужно четко определить границы ответственности, что можно, а что уже нельзя.

5. Нужно разработать и сообщить своему подчиненному систему подотчетности.

Человек должен понимать, как будет контролироваться исполнение взятых им на себя функций.

6. На начальном этапе делегирования иногда происходит ухудшение качества работы, как той, что сотрудник делал до этого, так и новой, делегированной. Это понято, любое изменение требует создания навыка, врабатываемости, сотруднику нужно приноровиться.

Прервемся немного в перечислении пунктов и зададим себе нормальный и естественный вопрос. А зачем нам делегирование вообще нужно? С какого, так сказать, перепугу мне нужно отдавать то, что принадлежит мне, то, что я так долго добивался сам, другому? Зачем делегировать?

Ну, во-первых, вы развиваете своих сотрудников. Это по-лидерски.

Во-вторых, вы укрепляете преданность своих людей собственным доверием. Ваши отношения с подчиненными улучшаются. У них усиливается мотивация и интерес к работе.

Также растет чувство ответственности.

В-третьих, вы освобождаете свое время, для задач более высокого порядка, таким образом, развивая и себя, и свой бизнес.

В-четвертых, иногда процесс принятия решения также улучшается, потому что в основном решения быстрее и качественнее принимаются теми, кто сталкивается с проблемой непосредственно, а это как раз ваши подчиненные.

Достаточно ли аргументов в пользу делегирования. Если нет, то есть и пятый.

Делегирование – это круто. Это говорю не только я, но и многие гуру менеджмента и лидерства. Так получается более убедительно? Нет? Тогда – вот вам шестой аргумент. Если вы будете делегировать, то будете зарабатывать больше денег. Годиться? Где доказательства? Доказательства в вашем умении и желании делегировать!

Продолжим перечисление основных пунктов делегирования.

7. Важным является правильный выбор сотрудника для делегируемой задачи. Не того выбрал – не то получил. (Ну, этот принцип универсальный – его можно применить фактически к любой стороне нашей жизни). Проверяй нынешнюю нагрузку сотрудников и их уровень компетенции.

8. Делегируйте, как задачи в полном объеме, которые могут быть достаточно длительными и даже очень интересными, так и простые вещи, от которых вам давно пора избавиться. Здесь должен быть некий баланс. Встречается точка зрения, что делегировать можно только задачи законченные, автономные и четко очерченные. Уверен, что это не так.

Искусство делегирования состоит в том, что вы наделяете людей полномочиями и ответственностью из разных областей, из интересных и скучных, из полных и частичных, из четких и неопределенных, из сложных и простых. Тогда развиваетесь вы, освобождая себя от рутины, развивается подчиненный, выполняя сложные и интересные проекты, развивается бизнес.

9. Не делегируйте, или делегируйте с особой осторожностью стратегические вопросы, ключевые и доверительные задачи. Что-то всегда должно остаться у вас.

10. Не забудьте сообщить все инструкции.

11. Обязательно добейтесь согласия сотрудника на принятие им работы.

12. Обучайте подчиненного, чтобы и он, и вы получили удовлетворение от правильного исполнения порученного. Он – по причине, что справляется («о, радость, надо позвонить маме!»), вы – по причине, что дело делается хорошо («можно заняться стратегическими проблемами»), 13. Создайте систему обратной связи и коррекции поведения (естественно, подчиненного, с собой, я надеюсь, вы наконец-то совладали).

14. Помните о причинах, которые препятствуют делегированию:

a. Вы можете не уметь делегировать – тогда надо посоветоваться со старшими товарищами, почитать книга или посетить тренинг.

b. Вы можете бояться делегировать, потому что боитесь потерять власть. Вы правы в своих опасениях – это так. Авторитарные личности мало что делегируют. Знания – сила.

c. Вы можете не доверять способностям своих подчиненных. Тогда проверьте их – проведите эксперимент, только контролируемый. Бесконтрольные эксперименты, к сожалению, иногда кончаются Чернобылем.

d. Вы понимаете, что быстрее сделать самому. Да это так. В краткосрочной перспективе. Но когда сотрудник научиться, у вас появиться как раз больше того времени, которое вы так экономите сейчас.

e. Вы можете не делегировать, потому что у вас синдром золушки. Вам нравится много работать и выглядеть мучеником. На этот счет скажу так – надо сходить к психотерапевту.

Или найти принца. Или выбрать другой руководящий вашей жизнью миф. Может быть, лучше синдром Зевса-громовержца – в вашем подчинении целый Олимп, и каждый занят своим делом.

f. Вы можете не делегировать, потому что получаете сами огромное удовольствие от этого дела. Ну, тут решайте сами, что для вас приоритетнее – процесс или результат. В бизнесе обычно результат важнее.

15. Основаниями для делегирования могут быть, как минимум, четыре вещи:

a. Ваше осознание выгод от делегирования.

b. Ваше доверие к подчиненным.

c. Ваше признание способностей подчиненных.


d. Ваше желание развивать людей.

И под конец остановимся на одном из возможных алгоритмов делегирования.

Представьте себе, что генеральный директор, который раньше сам вел переговоры с ключевыми поставщиками и определял ассортиментную политику, передает эти задачи коммерческому директору. Коммерческий директор, раньше был больше сосредоточен на продажах. Теперь же по замыслу генерального директора, он будет отслеживать с тем же вниманием и усердием и закупки. Мы будем приводить в примере только слова генерального директора, но, естественно, в живом разговоре предполагается диалог. Естественно, коммерческий директор будет реагировать на каждый из пунктов. И это нормально. И это правильно. Хотя, вы как лидер сами вольны определять формат разговора. Может быть, вы скажете: «Выслушай меня внимательно, не перебивай, записывай свои вопросы. Как только я завершу, я готов пояснить тебе любой пункт». Как вам такой вариант? Пробовали когда-нибудь? (А если честно?).

1. Объясни четко суть задали. Можно делегировать только цели, можно также передавать и средства.

Алексей, суть в том, что я хочу, чтобы ты взял на себя поддержание отношений с ключевыми поставщиками. Основная цель твоей работы в этом направлении такова – нам нужно 10–15 ключевых поставщиков. Понимаешь? Слишком много – разбросаемся, слишком мало – не будет выбора для клиента. Критерии ключевого поставщика, по моему мнению, это – высокая технологичность, естественно, качество, и максимальная эксклюзивность условий для нас. Можешь добавить еще свои критерии, но не более двух. Нам нужны конкурентные преимущества как компании, которая предлагает высокотехнологичное оборудование. Это – основное! (Здесь делегирована цель).

Ты будешь вести переговоры, как с имеющимися, так и с новыми поставщиками.

Переговори с каждым по телефону. Постепенно с каждым встреться, съездишь в командировки. Разработай метод оценки эффективности поставщика. Не слишком сложный, но и не упрощенный. (Здесь делегированы средства).

2. Опиши человеку пользу от делегирования. Можно только пользу для него, а лучше еще и выгоды для вас и компании.

Какая польза от того, что ты этим будешь заниматься? Есть польза для тебя и для компании. Для тебя – это твое развитие, усиление твоих компетенций. Для компании выгода также очень серьезная. Ты – коммерческий директор. Ты ближе к клиенту.

Соответственно, так как закупки переходят в твое ведение, ты сможешь оперативнее реагировать на изменения рынка, больше информации давать нашим поставщикам. Ты по моему замыслу сможешь добиваться как от клиентов, так и от поставщиков лучших условий.

3. Определи однозначно зоны ответственности.

Что в твоей власти, а что – нет? Первое. Из имеющихся поставщиков на первый год можно убрать не более 30 процентов. Через год вернемся к этому вопросу. Иначе мы можем разрушить костяк. Второе. Условия с новыми поставщиками, которых ты выберешь, определяй сам.

4. Создай четкую структуру информирования о делегированных полномочиях и ответственности всех, кого это может коснуться. Доведи эту структуру до сотрудника.

Действуй в соответствии с данной структурой.

Алексей, я объявлю на общем собрании о твоих новых полномочиях. Также напишу всем поставщикам, что я передаю тебе ответственность в переговорах. К пяти самым важным поставщикам мы с тобой съездим вместе, чтобы проявить особое уважение к ним.

5. Определи и проговори временные границы.

Какое тебе нужно время на то, чтобы разобраться в настоящей ситуации и войти в курс дела? Многое ты и так уже знаешь, но, все-таки не все. Возьмем месяц на передачу дел.

6. Создай и оговори систему проверок и коррекции.

В течение ближайшего месяца мы будем с тобой обсуждать вопросы поставщиком, как минимум, два раза в неделю. После этого, будем встречать раз в две недели, ты будешь рассказывать, какая проведена работа.


7. Установи травило – если что-то не получается у подчиненного, пусть он приходит обязательно со своим вариантом решения, а не сразу бежит к вам за подсказкой.

Если складывается какая-то сложная ситуация с поставщиком, я бы хотел, чтобы ты обсуждая это со мной. Что-то спорное или подозрительное, или невыгодное для нас. Но только самое сложное. Когда понимаешь, что сам уже не справишься. Тогда сразу ко мне.

Это важно. Но не просто так, с проблемой приходи, а принеси еще и два варианта решения этой проблемы. Мне нужно твое видение решения проблемы.

8. В конце сконцентрируйся и/или на способностях подчиненного, и/или на доверии к нему, и/или на его обучении.

Алексей, я тебя доверяю это дело. Ты хорошо себя показал с клиентами, теперь нужны твои способности вести переговоры и принимать решения, чтобы строить эффективные отношения с поставщиками.

9. Добейся принятие ответственности сотрудника за делегированные дела.

Давай обсудим все сложности, которые ты видишь. Если видишь, конечно. И мне очень важно, чтобы ты сказал, что тебе по силам данные задачи. Тебе по силам данные задачи? Тебе они по душе?

А Вам, уважаемый читатель, по силе задачи, которые мы ставим в этой книге? Они Вам по душе?

Возможные ответы на парадокс. Действительно, вопрос не простой, парадоксальный, прямо говоря. Давайте посмотрим, что посоветовал сам Санчо Панса.

«Санчо ему на это ответил так:

– Я, думается мне, решил бы это дело в два счета, а именно: помянутый человек клянется, что пришел затем, чтобы его повесили, если же его повесить, то, стало быть, клятва его не ложна и по закону его надлежит пропустить на тот берег, а коли не повесить, то выходит, что он соврал, и по тому же самому закону его должно повесить.

– Сеньор губернатор рассудил весьма толково, – заметил посланный, – лучше понять и полнее охватить это дело просто немыслимо, в этом нет никакого сомнения.

– Так вот я и говорю, – продолжал Санчо, – ту половину человека, которая сказала правду, пусть пропустят, а ту, что соврала, пусть повесят, и таким образом правила перехода через мост будут соблюдены по всей форме».

Похоже, что разрешить данный вопрос на условиях самого вопроса не представляется возможным. Тогда подобно тому, как Александр Македонский, вместо того, чтобы развязывать гордиев узел, просто разрубил его, так и Санчо Панса предлагает выйти из навязанных условий, создав свои.

Можно сказать и по-другому. Если кто-то перед вами ставит неразрешимую задачу, ответьте тем же. Разрешая эту задачу, поставьте новую, столь же неразрешимую. Такой ход, действительно, является истинно управленческим.

Если ваш подчиненный, которому вы делегировали полномочия и ответственность, приходит через какое-то время, и ссылается на многие сложности, вставшие на его пути, предложите ему, как их разрешить, но так, чтобы ему пришлось справляться с другими, не меньшими сложностями. Верните подчиненному в иронической форме ответственность за то, чтобы видеть мир глазами человека, который верит в возможность разрешение проблем.

Но на этом парадокс не заканчивается. Послушайте, что сказал посланный к Санчо.

«В таком случае, сеньор губернатор, – возразил посланный, – придется разрезать этого человека на две части: на правдивую и на лживую;

если же его разрезать, то он непременно умрет, и тогда ни та, ни другая статья закона не будут исполнены, между тем закон требует, чтобы его соблюдали во всей полноте».

Перед Санчо Панса продолжают ставить неразрешимый вопрос, настаивая на его необыкновенной сложности, подчеркивая тупиковость ситуации.

Что же делать?

Что делать лидеру, когда все критерии уже учтены, все варианты уже перечислены, а решение так и не найдено?

Санчо Панса дает на это исчерпывающий ответ.

«– Послушай, милейший, – сказал Санчо, – может, я остолоп, но только, по-моему, у этого твоего прохожего столько же оснований для того, чтоб умереть, сколько и для того, чтоб остаться в живых и перейти через мост: ведь если правда его спасает, то, с другой стороны, ложь осуждает его на смерть, а коли так, то вот мое мнение, которое я и прошу передать сеньорам, направившим тебя ко мне: коль скоро оснований у них для того, чтобы осудить его, и для того, чтобы оправдать, как раз поровну, то пусть лучше они его пропустят, потому делать добро всегда правильнее, нежели зло».

А вот вам и ответ на вопрос, что такое моральная ответственность лидера! И не надо писать отдельную главу, потому что все становится ясным!

ТАКОВО ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ЛИДЕРА!

21. Эпилог А как много замыслов так и остались таковыми? Как много еще нереализованного?!

Про что бы еще хотелось сказать?!!

Английский писатель Лоренс Стерн в своем романе «Жизнь и мнения Тристрама Шенди, джентльмена» отмечает, что главный герой, решив написать свою биографию, обнаружил, что для детального и глубокого описания одного дня ему потребуется один год работы. Тристрам Шенди понял, что по мере того, как он будет писать биографию, материал будет накапливаться в 365 раз быстрее, и он не сможет никогда завершить свою работу. Как же разрешить парадокс Тристрама Шенди?

Вот и мы скажем, что и нескольких жизней не хватит, чтобы описать все закономерности и тонкости лидерства!

Тема, ожидающая своего часа, – это социальная психология и лидерство! Там копать – не перекопать. Конформность, агрессия, социальное восприятие, приписывание причин поведения, психологическая совместимость! Сколько направлений, сколько глубины! Я перечислил, вполне возможно, одну десятую часть! А сколько практических выводов?!

Можно полнее раскрыть взаимосвязь лидерства и корпоративной культуры, можно больше сказать о структуре компании. Ну, и, конечно, достойны максимального внимания такие золотые темы, как способы оказания влияния и стратегии ведения переговоров (не говоря уже о том, что надо все-таки определиться, что эффективнее хаусизм или коксианство как два впечатляющих стиля лидерства (любители «Клиники» и «Доктора Хауса» меня поймут). Да, чуть не забыл – надо развить тему пяти типов лидерства: по отношению к себе, к другому, к малой группе, к организации и политическое (идейное) лидерство. Там много вопросов и не так много ответов!

Мы достаточно плотно рассмотрели связь лидерства и древних героев. Но мы совсем не разбирали героев средневековых, к примеру, рыцарей и богатырей. Мы также не уделили должного внимания героям Возрождения и Современности!

Дай Бог во втором издании этой книги воплотить задуманное!

А что же сделано? Думаю, что есть, чем гордится, есть, на что опираться! Личностные, поведенческие, ситуационные модели лидерства. Трансформационное руководство как умение воздействовать на цели и ценности других людей. Восемь взглядов на лидерство!

Лидерство и принятие решений. Лидерство и команда.

Этология и конфликтология лидерства! Умение делать эффектные и эффективные заявления. Управление изменениями! Лидерство и реагирование на кризисные ситуации!

Лидер и Герой! Лидер и пассионарий! Аж дух перехватывает!

Я заканчиваю писать эту книгу с надеждой (дай бог, оправданной), что она – один из наиболее полных, с одной стороны, и наиболее практичных, с другой стороны, трудов по Лидерству!

В ваших руках технологии!

Технологии Лидерства!

Мы говорили о Богах, Героях и Руководителях.

Николай Рысёв.



Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.