авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |

«Николай Юрьевич Рысёв Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях Текст предоставлен правообладателем «Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях»: ...»

-- [ Страница 3 ] --

10.1. Следование собственным декларациям и наставлениям Одна буддистская поговорка гласит: «За каждой драгоценностью стоит 5000 потных лошадей». Искусство лидерства не дается даром. Самый эффективный и быстрый способ обучить людей чему-то – делать это самому, чтобы другие видели и брали гример. Мы так учимся с детства. У нас феноменальные способности к подражанию, причем разумному подражанию, творческому. Как мы учим язык в детстве? Как обучаемся формам и нормам поведения? Мы смотрим на других и делаем так же. А если мы делаем что-то не так, нас быстро поправляют. Следование собственным заявлениям и декларациям вызывает большое доверие, и вызывает его мгновенно. Тем самым вы показываете, что играете по тем же правилам. Вы лидер, но играете по тем же правилам, вы разделяете ту корпоративную культуру, которую создаете. Ну, во-первых, это касается внешних атрибутов компании:

время работы, одежда (dress code), травила обращения (на «ты», на «вы», по имени, по имени и отчеству), приветствие, регламенты проведения совещаний и переговоров. Если вы так делаете, то вашим людям сам бог велел делать так же! Но не надо перегибать палку, как в адрес себя, так и в адрес других. Крайности хороши в краткосрочных перспективах. При коротких дистанциях можно бежать во всю силу! Это я вам говорю как бывший спринтер.

Хотя, бывших спринтеров не бывает. Выложиться на короткой дистанции на все сто – это у нас, у спринтеров, в крови. Но на средние дистанции, а тем более на большие, нам нужно экономить силы. Этот закон очень прост. Если вы устанавливаете очень жесткие травила и буквально превращаете работу в соблюдение регламента, то можете не выдержать сами или вызвать непонимание у других. Тем более тогда, когда сами начинаете эти травила нарушать.

Конечно, государь имеет право на то, на что не имеют право его подданные. Кто же спорит?

Но чем больше вы делаете исключений для себя, тем дальше вы отдаляетесь от принципа следования собственным декларациям. Вы превращаетесь исключительно в государя, теряя в облике лидера и теряя лидера внутри себя. И тут тоже не поспоришь. Разумеется, трансформационная модель лидерства не обязывает вас неукоснительно выполнять все пункты, перечисляемые нами. Мы просто говорим о том, что чем больше параграфов вами принимается, тем большей силой вы обладаете. Мне часто хочется поспорить с сами собой, так что скажу и то, что вы можете быть трансформационным лидером за счет одного-единственного пункта. Какого? А того, который выражен у вас больше всего, которому вы отдаетесь с самозабвением. Может быть, вы так умеете устанавливать контакт с людьми, что этого достаточно, чтобы они верили вам и были вашими приверженцами! А может быть, вы говорите такие зажигательные речи, что вдохновляете таким драйвом, что люди потом по несколько недель работают с удовольствием и стремлением. Или вы обладаете такой внутренней энергией, таким сильным личностным ядром, что это без слов, на невербальном уровне, передается другим, вселяя в них веру и желание.

Чжуан Цзы говорил:

«Владыка Желтой земли бродил за пределами мира. Вот пришел он на очень высокую гору и стал созерцать круговорот вечного возвращения. И тут он потерял свою волшебную жемчужину. На ее поиски он отправил познание и не получил ее обратно. Он отправил на ее поиски проницательность и не получил ее обратно. Он отправил на ее поиски мышление и не по лучил ее обратно. Тогда он отправил самозабвение. Самозабвение ее нашло».

Вы можете делать только что-то одно, но если делаете это с самозабвением, вы действительно достигаете огромных результатов. С самозабвением, то есть так, что делаете не для того, чтобы продемонстрировать свое Эго, а так, чтобы этой деятельности отдаться всем своим существом, вовлечься всей личностью.

На этой позитивной ноте перейдем к следующим ресурсам трансформационного лидера – к трансформационным темам.

10.2. Трансформационное воздействие 10.2. Трансформационные темы в разговоре с другими Какие темы разговора в индивидуальной беседе и при проведении собрания можно назвать трансформационными? Предлагаю на ваше рассмотрение следующее. Список не полный, вы можете его самостоятельно творчески обогатить. Мы в этой книге в принципе стремимся активизировать внутренние ресурсы, побудить себя больше думать, больше чувствовать. И поступать с большим многообразием. И со значительным интересом.

10.2.1. Эмоционально заряженная ценностная речь 10.2.1.1. Миссия компании и видение Умение сформулировать миссию компании дает вам возможность заразить этой миссией подчиненных, создать у них дополнительную ценность. Что такое миссия? Чем она отличается от цели компании? Миссия говорит всем, и в первую очередь тем, кто работает в компании, для чего они работают, словами тех, для кого они работают: для клиентов, для рынка, для государства, для общества. Миссия говорит о предназначении компании, о ее полезной функции для других. Магазин говорит о создании доступности продуктов первой необходимости, финансовая компания говорит о повышения материального состояния людей путем использования финансовых средств, страховая компания – об укреплении уверенности у людей в завтрашнем дне… Список можно продолжать. Миссия – это предназначение организации. У вас сформулирована миссия компании? Вот у той компании видно, что сформулирована. У них, я вижу, тоже есть, и даже у них есть. А у вас? Это важно. Если вы в силу своего положения не влияете на создание миссии, вы можете говорить о миссии вашей службы, вашего отдела. Миссия – это смысл для других. Цели компании, цели отдела, цели должности, личные цели – это смысл для себя, а миссия – это смысл для других.

Мы существуем в мире, мы неразрывны с этим миром. Более того, мы без мира перестаем быть сами собой. Мы не можем быть без мира в принципе. Мы и мир – это такое единство, которое представляет собой некий базовый экзистенциац, базовый принцип. И ограничиваться одним смыслом лишь для себя крайне опасно, потому что мы упускаем из виду других. Если в общении с человеком вы думаете только о себе и не принимаете во внимание его позицию, его чувства и мысли, это нельзя назвать общением как таковым, это уже не диалог, но монолог без обратной связи. Это монолог впустую. Вы случайно можете попасть в поле его потребностей, но, скорее всего, ваши слова будут мимо, будут лишены силы диалога.

В бизнесе невозможно не учитывать интересы других, если мы только не ограничиваемся краткосрочными целями. Если у нас есть два смысла, один – для себя, другой – для других, то есть нечто большее, чем наша работа. Теперь появляется общность, сообщность и из этого со-результат.

Вам как лидеру стоит серьезно подумать о миссии компании, отдела, службы. Ее не лишним будет повторять. А иногда спрашивать у своих подчиненных: «Скажи, как ты видишь миссию нашей компании»? Или: «Как ты думаешь, почему у нас такая миссия»? А для начала надо спросить: «Знаешь, какая у нас миссия»? И, дождавшись вопросительного взгляда человека и, более того, внутренне преодолев его невысказанный, но выраженный скепсис, начать простыми словами рассказывать о миссии. Это самое сложное, с одной стороны, не поддаваясь американизмам, глубоко и проникновенно, и в то же время по-русски бесшабашно, рассказать о смысле, о миссии, о том, зачем мы здесь. Наша миссия выполнима!

Для начала пару американских примеров. Агентство CNN – «бизнес предоставления горячих новостей прямо с места событий». Диснейленд – «мы работаем в бизнесе счастья».

А теперь, пожалуйста, послушайте, о чем говорит директор по развитию логистической компании на собрании.

Коллеги, я хочу спросить каждого, и в первую очередь себя. Я хочу спросить, какую услугу мы предоставляем? И зачем мы это делаем? Понятно, что каждый здесь работает для того, чтобы у него были деньги! Но разве только за этим? Конечно, нет. Зачем так себя упрощать. Так вот. Какую услугу мы предоставляем? Мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов. А зачем? Для того, чтобы повысить эффективность их бизнеса. То есть, мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов с целью повышения эффективности их бизнеса. Так что, когда в очередной раз наш клиент будет спрашивать, как быстро мы можем предоставить услугу, перед тем, как говорить, что сейчас все заняты, вспомните, пожалуйста, нашу миссию. Это серьезно.

Это наш бизнес.

Вы слышите, что сказал директор по развитию? Он ничего не пообещал, он воздействовал на картину мира людей, он применял трансформационную модель лидерства.

Питер Друкер говорил: «Лучший способ предсказать будущее – это создать его»! Для лидера очень важно уметь сформулировать образ будущего компании, ее видение. Можно выделить три ключевых составляющих видения:

Смысл нашей деятельности, для нас и для окружающих, цели и миссия, Картина нашего успешного будущего, Ценности, на которые мы опираемся для достижения успешного будущего.

Не обязательно быть президентом транснациональной компании, чтобы формулировать видение (можно быть и вице-президентом). Можно занимать более скромную позицию руководителя отдела, в котором работает 5 человек, и предлагать своим сотрудникам видение. Да, вот, послушайте, что говорит руководитель небольшого отдела закупок своим сотрудникам.

Мне нужно пять минут вашего времени, а затем можете снова возвращаться к телефонам и с невероятно скучным выражением лица отвечать всем продавцам, что у нас все есть, а то, что они предлагают, очень дорого.

Давайте на минуту-другую все-таки задумаемся, а чего мы хотим достичь в своей работе (кроме огромных откатов, которыми вы не должны забывать со мной делиться)?!

Наш отдел существует, чтобы обеспечивать бесперебойное снабжение компании, чтобы у людей 95 % необходимого было под рукой. Мы здесь для того, чтобы другие не думали, где что-то достать (это смысл деятельности, миссия отдела).

Представьте себе, вы настолько хорошо знаете потребности нашей компании и возможности рынка, что можете предугадывать будущее закупки на квартал вперед. К вам приходит представитель производства, а вы ему говорите: «Вот, я тут уже составил список необходимого, посмотрите, пожалуйста, чего здесь не хватает»? Я хотел бы, чтобы производственник остолбенел, поняв, что за него уже все продумали, осознав степень нашего профессионализма (это картина будущего).

Для того, чтобы нам приблизиться к этой цели, нужно быть верным трем принципам:

ответственность перед своей компанией, сочетание благожелательности и строгости в переговорах, развитие своего профессионализма (перечислены ценности). Подумайте, пожалуйста, об этих трех ценностях. Через неделю к ним вернемся.

Вы видите, что наши с вами разговоры про миссию и видения – не пустая болтовня, не «вода»? Вы видите, что можно говорить с подчиненными по-разному? Вы видите новые возможности?

10.2.1.1. Профессиональное лидерство компании Не забывайте в разговоре с людьми заниматься внутренним позиционированием. Если внешнее позиционирование выделяет отличительные преимущества для клиентов, то внутреннее позиционирование сосредоточивается на преимуществах, которые должны отложиться в умах сотрудников. Иногда внешнее и внутреннее позиционирование может совпадать, Но есть несколько пунктов, о которых говорят только подчиненным (подумайте сами, что это может быть). Показывайте сотрудникам черты компании, отличающие вас от других. Это может быть и знание своего дела, и настроенность на постоянные преобразования, и черта вашего продукта, которая доказывает профессионализм.

Профессиональное лидерство компании может заключаться и в уникальной команде профессионалов, собравшихся под крышей одного бренда.

Тут мы можем столкнуться с извечным сомнением людей, которое, в силу эмоционального заражения, может передаваться, подчас, и лидеру. «Что мне до компании»?

«Что мне до ее отличительных преимуществ, если у меня маленькая зарплата»? «Платите больше, тогда я буду работать лучше»! Как все это нам известно, как все понятно, как предсказуемо! Но поддается ли это изменению, можем ли мы влиять на такие приземленные и даже упаднические установки людей? Если вы трансформационный лидер, то это вам под силу. Ведь сейчас подчиненный говорит на языке трансакций, на языке обмена. Ты – мне, я – тебе. В данном случае перед лидером и встает задача трансформации, изменения картины мира человека, создания дополнительных ценностей и установок. И если лидер не может повлиять на подобные настроения умов, то, может быть, он и хороший менеджер, но, увы, слабый лидер.

Вот генеральный директор, производящий продукты и услуги в сфере энергетических систем, кажется, лидер не слабый. Послушаем его.

Роман! Я знаю, что у тебя есть своя точка зрения, и она отличается от мнения Петра и Анны Николаевны. Ты считаешь, что правильнее делать, как ты говоришь. Давай посмотрим на это с другой стороны. Наша компания одна из первых предложила в Москве и вообще в России такого вида услуги. Ты же знаешь, что мы продаем свои мозги. Мы предлагаем лучшие оптимальные схемы энергосбережения. Некоторые схемы вообще только мы понимаем, как делать. Нам нельзя терять этого первенства. Это ставится во главу угла. Поговори, пожалуйста, с Петром и Анной Николаевной, принимая во внимание это.

Генеральный директор, говорящий так, прав в том, что при любом обсуждении люди руководствуются определенными критериями. Причем их немного, один, ну, два, три – реже.

И лидер задает новый критерий Роману. Теперь, если он опять захочет с ними поспорить (а он обязательно захочет) и начнет спорить (а он обязательно это сделает, мы же не магию преподаем), в какой-то момент он остановится, потому что создана установка на поддержание профессионального лидерства. Естественно, руководителю нужно переговорить и с Петром, и с Анной Николаевной, и создать в них тоже определенную установку. Может быть, ту же самую, а может быть, другую, к примеру, мысль о необходимости работы в команде на общий результат.

10.2.1.1. Сообщение истории компании Почему американцы любят снимать исторические киносаги вроде «Храброго сердца»

или «Гладиатора»? Потому, что патетический взгляд на историю облагораживает людей, воодушевляет их на собственные подвиги (может быть, не столь значимые и героические).

Кто-то не любит американцев, говорит, что, дескать, их примеры нам не подходят. А я скажу вам, что так говорят четыре типа людей: ленивые, это раз, недалекие, это два, имеющие сильное предубеждение, которое часто является плодом не собственных наблюдений и переживаний, но есть продукт пропаганды, это три. Вы спросите, а кто же четвертые? Ведь не хочется же относить себя к любому из этих трех типов (если вы действительно обесцениваете западные коммуникативные и управленческие технологии)! Четвертый тип – это высокоинтеллектуальные, глубоко-духовные, очень эффективные и результативные лидеры, которых кто-то обманул, и они поверили. Все американские теории и практики менеджмента и лидерства можно применить к нашим условиям! Но надо их творчески проработать, не бездумно копировать, так сказать, калькировать, а преобразовывать. А тем, кто говорит, что американцы тупые, я отвечу, что в чужом глазу соринку видите, а в своем бревна не замечаете. Ничего, что я так патетично? Зато по делу! Посмотрите вокруг. Что, у нас не хватает дураков? Я вас умоляю! Их предостаточно. Ладно, если бы только дураки! А то ведь еще среди них и подлецы встречаются. А это совсем плохо. Сам бываю дураком. Дай Бог не быть подлецом! А что, в Индии все хорошо, и там лучшие управленческие технологии? А может быть, в Лихтенштейне, может быть, с них брать пример? Вот так эмоционально я здесь прошелся по русофилам. Но, чтобы и русофобом не показаться, подведу итог стилем старославянским. Лидеру должно быть умным и неосторожных суждений не творить, и других челом бить за дурь, а за леность мысли наказывать люто!

Но мы немного отвлеклись. Порою полезно, вместо того, чтобы идти по прямой, прислушавшись к внутреннему зову, пойти в сторону и, тем самым, расширить свое представление о том, что нас окружает. Ведь нам может статься вернуться. Кто знает? Итак, сообщение истории компании. Чтобы создать дополнительную ценность в умах людей, иногда рассказывайте им, с чего все начиналось и чем продолжалось. Так как люди работают в компании, они волей-неволей отождествляют себя с ней, компания становится частью их жизни (даже если она ненавистна, не важно, кто это «она» – компания или жизнь).

Рассказывая об истории компании, вы обогащаете жизнь подчиненных. В их картине мира появляются новые ориентиры, новые исторические события, может быть, новые герои, и, что весьма хорошо, новые мифы. Люди, которые знают историю своей семьи, воспринимают время по-другому, в их личном психологическом времени может присутствовать несколько поколений, они продлевают свою жизнь в прошлое, набираясь мудрости от своих предков.

Сотрудники, которые хорошо знают историю своей компании, в своей жизни проживают жизнь тех, кто шел до них, и тех, кто сейчас рядом с ними, но был прежде них. Это не мистика, это – внутренний мир человека, это психология, настоящая психология.

И не обязательно надо иметь 15–20 лет истории (для России – это много). Можно гордится и взлетом, который был у компании за прошедшие 2 года. Расскажите про этот взлет, опишите его, как это было, чьими усилиями, с какими препятствиями и успешными решениями. Вот так.

Менеджер среднего звена трехзвездочного отеля вызывает своего подчиненного для того, чтобы сказать ему о необходимости всю рабочую неделю задерживаться на два часа с целью написания отчета для высшего руководства. Он предвосхищает недовольство или даже сопротивление по типу «Мне за это не платят», и поэтому решает воспользоваться трансформационной моделью лидерства.

Ленивий Ленивович, надо сделать новые отчеты. Там надо учесть определенные параметры: среднее время обслуживания одного гостя на ресепшн, количество положительных отзывов при выезде гостей и количество неудовлетворенных жалоб.

Понимаю, что на это требуется время (Ленивий же еще не знает, что его хотят посадить за компьютер не во время, а после рабочего дня). А сколько времени потребовалось всей компании, чтобы сформировать о себе хорошее мнение? Что говорят о нас? Знаете? В целом, это можно передать так – отель хороший, хоть и три звезды. Действительно, многие хорошо отзываются. Потому что мы следим за нашим имиджем, каждый из нас. В начале у нас страдала система бронирования. Мы ее качественно изменили. Затем встал вопрос с кухней. Это тоже решили. Год назад мы получали сертификат. Все работали, без исключения. А как по-другому? Причем работали не за дополнительные деньги, а потому что понимали, что сертификат нам дает преимущества. Ленивий Ленивович, отчет надо писать в дополнительное время. В основное время у нас куча другой не менее важной работы. Но отчет нужен, он позволит сделать еще один маленький шаг в истории нашей компании.

Думаю, что подчиненного такая речь впечатлит. А вам как она? Не очень? Ну, знаете ли, если даже на Ленивия Ленивовича она подействовала, а на вас нет, то тут только можно просто развести руки.

10.2.1.1. Сообщение референтных ценностей Есть понятие референтной группы, есть понятие референтной ценности. Каждый из нас стремится быть членом каких-либо групп. Мы не можем жить без социального взаимодействия. Референтной называется такая группа, к которой человек себя причисляет, либо в которой стремится быть, участвовать. К примеру, кто-то причисляет себя к интеллигенции, кто-то к предпринимателям, кто-то причисляет себя к свободомыслящим людям, кто-то к профессионалам. Если одна группа является референтной, это не означает, что другие таковыми не являются. Можно считать себя и интеллигентом, и предпринимателем (а можно причислять себя к обществу барыг и рвачей). В понятии референтных ценностей много схожего. По сути, одно является причиной второго. У групп есть ценности, и референтную ценность можно понимать как ценность референтной группы.

Проще говоря, ценности, которые вам близки, и называются референтными.

Дня этого нужно выяснить или предугадать такие ценности. Что это может быть? Что такое ценности в принципе? К примеру, возьмем одно из определений. Ценность – это материальные и нематериальные вещи, представляющие особую значимость для человека, то есть, они способны отвечать его ключевым интересам. Ценность – это нечто значимое для человека, то, что отвечает его интересам. Какие ценности вообще у людей присутствуют?

Одним из известных мировых исследователей ценностей является Милтон Рокич. Он разделил ценности на два типа: предельные (терминальные) и инструментальные.

Предельные ценности – это внутренние убеждения относительно целей этой жизни и целей мира как такового. Инструментальные ценности – это убеждения о приемлемых и недопустимых способах и формах достижения целей. Разделение, как мы понимаем, достаточно условное, потому что в мире ценностей иногда сложно определить, что есть цель, а что есть средство достижения цели. Полезно также иметь в виду простое разделение на ценности организационные, профессиональные и личностные.

Сначала обратимся к классику, то есть к Рокичу.

Рис. 14. Предельные (терминальные) и инструментальные ценности Тут важно уметь распознать эту референтную ценность в другом человеке, понять пли почувствовать ее. И, как всегда, когда мы подбираемся к самому важному, мы оказываемся перед ситуацией, что как раз-то этого мы и не умеем делать. Или все-таки умеем? Как вы считаете?

Давайте попробуем прямо сейчас! Сейчас – это настоящее, сейчас – это то, что мы действительно можем. Сейчас – всегда наше, оно полностью принадлежит нам. Вчера уже было. Да, прошлое никогда не становится прошедшим. Прошлое живет в нас и обогащает нас (или тревожит). Будущее – оно впереди, будущее – это планы, прогнозы, фантазии, предчувствия и даже иллюзии. Но сейчас! Если в него вглядеться, то всегда можно увидеть знаки и символы. Именно сейчас побуждает нас к действию, именно сейчас можно действительно что-то сделать. По-настоящему сделать. Ни вчера, ни завтра. А сейчас. Сейчас – это время делания. Сейчас – это точка, в которой мы превращаем наши возможности в действительности. Сейчас – это время выбора, время говорить себе и другим, и время делать то, что говоришь. Или обманывать (и обманываться) и делать другое. Прямо сейчас течет жизнь. И мы тоже живем сейчас!

Давайте попробуем прямо сейчас! Что пробовать? Технологии лидерства, в целом, и сообщение референтных ценностей сотрудникам, в частности! Пробовать то, что мы здесь рассматриваем!

Если глубоко и серьезно подумать, то мы можем понять, что есть разница между тем, что человек говорит о своих ценностях, и тем, что для него действительно является ценностью. Разница между ценностными представлениями и ценностями. Понимаете? Есть значимость декларируемая, а есть значимость реальная. Почему так происходит? Тут может быть несколько причин. Первая. Те ценности, которые реально действуют, не до конца осознаются человеком и вербализуются (то есть проговариваются, облачаются в конкретные слова), потому что может не хватать интеллекта, образования, просто слов, более того, потому что могут срабатывать защитные психологические механизмы, внутренние и внешние табу. Вторая. Ценность есть, но нет возможности ее реализовать. Она хоть и честная, но потенциальная, не воплощенная. Третья причина, близкая ко второй. Ценность есть, но есть противоречивая, конкурирующая ценность. Человек выбирает одно из двух.

Хорошо. Мы договорились, что есть отличие между ценностными представлениями и ценностями. Что нам с этим делать? Во всяком случае, понимать это и, значит, не принимать все за чистую монету. Человек очень сложен. Он требует проникновенного и уважительного отношения к себе. Если ваш сотрудник сказал, что для него важнее всего свобода, это не значит, что эта ценность действительно руководит его деятельностью. Если ваш подчиненный сказал, что для него в первую очередь ценность представляют деньте, то данное мнение также может быть лишь ценностным представлением. Но, в целом, совпадать ценностные представления и ценности могут. Так что, не усложняйте до полного противоречия. Здесь подойдет такой принцип: жизнь достаточно проста, но есть точки, в которых она очень сложна и противоречива. Это как дорога. Между городами есть одна основная магистраль.

Это просто. Но когда мы попадаем в город, там мы обнаруживаем сложное хитросплетение дорог и переулков.

Скажем более. Ценностные представления можно разделить на ценностные ориентации, ценностные стереотипы и ценностные идеалы. Ваш мозг еще в тонусе, еще в состоянии перерабатывать информацию? Ценностные ориентации – это осознанные представления человека о его ценностях. Ценностные стереотипы – это осознаваемые человеком ожидания ценностей, которые предъявляют раз личные социальные группы и общество в целом. Ценностные идеалы – это оценка человеком того, насколько его настоящие ценности отличаются от идеальных, перспективных, тех, к которым он стремится.

Хочется любить всех людей, да как посмотришь на кого-нибудь, и такое презрение или ненависть тебя пронизывает, что понимаешь – твои настоящие ценности не соответствуют тем, которые бы ты хотел. Возможно, так понятнее.

Итак, попробуем разговаривать с людьми языком ценностей. И опять вернемся к разделению ценностей на организационные, профессиональные и личностные. Посмотрите на три куска пирога на рисунке № 15.

Рис. 15. Корпоративные, профессиональные и личностные ценности Организационные или корпоративные ценности – это часть корпоративной культуры, это нормы и правила, это способы обсуждения тех или иных вопросов, это методы принятия решений в компании, это критерии оценки эффективности работы. Конечно, есть ценностные представления (демонстративные ценности). К примеру, «клиент всегда прав». И есть истинные ценности. К примеру, когда руководитель говорит своим подчиненным – «но вы же знаете клиентов, с ними приходится все время возиться», он тем самым подтверждает истинную ценность: «клиент – ребенок, о нем надо заботиться, хотя он бывает и не прав».

Опять-таки, иногда ценностные представления и ценности совпадают, что не может не радовать.

Профессиональные ценности – это определенные установки по отношению к собственной работе, это то, что создает основу. Это могут быть определенные нормы, кодексы, писанные и неписанные. Для продавца – реализоваться в работе и заключить большую сделку – это ценность. Не «втюхивать» клиенту – это ценность. Для начальника цеха – умение правильно распределить труд подчиненных – это ценность, качество изготовленного товара – это ценность.

А что вы скажете про такие ценности: активность и целеустремленность при достижении целей, ответственность за результат, умение сделать задание вовремя? Это профессиональные или все-таки уже личные ценности? Скорее – это ценности профессиональные, которые могут стать личными. Ведь профессия часто становится частью личности.

Личностные ценности нами уже перечислялись, когда мы обращали ваше внимание на классификацию Рокича. Там большинство ценностей – личностные.

Попробуем практически воплотить знания на практике. Кто нам мешает? Никто.

Скорее, что нам мешает? Внутренние эмоциональные барьеры (страх, что не получиться;

прошлый отрицательный опыт;

боязнь изменений и другие), леность или слабость воли, неверие, устойчивый регламентирующий принцип и непонимание важности. Вот пять основных препятствий на пути применения новых знаний.

Маленькое упражнение для лидера. Вспомните, пожалуйста, какое ваше начинание провалилось или вовсе так и осталось лишь начинанием. Попробуйте точно определить временную точку, когда вы остановились, в какой момент? Что там было, что было в вас?

Перечислите по очереди:

Внутренние эмоциональные барьеры (страх, что не получиться;

прошлый отрицательный опыт;

боязнь изменений и другие);

Леность или слабость во ли;

Неверие;

Устойчивый регламентирующий внутренний принцип;

Непонимание важности.

Нашли причину? Тогда прошу вас в будущем к этому вернуться, если не нашли сейчас. И давайте посмотрим на разговор директора по персоналу с группой сотрудников.

Мы проводим на работе по 8 часов. Это минимум, иногда больше. Работа – эта часть жизни. Что нам важно? Что вам важно в работе?

Во-первых, есть компания, есть правила игры, есть определенный климат.

Согласитесь, это хорошо, когда мы одинаково понимаем наши цели. Это нас сплачивает, и нам интереснее становится работать. Наша внутренняя корпоративная цель – работа в команде (сейчас директор по персоналу говорил об организационной ценности).

Во-вторых, никто не будет спорить, что очень важно быть профессионалом, знать свое дело и, более того, стремиться развиваться. Или кто-то уже достиг божественного совершенства? Ну, это же важно, правда (здесь говорилось о профессиональных ценностях), важно же стремиться к высокому профессионализму?

В-третьих, каждый из нас имеет свою индивидуальность. Для кого-то ценно творить, для кого-то проявлять активную жизненную позицию, кому-то важно по максимуму использовать свои способности (здесь перечисляются некоторые личностные ценности по Рокичу). Мы все это можем делать. Мы сами выбираем, как нам работать, как нам себя реализовывать!

Разве это не речь настоящего лидера? А если вы по какой-то причине не можете или не хотите так говорить, то прошу вас вернуться к упражнению, которое было как раз до этого выступления директора по персоналу. Кстати, вы заметили, что речь не закончена?

Разумеется. Нет конкретного побуждения. Любая речь, если она деловая, должна заканчиваться побуждением. Побуждение может быть разным: о чем-то подумать, что-то сделать, на что-то обратить внимание. Разговор об общих ценностях должен заканчиваться побуждением к конкретным действиям. Закончите эту речь самостоятельно на свое усмотрение!

10.2.1. Создание перспективы для работника в модели его будущего 10.2.1.2. Карьерный рост Описание возможного карьерного роста чрезвычайно мотивирует, если, конечно, вы не разговариваете с семидесятилетним вахтером. Хотя соглашусь с вами, что обещание карьерного роста можно считать обменом (а если это обещание еще и не выполнено, то – обманом), а значит, его можно не включать в техники трансформационного воздействия. Но мы включили, потому что есть разница между прямым обещанием карьерного роста и рассказом о возможностях карьерного движения. Пообещать карьерный рост – это одно.

Описать потенциальные возможности дня движения вверх – это совсем другое. Здесь вы ничего не обещаете. Вы говорите о том, что действительно можно достичь многого, но для этого нужно постараться и потрудиться. Вы описываете возможные пути роста. Вы говорите о том, чего можно достичь! Вы создаете у ваших последователей не очень частое, но все же нам знакомое ощущение щекотания, одновременно приятное и нестерпимое. Картина будущего манит людей, она их влечет. И вот уже хочется пройти все стадии, потому что ты видишь, куда идешь, ты видишь финиш. И это здорово, это заряжает, это наполняет жизнь смыслом, причем стратегическим смыслом. А с другой стороны, ты понимаешь, что для того, чтобы этого достичь, нужно сделать много, очень много. «Но кто-то ведь достигает!

Значит, и я могу»! – говоришь ты себе. И эта мысль долго, в течение многих лет, является путеводной. Это – та самая звезда пленительного счастья (без угрозы работы на рудниках)!

Итак, владелец сети магазинов, проходя по залу, заметил, что продавец лениво и нехотя разговаривает с клиентом. Продавец вежлив, но не приветлив, продавец отвечает на вопросы, но не проявляет активности сам – не задает вопросов, не предлагает другие варианты. Дождавшись конца разговора, владелец подходит к продавцу и начинает с ним разговаривать. Говорит он не громко, но так, чтобы и другие сотрудники могли услышать.

Сергей, тот клиент, который купил несколько вентилей, мог приобрести больше. Я его знаю, он наш постоянный клиент. Это что значит? Это значит, что ему через неделю понадобится новый товар. И он может купить его не у нас. Ты же это понимаешь. Более того, может быть, он не знает, что часть ассортимента, который он закупает в других местах, можно взять и у нас.

От твоей внутренней позиции очень многое зависит. Если ты будешь проявлять активность, это значит, ты будешь достигать больших результатов. Это станет заметно, тебя может оценить руководство, задуматься: «Вероятно, этот парень может быть администратором всего зала и учить других продавцов»?

А какая следующая ступень после администратора? Директор магазина!

Естественно, что такой путь занимает время. Надо доказать и себе, и другим, что можешь. И ведь должность директора магазина тоже не предел… Ну, давай, работай, побольше вопросов клиенту задавай, но не превращая это в допрос клиента.

Вы когда-нибудь такое делали? Да? Тогда вы достойны уважения, и с вас другим надо брать пример. И еще раз подчеркиваю, что лидер ничего не пообещал! Он рассказал о возможностях.

10.2.1.2. Вклад в общее развитие компании Людей мотивирует осознание своего вклада в общее дело, в развитие компании. Не всех, но мотивирует сильно. Ответьте, пожалуйста, на вопрос «Кто я»? А действительно, кто я? Ответ может нагнать тоску, ввести в депрессию, предельной точкой осознания которой является ответ – «никто». Ответ может привести к просветлению, побудив пересмотреть свою жизнь и выбранный способ бытия. Кто я? Я хороший человек? Кто я? Я профессионал?

Кто я? Я тот, кто умеет делать некоторые вещи хорошо, а некоторые отлично? Кто я? Я тот, кто достиг определенных результатов? То, что нам очень близко, подчас является самым таинственным и глубоким. Наше «Я» оказывается великой тайной для нас самих! Мы понимаем, что любой ответ на вопрос «Кто я»? является лишь приближением к истине, но не самой истиной. Я уверен, что нам не дано понять предельного значения собственного «Я».

Но в наших силах постоянно стремиться к этому пониманию. Я в этом уверен еще больше.

Одним из ответов на вопрос «Кто я»? являются наши достижения. Наша «Я-концепция» состоит, в том числе, и из тех результатов, которых мы достигли. Наши результаты нас обогащают и, если не углубляют, то, по крайней мере, расширяют границы нашего «Я». Вспомните человека, который в эмоциональном порыве доказывает свою правоту перед другими. «Да я в этом деле собаку съел»! «Да я уже десять лет этим занимаюсь»! «Да я был одним из первых»! И так далее… Здесь хочется особо отметить, что когда человек, говорит что-то другому, он это говорит и самому себе! А иногда в большей степени именно самому себе! Вопрос в распределении адресного веса, то есть в том, сколько говориться другому, а сколько себе.

Если 50 на 50, это уже неплохо с точки зрения контакта с реальностью. Мне кажется, чаще бывает соотношение 30 на 70 или даже 20 на 80, где первые числа обозначают то, что говорится другому, а вторые – себе. Когда человек в чувствах кричит другому о своих достижениях, он это не в последнюю очередь кричит и самому себе. Чтобы еще раз увериться в себе, чтобы провериться в своей самооценке и в своей правоте. Нам это полезно понимать и с точки зрения своих слов, и с точки зрения слов других людей.

А теперь вернемся к вкладу в общее дело. При разговоре со своим подчиненным, последователем, членом своей группы покажи ему, что он уже сделал для компании, что он сейчас делает, и что может сделать. Обогати его «Я-концепцию», расширь его видение себя.

Нередко бывает так, что сотрудник не видит полной картины своей деятельности.

Расскажи ему, что он в действительности делает, и он будет тебе благодарен.

Руководитель отдела по обслуживанию клиентов разговаривает со своим подчиненным.

Анна! Что является основной твоей задачей? Сбор информации от клиентов. Вроде, это не сложно. Есть стандартный вопросник, есть база клиентов. Ты звонишь, представляешься, объясняешь цель звонка и, приятным голосом задав 4 вопроса, выслушиваешь клиентов. Ответы фиксируешь в специальной форме. Затем говоришь «Спасибо», и все. Твои вопросы одинаковые, ответы клиентов тоже могут быть одинаковыми. Но здесь важны мелочи! Именно от них многое зависит. Клиент может тебе сказать что-то похожее на «только мне не понравилось, что меня не предупредили о…».

Если мы к этому прислушаемся, мы начнем смотреть, где это происходит, на каком участке работы с клиентом. Мы можем обнаружить системный сбой, за счет которого компания теряет имидж и деньги. Имидж компании формируется годами, а испортить его можно за неделю. Сама это прекрасно понимаешь. По сути, ты являешься хранителем имиджа компании. Как хранитель огня. Так что, делай и думай!

Как вы думаете, будет ли более замотивирована на работу Анна? После этого примера мы подходим к очень близкой трансформационной теме, к самореализации.

10.2.1.2. Самореализация в контексте компании Вклад в общее развитие компании – это самореализация. Что еще может быть примером самореализации?

Достижение определенных целей.

Обучение новому делу, профессиональное совершенствование.

Изменение своего подхода, своего видения, приобретение новой концепции.

Личностный рост.

Обо всем об этом можно и нужно иногда говорить с людьми. И для этого не обязательно собирать всех на торжественный митинг с воздушными шариками и призами.

Хотя это тоже бывает очень важным. Но вы можете делать это запросто, когда ставите подчиненному очередную задачу. Здесь-то к слову и придется один из возможных вариантов самореализации. Насколько мир пронизан возможностями! У вас есть огромное количество потенциальных ситуаций, где вы можете осуществить трансформационное воздействие!

Каждый контакт с другим человеком дает вам возможность проникновения и изменения.

Вряд ли стоит об этом забывать.

Можно сказать еще так. Покажите человеку, как он может реализоваться в контексте компании, и, если он в это поверит, он будет работать ровно столько, сколько потребуется времени на воплощение плана.

Главный инженер вызывает к себе начальника сборочного цеха.

Александр Михайлович, надо усилить контроль на твоем участке. Служба контроля чего-то мне говорит, жалуется, похоже. Я не знаю, кому верить. Присмотритесь к людям.

Это же важно для руководителя – быть в курсе событий. Быть проницательным и замечать мелочи – это достойно уважения. Мне кажется, у вас в этом большой потенциал, который можно развивать. И еще одно дело я хотел обсудить… Вот так вот, в нескольких фразах, главный инженер ставит ударение на возможности развивать такое качество, как проницательность.

10.2.1.2. Сообщение руководителем о собственном пути (в том числе о пути в компании) Если вы лидер, и у вас есть подчиненные, то должно быть так, что они смотрят на вас как на человека, у которого есть чему поучиться. Здесь мы намеренно используем «должно быть», потому что, во-первых, подчиненный, если его только не приволокли за шиворот в ваш отдел или в вашу компанию, самим своим три-ходом уже показывает, что доверяет вам.

А во-вторых, лидер для последователя является определенным примером. Так что ваш рассказ людям о своем пути для них может быть достаточно мотивирующим, создающим видение. Расскажи о своем пути, чтобы сотрудник увидел в нем и свой путь. Не обязательно, чтобы его карьерная перспектива полностью совпадала. Вы даже можете особо не вдаваться в то видение пути, которое формируете у человека. Просто расскажите о своих этапах. А уж сотрудник справится с собственной картиной сам!

Начальник сборочного цеха, вняв словам главного инженера, проявил свою проницательность и заметил, что его подчиненный работает по правилам, но спустя рукава.

Он вызвал его к себе после смены. После небольшого диалога начальнику цеха стало понятно, что парень закисает от ощущения бесперспективности: все одно и то же, да еще и это чертов кризис с угрозой вынужденного увольнения. Начальник цеха сказал ему следующее.

Знаешь, Григорий, не бывает так, чтобы все было по-твоему. Часто вообще долго не по-твоему, очень долго. Я в свое время пришел на завод рабочим, туда-сюда болванки таскал, образования-то никакого. Потом закончил техникум, меня перевели на другую должность. Затем кризис 98 года грянул. Нас всех уволили, помыкался, на извозе поработал, а затем поступил на заочное отделение в «Техноложку». Тогда я уже новую работу нашел.

Потом опять, представляешь, вернулся туда, откуда во время кризиса уволили. Уже на другую должность. И у меня как-то дела в гору пошли. Но до этого я пять лет в отпуске не был. А сейчас вон в моих руках огромный цех!!! Надо верить в себя и хорошее. Найди в себе силу, найди интерес, то, к чему у тебя душа лежит, и долби, долби, долби. И все придет.

Если захотеть, придет. Давай через недельку еще поговорим! Кстати, сейчас другой кризис.

Я не думаю, что будут увольнять. Конечно, не я решаю, но у меня тоже есть опыт и предчувствие (время показало, как он заблуждался, через неделю начальника сборочного цеха одного из первых вышвырнули без обеспечения;

но тот не сдался, организовал протестное перекрытие федеральной трассы накануне экономического форума;

тогда приехал премьер-министр и обозвал всех владельцев завода тараканами, отчего последним стало страшно, и они выплатили все долги по зарплате;

история продолжается…).

Если вы обладаете определенным авторитетом, то такие слова ой как глубоко могут проникнуть. Потому что вы живой, вы здесь, рядом, вы не из книжки, не из фильма, вам можно верить! Вот так.

10.2.1. Придание дополнительного смысла деятельности, изменения смысла деятельности 10.2.1.3. Трансформация ситуативного смысла (расширение контекста деятельности подчиненного) Людей может угнетать деятельность, если они не видят в ней много смысла. Покажите подчиненному, каким образом его работа является частью большого дела. Может быть, ему кажется, что он просто названивает клиентам, беспокоя их. А мы можем сказать, что он, во-первых, обучается уверенному разговору, а во-вторых, он создает для себя основу работы на следующие полгода. Это очень важно – уметь показывать людям, как перспективу деятельности, так и глубину. Это можно пояснить следующим рисунком.

Рис. 16. Невозможная фигура или перспектива и глубина смысла Генеральный директор собирает всех топ-менеджеров на собрание, которое посвящено введению бюджетирования в компании. Он хочет объяснить глубокий смысл и цель бюджетирования своим заместителям, чтобы они, в свою очередь, транслировали это вниз своим подчиненным.

Сергей Иванович у нас всегда опаздывает, так что его ждать не будем и начнем. Как вы знаете, мы вводим бюджетирование в компании. Этим будут заниматься все топ-менеджеры и руководители среднего звена. Михаил, наш финансовый директор, список подготовил и вам потом раздаст, да еще и дублирует по Интернету. Какая стоит задача?

Люди могут это воспринять как очередную дополнительную ненужную писанину. Многие так и воспримут. Если вы не предупредите такие реакции. Вы же руководители, вы же ведете людей. Я сколько раз говорил о том, что мало быть эффективным менеджером, надо еще быть и настоящим лидером.

Так вот. Вам нужно объяснить смысл бюджетирования. То есть, перспективу, это – во-первых. И, во-вторых, глубину. Михаил не даст соврать (финансист Михаил с трясущимися руками кивает, что более походит на нервный тик или начальную стадию болезни Паркинсона), мы готовили этот переход шесть месяцев. Вы об этом не знали, а мы просчитывали, встречались с разными людьми, с консультантами, ох и дорогие они (генеральный смотрит на финансиста, тот, чудесным образом преобразовавшись, возводит глаза к небу, в этот момент он похож на ангела, который просит у высших сил забрать его снова на небо)!

Нам бюджетирование принесет через три года экономии на 25 %! Вы понимаете, что это такое для нас? Мы эти деньги можем вложить в развитие. А разве кто-то из вас или из менеджеров среднего звена не заинтересован в развитии той компании, которая дает ему хорошую работу? Естественно, и вы многое даете компании. Это я понимаю. Вот такая перспектива.

Что касается глубины. Михаил подготовил основные параметры (генеральный смотрит на финансиста, тот роняет листы на пол, потому что понимает, что взял не те бумаги). За каждой скучной цифрой стоит важная характеристика компании!!! Я повторюсь, а вы это внедрите в голову каждому. За каждой скучной цифрой стоит важная характеристика компании!!! Если данные будут поступать не вовремя или не те, неверные, перепутанные, то и деятельность компании будет хромать. Вам-то это понятно. Надо сделать так, чтобы это было понятно всем! Правда, Михаил? (Михаил становится белым как мел).

Так что я передаю слово нашему финансовому директору, который посвятит вас в частности. Каждую неделю будем собираться и обсуждать, как идут дела. Михаил, прошу вас (финансист, странно накренившись, падает со стула, занавес).

Если вычеркнуть скобки про Михаила, то все остальное здесь – серьезно. Что делает руководитель компании? Многое. Он хочет повлиять на менеджеров среднего звена, которые могут преспокойно завалить любое начинание. Хочет повлиять на них через топ-менеджеров. Но есть и обратное движение мысли генерального директора. Он воздействует через разговор о менеджерах среднего звена на топ-менеджеров.

Понимаете, когда вас просят объяснить другому что-то, подразумевается, что вы сами это великолепно осознаете. Более того, генеральный директор поясняет свои мысли для того, чтобы даже тот, кто чего-то не понимает, наконец-то понял. Вот так. Если вас просят снизить сопротивление введению нового со стороны других людей, подразумевается, что у вас такого сопротивления нет, а если даже и есть, то вы в нем не признаетесь. А когда пойдете других убеждать, у вас у самих пропадет последняя тень сомнения. Психология. Настоящая.

Практическая.

10.2.1.3. Превращение корпоративных ценностей в личностные Корпоративные ценности могут стать личностными ценностями сотрудников компании. Верным является и обратное отношение: часто личностные ценности руководителя компании становятся корпоративными ценностями. Последнее соображение сейчас к слову, но не в счет. Покажите человеку, что достижение результата, на котором вы так настаиваете, является важным во многих делах, убедите человека, что уважение интересов других отделов компании отражает общую ценность уважения интересов друг друга. То есть дайте подчиненному знать, что он находится в координатах приемлемых им ценностей.

Владелец и одновременно генеральный директор туристической компании разговаривает со своими сотрудниками.

Я, когда начинала работать в западной компании, многого не понимала. Мне казалось, что «работа на результат » – это просто слова, не более. Там все говорили: «работа на результат, работа на результат». Потом я поняла, что это и просто, и сложно. Поставил цель – выполни вовремя и точно. Просто сказать, сложно сделать. Я так и стала следить за временем и точностью. А через какое-то время я заметила, что я и в обычной жизни начинаю так себя вести. Ну, конечно, без фанатизма, есть вещи, которые этого не касаются. Но все-таки. Я стала более собранной, успевать больше, и мне понравились такие изменения. Мне стали и другие говорить, что я изменилась в лучшую сторону.

Приятно, классно.

Есть еще один принцип, столь же важный, как и «работа на результат». Знаете, какой? «Порядочность по отношению к своей компании и к клиентам». Конечно, бывает, что клиент явно не адекватен. В этом случае не надо бежать выполнять все его просьбы.

Но, вы же знаете, что у нас бывают случаи, когда непонятно, кто кому должен уступить, или чья ошибка больше, наша или клиента. Вот для такого случая и подходи принцип «порядочность по отношению к своей компании и к клиентам». Клиенты – это же продолжение компании, без них и компания-то не может существовать. Когда обращаешь более пристальное внимание на сложные случаи, становишься проницательнее.

Здесь лидер, сначала ссылаясь на свой личный опыт, говорит об одном принципе, а затем преподносит другой – «порядочность по отношению к своей компании и клиентам».

Руководитель поясняет эту ценность на примере с клиентами, но одновременно в головах подчиненных это связывается с компанией, в которой они работают. Достаточно тонко сделано.

10.2.1.3. Преодоление препятствий как закалка и получение нового опыта Умение показать, что трудности закаляют, – очень важное умение. Иногда, признаться, не остается ничего другого, как воспевать сложности за то, что они учат нас быть сильными и тренируют умение справляться с ними. Но мы говорим сейчас не об этих крайних случаях, который, скорее всего, отражаются известными поговорками и выражениями «на безрыбье и рак – рыба», «все, что ни делается, все к лучшему», «держать хорошую мину при плохой игре».

Мы говорим сейчас о том, что лидеру просто необходимо уметь поддерживать своих последователей и подчиненных. Лидеру обязательно нужно уметь найти такие слова для людей, которые покажут им, что не все зря, или даже, что все не зря. Даже когда одна черная полоса сменяет другую. Помните тот анекдот, в котором встречаются два мужика, один другого спрашивает: «Чего ты такой невеселый»? А второй отвечает: «Да, то – не так, это – не так, какая-то черная полоса наступила». Ну, поболтали, разошлись, встречаются через полгода. Второй и говорит: «Помнишь, я тебе в прошлый раз говорил, что у меня черная полоса»? Первый отвечает, что, разумеется, помнит. «Так вот, – продолжает второй, – это была белая полоса»!

Иногда можно говорить о преодолении препятствий как о закалке впрямую, иногда можно намекать. Главное – показывать людям, что их деятельность – это не просто сложная работа с низкой вероятностью результата (как они об этом часто думают в силу слабости характера или пессимистичного взгляда на жизнь). Надо показать, что каждое их вложение отзовется потом, в далеком или близком будущем (лучше в близком, потому что в далекое верят только единицы). Все очень просто, это все давно уже описано и сказано. Просто напомните людям об этом. Для того, чтобы собрать урожай, нужно посеять и выращивать.


Ты стараешься! Ведь ты стараешься? Да, это видно. Но результатов пока мало. Это не просто, я понимаю. Но что же делать? Опустить руки? Сказать, что никто тебя не понимает? Сослаться на невезенье? Бросить все? Это, конечно, тоже возможные пути.

Хочется иногда сказать: «Да, пошли вы все на…».

Но есть и другая сторона медали. Во-первых, как говорил Эдисон, теперь ты знаешь 1000 способов, как не работает лампочка. Во-вторых, твои ошибки становятся твоей силой, если ты их признаешь и принимаешь. В-третьих, ты становишься личностно сильнее. А в-четвертых, чем дольше длится такая полоса, тем больше вероятность, что она скоро закончится (если ты, конечно, не полный идиот, но вроде не похож, хотя, кто вас разберет!)!

Речь универсальная, подходит для любой должности. Можете заучить и пользоваться, можете переработать, можете создать свой вариант, который будет в десять раз лучше. Но обязательно сделайте что-то!

Мы заканчиваем детальное рассмотрение трансформационных техник. Как вы видите, здесь мы постарались. На каждую технику приводится свой пример. Подводя итоги, какие можно дать рекомендации? Ну, во-первых, придумать по одному собственному варианту на каждую технику. Для начала можно сконцентрироваться на чем-то одном. Выберите любую тему и создайте спич из пяти-семи предложений. Прорепетируйте свою речь. Если вам не понравилось то, что вы сказали, измените текст, проговорите снова. Если сказанное опять вам не по душе, попробуйте изменить интонации, включите другие эмоции, сделайте паузы в нужных местах. Когда ваша трансформационная речь покажется вам приемлемой, дерзайте!

Естественно, можно включать импровизацию и другие сильные стороны вашей личности!

Во-вторых, это более просто, перед разговором с одним человеком или группой я советую просмотреть эти техники, выбрать одну из них и уже на ней основывать лидерское трансформационное воздействие.

Пробежим глазами еще раз по техникам.

А. Эмоционально заряженная ценностная речь.

Миссия компании.

Профессиональное лидерство компании.

История компании.

Сообщение референтных ценностей.

Б. Создание перспективы для работника в модели его будущего.

Описание возможного карьерного роста.

Вклад в общее развитие компании.

Самореализация в контексте компании.

Сообщение руководителем о собственном пути в компании.

В. Придание дополнительного смысла деятельности, изменения смысла деятельности.

Трансформация ситуативного смысла (расширение контекста деятельности сотрудника).

Превращение корпоративных ценностей в личностные.

Преодоление препятствий как закалка и получение нового опыта.

К трансформационному воздействию, кроме трансформационных тем, относится еще, во-первых, способность осуществлять разнообразные управленческие воздействия и, во-вторых, умелое сочетание стратегии и тактики в управлении и переговорах.

Да, действительно, сложно спорить с тем, что харизматический лидер умеет использовать разнообразные способы оказания влияния. Для кого-то он применяет аргументацию способом Сократа, для кого-то он применяет аргументацию способом «плюсы и минусы», для кого-то он использует методы ухода от аргументации, к примеру, поляризацию или предоставление аргументов как очевидных. А на определенных людей, он понимает, кроме эмоционального заражения ничего не подействует. Внушение – тоже хороший способ, да и ролевое влияние приводит к хорошим результатам. Все это нами уже описано в книге «11 правил руководителя № 1», где управленческие воздействия рассматриваются как одна из функций менеджера. Разумеется, здесь мы опять сталкиваемся с вопросом: где заканчивается ответственность менеджера и должен вступить в свои права лидер?

Тема управленческих воздействий промежуточная. Уверен, ее можно рассматривать и там, и там.

А тему умелого сочетания стратегий и тактик в управлении и переговорах мы оставим для следующих наших исследований, для других исследователей и вашей самостоятельной работы.

10.3. Харизматичность Итак, харизматичность. Начнем спокойно, без ажиотажа. Что это такое – харизматичность? Иногда харизматичность приравнивают к лидерству, говоря, что лидер не может быть не харизматичным. А некоторые считают, что харизматичности и вовсе не существует, что это просто красивое слово (ну, по поводу красоты можно поспорить), которым пользуются тогда, когда не могут найти другого объяснения. Мы в своем промежуточном понимании остановимся где-то посередине. Скажем так, харизматичностъ – это сумма качеств и умений, которая дает лидеру значительную фору. Вы не против такого определения? Вам же с ним не на экзамен идти?! Разумеется, если вы не студент факультета менеджмента. Давайте разложим эту сумму на составляющие и рассмотрим более или менее подробно каждое качество.

10.3. Обладание личной властью над людьми Это с первого взгляда практически магическое качество можно разделить на две составляющие. Начнем издалека. Знаете, что еще в первобытные времена отличало человека от животных? Речь и огонь! Люди умели говорить, и они не боялись огня и умели им управлять. Речь и огонь! Вот, что надо для того, чтобы обладать личной властью над другими. Речь, умение хорошо говорить, умение влиять словом. Вспомните тех людей, которые для вас лично являются примером харизматических лидеров. Многие из них умеют говорить и хорошо пользуются магией слова. И огонь. Внутри харизматичных людей горит огонь, он чувствуется, в них есть энергия, в них всегда кипит жизнь. Харизматический лидер горит внутренним огнем и говорит что-то важное. Он горит и говорит. Их речь может быть негромкой, не быстрой, но она проникновенна. Их слова весомы. Более того, такие люди через свои слова завораживают других. Их хочется слушать.

Иногда речь бывает немой. У таких людей в глазах глубина, а их молчание стоит тысячи важных речей. Он умеет устанавливать контакт с людьми. Я не перестаю повторять, что установление контакта – это самое сложное в общении. Чтобы ваши слова были услышаны, необходимо подготовить людей к ним. Если вы разговариваете один на один с человеком, попробуйте посмотреть в человека как можно глубже. Мы не говорим, чтобы раздевать человека взглядом, мы говорим о внутреннем взоре. Зашел к вам в кабинет подчиненный, а вы смотрите на него, ваш взгляд спокойный и уверенный, слегка изучающий и глубокий. И еще одно. Взгляд должен вызывать доверие. Понимаю, что это не так просто.

Но и это можно в себе воспитывать! Быть лидером – это постоянная работа над собой! Одна древняя притча гласит, что когда Бог слепил из глины человека, у него остался маленький неиспользованный кусочек. Бог спросил у человека: «Что тебе слепить еще»? «Слепи мне счастье», – попросил человек. Тогда Бог молча положил этот кусочек глины в руку человека.

А еще очень важно задавать нужные вопросы, побуждая людей по-новому посмотреть на ситуацию.

10.3. Высокий уровень личной энергии, контролируемая эмоциональность, умение заражать своей увлеченностью Характеристики, как вы понимаете, очень близкие – «власть над людьми» и «уровень личной энергии». Они связаны по своей сути. Харизматичный лидер наполнен силой, как чаша наполнена живительно влагой. Откуда берется эта сила? Это что-то врожденное и данное свыше? Конечно, не без этого. Но мне кажется, что основное в этой силе – внутренне стремление быть активным. Здесь вспоминается притча по стадии развития боевого петуха.

Один человек захотел натренировать своего петуха, чтобы тот участвовал в боях. Принес его к специалисту и спросил: «Скажи, готов ли мой петух к бою». «Нет, – ответил мастер, – он всего боится и, завидев противника, убегает, оставь его мне для тренировки». Через неделю человек пришел к специалисту и спросил его о своем петухе. «Твой петух, увидев других петухов, остается на месте». «Значит, он готов к бою»? «Нет, в глазах его страх», – сказал мастер и предложил оставить еще для тренировок. Человек снова пришел через неделю.

«Твой петух, – с радостью стал говорить мастер, – увидев других петухов, рвется в бой».

«Наконец-то он готов»! – с еще большей радостью воскликнул человек. «Нет, – снова сказал мастер, – он не готов, приходи через неделю». Человек пожал плечами и ушел. Вернувшись через неделю, он услышал от специалиста слова: «Твой петух сохраняет полную неподвижность, взгляд его устремлен вперед при виде его другие петухи убегают, он готов»!

Мы говорим о том, что личная энергия не обязательно должна проявляться в гиперактивности. В каждом из нас есть источник, некий золотой слиток (фигурально выражаясь, естественно), и это не мистика, не оккультные науки. Есть же в каждом из нас сердце, которое, работая как мотор, является источником постоянной биологической энергии. Почему бы тогда не быть и мотору эмоциональному, который дает нам постоянно драив, энергию, мотивацию!

Важно еще то, чтобы наша эмоциональность была контролируемой. То есть, мы можем проявить эмоцию в полную силу, можем наполовину, а можем и вообще сдержать ее. Это называется – эмоциональная зрелость. Это тоже тренируется. Выделите себе неделю, всего лишь одну неделю. В один день посмотрите на свое естественное проявление эмоций, во второй день, слегка снизьте демонстрируемый уровень, на третий день, аккуратно сыграйте в более сильную эмоцию, а в четвертый день постарайтесь, что бы ни происходило, оставаться внешне невозмутимым. А пятый день? Перестаньте контролировать эмоции, доверьтесь своему внутреннему бессознательному регулятору. И вы заметите, что к концу недели приобрели что-то новое в себе.


10.3. Внутреннее стремление вступать в контакт, получение удовлетворения – эмоционального выигрыша от процесса контакта Харизматичный лидер стремится к общению, ему интересно послушать других, посмотреть, как они себя ведут в разговоре. Ему интересно высказать свою точку зрения и выслушать ответное мнение других. Лидер умеет создавать такую атмосферу, в которой люди вовлекаются в разговор. Это может быть разговор исключительно по делу, ничего лишнего и личного. Но и такие беседы могут быть разными: скучными, терпимыми, увлекательными. Харизматическому лидеру нравится сам процесс взаимодействия с другими людьми, он получает от этого удовлетворение или, как мы здесь называем, эмоциональный выигрыш. У одного мудреца спросили, почему он целый день молчит. Он ответил, что весь день он слушал от других людей то, что мог бы сказать сам. На другой день у него спросили, почему он говорит без остановки. Он ответил, что говорил то, что другие не могли бы сказать. На третий день он опять замолчал. Его спросили, та же причина побуждает его молчать, что и в первый день. «Нет, – ответил мудрец, – теперь я жду, что заговорит тот, который может сказать то, что я не могу сказать». Эту притчу я придумал сам, когда захотел передать смысл описываемого нами внутреннего стремления вступать в контакт. Выслушай людей, чтобы понять, что знают они, из того, что знаешь ты. Затем расскажи людям то, что ты знаешь, а они нет. А затем выслушай людей снова, чтобы узнать то, что знают они, но не знаешь ты. Это так интересно – быть лидером!

10.3. Высокий социальный интеллект Социальный интеллект – это способность к пониманию социальной среды. Осознание причин поведения других людей, понимание того, как тот или иной твой поступок повлияет на действия и настроения группы, в которой ты находишься. Осознание иерархии мотивов людей, их взаимосвязи. Все это – социальный интеллект. Естественно, что часть социального интеллекта проявляется на осознанном уровне (то есть, мы сами понимаем, почему мы так или иначе поступили), часть – бессознательна (мы ведем себя среди людей максимально эффективным образом, но не можем объяснить, почему мы совершили именно такое действие, а не какое-либо другое).

Возможно, вы встречались с понятием «эмоциональный интеллект». Умение чувствовать настроения отдельных людей и групп, способность воздействовать на чужие эмоции, а также способность использовать свои эмоции для достижения определенных целей. По моему мнению, эмоциональный интеллект – часть социального интеллекта. Есть даже концепция «эмоционального лидерства». Из ее названия следует и ее суть.

Итак, вряд ли кто будет спорить, что наличие высокого социального интеллекта – хороший ресурс для лидера. Как всегда, вопрос в том, как нам развивать это качество?

Ответ таков: прогнозирование и анализ. Перед словом, которое вы хотите сказать, или делом, которое вы собираетесь осуществить, сделайте свой прогноз ответного поведения людей, в целом, и нескольких человек, в частности. После наблюдения за людьми проанализируйте, в чем вы были правы и в чем ошибались. Можно к этому присоединить еще и консультации со своими коллегами. Хорошо, если у вас есть достаточно близкий вам руководитель, который может быть и выше вас по положению, и ниже вас, может быть и на одном уровне. Главное, чтобы вы могли с ним обсуждать тонкие моменты, свои пробы и ошибки. Тогда спрогнозируйте вместе с ним реакцию людей на ваши поступки, а затем вместе проанализируйте произошедшее. Этим просто надо заниматься, но мы этого не делаем, потому что этим заниматься не так то просто!

10.3. Обладание внутренними целями, способность сформулировать данные цели в терминах внешних обстоятельств, умение выразить сложные вещи простыми, но не упрощенными словами Харизматичные лидеры умеют говорить на языке своей группы, на языке тех людей, которых они ведут вперед. Социальные группы достаточно чувствительны по отношению к такому параметру, как «свой – чужой». Вы начинаете руководить новым отделом, новым направлением, новой компанией. Вы знакомитесь с людьми, разговариваете лично, собираете в группу. Уже после первой встречи у них складывается впечатление, которое выражается приблизительно так: «наш парень», «чего-то он говорит такое непонятое», «да, он – адекватный», «нормальный мужик», «инопланетянин какой-то», «фигню какую-то мелет», «этот понимает, в чем дело».

Конечно, для нас важно уметь создавать в людях реакцию на себя как на «своего человека». Сами знаете, как быстро формируется первое впечатление, и как потом его сложно изменять. Можно, но гораздо сложнее, чем сразу создать нужное вам. Давайте попробуем перечислить, что мы можем сделать:

Использование профессионального языка, который принят в этой группе, и профессионального жаргона;

Похожий стиль одежды с отличительными лидерскими эмблемами и знаками;

Ссылки в разговорах на опыт, близкий к опыту людей из группы;

это может быть опыт учебы, работы, ситуаций, которые приходилось решать;

Подчеркивание схожего происхождения, которое не обязательно должно быть пролетарским (если вы стали руководителем научной кафедры, то будет уместнее вспомнить своих родителей – ученых);

В индивидуальных разговорах и в речах перед группой упоминание живых, реальных, действительных ситуаций, с которыми сталкиваются люди;

это метод настолько силен, что можно иногда даже не предлагать никаких решений, просто вспоминать ситуации, людям будет казаться, что вы знаете, как поступить;

разумеется, хорошо будет, если вы еще и вправду знаете, что делать;

Выражение уверенности в своих целях и делах: «я знаю, что делать», «поверьте мне, здесь надо сначала…», «опыт мне подсказывает, что лучше всего сейчас сосредоточиться на…», и так далее.

И, разумеется, все это мы де лаем для того, чтобы вести к своим целям. У вас их может быть несколько. Неплохо будет, если одну-две цели вы будете периодически повторять людям. «Я знаю, что самое главное сейчас – сконцентрироваться на контроле качества».

«Пока мы не придумаем новые способы поиска клиентов – грош нам цена как продавцам».

10.3. Высокая работоспособность Вы не обидитесь, если я не буду пояснять этот пункт?! Это, кстати, один из способов ухода от ответа. Спрашивают у вас что-то, а вы по каким-то причинам не желаете отвечать на вопрос. Тогда вы и говорите: «Вы не обидитесь, если я не буду отвечать на ваш вопрос»?

Интонация вопроса может варьировать от наивно-детской через спокойно-невозмутимую до агрессивно-угрожающей. Попробуйте, если до сих пор не применяли.

10.3. Использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, умение быть и стандартными, и неординарными А вот это требует пояснения. Харизматичный лидер может себе позволить быть непредсказуемым, может разрешить себе быть настойчивым и занудным, может позволить себе быть артистичным и веселым, может быть добрым и прощающим, может быть гневным и карающим. Он может быть разным, как индуистский бог Вишну, выступать в роли Абсолюта, и быть простым и понятным, приходить на работу в разных своих десяти аватарах – воплощениях. Вы можете в качестве рыбы спасать царя Ману от всемирного потопа (то есть спасать компанию от экономического кризиса), как черепаха – учить богов изготавливать напитки бессмертия (обучать подчиненных вам руководителей создавать устойчивые бизнес-системы). Вы можете в облике кабана извлекать землю из вод (упорно добиваться того, во что другие не верят), можно стать человеком-львом и поразить царя демонов (провести убийственные для ваших конкурентов переговоры). Можно превратиться в кар лика и отвоевать землю у Вали (защитить свои позиции в бизнесе, применив стратагему «покажись маленьким, а затем прояви истинную сипу»). Вы даже можете быть Парашурамой – великим славным воином. Вы можете быть Рамой, Кришной, Буддой и даже Калкой – мессией, приход которого только грядет.

Важно быть разным и в своем разнообразии быть верным самому себе.

10.3. Умение рисковать, причем рисковать так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие Конечно, любой бизнес – это риск. Чаще всего верна такая закономерность: чем на большее мы замахиваемся, тем большим мы рискуем. И именно в такие моменты, когда необходимо принимать решение о целесообразности риска как такового, и о степени и области риска, и проявляются истинно лидерские качества. По-моему, даже не требует доказательств то утверждение, что склонность к риску – это свойство харизматической личности. Как раз-то в моменты сложные, опасные, неопределенные, напряженные, многие люди пасуют и ждут. И тогда появляется лидер, который говорит: «Мы пойдем туда»! И люди ему верят, потому что он избавляет их от бремени ответственности. И люди его любят, потому что он избавляет их тяжелого груза принимать решения. Лидер все берет на себя. И идет вперед, и принимает решения. И победите ля не судят! И война все спишет! И дорогу осилит идущий! И да здравствует Король!

10.3. Умение управлять дистанцией, способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой Давайте взглянем на уровни общения лидера с подчиненными:

Формальное общение.

Поддержание контакта.

Рабочие отношения.

Поворотные отношения.

Проникновенные отношения.

Подобно тому, как писал Ганс Христиан Андерсен, «в Китае, как известно, живут китайцы», так и мы скажем: формальное общение, как известно, характеризуется формальными процедурами. А именно:

Словесное приветствие и прощание, Рукопожатие, Фраза «Как дела?», Обращение внимание других на правила и процедуры, Постановка алгоритмизированных задач, Заслушивание отчетов других, Задавание стандартизированных вопросов, Более сложные формы организационного поведения, превратившиеся в стереотипы.

Конечно, формальное общение нужно. Это как формальные правила дорожного движения. Их нужно знать и нужно выполнять. Формальное общение позволяет экономить кучу времени и энергии. Формальное общение задает основу социальной жизни. Но если ограничиваться только этим уровнем общения, то стать лидером невозможно. Быть менеджером, даже эффективным, можно, а вот лидером – никогда.

Что происходит, когда на равностороннем перекрестке с каждой из четырех дорог одновременно подъезжает машина? Каждый должен пропустить того, кто справа. Но получается замкнутый круг, потому что у каждого есть помеха справа. Все стоят. И что нам говорят на этот случай правила? Водители должны самостоятельно согласовать свое движение. А для этого нужно что? Вступить в контакт!!! Правильно! Бинго! Для этого нужно посмотреть Другому в глаза.

Для вступления в контакт необходимо признать, что есть Другой, просто признать его существование, этого достаточно для начала. Итак, поддержание контакта лидером. Для этого уже нужно слушать людей, задавать им вопросы, не заготовленные, а которые исходят из рисунка вашего взаимного общения. Тут после формального вопроса «Как дела?» можно спросить еще раз: «А на самом деле как»? Поддержание контакта с другим человеком предполагает умение быть здесь и сейчас. Видеть человека, слушать его, слышать его, говорить именно ему. Если мы говорим о контакте с группой, то отличий особых нет, кроме того, что нужно учитывать и группу в целом, и каждого в отдельности. Причем, можно сказать, что есть лидеры, которые более способны поддерживать контакт тет-а-тет. А есть лидеры, у которых большая склонность к контакту с группой. Надо ли напоминать о том, что лучше уметь и то, и это?! А бывает, еще так, что люди предрасположены к взаимному контакту. Вот как-то сразу они находят общий язык. И такая предрасположенность может быть тоже, как минимум, двух типов: предрасположенность к деловому контакту и к неформальному контакту.

Что же тогда такое «рабочие отношения »? Контакт можно поддерживать и при светской беседе, смысл которой, как известно, заключается в самом процессе беседы.

Рабочие же отношения предполагают обсуждение дел, понимание общих целей, исследование деталей работы. Для рабочих отношений необходимо еще и взаимное согласие, то есть, желание совместной работы. В контакте могут находиться и враги, которые смотрят друг на друга с целью предупреждения агрессивных нападок. А вот для рабочих отношений нужно желание работать вместе. На лидера это налагает двойные обязательства. Желание совместной работы должно быть у тебя самого, и надо уметь его создавать в людях. По сути, мы говорим об умении лидера мотивировать на общую деятельность. Со временем рабочие отношения наполняются еще и согласованностью действий, которая в лучшем своем варианте переходит в спаянность. Это, можно сказать, три фазы рабочих отношений:

желание работать вместе, согласованность действий, спаянность.

И тут мы переходим к двум уровням, без которых лидер, особенно в харизматичном его воплощении, вряд ли может таковым называться. Поворотные отношения. Для них необходимо совместное событие, которое происходит, а вернее, начинается либо само по себе, либо это событие создает сам лидер. Событию необходимо быть насыщенным эмоциями и смыслами. Да, именно, эмоциями и смыслами! Лидер и член его группы или группа в целом должны вместе пережить это событие, чтобы оно стало совместным, одним на всех, тогда у людей появляются общие смысловые контексты, которые другим, тем, кто находится вне их круга, недоступны. Давайте попробуем привести некоторые гримеры таких событий:

Кризисное событие, касающееся рынка или компании;

Успешные действия, которые привели к значительному рывку вперед, к гримеру, совместно проведенные удачные переговоры с третьей стороной;

освоение новой технологии;

изготовление новой продукции, к выпуску которой долго шли;

Откровенный теплый разговор между лидером и членом группы или группой в целом, в котором как лидер, так и последователи показывают новые грани своей личности;

такой разговор может произойти по инициативе любого.

Естественно, вы можете продолжить список событий, которые могут привести к поворотным отношениям. И в итоге мы подходим к отношениям, которые характеризуются пониманием с полуслова, схватыванием на лету. Рабочие отношения после наступления поворотного события могут стать поворотными. Заметьте, я сказал «могут стать», я не сказал «становятся». Поворотные отношения надо закрепить. Вот представьте себе такую ситуацию. Вы вместе шли к большой цели, к примеру, готовили к работе новое производство. Ваши последователи шли за вами, были и сомнения, были неудачи, была радость, и была ругань. Все было. И вот оно – случилось! Если вы, как ни в чем не бывало, говорите людям «спасибо, завтра встречаемся», то событие, которое произошло, естественно, на время создаст в вас поворотные отношения.

Но если вы не предпримете никаких усилий по закреплению новой фазы отношений, то вы опять достаточно быстро вернетесь на уровень рабочих отношений. Событие надо отметить (сразу почему-то в силу русского характера приходит в голову следующая мысль – «За это надо выпить!»)! Отметить – значит поставить метку. Как мы празднуем Новый год, как мы отмечаем свой день рождения. Для нас это очень важно. И не обязательно устраивать корпоративную пьянку, от которой поутру так стыдно, что даже если и поворотные отношения собирались наступить, то безвозвратно улетучились в тот момент, когда наша память услужливо стала предоставлять нам подробности вчерашнего.

Отмечать можно по-разному. Это может быть собрание, митинг, общая вечеринка, где подводятся и тоги, произносятся слова благодарности людям и ставятся новые цели. Здесь же можно ввести и новые правила игры. И если эти правила больше дают людям свободы для их работы, признают их новые полномочия, то поворотные отношения, скорее всего, наступают. Если же после важного события мы просто сказали «спасибо», то люди могут и обидеться, потому что их заслуги и их вклад остались, по их мнению, незамеченными.

Когда же наступают проникновенные отношения ? Чем они вызываются и чем они характеризуются? Проникновенность – это новая стадия понимания и доверия. Это когда лидер видит, что его последователи ему преданы, а последователи видят, что лидер им доверяет. И им хочется оправдать такое доверие. И они могут, вспоминая то или иное поворотное событие, строить вместе планы на будущее. И это еще не главное. Их речи немногословны, но очень содержательны. И это тоже не самое главное! Когда отношения проникновенные, то люди могут по своему выбору создавать очередное поворотное событие.

Вот, что самое основное! Понимаете?! Когда между людьми проникновенные отношения, то практически любое событие, которое для остальных является малозначительным, для них может стать поворотным. Достаточно их совместного пристального взгляда на это событие!

Рис. 17. Уровни общения лидера И продолжаются ли эти отношения на Небесах – не нам судить.

Харизматичный лидер может и должен быть эффективным на всех пяти уровнях общения лидера с подчиненными! Точка. Ну, хорошо… По крайне мере, на первых четырех уровнях. Куда нам с рабоче-крестьянскими рожами до проникновенности!

Итоги:

Суть трансформационной модели лидерства – в умении лидера проводить трансформацию последователей и подчиненных, то есть воздействовать на них на уровне создания новых ценностей и целей;

трансформационный лидер в первую очередь работает с картиной мира людей.

Успех трансформационного лидерства обеспечивается за счет трех составляющих:

эталонное поведение, техники трансформационного воздействия и харизматичность лидера.

Для обеспечения эталонного поведения необходимо обращать внимание на свой внешний вид, демонстрировать уверенность и следовать своим декларациям.

Под техниками трансформационного воздействия мы имеем в виду:

трансформационные темы разговора с другими, разнообразие управленческих воздействий и сочетание стратегий и тактик в управлении и переговорах.

Особое значение для лидера имеют трансформационные темы. Необходимо развивать в себе способность беседовать с людьми на эти темы, говорить и просто, и сложно, но всегда – глубоко. Основные темы для разговора:

А. Эмоционально заряженная ценностная речь.

• Миссия и видение компании.

• Профессиональное лидерство компании.

• История компании.

• Сообщение референтных ценностей.

Б. Создание перспективы для работника в моде ли его будущего.

• Описание возможного карьерного роста.

• Вклад в общее развитие компании.

• Самореализация в контексте компании.

• Сообщение руководителем о собственном пути в компании.

В. Придание дополнительного смысла деятельности, изменения смысла деятельности.

• Трансформация ситуативного смысла (расширение контекста деятельности сотрудника).

• Превращение корпоративных ценностей в личностные.

• Преодоление препятствий как закалка и по лучение нового опыта;

Особое значение для лидера имеет так называемая харизматичностъ, которая не является каким-то магическим качеством (в большинстве случаев), но является коммулятивной суммой черт, характеристик и свойств, каждое из которых можно тренировать и развивать;

лидер, который хочет быть харизматичным, должен стремиться к следующему:

• Обладание личной властью над людьми;

• Высокий уровень личной энергии, контролируемая эмоциональность, способность заражать своей увлеченностью;

• Внутреннее стремление вступать в контакт (получение удовлетворения – эмоциональный выигрыш);

• Высокий социальный интеллект;

• Обладание внутренними целями, способность сформулировать данные цели в терминах внешних обстоятельств, умение выразить сложные вещи простыми, но не упрощенными словами;

• Высокая работоспособность;



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.