авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 10 |

«Николай Юрьевич Рысёв Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях Текст предоставлен правообладателем «Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях»: ...»

-- [ Страница 4 ] --

• Использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, способность быть и стандартными, и неординарными;

• Умение рисковать, причем так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие;

• Умение управлять дистанцией, сочетание способности вести себя в рамках формальной ситуации с умением разрушать границы, привлекая к себе людей.

Харизматичный лидер может двигать по разным уровням общения с подчиненными:

• Формальное общение;

• Поддержание контакта;

• Рабочие отношения;

• Поворотные отношения;

• Проникновенные отношения.

Трансформационная модель лидерства – это истинное лидерство, лидерство в прямом смысле этого слова.

Мы не видим причин, почему мы не можем быть эффективными трансформационными лидерами!!!

Конечно, трансформационный лидер – не бог, но, вполне возможно, что он является воплощением бога на земле, хотя бы индуистского пли греческого.

Возможные ответы на парадокс.

Ответ прост, или его нет вообще. Да, действительно, если ты, во-первых, думаешь исключительно о своей выгоде и, во-вторых, не веришь в дружеские мотивы другого человека, то для тебя самая выгодная стратегия «действовать против другого». Если же тебя волнуют интересы другого, и ты веришь, что другого также волнуют твои интересы, то тебе лучше воспользоваться стратегией «действовать заодно с ним».

«Дилемма заключенного» оказалась настолько интересной и настолько показательной, что ее применяют во многих сферах жизни для объяснения того или иного феномена. Политологи ссылаются на «Дилемму заключенного», когда говорят о гонке вооружений. Обозреватели говорят о гонке бюджетов по принципу «Дилеммы заключенного» в автогонках Формулы-1.

В бизнесе конкурирующие компании могут вести себя подобным образом.

Даже в велоспорте два оторвавшихся от всех спортсмена могут быть поставлены перед «Дилеммой заключенного». Один гонщик может предоставить другому так называемый слипстрим, когда он позволяет второму идти за ним след в след, тем самым помогая ему. Ведь ехать за сильным проще, чем быть им.

В идеале для обоих гонщиков будет такая ситуация, что они по очереди предоставляют друг другу слипстрим. Но всегда есть желание не дать своему сопернику такой возможности.

А разве трансформационное лидерство не является предоставлением слипстрима своим последователям и подчиненным?

Парадокс Тесея.

Начнем сразу с парадокса. Если все составные части исходного объекта были заменены, остается ли объект тем же?

Корабль, на котором вернулся Тесей с Крита в Афины, постоянно ремонтировался. Он ежегодно отправлялся со священной миссией в Делос. На нем последовательно меняли доски, пока все не заменили. И тогда философы задались вопросом. Тот ли это корабль или уже другой? Возник и еще один вопрос. Если из старых досок собрать корабль, который из них будет кораблем Тесея, а который копией?

Как вы думаете?

11. Возврат к вопросу «кто такой лидер?»

Учитель сказал своим ученикам: «Нет абсолютных истин»! Один из учеников спросил:

«А эта истина абсолютна»? «Конечно же, нет», – улыбнувшись, ответил Учитель. Так кто же такой лидер?

11.1. Лидер – это центр групповых процессов и отношений Группа характеризуется, как минимум, двумя составляющими: отношениями между людьми и групповыми процессами. Сначала об одном, затем о втором. В группе есть отношения между людьми. Более того, если глубже понимать группу как некое социально-психологическое единство, то нужно обратить внимание, что в группе есть не только члены группы, но также диады и триады. Диада – это связанная пара, триада – связанная тройка. Связь может быть и положительной (притяжение), и отрицательной (отталкивание). Так как от любви до ненависти один шаг (интересно, сколько шагов в обратную сторону?), то мы будем говорить как о положительных (связанных силой притяжения), так и отрицательных (связанных силой отталкивания) диадах. По-простому говоря, в группе есть друзья и врага.

Может быть и такой вариант, что один человек тянется к другому, а второй нейтрален.

Знаете, бывает, к нему кто-то приближается все время, а тот от него отмахивается, как Шрек поначалу отталкивался от предложений дружбы осла. Это тоже диада, ее можно назвать нейтрально-положительной.

Общий первый принцип такой. Если в отношениях в сумме есть хотя бы один плюс, то эти отношения можно назвать связанными. Для диад достаточно одного плюса. К примеру, если люди ненавидят друг друга, то здесь есть два минуса. Два минуса, так утверждает второй наш принцип, дают плюс. Поэтому два врага – это отрицательная диада. А что, если один другого ненавидит, а второй безразличен к нему, что, если есть только один минус? Это происходит сплошь и рядом, и сложно назвать такую связь диадой. Может не хватать энергии для каких-либо отношений. Мне он не нравится, а я ему до лампочки. Вряд ли стоит говорить о диаде. Если есть и плюс, и минус, то понятно, что это отрицательно-положительная диада. К примеру, я ее люблю, а она меня ненавидит.

Триады по своей структурной связи более с ложны. Может быть тройка, в которой все участники испытывают друг к другу симпатию (положительная триада или настоящая шведская любовь). Возможен случай, когда А тянется к Б, ВкВ, аВкА (односторонне-положительная триада или любовный треугольник с розовыми или голубыми элементами). Есть и вариант, в котором А тянется к Б, Б тянется к В, а между А и В взаимная симпатия (односторонне положительная триада, усиленная положительной диадой или с дружескими отношениями любовный треугольник).

Естественно, мы можем предположить и другие варианты. К примеру, три человека в группе, которые недолюбливают друг друга (тройная ненависть или три лагеря). Или А тянется к В, В взаимно дружит с А. Б также дружит с В, как и В с Б, но вот между А и Б взаимная неприязнь (двое врагов дружат с третьим человеком). Предположить это мы можем, рассматривать не будем, потому что и так уже достаточно глубоко копнули. Надо же знать меру. Если вы смотрите на лидерство как на центр групповых отношений и процессов, не учитывать диадные и триадные связи, по-моему, опрометчиво. Здесь, конечно же, имеется в виду лидерство в малой группе. К гримеру, генеральный директор одновременно лидер для малой группы топ-менеджеров и лидер для большой группы всей компании в целом.

Воздействуя на один элемент диады или триады, вы задеваете и все остальные. Это важно с точки зрения понимания поведения других людей. Какие же практические выводы и советы можно предложить? Самая главная рекомендация – задавать несколько вопросов хотя бы раз в месяц. Какие отношения существуют в моей малой группе? Как можно использовать эти отношения для достижения групповых целей? Какие отношения полезны для группы, а какие неэффективны и ли даже деструктивны? Какие диады и триады мне нужно усиливать, а какие нужно ослаблять пли ликвидировать? Кто я, тварь дрожащая пли право имею?

Могут быть, разумеется, и более сложные отношения. Но это уж точно за гранью настоящего исследования. В любом случае, лидер является центром этих отношений, то есть на него завязано больше всего симпатий и антипатий. И симпатий должно быть больше.

Потому что, если человека все недолюбливают, так это уже не лидер, а аутсайдер, некая противоположность лидера.

Но группа, как мы говорили ранее, характеризуется не только отношениями, но и групповыми процессами. Что имеется в виду? К примеру, уже стало традиционным рассмотрение группы как некого процесса, состоящего из нескольких этапов:

Формирование, Бурление, Нормирование, Продуктивность, Расформирование.

Каждому этапу характерно определенное состояние людей.

На этапе формирования группа только становится таковой. Люди начинают присматриваться друг другу и к лидеру. Еще нет какой-то определенной структуры отношений между членами группы. Чаще всего люди стараются быть вежливыми и предупредительными. Разумеется, до известных пределов, до пределов их воспитания и стандартного социальною поведения, которое иногда называется «контактом масок». Люди достаточно осторожны, они пытаются понять основные цели, как собственные, так и групповые.

Этап бурления пли конфликтности возникает в связи с тем, что начинается взаимная притирка. Люди приступают к реальной работе и проявляют себя со всеми своими положительными и отрицательными качествами. За фасадом масок видны люди, которые, как вы, наверное, знаете по своему опыту, не являются идеальными. Более того, начинается борьба за роли и статусы внутри группы. Именно сейчас формируется основное созвездие ролей. Разумеется, уже на этапе формирования некоторые могли заявить о себе как о неформальном лидере или как о серьезном эксперте. Но именно сейчас, на этапе бурления, тому, кто претендует на определенный статус, нужно отстоять этот статус. Можно сказать, на этапе бурления происходит внутригрупповая борьба.

Рис. 18. Отношения в малой группе: диады и триады Но бороться долго становится слишком затратным делом. И люди начинают осознавать собственную неэффективность как группы. Тогда они задаются вопросом о введении определенных норм и правил, установок и ценностей. Этим и характеризуется этап нормирования.

После этого наступает фаза максимальной рабочей эффективности, фаза продуктивности и функционирования. Группа готова выполнять поставленные перед ней задачи. Причем эти задачи могут быть очень даже нелегкие.

Последний этап – расформирование. Рано или поздно он тоже приходит. Ничто не вечно под луной. Интересно, почему так говорят, именно «под луной»? Почему не говорят «ничто не вечно под солнцем»? У нас есть на это свои соображения. Отчего же происходит расформирование? Почему бы не работать до предела? Могут быть разные причины.

Допустим, выполнена та задача, под которую создавалась группа. Это непосредственно относится к проектным группам в компаниях. Еще одна причина расформирования – изменение целей отдела или компании. Под новые цели нужен новый состав группы. Более того, интенсивность и продуктивность любых социальных отношений имеет тенденцию к снижению. Сами знаете, как иногда люди просто устают друг от друга. Разумеется, потом можно сформировать другую группу, используя часть тех же людей. Так что, не все так грустно, как кажется на первый взгляд. Думаю, в крайнем варианте, даже те же люди, без добавления со стороны новичков, могут быть членами новой группы. Но именно новой!

Еще одно важное соображение. Если группа – это процесс, то она подвержена определенной цикличности. То есть, данные этапы могут повторяться в одной и той же группе. К примеру, в отдел пришел новый сильный сотрудник. Или сильно изменились внешние правила.

Зачем нам все это знать? Ну, если вы задаете такой вопрос, то я прямо не знаю… А где же человеческая любознательность и пытливость ума? Где поиск новых возможностей? Вы, если быть искренними, зачем эту книгу читаете? Ответьте, пожалуйста, на этот простой вопрос. Хотя, понимаю, что часто именно самые простые вопросы оказываются самыми важными, потому что являются самыми сложными. Так все-таки, зачем?

Отвечу за вас, надеясь прозвучать в унисон. Для собственной лидерской эффективности! Нам как лидерам нужно понимать, какое наше поведение будет максимально полезным для группы на каждом из этапов группового процесса. Что делать, что говорить другим на этапе формирования? Как себя вести во время бурления? Что будет важным для лидера во время нормирования? А в период продуктивности? И как, и когда расформировывать группу?

Уже одно то, что мы знаем про этапы группового процесса, делает нас мудрым лидером, потому что мы, во-первых, понимаем, что, скорее всего, будет сейчас происходить с людьми, во-вторых, спокойно к этому относимся, в-третьих, используем наши знания по максимуму. Если вы знаете, что после весны идет лето, а затем осень, разве это знание вам не важно?

Не могу удержаться, чтобы не рассказать еще об одном взгляде на групповой процесс.

Причем это взгляд соединяет в себе понимание того, что между людьми в группе есть определенные отношения, и осознание группы как некого процесса. Можно сказать, что для членов группы существует так называемый ведущий контекст самосознания. Красиво звучит, правда? Подходишь так к подчиненному и между прочим говоришь: «Давно хотел у тебя спросить, какой у тебя нынче ведущий контекст самосознания»? Представили, расслабились, поехали дальше. Раскроем понятие «ведущий контекст самосознания».

Первый этап. «Мы – Они». Мы – это группа, они – это те, кто вне этой группы. То есть, как только группа начинает формироваться, или человек попадает в новую группу, для него характерно некоторое противопоставление группы и других людей. Мы – отдел продаж, а они нас должны обслуживать. Или мы управляем изменениями, а они им сопротивляются.

Второй этап. «Я – Они». Я – это я, а они – это другие члены группы. Внимание человека смещается на различия и противопоставления себя и других членов группы. Я – новенький, а они уже давно работают. Я – человек новой формации, а они ретрограды. Я имею отличное современное образование, а они до сих пор логарифмической линейкой пытаются вычислять. Если задуматься, то можно предположить, что первый и второй этапы могут меняться местами. То есть, сначала «Я – Они» (противопоставление себя группе), уж затем «Мы – Они» (противопоставление группы и других). Чем обусловлен порядок смены контекстов? Знаете, как дипломаты умеют и любят говорить: "Многими факторами»! А если отвечать серьезно и не так гуманно, то наше мнение следующее. Когда человек хочет попасть в группу, он, оказавшись наконец-то ее полноправным членом, сразу идентифицирует себя с другими участниками группы, поэтому начинает мыслить в контексте «Мы – Они». Если же человек оказался в группе не по своей воле, со слабой мотивацией быть в ней, или понял, что очутился не там, где хотел, то в этом случае первый контекст самосознания – противопоставление себя остальным членам группы, то есть «Я – Они».

Третий этап. «Я – Ты». Установление действительно серьезных отношений с другими членами группами. Эти отношения могут быть более профессиональными или более личными. Но они очень важны для эффективной работы.

Четвертый этап. «Я – Я». Человек обращает особое внимание на себя. Но это никак не значит эгоистичное самолюбование. На этой стадии участник группы принимает ответственность на себя, он задает себе вопросы. Какой мой действительный вклад? Что зависит от меня? Как я могу помочь изменить ситуацию? Делаю ли я все, что могу?

Так можно посмотреть на члена группы с точки зрения процесса и отношений с другими людьми. Не буду вам опять задавать вопрос, как мы это можем использовать?

Рис. 19. Ведущий контекст самосознания участника группы Этот вопрос должен быть сквозным. Он должен проходить сквозь всю книгу! А как я могу использовать то, что здесь описано, в своей практике?! Уверен, что имею дело с теми людьми, которые понимают важность этого вопроса.

Приведу свой пример использования четырех типов контекста самосознания.

Лидер собирает свою группу и говорит им.

Когда вы попадаете в отдел, сначала вы видите свои отличия от других в этом отделе. Затем, достаточно сработавшись, вы начинаете понимать, чем группа, в которой вы работаете, отличается от других групп. Но теперь пришел новый период: вам нужно установить серьезные рабочие отношения с другими сотрудниками вашего отдела. Теперь надо посмотреть друг на друга с точки зрения того, чем мы можем быть полезны друг для друга. Подумайте о том, как не только вашу схожесть, но и ваши разногласия превратить в профессиональную дружбу?!

Итак. Мы говорим о лидере как центре групповых процессов. Кто же такой лидер на самом деле? Это тот, кто находится в центре отношений группы, и тот, кто находится в центре группового процесса. Он влияет на отношения и влияет на процесс. Посмотрите на себя с этой стороны!

Более того! Мы ни в коем случае не хотим, чтобы вы смотрели на отношения и групповой процесс только с тех точек зрения, которые сейчас были предложены. Ведь отношения – это и те эмоции, которые испытывают люди друг к другу, и определенные тонкости поведения, демонстрируемые людьми. Человек кому-то хоте л что-то сказать, да не сказал, а другому не хоте л говорить, да вырвалось. Это тонкости. Их не учитывать для лидера может быть той роскошью, которую он не может себе позволить.

А групповой процесс! Это же и общий эмоциональный настрой группы, и преобладающие точки зрения в группе. Не управлять этим – значит терять контроль над группой. Вы как лидер не обязательно должны чувствовать то же самое, что и другие.

Иногда лидер в пику общему пессимистичному настрою демонстрирует уверенность, тем самым сильно влияя на группу. А иногда бывает наоборот. Излишне оптимистичному взгляду на ситуацию большинства членов группы лидер противопоставляет свой реальный прогноз. Вот так!

11.2. Лидер – это сильный характер Можно сказать, что это достаточно распространенная точка зрения, если не самая распространенная. В лидере сосредоточено множество черт характера, которых нет у других представителей группы. Лидер эффективен, потому что он волевой, смелый, справедливый, разумный и, в тоже время, эмоциональный, расчетливый и одновременно интуитивный. Не будем далее продолжать список, так как начинаем повторять модель личностной эффективности лидера, о которой уже говорилось. Но мы не можем не признать, что данная концепция существует, потому что в умах и сердцах других людей она укоренилась достаточно сильно. И не без оснований!

Еще и еще раз мы призываем к развитию собственного характера, к работе над собой, к укреплению себя.

11.3. Лидер – это тот, кто оказывает влияние Как мы знаем (или догадываемся), существуют разные способы оказания влияния.

Нами они рассматриваются в другой книге. Разумеется, другие авторы тоже уделяют способам оказания влияния большое внимание. Ограничимся перечислением основных способов оказания влияния: убеждение, эмоциональное заражение, внушение, уход от аргументации, самопрезентация, ролевое управление, вызов необходимых эмоций, индивидуально-ориентированное влияние через черты характера подчиненных и последователей, критика и похвала, требования, уговоры, проявление участия, юмор, ирония.

Список всегда остается открытым.

В любом случае, лидер – это тот, кто умеет оказывать влияние.

И опять вызывающие вопросы к читателям. А какие вы используете способы оказания влияния? В каких ситуациях? И вопрос, который немного унижает (или возвышает).

Насколько хорошо вы используете эти способы?

На что мы как лидеры можем оказывать влияние в компании? Во-первых, на цели людей и на мировоззрение в целом, во-вторых, на выбор средств достижения этих целей.

В-третьих, на эффективное взаимодействие членов группы. В-четвертых, на нормы и правила существования и работы группы, на атмосферу, то есть на корпоративную культуру.

11.4. Лидер подчиняет других Когда мы смотрим на лидера с этой точки зрения, мы видим его как человека, который побуждает суммой своих личностных черт делать других людей то, что нужно лидеру. Здесь можно сказать, что лидерство – это умение добиваться подчинения других.

11.5. Лидер – это роль и создатель ролей других людей Роли определяют восприятие и поведение людей. Эту фразу я бы рекомендовал каждому лидеру повесить у себя в кабинете. Или, по крайне мере, положить бумажку с этой надписью в свой рабочий стол (но, а для любителей оригинальных подходов и для тех, кто хочет прочувствовать это всем своим существом, предлагаю сделать татуировку).

Роли определяют восприятие и поведение других людей. Что такое роль? Совокупность ожиданий других людей от тебя? Да, это так. Определенный взгляд на жизнь, который ты выбираешь и демонстрируешь другим? Да, это так. Угол зрения, с которого ты смотришь на вещи и побуждаешь других смотреть? Обязательно.

Мир – это театр, а мы в нем актеры! Мы играем роли, которые хотим играть. Нас вынуждают исполнять роли, которые нам не интересны, а иногда даже неприятны. И мы это понимаем. Но часто мы играем роли, сами того не осознавая. Вы переходите дорогу, и на вас мчится машина! Вы думаете: «Что ты за придурок, куда ты едешь»?! Через неделю вы едете по этой же дороге, и кто-то перебегает дорогу. И вы в сердцах кричите: «Ну что за придурок, куда ты лезешь»? Роли определяют восприятие!

Лидер может играть многообразные роли, но самая главная роль – это и есть лидер.

Можно также говорить о роли вдохновителя, роли организатора, роли проповедника, роли знающего старшего. Если человек играет ро ль, то другой либо с ней соглашается, либо ей сопротивляется. Если один человек соглашается, что другой – лидер, то на себя он одевает также определенную ро ль. Может быть, последователя, может быть, исполнителя, может быть, пассивного ведомого, может быть, особо приближенного к лидеру, может быть, сочувствующего. Люди иногда занимают определенный нейтралитет по отношению к лидеру. Не то, чтобы они были против, но и нельзя сказать, что они за. Кто сопротивляется, занимает позицию, противоположенную лидеру, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А в принципе, их две. Первая – это попытка перетянуть лидерство на себя, создать альтернативную структуру группы. Причем эта альтернативная структура может быть в явной пли скрытой оппозиции. В первом случае – это горячая борьба. Во втором – это теневая жизнь группы. Второе последствие противопоставления себя лидеру – это выход из группы, реальный или виртуальный. Если мы говорим о реальном выходе из группы, то понимаем под этим увольнение, переход в другой отдел и так далее. В случае виртуального выхода можно говорить о формальной работе, о низкой мотивации участника группы. Как мы видим, лидеру есть о чем подумать в смысле осознания ролей и влияния на них.

Более того, лидер определяет роли участников по отношению друг к другу. Но это, как говорится в романе братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу», совсем другая история… Здесь нельзя не вспомнить расхожее деление ролей лидера на две основные. Знаете, какие? Ну, наверняка, вы их знаете. Или предполагаете. Ну, давайте, вспоминайте! Или думайте!

Итак, лидер бывает деловым или, как еще говорят, инструментальным. В данной роли лидер способствует достижению группой определенных целей. Здесь лидер вдохновляет на решение задач, руководит как процессом, так и следит за результатом. Вы – деловой лидер.

С другой стороны, лидер может быть экстрессивным, эмоциональным. Эмоциональный лидер поддерживает сплоченность группы, создает общий настрой для работы.

Эмоциональный лидер может заразить как идеей делания, так и идеей протеста. То есть, может быть положительно эмоциональное поведение лидера, а может быть отрицательно эмоциональное. Опыт показывает, что роли делового и эмоционального лидера может исполнять один и тот же человек, а могут разные люди в одной и той же группе. Как вы понимаете, если деловой и эмоциональный лидер – разные люди, ситуация усложняется.

Итак, лидер бывает деловым и бывает эмоциональным. Это разные типы лидерства.

Что делает деловой лидер? Его действия нацелены в большей степени на решение задач, которые стоят перед группой. Естественно, он же может эти задачи и ставить. То есть, из названия понятно, что деловой лидер сфокусирован на деле. Деловой лидер берет задачу буквально в свои руки и начинает организовывать процесс достижения цели. Делового лидера слушают, когда думают о том, что делать. Деловое лидерство иногда еще называют инструментальным.

Эмоциональный лидер создает атмосферу в группе. Его поведение способствует сплочению, интеграции группы. Он создает определенный настрой, эмоциональный тон всей своей группе. На эмоционального лидера смотрят, когда пытаются понять, что чувствовать.

Эмоциональное лидерство еще называют экспрессивным.

Совпадают ли эти два типа лидерства в одном человеке? Можете ли вы одновременно быть и деловым, и эмоциональным лидером? Тут есть разные подходы. Одна интересная точка зрения гласит, что деловой лидер, чтобы добиться выполнения сложных задач, стоящих перед группой, создает определенный уровень напряжения, конфронтации (в общем, чтобы не расслаблялись). Так как он вызывает уже своим видом определенную фрустрацию у членов группы, то люди ищут возможности эмоционального разрешения. И поэтому сознательно или бессознательно находят фигуру эмоционального лидера, которой в силу своих личностных качеств помогает людям сбросить напряжение (хотя бы на время).

Теория не лишена некоторого интеллектуального изящества. Но вряд ли так происходит всегда. Вероятно, это один из возможных механизмов распределения лидерства.

Могут быть и другие. Во всяком случае, учтите, что так бывает. И если вы лидер только деловой, не препятствуйте существованию эмоционального лидера. Нужно же людям куда-то направлять свои эмоции. Он их может отлично организовать. Просто присоедините эмоционального лидера к своим сторонникам.

Обратимся немного к классикам. Гуру менеджмента Минцберг выделил управленческих ролей. Роль лидера в его классификации – только одна из десяти. Здесь мы видим достаточно узкое понимание лидерства. В нашей книге роли лидера понимаются гораздо шире.

Прошу выполнить следующее задание. Учитывая нашу трактовку лидерства и менеджмента, распределите эти десять ролей, относя их либо в большей степени к лидерству, либо к менеджменту. Для этого можно вернуться к первой главе этой книги «Лидерство» и посмотреть сравнительную таблицу (рис. № 1).

11.6. Лидер – это стяжатель власти Что руководит человеческим поведением? Секс, деньте, власть. Для лидера все три составляющие важны, но особенно власть. А что нужно человеку, у которого есть власть?

Еще больше власти.

Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны?

Рис. 20.10 управленческих ролей по Минцбергу Этими словами можно описать данный взгляд на лидерство. И вспоминается практически академическое учение о пяти источниках власти. Обратим на нее внимание.

Существует пять источников власти:

Законная власть;

Власть, основанная на вознаграждении;

Власть, основанная на принуждении;

Референтная или харизматическая власть;

Власть, основанная на опыте, или экспертная власть.

Первые три вида власти, то есть законная, основанная на вознаграждении и основанная на принуждении, являются видами должностной власти. Реакция на такие виды власти со стороны других – либо подчинение, либо сопротивление.

Законная власть приобретается человеком в рамках должности в организации или сообществе. Это власть формальная. Все просто. Это власть дается законом. Для того, чтобы стяжать эту власть, необходимо или добиться нужного положения в соответствии с законом, или изменить закон, чтобы в новом законе твое положение было очень высоким.

Власть, основанная на вознаграждении, есть у людей, которые могут вознаграждать впрямую или косвенно. К примеру, у финансового директора есть возможность влиять на начисление премий, хотя он и не имеет в формальном подчинении тех людей, о премиях которых говориться. Такая власть есть у комитетов, которые выдают разнообразные награды. Это чистый тип власти вознаграждения. Такие комитеты не могут наказать. Они могут только поощрить. Если только отсутствие поощрения не считать формой наказания!

Кстати, в группах такое бывает часто. Человека пару раз премировали, он доволен. А в третий раз не дали премии, и ему кажется, что его за что-то наказали (и часто кажется, что несправедливо).

Власть, основанная на принуждении, аналогична предыдущей, только со знаком минус. В организации могут быть специальные службы, которые обладают только властью принуждения: отдел безопасности, кредитный отдел.

Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понимать, что три вида данной власти могут быть у одного человека.

Если первые три вида власти являются формами должностной власти, то две оставшиеся, референтная и харизматическая, по своей сути являются властью личной. Что так и почему так? Посмотрим подробнее.

Референтная или харизматическая власть. Когда у вас есть такие черты характера, такие деловые качества, которые привлекают других людей, которые делают вас в глазах других фигурой значимой, тогда вы имеете плане обладать харизматической властью. Про харизматичностъ в главе, посвященной трансформационному лидерству, мы сказали достаточно. Поэтому не будем повторяться. Просто вспомним, что именно за счет внутренних качеств человек может обладать таким типом власти. Именно потому, что вы обладаете набором личностных свойств, окружающие становятся вашими приверженцами.

И последний тип власти – экспертная власть. Ваши знания – ваша сила, ваша мощь, ваше оружие. Вы можете обладать серьезным опытом, у вас может быть специальное образование. У вас есть определенные профессиональные способности. Это все дает вам экспертную власть. Власть экспертная, власть харизматическая – это власти личные, рождающие приверженность или отторжение.

Действительно, важно подметить, что есть два знака отношения к власти – положительный и отрицательный. При должностной власти – это подчинение (плюс) или сопротивление (минус). При личной власти – это приверженность (плюс) или отторжение (минус).

Кен Бланшард предлагает рассмотреть еще два вида источника власти: власть отношения и власть задачи.

Власть отношения исходит из умения людей создавать определенные отношения с другими: дружба, обязательство (вы что-то должны человеку), привязанность, родственные отношения, половые отношения, национальные отношения, отношения однокашников и одногодок.

Власть задачи определяется теми непосредственными задачами, которые стоят перед человеком. Это власть, которая позволяет вам активизировать или блокировать деятельность других исходя из вашей работы. Действительно. Вы отвечаете за блок «Б», после которого идет блок «В», значит, вы имеете власть ускорить или притормозить работу. По моему мнению, власть задачи во многом сливается с законной властью. И даже если это два разных источника власти, то уж точно власть задачи мы можем причислить к типу должностной власти. А вот власть отношения достойна выделяться как самостоятельный источник.

Кстати, власть отношения можно и нужно отнести к власти личной.

Что мы можем использовать? Причем попробуйте этот вопрос задать 4 раза, каждый раз делая ударение на другом слове. Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Что мы можем использовать ? Какое разное звучание! Вроде как об одном и том же, и в то же время всегда про разное.

Рис. 21. Источники власти Вторая часть упражнения будет состоять в том, чтобы вы взяли каждый источник власти и задали себе два вопроса. Реализую ли я этот источник власти? Первый вопрос. Что остается за кадром, за пределами, что есть неосуществленное? Второй вопрос.

11.7. Лидер – тот, кто умеет решать сложно определяемые проблемы Смотрите сами. Мы живем в сложно организованном мире. В наших компаниях протекает множество процессов, которые связаны между собой. Нас пронизывает множественность влияния. Часто сложно, или даже невозможно сказать, что является причиной, а что следствием, а что просто попутным эффектом. То есть многие проблемы, которые возникают в организациях, нам трудно диагностировать. Мы лишь только можем понять, что они есть как таковые, или даже едва почувствовать их существование.

Алгоритмический менеджмент здесь помогает только отчасти. Это как японская игра, в которой на стол бросается около пятидесяти палочек кучкой, и вы по очереди с соперником вытаскиваете эти палочки по одной. Надо вынимать палочку так, чтобы не пошевелить, не задеть другие. Если вы пошевелили, то ход передается сопернику. Чем больше палочек вы набрали, тем лучше. Палочки связаны между собой, подчас очень сложно понять, за какой конец тянуть. Сложно определить именно ту самую палочку. Но это еще полбеды. Нужно соотнести положение палочки со своими умениями, с ловкостью и точностью. В компании лидеру приходится каждый день играть в эту игру. Мы каждый день сталкиваемся со сложно определяемыми проблемами, которые характеризуются такими показателями, как:

Сложно диагностировать проблему как таковую;

Сложно определить причинно-следственную связь;

Не существует единственно верного решения, есть спектр решений, из которых необходимо сделать выбор;

Мы говорим о вероятности успеха, а не об успехе.

К примеру, возьмем последний пункт. Вы как лидер понимаете, что тот путь, который вы указываете, может привести к нужному результату, но не обязан привести. Есть только вероятность. Но ваши люди должны верить в результат! Получается, вы верите в вероятность, а люди ваши под вашим же воздействием верят в то, что это обязательно будет. Можно даже сказать, что дело доходит до абсурда, потому что люди ваши верят больше, чем вы. И вы в часы сомнений остаетесь наедине с собой, потому что вам некому сказать о вероятном провале. Да, нелегка ноша лидера! Конечно, можно сознательно пропагандировать такую корпоративную культуру, в которой вы говорите людям, что «все только вероятно, но сила нашей команды в том, что, несмотря на это, мы движемся к цели, и в этом наша сила!». Но такая установка подходит для продвинутых подчиненных (продвинутых по позициям или по внутреннему уровню). Это может быть, если вы генеральный директор, а вас окружает команда высокопрофессиональных топ-менеджеров.

Или вы директор по продажам и разговариваете с региональными менеджерами и менеджерами по ведению ключевых клиентов. А если вы начальник транспортного цеха?

Если вы – начальник транспортного цеха, а ваши подчиненные – мощные водилы «Камазов»? Вам нужно перевести их на другой принцип работы, в котором вы не можете до конца быть уверены. Если вы им скажете, что вы не уверены, они знаете что про вас скажут?

Даже не хочется представлять… Таким образом, лидер находится в мире сложно определяемых проблем. Перейдем к заданию. Ответьте на несколько вопросов.

1. Какие основные задачи вам нужно выполнить сегодня или завтра? Напишите 2– задачи.

2. Как вы их собираетесь решать? Напишите по 4–5 предложений, коротко изложив пути решения.

3. Нет ли проблемы, которую вы просто не видите? Попробуйте ее сформулировать. Не критикуйте сейчас сами себя. Напишите ее.

4. Может быть, есть возможность, которую вы не используете? Напишите 2–3 варианта, которые приходят в голову.

5. Если ничего не приходит (в чем я практически уверен исходя из собственного опыта), набросайте самые сумасшедшие варианты, самые глупые и безнадежные. Идите от обратного и напишите те возможности, которых, по вашему мнению, у вас точно нет!

6. А вот теперь подумайте, почему вы решили, что таких возможностей нет в вашем арсенале?

7. Просмотрите полностью список и тех задач, которые вы понимаете, и тех проблем и возможностей, которые вы только лишь предполагаете. Вы взглянули на ваши задачи по-новому?

11.8. Лидер – это тот, кто меняет свое внимание к группе на ее подчинение За что же лидеру дают возможность быть лидером? Вот так поставим вопрос! Что вам нужно сделать, чтобы группа была готова признать ваше лидерское право? Вроде как так много уже обсудили. Кажется, что на этот вопрос мы уже дали ответ, даже не задав его. Ан, нет! Есть еще тонкости!

Чтобы что-то получить, нужно что-то дать! Это суть социального обмена. Это базовый закон взаимодействия людей. Это одна из основ завоевания лидерской позиции. Для того, чтобы ты мне что-то рассказал, мне нужно что-то рассказать тебе. Для того, чтобы ты пригласил меня на день своего рождения, лучше мне тебя пригласить на свой день рождения.

Я понимаю, что ты можешь не прийти ко мне в гости. Тем самым ты мне покажешь, чтобы я не рассчитывал на твое приглашение. Если человеку дают, а он не берет, он сознательно или неосознанно не хочет вступать в отношения обмена. Есть обмен торговый, а есть психологический.

Что же дает лидер, и что дают ему последователи взамен?

Лидер дает группе: внимание к каждому человеку и к коллективу в целом, особое отношение заботы;

он показывает всем настоящую ситуацию, проясняя ее;

в соответствии с этим лидер показывает направление движения и организует действие людей.

Группа взамен дает лидеру: признание, уважение, готовность следовать его указаниям, разрешение на оказание влияния.

Нам каждая теория интересна с двух точек зрения. Первая – это изысканность теории.

Разве вы ею не любуетесь? Нет? Тогда есть вторая составляющая нашего интереса – возможность практического применения. Вы вряд ли будете спорить о необходимости знать теорию, если увидите, что из нее вы сможете выводить конкретные технологии воздействия.

Вы собираете людей, на которых необходимо воздействовать и произносите следующую недолгую речь.

Я могу вам сказать, в чем сейчас сложность ситуации, а также какие возможности она в себе содержит. Я понимаю настоящие цели и готов поделиться с вами. Мы можем сейчас обсудить, как мы будем достигать этих целей. Мы посмотрим на это движение как с точки зрения вклада каждого, так и с точки зрения общей командной работы. Ну что, готовы?!

От вас я ожидаю грамотной работы, уважения друг к другу, исполнения приказов, даже тогда, когда вы сами не видите, к чему это приведет.

Итоги:

На лидерство можно посмотреть еще с восьми точек зрения, каждая из которых дает нам дополнительные и серьезные ресурсы управления.

Лидер – это центр групповых процессов и отношений. Для эффективного управления необходимо учитывать тонкие психологические механизмы функционирования малой группой.

В группе присутствуют диады, триады и более сложные констелляции;

воздействуя на одного члена мы, безусловно, затрагиваем и другие звенья социальных конструкций.

Каждая малая группа в процессе своей жизни проходит ряд этапов:

• Формирование, • Бурление, • Нормирование, • Продуктивность, • Расформирование.

Учитывая данные этапы, лидер делает свою группу более управляемой и, тем самым, эффективной.

Можно смотреть на лидера как на человека с сильным характером. Характер можно совершенствовать.

Лидер – это тот, кто умеет оказывать влияние, как на групповом уровне, так и на индивидуальном.

Лидер умеет и хочет подчинять себе других.

Лидер – это роль и создатель ролей других людей. Роли, в которых находятся люди, определяют восприятие и поведение других людей.

Существует лидерство деловое (инструментальное), направленное на решение определенных задач, есть лидерство эмоциональное (экспрессивное), которое создает определенную атмосферу в группе.

Лидер и власть – два неразрывных понятия. Лидер стремится стяжать власть.

Существует семь источников власти:

• Законная власть;

• Власть задачи;

• Власть, основанная на вознаграждении;

• Власть, основанная на принуждении;

• Референтная или харизматическая власть;

• Власть, основанная на опыте, или экспертная власть;

• Власть отношения.

Лидер часто находится в среде сложно определяемых проблем. Он умеет их выявлять и решать.

Лидером можно становится за счет обмена своего внимания к группе и уверенности в целях на подчинение участников группы.

Лидерство – одна из самых интересных тем для руководителя, который стремится к развитию.

Рис. 22. Восемь взглядов на лидерство Возможные ответы на парадокс.

Аристотель отвечал па это парадокс, говоря, что есть три критерия, определяющие каждую вещь: суть, форма и материал. Он полагал, что суть важнее всего. Так как суть корабля не меняется, то он остается сам собой. В таком случае и второй корабль будет также кораблем Тесея.

С другой стороны, проблема может состоять и в том, что если вводить слишком много критериев тождественности, то корабль Тесея сейчас не будет кораблем Тесея завтра. «Дважды в одну и ту же реку не войти».

Если вспоминать Железного Дровосека из «Волшебника из страны Оз», то он постоянно отрубал себе какие-то части тела, а кузнец заменял их железными.

Пока он полностью не превратился в Железного Дровосека. Остался ли он прежним или стал другим?

Когда мы остаемся прежними и когда мы становимся другими? Что важнее: форма, суть или материал, из которого мы сделаны? Одно ясно! Какой бы вы подход к лидерству ни пропагандировали, если вы делаете это от всей души, вы всегда остаетесь Лидером!

Парадокс Абилина.

Парадокс описан Джерри Харви, который приводил анекдот про город Абилин (штат Техас).

В жаркий день семья (муж, жена, и родители жены, то есть тесть и теща мужа) играет в домино, и вот теща предлагает съездить в город Абилин, чтобы там пообедать. Муж говорит: «Пожалуй, неплохо». Тесть решает подстроиться под других и говорит: «Отлично, а твоя жена не против»? Жена отвечает: «Да, я как раз там давно не была».

Дорога была изнурительной, пища в ресторане оказалась невкусной. Через четыре часа они вернулись раздраженные. Тесть, чтобы разрядить атмосферу, сказал: «Ну, что ж, неплохая была поездка». Жена ответила: «Я бы, конечно, лучше осталась дома, но вы все втроем были так заражены энтузиазмом, что я решила к вам присоединиться».

Муж, вторя ей, сказал: «Я тоже не хотел ехать, просто поддержал тещу».

Теща ответила ему, что предложила это, потому что ей показалось, что всем скучно. Все они хотели остаться дома, но все поехали.

Парадокс заключается в том, что группа может принять общее решение, которое противоречит желаниям и мнению всех членов группы, если бы они высказали его по отдельности. Но так как каждый думает, что его интересы противоречат групповым, и не хочет спорить или сопротивляться, то он соглашается с «мнением группы».

Почему такое возникает?

12. Лидерство и управление командой Говорят, что надо учиться на чужих ошибках. Просто сказать, да сложно сделать. Вы когда-нибудь ловили себя на том, что виде ли чужую ошибку, а потом совершали ее сами?

Есть другая поговорка. Учиться надо на своих ошибках, а на чужих зарабатывать деньги.

Вот это уже ближе к нашему подходу. Если человек совершает ошибку и признается в этом самому себе, он готов к изменениям. Он пережил эту ошибку всем своим существом, он сделал ее частью своей личности, и теперь эта ошибка становится еще одним шагом к успеху, еще одной книгой, которую он действительно прочитал. Которую Ты действительно прочитал.

Но мы же говорим о лидерстве, о том, что ты не один, о том, что тебя окружают люди.

Кто-то из авторитетов в сфере управления сказал, что хороший менеджер не только делает большие деньте, но он еще создает смысл существования для тех, кто его окружает. Итак, лидер и команда!

Не так часто можно встретить руководителя, который не желал бы сплоченной работы своей команды. Но как достичь той сплоченности, которая дает синергию? Напомню вам, что под синергией понимается следующее: «1+1= больше, чем два». Иногда плохая работа команды дает противоположный синергии эффект: «1+1=1,5», в самых запущенных случаях «1+1=0». Нет ошибаюсь! Именно в самых запущенных случаях формула следующая «1+1=-2». Давайте определимся, на какие составляющие можно разделить командную работу:

Командная корпоративная культура;

Формальная структура компании, отдела, группы, понимание роли каждого;

Распределение неформальных ролей;

Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений;

Передача технической и управленческой информации;

Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого;

Личная совместимость.

Вкратце остановимся на каждом пункте, кроме первого. В главе, посвященной умению принимать решения лидером, мы приводим пример рамочной конструкции конкурирующих ценностей, где описывается четыре вида корпоративной культуры.

Там даны все необходимые пояснения, чтобы задуматься над тем, какой тип корпоративной культуры, а соответственно, и вид лидерства, будет способствовать эффективной работе вашей команды!

12.1. Формальная структура компании, отдела, группы, понимание роли каждого Мы не будем здесь и сейчас рассматривать различия, преимущества и недостатки различных управленческих структур. Для нас сейчас главным является общее понимание важности правильной организации взаимодействия как в компании в целом, так и в каждом отделе в частности. С точки зрения менеджмента роли должны быть строго разграничены.

Диффузия ролей три регулярном менеджменте недопустима. Когда обязанности, которые должен выполнять коммерческий директор, выполняет директор по производству, может возникнуть недопонимание и даже конфликт. Важной задачей каждого руководителя является разделение функций и выстраивание границ между должностями. А как быть с лидером? Каким образом ему распределять роли каждого? Посмотрите, пожалуйста, на рисунок.

Рис. 23. Функционал компании и функционал должностей Общая площадь всей фигуры, которая обозначена четырьмя черными точками, – это функционал вашей компании. Участки внутри фигуры – это обязанности конкретных должностей в компании. В принципе, все достаточно ясно. Есть должности, между ними разделены все необходимые и достаточные функции компании, которая за счет такого деления работает эффективно. В идеале так оно и есть. Проблема номер один заключается в том, что в компаниях может не быть четкого распределения обязанностей. Остаются белые пятна, за которые никто не отвечает.

Рис. 24. Белые пятна в функционале компании Допустим, мы эту проблему решили. Допустим (тут нельзя не улыбнуться, выразив легкое сомнение, не более того). Есть проблема номер два. Ее суть в том, что люди, занимающие определенные позиции в компании, могут неоднозначно понимать свои обязанности. То есть распределение функций в компании и представление людей о данном распределении могут отличаться! Какая свежая мысль! И это происходит сплошь и рядом.

Вы согласны? То есть, на один рисунок накладывается другой, причем подчас с явным смещением, явным для стороннего наблюдателя, но не для тех, кто вовлечен в работу.

Решать проблему номер два – задача менеджмента.

Допустим, мы и эту проблему решили. Допустим (здесь уже наша улыбка выражает сильное сомнение, граничащее с осмеянием собственного допущения). Полагая, что задачи менеджмента мы решать можем, мы оказываемся перед проблемой номер три. И эта проблема непосредственно касается лидерства. Честно вам скажу, мне кажется, что это одна из самых главных задача лидерства. Да, да, вы не ослышались, одна из самых главных, если не самая главная! Вот так вот, где-то в середине книги, автор и раскрывает основную проблематику. Наверное, это правильно. Если бы с этого начать, так это было бы не так воспринято. Кто-то бы посмотрел на это как на метод привлечения внимания, кто-то бы еще недостаточно углубившись в тематику, сказал бы, что не столь это и важно.

Рис. 25. Белые пятна в функционале компании и искаженные представления должностей Да мало ли еще что могло бы произойти! Что теперь гадать! Так много сослагательного наклонения может быть вредно для целенаправленного ума, которым вы, уважаемый читатель, несомненно, обладаете.

Итак, проблема помер три – это проблема границ. Нам хочется, чтобы границы были прочерчены четко, чтобы все знали свои обязанности, чтобы у каждого человека было ясное осознание своих функций. Желание наше понятно. Но насколько это реально? Отсюда можно предположить две ситуации. Первая – нежелательная для нас, но крайне распространенная, вторая – желательная для нас, но крайне не распространенная. Что же обычно происходит? А я знаю, что обычно происходит. И вы тоже это знаете, только не всегда готовы признаться в этом или заметить данное положение дел! Так в чем же дело?

Ваши люди не торопятся делать «лишнюю» работу. Каждый из них самостоятельно определяет, что является его делом, а что уже не его обязанность. Происходит некоторое сжимание, стягивание границ. У каждого подчиненного оказывается на руках свой кусок шагреневой кожи! И, как вы понимаете, образуются спорные участки, белые пятна, ответственность за которые перебрасывается друг на друга.

Это отдел маркетинга должен делать!

Пускай начальник отдела склада разберется со своими людьми!

Заказы надо правильно оформлять!

Мы свою работу делаем!

С какой стати я должен за него что-то делать!

Мне за это денег не платят!

И так далее!

Страдает от этого компания в целом. Сами знаете, как легко перебросить ответственность на другого.

Рис. 26. Стягивание границ Каково же основное предназначение лидера? И чем оно отличается от предназначения менеджера? Задача менеджера – выстроить четкие границы ответственности, однозначно их прочертить. Причем задача более высокого порядка – еще и прописать, что делать людям, если возникают спорные моменты! Получается, надо достичь такого уровня, чтобы никогда не было сомнений, чье это дело, а если все-таки такие сомнения возникают, люди должны знать, как решаются подобные спорные ситуации. К примеру, можно самому выступать арбитром или назначить третье лицо, ответственное за ситуацию неопределенной ответственности. Понимаете? Всегда должен быть ответственный! Всегда! Даже если ответственность неопределенная, тогда должен кто-то отвечать за решение этих ситуаций неопределенности. Это сложно, но не невозможно. Хороший менеджер в хорошем костюме с идеальными стрелками на брюках может справиться с этой задачей.


Но, а какая задача стоит перед лидером?! Здесь вот в чем дело. Так как границы прописать достаточно сложно, тем более, что этому мешает изменяющийся мир, внешняя рыночная ситуация, внутренние естественные колебания в компании, то можно пойти другим путем. Путем лидера. Надо, чтобы каждый человек видел свою границу ответственности с некоторым «захлестом», с перекрытием. И чтобы, осознавая, что иногда надо выполнять часть работы с неопределенной ответственностью, и даже с чужой ответственностью, сотрудник не просил за это дополнительных денег и не выражал неудовольствия! Это должно стать естественным состоянием дел!

Рис. 27. Работа на опережение Можно отправить по мейлу письмо своему коллеге и считать, что твое дело сделано. А можно потом еще ему позвонить и сказать: «Я тебе новый план выслал. Обрати, пожалуйста, внимание на пункты 3 и 6. Кстати, твой ответ нужен до 14 июля». Можно сделать и больше движений в сторону своего коллеги. Можно позвонить 12 июля и напомнить о важном письме: «Послезавтра мы все собираемся, очень нужно твое видение ситуации»! А лидеру необходимо создать такую атмосферу среди людей, чтобы они, как раз-то, так и делали. Я называю это – работа на опережение. Когда люди в команде предупреждают возможные ошибки друг друга, значит, в этой команде эффективный лидер! Создавать установки в своих подчиненных на опережаю щую деятельность, на предупреждение чужих ошибок – это и есть основное предназначение лидера! Как всегда, везде есть свои тонкости.

Механистическое введение какого-либо принципа не даст нужных результатов. Более того, это может привести к результату обратному!

Представьте себе, в отдел пришел новый руководитель. Он собрал всех вместе и сказал, что теперь действуют новые принципы. Один из них – надо предупреждать чужие ошибки.

Все разошлись выполнять. Что потом? Подходит один сотрудник к другому и говорит: «Ты неправильно заполняешь отчеты»! Тот ему через два часа в ответ: «Я слышал, как ты разговариваешь с нашими поставщиками, так нельзя»! Наверное, вы уже понимаете, к чему это приведет. Классическая ситуация «Ты козел» – «Сам козел»! Эффект обратный. Вместо командной работы – серьезное напряжение в группе, переходящее в конфликтные отношения. Руководителя этого высшее руководство убирает, понимая, что это он дров наломал из-за своей некомпетентности. Люди находятся в «раздрае» и недоумении. Они хотят, чтобы все было по-старому. Ставят нового руководителя. Он говорит: «Каждый должен заниматься своим делом, за ошибками других слежу я»! Относительное спокойствие восстановлено. Механизмы менеджмента спасли ситуацию, созданную неумелым лидером.

Мы вынуждены диагностировать полное отсутствие командного лидерства!

Да, вот к чему может привести механистическое введение принципов. И тут как раз время сказать еще об одном важном правиле руководителя. Я думаю, я даже уверен, что этот закон касается как менеджмента, так и лидерства.

Если ты вводишь новый принцип работы людей, дай им одну-две технологии реализации этого принципа! Истина стара, как мир. За каждой стратегией стоит тактика.

Вводишь стратегическое понятие – расшифруй его на тактическом уровне. Это касается и менеджмента, и лидерства. Только с одной важной оговоркой, с одним отличием, которое не каждый осознает, и, тем более, реализует. Менеджер произносит принцип и рассказывает, как его реализовывать. Он показывает одну-единственную технологию и говорит: «Чтобы реализовывать наше правило, надо делать так и никак иначе»! Это самый простой уровень.

Менеджер, который понимает, что иногда надо выбирать, что его деятельность не только в том, чтобы обеспечить бесперебойную работу конвейера, дает своим людям уже не одну, а несколько технологий реализации принципа. Он, конечно, рискует, но это оправдано. Люди начинают понимать, что от их выбора той или иной технологии зависит результат. Это людей мотивирует. А что же делает лидер? Он вводит принцип, дает несколько технологий реализации, а потом добавляет: «Вы знаете общее правило, я рассказал вам, как ему соответствовать, но вы можете применять и свои собственные технологии»!

В результате у людей есть понимание принципа, знание нескольких технологий и возможность действовать самостоятельно! Лидеру необходимо давать свободу своим последователям. Выбор – это то, что действительно есть у человека! Если немного углубиться в психологию человека, то выбор – это та категория, на основе которой зиждется множество школ психологического консультирования. Если у человека проблема, какая-то трудность, то ему необходимо создать возможность для ее осознания, внутреннего изучения.

Затем надо показать, что он может сам найти пути разрешения ситуации. Потом вместе с ним изучить возможные способы решения. Затем нужно вселить в человека веру, что мы способны сами делать выбор. И потом нужно отдать человеку ответственность делать самостоятельный выбор. И человеку нужно сделать выбор! Краткий курс психологического консультирования закончен! Можете подъезжать к нам в офис за сертификатами!

Здесь хочется повторить более четко алгоритм психологической работы с человеком:

1. Создать возможность для осознания и изучения проблемы.

2. Показать, что человек может сам найти пути решения проблемы.

3. Генерировать и изучить вместе с ним эти пути.

4. Вселить в человека веру в способность делать собственный выбор.

5. Побудить его взять ответственность за свой выбор.

6. Дать время для того, чтобы этот выбор сделать.

7. Уточнить детали выбранного поведения и пожелать удачи!

Я вам серьезно говорю, что это очень важная последовательность. На основании этого уже можно целую книгу написать под названием «Как делать так, чтобы люди были свободными и ответственными»!

Давайте посмотрим, как хороший лидер (Л) разговаривает со своим подчиненным, последователем, приверженцем (П). Номерами в скобках будет помечаться порядковый номер шага, всего шагов семь. Мы возьмем общую ситуацию, которая может подходить многим, оставляя место дня того, чтобы вы сами уже заполнили ее необходимыми деталями.

Л: Светлана, давай посмотрим, что можно сделать, чтобы работать эффективнее.

С моей стороны ты не услышишь ни капли критики. Мы вместе обсудим вопрос. Ты же понимаешь, что качество совместных идей подчас очень высокое. Как ты думаешь (1)?

П: Да я вроде нормально работаю.

Л: Разве я сказал, что ты работаешь плохо? Но ведь можно лучше. Мне самому многое интересно. Вот я и хочу обсудить (1).

П: А что можно еще сделать?

Л: Мне кажется, что никто, кроме тебя, не может сказать это лучше? У тебя самый большой опыт. Более того, ты хорошо знаешь нынешнюю ситуацию. И еще одно.

Тебе самой будет более интересно воплощать в жизнь варианты, которые ты сама и придумала (2). А я скорректирую тебя.

П: Ну, что тут можно? К примеру, (3)… Л: Я еще думаю, что такой вариант возможен… Смотри. У тебя есть несколько вариантов. Ты сама должна выбирать. У тебя достаточно опыта, знаний и способностей.

Ведь так? (4).

П: Думаю надо взять вариант номер 3.

Л: уверена (5)?

П: Не очень.

Л: Тогда подумай еще и давай завтра закончим обсуждение и детали обговорим (6).

Пункт 7 будет, как вы понимаете из диалога, будет воплощаться завтра. Но что-то мы немного отошли в сторону. Хотя, дополнительные пути, которые мы с вами обсуждаем в книге, не мешают нам помнить об основном направлении. А мы говорим о командном лидере, об его умении создавать атмосферу работы на опережение, о том, что его последователи думают и о себе, и о других. Они предупреждают возможные ошибки других.

И не только тем, что просто сообщают коллегам об этом. Они часто делают сами то, что спорно с точки зрения ответственности. Они даже подчас делают чужую работу, не ожидая за это вознаграждения, но справедливо полагая, что их товарищи в нужный момент их тоже могут подстраховать. Да, да. Это важное слово. Подстраховка. Если развивать ее суть, то можно говорить о том, что подстраховка – это часть поддержки. Люди поддерживают друг друга. Не держат постоянно на руках, а только поддерживают.

Таким образом, мы отвечаем на вопрос о формальной структуре и понимании роли каждого с точки зрения лидера!

Но мы не можем говорить об огне, если не вспомним о воде, мы не можем говорить о свете, не вводя понятия темноты, мы не в состоянии адекватно передать смысл революции, если не принимаем во внимание эволюцию. Так что скажем еще несколько слов о формальной структуре и понимании роли каждого с позиции менеджмента. Ведь менеджмент и лидерство – две стороны одной медали.

Перечислим основные характеристики любой организации, отмеченные еще классиками менеджмента:

1 Ресурсы:

• люди;

• капитал;

• материалы;

• технологии;

• информация.

2. Зависимость от внешней среды.

3. Горизонтальное разделение труда.

4. Наличие подразделений.

5. Вертикальное разделение труда.

Нам понятно, что деятельность компании может разворачиваться как вертикально, так и горизонтально. Вертикальная разверстка создает так называемые уровни управления.

В каждой компании есть руководители низового (первого) уровня. Их еще называют операционными руководителями, основное предназначение которых – контроль за исполнением заданий и за распределением ресурсов. Мастер, сержант, супер-вайзер, начальник участка. В общем, руководитель, которому подчиняются конечные исполнители работ, который сам занят напряженной работой. Если говорить о характере принятия решений руководителей первого уровня, то их решения часто носят оперативный характер и ограничиваются несколькими неделями.

Следующий уровень – руководители среднего звена. Характер их работ варьирует от компании к компании. Менеджерам среднего звена подчиняются операционные руководители. Если выстраивать четкую иерархию, то из исполнителей в непосредственном подчинении у менеджера среднего звена есть разве что помощник и I и секретарь. Остальные подчиненные – менеджеры первого уровня.


Верхний уровень – топ-менеджеры, руководители высшего звена. За ними принятие важнейших решений и контроль за их исполнением. Понимаю вас, схема может казаться слишком идеальной для наших условий. Действительно, пока компания находится на стадии развития, многие из функций менеджеров первого, среднего и высшего уровня переплетаются в одном человеке. Но как только ситуация стабилизируется, компания приобретает устойчивую позицию на рынке, данное разделение становится все актуальнее и важнее. Кстати сказать, существуют системы управления, в которых в течение многих и многих лет, а может и десятилетий, сохраняется определенная иерархия. Классическим примером является Римская католическая церковь: папа, кардинал, архиепископ, епископ, приходский священник.

Вертикальное разделение полномочий связано с наличием подразделений в компании.

Каждое подразделение занимается своей областью. Внутри подразделений и между ними есть горизонтальное разделение труда. Это важно, это истоки регулярного менеджмента. Без этого нельзя обойтись ни одному менеджеру. А лидер, учитывая все это, и создает в компании атмосферу взаимной поддержки, подстраховки, работы на опережение. Круг замкнулся. Круг замкнулся и, не выдержав переполняющего его смысла, взорвался спиралью… Переходим к следующему уровню?

12.2. Распределение неформальных ролей Раньше бы, не зная того, что мы знаем сейчас, мы бы начали этот раздел следующими словами… Так или иначе, но существуют формальные и неформальные роли. Наверное, представляется идеальным тот случай, когда формальные и неформальные роли совпадают.

Вполне возможно, что этого не достичь в принципе, потому что, когда неформальное превращается в формальное, оно перестает существовать как неформальное. В результате появляются новые люди, которые начинают играть неформальные роли. Свято место пусто не бывает. Так стоит ли стремиться к полному совпадению? Вопрос остается открытым… Для хорошей, сплоченной команды важно сохранять определенный уровень неформальности отношений, но уровень этот должен быть под вашим контролем, и вам необходимо иметь рычага управления данным уровнем. Также скажу, что есть неформальные роли, которые по своей сути могут быть только таковыми. К примеру, роль «рубахи-парня». Или роль «шута», которая была формальной только при королях средневековья.

В любом случае понимание и распределение ролей крайне важно для обеспечения командной деятельности.

Но сейчас я начну этот раздел по-другому… В главе «Возврат к вопросу “Кто такой лидер?"» мы уже сказали две основные вещи.

Первая. Лидер – это роль и создатель других ролей. Вторая. Роль человека определяет его восприятие и поведение.

Приведу для примера и для размышлений роли членов команды, сформулированные Белбином.

Роли членов команды по Белбину:

1. Председатель.

Самоуверенный человек, обладающий способностями управления, контроля, восприятия потенциальных вариантов и их объективной оценки.

2. Организатор.

Коммуникабельный, динамичный индивидуум, способный вывести команду из состояния самоуспокоения и привести к эффективной работе. Также он способен направить команду в русло поставленных целей.

3. Генератор идей.

Обладает богатым воображением, интеллектом, знаниями, готов предложить нестандартное решение. Помогает команде изменить направление, если предыдущий подход оказался неэффективным.

4. Добытчик ресурсов.

Экстраверт-энтузиаст, способный достать любые ресурсы, необходимые для работы команды. Ему интересно все новое.

5. Контролер-оценщик.

Он рассудителен, постоянно оценивает и анализирует работу команды. Способен исследовать множество сложных вариантов и тщательно выбрать тот, который будет наилучшим.

6. Командный работник.

Восприимчивый человек, реагирующий на потребности людей и проявляющий заботу о духе команды. Может вмешаться и уладить разногласия и добиться позитивного вклада каждого члена команды в достижение целей.

7. Преданный работник.

Усердный, трудолюбивый, обладающий организаторскими способностями и здравым смыслом. Готов выполнять самую непривлекательную и неприятную работу.

8. Завершитель работ.

Организованный, методичный, последовательный исполнитель, постоянно беспокоящийся за работу команды, обладающий способностью к контролю исполнения.

Здесь есть, о чем подумать.

• Какие роли представлены обычно в вашей команде (или ваша команда не исчерпывается организатором и преданными работниками)?

• Каких ролей явно недостает?

• Как вы помещаете людей в данные позиции, откуда они понимают, что у них сейчас именно эта роль, что от него ждут определенного поведения?

• Какие роли играете лично вы и как часто?

Конечно, иногда сами должности людей, то есть формальные роли, предполагают определенное направление действий. К примеру, генеральный директор является председателем, сотрудник кредитного отдела или службы безопасности играют роли контролеров-оценщиков, менеджер по закупкам исполняет роль добытчика ресурсов. И так далее. Но не стоит понимать эти роли только таким образом.

Вы собираете людей на собрание, посвященное обсуждению нового проекта. Вы можете распределить эти ро ли в соответствии с личностными характеристиками людей, предполагая, кто к чему более расположен. Вы даже можете распределить роли случайным образом с целью социального обучения людей, чтобы люди приняли на себя кто-то привычную, а кто-то необычную роль. Пускай примут данный вызов, пусть расширят свой диапазон поведения. Им будет сложно, но не зря же вы разделили случайным порядком. А кому-то достанется привычная роль, и это обеспечит некоторую стабильность команде.

Самое энергоемкое занятие – распределять роли в противоположность тому, к чему обычно склонны люди. Конечно, придется попыхтеть и постараться, но с точки зрения обучения команды – это дело благодарное.

Как распределять роли? Вопрос не праздный. Во-первых, можно впрямую.

Сергей, от тебя я жду побольше идей! Мария Васильевна, подумайте, пожалуйста, что нам для этого нужно и откуда это взять. Петр, ты сконцентрируйся на возможных ошибках и их контроле. Валентина, тебе надо учесть интересы всех сторон, продумать, как мы будет обмениваться информацией. Дима, ты умеешь делать все, я знаю твою преданность нашему делу. Поэтому реши сам, какой участок работы ты можешь взвалить на себя. На тебя, Катя, я полагаюсь как на человека, который умеет доводить дела до конца. Нужно сконцентрироваться на этапах завершения. Ну, и весь оперативный контроль за ситуацией на тебе, Роман. Надо сделать так, чтобы дело не тормозилось из-за непредвиденных ситуаций или нашей недальновидности.

Пожалуйста, готово! Можете так? Пробовали когда-нибудь? Только честно. Это можно назвать правилом полигона. Если военные ученые придумали новый вид оружия, надо его испытать. На военном полигоне. Несколько раз применить, стрельнуть. А потом уже выносить решение, хорошее ли оружие получилось или не очень. Для того, чтобы понять, работает ли та или иная технология лидерства, нужно ее попробовать. Желательно несколько раз. Можно с модификациями. Надо, во-первых, освоить ее, то есть сделать именно то, что от вас просят. А во-вторых, эту технологию надо приспособить к своему личному стилю. А то так часто бывает. Человек говорит: «О! Это нам не подходит, у нас другая специфика»! А сам, вообще, даже не постарался, не попытался, тем более не адаптировал. Это очень сильное проявление сопротивления новому или сложному, когда так говорят. Чаще всего так говорят из-за лени или страха совершить ошибку и показаться в глазах других неуспешным. Думаю, что в процентах восьмидесяти случаев в этом дело. Ну, а иногда (в 20 %) действительно метод может не подойти.

Как еще можно распределять роли? Если учесть, что основными категориями бытия являются пространство и время, то, учитывая, что предыдущее распределение было пространственное, можно применить и временное распределение.

Итак, сейчас все предлагаем идеи. Никакой критики! Только идеи. Если не можете предлагать идей, то молчите и завидуйте способности других. Или учитесь у них.

А теперь давайте подумаем, что нам для этого надо! Какие ресурсы, сколько времени.

Пришло время критики. Оценим предложения с точки зрения реалистичности.

Теперь давайте задумаемся о том, кто и что делает для достижения общего результата.

А как мы будем согласовывать взаимные действия? А что мы будем делать, если обнаружится системный конфликт? А если кому-то будет удобно, а кому-то нет?

Давайте и об этом подумаем.

Дело сделано, когда оно завершено. Сфокусируем внимание на этапах завершения нашего проекта. Каждому необходимо осознавать свою ответственность.

Это ведь классно, согласитесь?! Уметь так! Я это умею, вы это умеете, мы – командные лидеры!

Упражнение на усвоение. В двух приведенных речах лидера рассмотрите каждое высказывание и обозначьте, к исполнению какой роли оно призывает. Даже не думайте читать дальше книгу, не выполнив это задание! Кто знает, может, проделав такую работу, вы действительно значительно измените командную атмосферу у себя в компании пли отделе!?

Каждый момент времени предоставляет нам огромные возможности. Надо лишь их увидеть.

А потом ими надо воспользоваться!!!

Вспоминается анекдот-притча. Поймал человек золотую рыбку. Та и говорит: отпусти меня, я выполню одно твое желание, любое желание. Человек долго думал, ведь желание всего лишь одно. Хочется не прогадать. А потом и говорит: «Хочу, чтобы у меня все было»!

«У тебя все было»! – ответила золотая рыбка и выскользнула из рук в море.

Это можно понимать как анекдот. Что, дескать, все уже было. А можно понимать как притчу. В смысле, что у тебя были все возможности, но ты их не реализовал.

И как неисправимый оптимист скажу вам, что можно понимать и так. Если все возможности уже были, значит, мир ими наполнен, и они еще не раз появятся!

Так что воспользуйтесь возможностью и выполните упражнение.

Ну а тех, кто все-таки решил, что они круче всех и не нуждаются в тренировке (жизнь покажет, так ли это!), приглашаю к дальнейшему движению.

12.3. Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений Нельзя сказать однозначно, для кого в большей степени сформулированы данные рекомендации, для лидеров или для менеджеров? В данном случае эти два понятия спаиваются в одно – управленец, руководитель.

Определитесь с типом собрания, вы можете проговорить это для всех участников вслух, чтобы люди понимали, какая перед ними стоит цель:

Обмен информацией.

Обучение.

Анализ ситуации.

Разрешение проблемы или поиск возможности.

Принятие окончательного решения.

Вот разные примеры, сопоставьте, их, пожалуйста, с типами собраний.

Мы сейчас собрались исключительно для сбора информации, обсуждать и принимать решения будем в другое время.

Для нас сейчас важно проанализировать ситуацию. Мне нужно мнение каждого. Не надо ни с кем спорить, выражайте только свою точку зрения.

Сегодня мы не выйдем отсюда, пока не примем окончательное решение.

Правила проведения групповых собраний по поиску решения:

Начинайте совещание вовремя, обязательно сообщите время его окончания.

Оповестите цель и распишите повестку дня, Вводите на собраниях технологии, порядок обсуждения тех или иных вопросов.

Лучше не обсуждать на собрании вопросы, не включенные в повестку дня. Но если все-таки, по вашему мнению, это целесообразно, то скажите, что это вы сделаете в качестве исключения.

Итак, все собрались, сейчас 10–05, мы обсуждаем вопрос до 11–00.

Основная цель – понять, как нам действовать в сложившейся ситуации. Повестка такая: каждый высказывает то, что он знает, без личных мнений, только голые факты.

Затем вы выражаете свое мнение, что делать. После этого я возьму время для раздумий.

Окончательное решение я буду принимать завтра.

Перед тем, как решать, будете ли вы обсуждать важный вопрос в группе пли индивидуально, иногда полезно взвесить все за и против.

Преимущества решений, принимаемых малого группой:

Высокое качество коллективных идей.

Со стороны участников обсуждения согласие с принятыми решениями в группе больше. Отсюда повышается уровень исполнения решения.

Участие в важном групповом обсуждении повышает статус участников группы и, соответственно, увеличивает мотивацию.

Недостатки групповых решений:

На подготовку, реализацию и анализ группового обсуждения необходимо время.

При групповых решениях есть риск неопределенности персональной ответственности.

При низком управленческом уровне лидера или сложных должностных или личностных взаимоотношениях членов группы, можно прийти к тому, что группа перессорится.

Чем более сплоченная группа, тем большая опасность возникновения феномена под названием «огруппление мышления».

По поводу последнего пункта стоит поговорить отдельно. Можно сказать, что мы задеваем тему «Почему вредна сильная команда»! Обычно все же агитируют за сплоченную команду, сами знаете. А тут на тебе! Сильная команда может быть опасна. Да, такое тоже может быть. Это называется в социальной психологии огрупплением мышления. Что в таком случае происходит?

У всех членов (или почти у всех) группы может возникнуть иллюзорное ощущение неуязвимости. Это, в свою очередь, приводит к неадекватному оптимизму и толкает людей на необоснованные риски.

Вера в правое дело, в моральное превосходство над другими. Отсюда исходит недостаточное понимание моральных последствий своих решений и действий.

Группа рационализирует свое поведение, то есть всегда умудряется найти причины того, почему в прошлый раз надо было сделать так, а не иначе. Можно говорить о сильном само оправдании и самозащите. Естественно, в таких условиях сложно говорить об анализе прошлых ошибок или пересмотре позиций.

Если какой-то член группы начинает вести себя не в соответствии с любыми принятыми (сознательно или бессознательно) стереотипами или заблуждениями, на него оказывается сильное прямое давление.

Другие группы воспринимаются крайне полярно: они либо враги, либо друзья (чаще враги). Лидеру противника достается еще больше. Он наделяется массой отрицательных качеств (глупый, агрессивный, пассивный, недалекий, мечтатель и так далее). Поэтому с ними (с другим лагерем) надо вести себя настойчиво и бесцеремонно (все равно попытаются обмануть).

Высокая самоцензура группы. Факты и мнения, которые противоречат основным позициям группы, сознательно и бессознательно игнорируются. О них предпочитают не думать и не говорить.

Появляются «защитники умов», которые любыми способами оберегают и защищают группу от фактов и данных, которые могут поколебать самоуверенность и самоуспокоенность группы, потому что они подвергнут сомнению правильность принятых решений.

Подумайте, пожалуйста, не происходит ли в вашей группе что-то подобное?

Вообще-то, это происходит сплошь и рядом. К сожалению. Что делать, чтобы этого не допустить? Что делать, когда огруппление мышления уже налицо?

Сознательно во время обсуждений создавать два или три лагеря. Должна быть официальная оппозиция. Не стоит бояться быть неудобными друг для друга.

Конечно, будет здорово, если вы втолкуете своим людям такой принцип: «пока решение не принято, каждый имеет право на свою точку зрения, как только решение принято, все его безоговорочно выполняют». Рекомендую такую надпись иногда вывешивать в своем кабинете.

После группового обсуждения можно взять время для обдумывания и только потом принимать решение.

Форматы собраний.

Необходимо подчеркнуть, что эффект формата зависит от точного соблюдения алгоритма, инструкции, предписания. Если вы решили провести собрание по одному из ниже перечисленных способов и отошли от алгоритма, потом, пожалуйста, не заявляйте, что формат не работает. Лучше спросите себя, почему вы отошли от намеченного плана. Мы здесь не призываем к формализму, мы настаиваем на необходимости лидировать в собрании и контролировать его ход. Если вы уверены, что сейчас надо отойти от задуманной схемы, кто же против! Просто часто бывает, что руководитель недостаточно четко отслеживает этапы. Предлагаем вашему вниманию несколько возможных форматов на выбор.

Формат собрания по Джону Дьюи Описание ситуации, проблемы, причины возникновения;

Установление критериев решения;

Предложение возможных решений;

Оценка вариантов решения;

Выбор решения;

Разработка плана реализации.

Формат десяти шагов 1. Установить контакт с группой;

2. Описать цели собрания;

3. Распределить межгрупповые роли;

4. Ввести технологию обсуждения, процедуру, алгоритм;

5. Уточнить условия обсуждаемой темы и цели, которые мы ставим в связи с этим;

6. Выбрать критерий или несколько критериев оценки ситуации;

7. Предложить варианты;

8. Принять решение – выбрать лучший вариант или несколько с обозначением приоритетности или времени исполнения;

9. Выявить степень понимания со стороны каждого участника и согласия каждого участника с принятым решением (если требуется, чтобы каждый член команды был уверен в правильности);

10. Согласовать дальнейшие действия каждого.

Формат идеального решения Основное в данном формате – концентрироваться на том, что будет идеальным решением. Обсуждаемые вопросы:

1. Все ли согласны с характером проблемы?

2. Каким будет идеальное решение с точки зрения всех участвующих сторон?

3. Какие составляющие самой проблемы можно изменить, чтобы достигнуть идеального решения?

4. Какое из достижимых решений наиболее соответствует идеальному?

Формат одного вопроса Здесь самое главное – попробовать сформулировать основной вопрос, ответ на который даст решение проблемы. Поэтому дается пять вопросов, подводящих, так или иначе, к основному вопросу.

1. Какой вопрос даст все необходимые группе ответы для выполнения поставленной задачи?

2. На какие вспомогательные вопросы надо найти ответ до ответа на главный вопрос?

3. Достаточно ли у нас информации для ответа на вспомогательные вопросы?

4. Какие ответы на вспомогательные вопросы являются самыми обоснованными?

5. Если ответы на вспомогательные вопросы правильны, какое решение будет лучшим?

Формат номинальной группы Данный формат эффективен, когда вы можете ответить «да» как минимум на один вопрос:

Некоторые участники группы могут подавлять активность других?

Некоторые участники группы по каким-либо причинам не склонны высказывать свое мнение вслух?

Вы хотите инициировать самостоятельное мышление каждого?

У вас от шума и гама болит голова?

1. Участники не разговаривают друг с другом. Индивидуальная запись причин проблемы. Вы проговариваете обсуждаемую проблему, после чего просите каждого на отдельном листе написать возможные причины данной проблемы.

2. Многоразовое поочередное зачитывание причин. Вы просите по кругу зачитать по одной причине. Каждое мнение фиксируете на доске. Когда кто-то проговаривает свое видение причины, остальные отмечают у себя в листке, есть ли в их списке такая причина, чтобы не повторяться. Если нет такой причины, они ее записывают у себя. Прошел первый круг. Вы просите зачитать по второй причине и записываете ее на доске. Так повторяется до тех пор, пока не будут исчерпаны все мысли собравшихся.

3. Ранжирование причин. Вы просите каждого письменно проранжировать значимость выявленных причин. Собираете ранжировки каждого и на основании этого выносите интегральную оценку.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.