авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 10 |

«Николай Юрьевич Рысёв Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях Текст предоставлен правообладателем «Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях»: ...»

-- [ Страница 5 ] --

Формат достаточно эффективный и не требует много времени. Всем советуем иногда применять.

Формат мозгового штурма Знаете, есть такой феномен, когда название конкретной торговой марки подменяет название товарной категории. Частая причина – либо первенство, либо лидерство компании с такой торговой маркой. Бренд становится настолько раскрученным, что в сознании клиентов ассоциируется с товарной категорией как таковой. Ксерокс стал синонимом копировальной техники, памперс – детских подгузников, джип – внедорожников.

К сожалению, с понятием «мозговой штурм» произошло то же самое. Под мозговым штурмом часто понимают все, что угодно, но не мозговой штурм. Посмотрим на основные, определяющие характеристики мозгового штурма:

Создание наиболее комфортной атмосферы для участников обсуждения, Затрет на любую форму критики или оценки чужих или своих идей.

Основная задача – продуцировать любые, даже безумные, варианты решения проблемы. Вот основные этапы мозгового штурма:

Разогревающий этап, Продуцирующий этап (лучше все фиксировать на диктофон), Анализ мозгового штурма.

Часто анализ проводят уже через определенное время. Можно привлечь для анализа только избранных членов команды, можно проводить его самостоятельно.

Формат ответа по кругу Последний из предлагаемых форматов групповых обсуждений. Введите три правила при принятии группового решения. Первое правило: когда один говорит, все остальные молчат. Второе правило: высказываются строго по кругу;

если хочешь сказать еще что-то, дождись, когда обсуждение вернется по кругу к тебе. Третье правило: количество кругов не ограничено. И если вы действительно будете соблюдать эти правила, вы придете к эффективному решению.

12.4. Передача технической и управленческой информации Даже говорить не хочется. Это всегда было, есть и будет. Не то сказал – не так понял.

Мы тут до конца времен можем рисовать воронки понимания: объяснять, сколько информации человек слышит, сколько понимает, сколько передает, сколько искажает, сколько теряет! И что вы думаете? Новая команда – старые ошибки!

Что можно посоветовать?

Усиливать уровень понимания и сплоченности людей;

Важные инструкции и бизнес-процессы записывать и прописывать;

Сокращать количество передаточных звеньев;

Тренировать у людей техники активного слушания;

При передаче информации объяснять принимающему звену важность, как самих данных, так и точности их передачи;

Контролировать передачу информации (упреждающий контроль, контроль процесса, контроль результата);

Поощрять отличившихся и осуждать провинившихся;

Дублировать передачу информации по другим источникам.

12.5. Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого В голове каждого члена команды должен быть баланс между общими целями группы и его индивидуальными целями. С одной стороны, необходимо выделить несколько целей, которые ставятся перед командой в целом. С другой стороны, у каждого члена команды должны быть осознанными свои индивидуальные цели. Людям необходимо понимать, как их индивидуальные цели связаны с общими, командными целями. Кто за это отвечает? Тот, кто строит команду! А что еще им надо понимать? Как их индивидуальные цели связаны с индивидуальными целями других людей!

Личная совместимость Этой теме можно целые книги посвящать! А поверхностно говорить о ней не хочется.

Оставляем для самостоятельного изучения.

Итоги:

Для того, чтобы обеспечить эффективную работу своей команды, лидеру необходимо задуматься о следующих вещах:

• Командная корпоративная культура;

• Формальная структура компании, отдела, группы понимание роли каждого;

• Распределение неформальных ролей;

• Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений;

• Передача технической и управленческой информации;

• Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого;

• Личная совместимость.

С точки зрения формальной структуры компании основной задачей лидера в команде является создание установок у членов групп на опережающую деятельность, на корректное предупреждение чужих ошибок.

Отслеживание и перераспределение неформальных командных ролей дает возможность лидеру создавать гибкую организацию, способную решать широкий класс разнообразных задач.

Огромный ресурс лидера – умение проводить групповые обсуждения, в которых происходит поиск и принятие правильных управленческих решений.

Существуют определенные правила проведения совещаний и обсуждений: сообщение времени, обозначение целей, концентрация на вопросе.

В начале собрания четко обозначьте участникам, чего вы хотите:

• Произвести обмен информацией;

• Провести обучение;

• Проанализировать ситуацию;

• Разрешить проблему или найти новую возможность;

• Принять окончательное решение;

• Разрешить конфликт.

Существуют как преимущества, так и недостатки частого использования групповых обсуждений.

Отдельного внимания заслуживает феномен огруппления (и, соответственно, оглупления) мышления, который заключается в том, что в сильно сплоченных группах может царить особая атмосфера:

Иллюзия неуязвимости;

Необоснованная вера в собственное превосходство;

Сильное самооправдание и самозащита, которая не позволяет разбирать ошибки прошлого;

Прямое жесткое давление на инакомыслящих внутри группы;

Полярное восприятие других групп как друзей или врагов (последнее чаще) со всеми вытекающими отсюда последствиями;

Высокая самоцензура группы, игнорирование важных фактов, которые противоречат официальной позиции;

Появление «защитников умов», которые оберегают группу от «ненужных», неудобных фактов.

Можно применять разнообразные форматы собраний и обсуждений, каждый из которых приводит к высоким результатом, если ему следовать:

Формат Джона Дьюи;

Формат десяти шагов;

Формат одного вопроса;

Формат номинальной группы;

Формат мозгового штурма;

Формат ответов по кругу.

Ошибок передачи технической и управленческой информации практически не избежать! Но их можно снизить за счет:

• Усиления уровня понимания и сплоченности людей;

• Прописывания важных инструкций и бизнес-процессов;

• Сокращения количества передаточных звеньев;

• Тренировки у людей техник активного слушания;

• Объяснения принимающему звену важности как самих данных, так и точности их передачи;

• Контроля передачи информации (упреждающий контроль, контроль процесса, контроль результата);

• Поощрения отличившихся и осуждения провинившихся;

• Дублирования передачи информации по другим источникам.

Периодически необходимо сосредотачивать каждого члена команды на связи между общими целями компании и его исключительными задачами.

Никто не будет спорить, что очень важной командной составляющей является личная совместимость людей.

У нас с вами есть все данные и инструменты, чтобы руководить сильными командами!

Возможные ответы на парадокс.

Парадокс Абилина может возникнуть по нескольким причинам.

Первая – низкая мотивация людей к групповому обсуждению, лень.

Вторая – страх людей показаться некомпетентными в чужих глазах, боязнь получить удар по самооценке. Отсюда согласие с любым предложением. Ведь если будешь против, то спросят, что предлагаешь ты.

Третья причина – мнимое единодушие, которое поддерживается всеми участниками группы, огруппление мышления, которое происходит вследствие стремления людей к комфорту при длительных отношениях.

Вы можете предположить еще причины?

Надеюсь, что вы, читая эту главу, уже предприняли меры для того, чтобы парадокс Абилина случался в вашей компании как можно реже!

Парадокс брадобрея.

Парадокс брадобрея был сформулирован философом, логиком и математиком Бертраном Расселом.

В одном селении есть люди, которые бреют себя сами, и которые бреются у парикмахера. В этом городе издан указ, в соответствии с которым бриться у брадобрея могут только те, кто не бреется сам. Вопрос. Должен ли брить себя сам брадобрей?

Если он, как человек, не будет себя брить, то тогда его должен побрить брадобрей, то есть он сам. А если же он будет себя брить сам, то его не должен брить брадобрей, то есть он не должен сам себя брить.

Как же быть в такой ситуации?

13. Лидерство и управление изменениями Начнем с феномена идиосинкразического кредита! Вот так вот стразу?! С него самого, с феномена идиосинкразического кредита? А вы что думали? Что мы тут, в бирюльки играем? Нет! Мы тут серьезными вещами занимаемся. В чем его суть? Для того, чтобы лидеру иметь возможность проводить изменения в компании, нужно получить определенный кредит от людей, от персонала, от группы. Этот кредит выражается в форме доверия, признания предыдущих заслуг, высокого авторитета, репутации. То есть, люди доверяют вам, признают ваши предыдущие заслуги, высоко вас ценят, ваш авторитет в их глазах несомненен. За что же дается данный кредит лидеру? За вашу компетентность и следования правилам игры! За то, что вы профессионально действуете в рамках групповых норм. За профессионализм и конформность. За то, что вы соответствовали принятым нормам и достигали высоких результатов. И что вы можете с этим кредитом сделать? Вы можете за счет него купить право на нонконформное поведение и инновации. Да, да. Вот так интересно получается. Чтобы получить право на проведения изменений, нужно первое время никаких изменений не делать. Вначале необходимо завоевать высокий статус за счет проявления компетентности в рамках принятых норм. А уж затем, когда вы получаете данный психологический кредит, вы можете выходить за пределы норм, то есть проводить инновации и оказывать необходимое влияние на людей!

Думаю, это многое объясняет в контексте пропала множества изменений, инициированных руководителями и не принятых подчиненными. Уровень смертности инноваций очень высок! И если мы не учитываем феномен идиосинкразического кредита, то мы значительно увеличиваем вероятность провала наших новых проектов. Возможность оказания влияния на других дается ценою разрешения оказывать влияние на нас самих.

Чтобы повлиять на другого человека, надо разрешить ему повлиять на тебя. Мы снова говорим о законе обмена. Чтобы отклоняться от норм и демонстрировать новые для группы формы поведения и реагирования на ситуацию, нужно сначала показать людям лояльность принятым правилам. И, более того, еще необходимо проявить профессионализм и компетентность.

Вы знаете, как мы двигались вместе. Помните, как я отстаивал то, чтобы Сергей Васильев остался на своей позиции, и чтобы его не переводили в другой отдел. Потому что это было нужно нашей группе. А вспомните мои первые слова, когда я проводил собрание для вас всех здесь. Я сказал, что нам нужна вдумчивость и постепенность.

Теперь настали другие времена. Я достаточно разобрался в ситуации и предлагаю следующие изменения… Феномен идиосинкразического кредита – это одна сторона медали. Вторая сторона медали – наша неготовность взяться за изменения. Как-то в одном журнале мне попалось на глаза следующее организационное эссе. К сожалению, автора не знаю, но выражаю ему полное свое уважение и признание. Как все-таки точно подмечено! Вот, посмотрите.

«Мудрость индейцев Дакоты гласит:

“Если ты заметил, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее".

А что де лаем мы?

Мы достаем более сильный кнут.

Мы говорим: “Мы и раньше скакали на мертвой лошади".

Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлых лошадях.

Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади.

Мы организуем тренировки, чтобы научиться скакать на дохлой лошади.

Мы изменяем критерий, определяющий, что лошадь мертва.

Мы разъясняем, что наша дохлая лошадь быстрее, лучшее и дешевле, чем другие.

Мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей.

Мы образуем отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей».

Кажется, нет смысла пояснять, как поговорка индейцев связана с управлением изменениями. Это вторая сторона медали. Мы сами как лидеры можем психологически быть не готовыми к изменениям. Наши подчиненные, наши последователи также могут испытывать немалые сложности, когда пытаются признать факт необходимость нововведений. Помните, что услышала Алиса в Стране чудес? «Если ты будешь стоять, ты будешь двигаться назад. Если ты будешь идти, ты будешь стоять, если ты будешь бежать, ты будешь идти вперед». Для того, чтобы бизнес был успешным, необходимо бежать вперед да еще как бежать! Как давно в вашей компании происходили изменения? Задайте этот вопрос себе, партнеру, другу, врагу. Почти все ответят одно и то же. И вы знаете, что это будет за ответ!

Вернее, если они достаточно честные, их может быть два. Первый ответ – давно не проводились, но это-то и странно. Второй ответ – у нас постоянно что-то меняется.

Процесс изменений в компании может происходить постоянно, только область изменений может изменяться. И это не масло масляное. Требования рынка таковы, что мы попеременно направляем наше внимание на различные области компании и пытаемся понять, достаточно ли эффективно здесь построена работа, отвечает ли она требованиям времени. Ответ также очевиден. Даже если вы уверены в правильности построения отдельного участка, определенной функции, вы вряд ли скажете, что вы близки к идеалу.

Всегда в компании есть то, что можно изменить к лучшему. К сожалению, мы иногда не успеваем заметить, что изменение того или иного фрагмента нашей работы уже стало настоятельной необходимостью. Наша невнимательность играет на руку нашим конкурентам. Изменения в компании становятся нормой бизнес-жизни. И управление изменениями стало отдельным направлением управленческого искусства, а умение проводить изменения стало отдельным средством руководителя. Не уметь управлять изменениями – все равно что не иметь ноутбука или коммуникатора – мобильность ваша под вопросом.

Если говорить об инновационной корпоративной культуре, то здесь будет уместна следующая театрализация. Один сотрудник говорит другому где-нибудь в кулуарах (на обеде, в курилке): «Что-то давно у нас не проходило никаких изменении. Это странно. Пора уже что-то менять». И говорит он это без иронии, то есть серьезно. У вас в компании так происходит? А как? Предполагаю такой вариант того же кулуарного сообщения: «Опять наше руководство что-то затеяло. Задолбали уже! Делать им больше нечего»! Да, если это так, то можно смело утверждать, что лидер не проявил достаточного умения в обосновании и проведении изменений.

Для начала рассмотрим области организационных изменений. Прочитайте, пожалуйста, внимательно и подумайте, не упущено ли здесь что-нибудь.

13.1. Области организационных изменений, ограничения и системные трудности Маркетинг:

Новые товар, услуга, идея;

Изменение позиционирования;

Коррекция целевых сегментов;

Изменения маркетинговых коммуникаций;

Построение новых каналов сбыта.

Бизнес-процессы:

Реинжиниринг бизнес-процессов;

Внедрение нового бизнес-процесса.

Структура:

Построение новой структуры;

Перераспределение полномочий;

Делегирование.

Технология:

Введение технических новшеств (я помню, не так давно я видел продавца в магазине, который считал на счетах!);

Обновление производства, новые технологические линии;

Введение или изменение компьютерных технологий: интернет-технологии, ERP, CRM, бухгалтерские программы и так далее.

Сотрудники:

Обучение;

Перераспределение заданий;

Изменение корпоративной культуры.

Достаточно полный список для того, чтобы задуматься о серьезности задач, которые ставит перед лидером необходимость инноваций! Каждый из вас, так или иначе, проводил изменения в компании, подразделении или отделе (или изменения проводили вас). И с какой основной трудностью вы сталкивались в процессе изменений? Разумеется, основной сложностью является сопротивление изменениям. Причем сопротивляться может как сама система, так и конкретные люди.

О природе сопротивления написано немало, начиная от известного многим сопромата и заканчивая психологическими сопротивлениями по Анне Фрейд. Предназначение любого сопротивления – обеспечить стабильность и устойчивость системы. В этом смысле сопротивление имеет позитивное значение. Представьте себе человека, который бы соглашался на любое предложение и любое изменение. Представили? Да он бы утратил в буквальном смысле свою личность, свою основу! Так что сопротивление изменениям необходимо признать как данность. Люди бояться нового, они опасаются ухудшения состояния, они не готовы рисковать своим положением из-за страха ошибок и наказания. У людей вырастает напряжение и тревога, когда они чувствуют угрозу стабильности. Люди стремятся к стабильности, потому что это совершенно нормально. Но также нормально эту стабильности нарушать. Вот как? В этом вопрос.

Есть и скрытый, если не зловещий смысл сопротивления. Он заключается в торможении любой инициативы, любого порыва к изменениям. А без изменений невозможно развитие. Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.

Допустим, основываясь на строгом анализе или доверившись эвристическим методам, вы все-таки решили меняться. Тогда посмотрите на таблицу «Ограничения и системные трудности при проведении изменений».

Мы условно выделяем незначимые ограничения и системные трудности при проведении изменений.

Что дает вам понимание того, является трудность системной, или это просто локальное ограничение? В принципе, ничего, кроме осознания степени сложности, с которой вы столкнетесь. Этого уже достаточно, чтобы вдумчиво отнестись к подготовке.

Рис. 28. Ограничения и системные трудности при проведении изменений Это уже очень много с точки зрения предупреждения слабых мест и белых пятен.

Подумайте о том, какое изменение вы собираетесь проводить в скором будущем, или которое уже началось. Данная таблица дает вам критерии восприятия потенциальных ограничений и системных сложностей:

Необходимое время на изменение;

Приоритетность задач;

Масштаб изменений;

Подход к изменениям, взгляд на изменения;

Вовлеченность людей в изменения;

Наличие необходимой информации;

Причины изменений;

Варианты проведения изменений.

Каждый критерий должен быть продуман. Во-первых, это ограничение или системная трудность? Во-вторых, как мне лучше учесть данную сторону изменений, какие факторы и факты изучить, чтобы мои действия были эффективными? В-третьих, что мне и моим людям нужно сделать, чтобы действительно не упустить данное ограничение или системную трудность во время проведения изменений. В-четвертых, какие точки контроля расставить, и каким образом?

Теперь предлагаю еще одно практическое средство подготовки к изменениям. Так сказать, дополнительная настройка на изменения. Заполните, пожалуйста, следующую таблицу, включив свои прогностические способности. Чем больше суммарный балл, тем выше прогноз затруднений. Данную таблицу вы также можете использовать при вовлечении других участников проекта по изменению. К примеру, вы собираете топ-менеджеров на собрание, объявляете о своем решении что-то менять (ну, наконец-то!) и просите выразить собственное мнение в структурированном виде, в виде заполненной таблицы. Тем самым вы применяете формат номинальной группы при принятии решений, а также вовлекаете сотрудников в процесс изменений (о целесообразности данного вовлечения мы будем говорить несколькими строчками ниже, но, думаю, вы и так это понимаете).

Рис. 29. Оценка вероятности затруднений Весьма просто и весьма результативно! А если хотите что-нибудь посложнее, то предлагаю вам использовать инновационное моделирование в форме четырех независимых методов:

Метод написания сценариев;

Метод игр;

Метод Дельфи;

Имитация.

Более подробную информацию о данных методах вы можете получить на сайте нашей компании www.recont.ru! Вход бесплатный, вы платите только за ошибки, допущенные вами при управлении изменениями!

Проанализировав сложности и возможные препятствия, нам нужно переходить к планированию нововведении. Рассмотрим никл инноваций.

13.2. Цикл инновации Инициирование.

Маркетинг инновации.

Выпуск инновации.

Реализация инновации.

Продвижение инновации.

Оценка эффективности.

Диффузия инновации.

Красиво, не правда ли? Просто музыка, не менее (особенно инициирование и диффузия). Можно даже смысла терминов не понимать, одно их произнесение будет действовать на вашу команду магически, завораживая каждого несогласного или непонятливого и направляя его в нужную сторону.

Вот вам очередное задание. Прошу на каждый из этапов никла инновации продумать 2–3 конкретных шага. Чем детальнее вы пропишите свои действия, тем лучше. Это, разумеется, не значит, что вы должны будете делать это и только это. Нет. Это также не означает, что вам необходимо будет следовать запланированным шагам. Нет. Конечно, во время развития инновации могут быть и другие шага. Но, чем детальнее будут примеры наших действий на каждом этапе никла инновации, тем более серьезную когнитивную структуризацию вы проведете. И тем выше прогноз успешности предполагаемого изменения.

Здесь могут быть конкретные слова, которые вы скажете своим подчиненным. Вы можете привести примеры ваших действий в компании. Также допустимо, если вы укажете необходимые действия других лиц, вовлеченных в изменения. Лидерство подобно вождению автомобиля, думаешь и за себя и за других, и не только тех, кто сидит у тебя в салоне, но прогнозируешь действия других водителей. В общем, нужна конкретика. Данная инструкция касается практически любого упражнения, которое здесь предлагается выполнить. Это общее правило. Те меры, которые вы впишете в таблицу, могут быть связанными между собой и потому последовательными, а могут быть независимыми, параллельными.

Рис. 30. Действия на этапах инноваций Хотя, что в нашем мире не связано!? Так что, если и говорить о независимости, то об относительной. Я приведу несколько своих примеров в таблице, остальное – за вами (и пусть попутный ветер перемен надувает паруса наших устремлений к развитию)!

Итак, вы подвергли процесс изменении серьезному анализу и планированию. Теперь необходимо определиться со стратегией управления изменениями, то есть выбрать оптимальную модель или совокупность моделей.

13.3. Стратегические модели проведения изменений Нам известно пока что три модели. Рассмотрим их. Рассмотрим достаточно кратко, но и при таком взгляде ищущий найдет много полезного.

13.3. Модель управления проектами Один из теоретиков менеджмента дает следующее определение. Управление проектом – сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных це лей.

Проект можно уподобить временному отделу. Есть структур,), стабильная и рабочая.

Вам необходимо потратить на изменения время и энергию определенных людей. Вы собираете людей из разных отделов. Критериев сбора два. Первый – способность внести полезный вклад в разработку и проведение изменений, то есть их умение и готовность проводить изменения, как таковые. Второй критерии отбора людей в проектную группу – предметный профессионализм, знания и умения в той сфере, по поводу чего и организуется проект (финансы, маркетинг, производство, логистика и т. д.). Такие люди могут находиться на разных иерархических уровнях. Люди представляют разные службы и функции. Чем обширнее изменение, тем представительнее должен быть проект. Не больше, а представительнее, репрезентативнее. Позволю себе занудную мысль: у проекта должен быть руководитель. Позволю себе парадоксальную мысль: руководитель проекта может по своему основному статусу в компании быть ниже других участников проекта. Позволю себе скандальную мысль: руководитель проекта может быть непосредственным подчиненным участника проектной группы вне пределов проекта. Хотя, разумеется, чаще всего руководителем проекта назначается высокостатусный человек. Более того, чаще всего руководитель проектной группы – это лидер, то есть Вы!

Проектная группа собирается на определенное время, затем расформировывается.

Участники проектной группы в зависимости от сложности и обширности изменений могут выполнять параллельно свою основную работу или не выполнять.

Отмечается, что в данной модели успех изменения определяется:

Четким формулированием целей;

Распределением обязанностей;

Установлением сроков;

Распределением бюджета;

Жестким контролем;

Профессиональной компетентностью;

Способностью к поведенческой гибкости.

Я вас понимаю, я вас очень хорошо понимаю! Как легко говорить, как сложно делать то, что говоришь! Но это не значит, что это невозможно! Мы же лидеры! Мы можем многое.

Очень многое.

Ну и будет совсем несерьезно, заговорив об управлении проектом, не предоставить несколько важных практических инструментов для планирования и контроля. Хотя, конечно, сразу предательская мысль приходит в голову: «А о чем мы сейчас, о лидерстве или о менеджменте»? Ох, уж нам эта диалектика!

Эти инструменты достаточно просты, ими просто нужно пользоваться, причем своевременно. Молоток, он же достаточно прост. Им всего лишь надо пользоваться. Ну, какой смысл забивать гвозди руками? Больно, неудобно, неэффективно.

Если вы управляете проектом, то будет неплохо, если вы для себя и для других опишете «Важные составляющие проекта». Почему так лучше назвать? Вы знаете же, что от названия многое зависит, а все равно спрашиваете. Ну, озаглавьте ваш документ «Общее описание проекта», и что будет? Да от слова «общее» такая тоска берет, что читать никто не будет. У нас же в русском языке смысл некоторых слов уже так исковеркан, что не принимать это во внимание не то чтобы непозволительная роскошь, а просто нелепо (если не сказать более грубо). «Общее» – значит, можно пролистать и не читать. Сами же потом просматривать не будете. Мы же лидеры! Мы же тонко чувствуем слова! Мы умеем управлять нюансами! Другое дело – «важные составляющие». «Важно» – значит, нужно прочесть.

13.3.1. Важные составляющие проекта Основная обзорная часть.

Здесь должно быть описание всего проекта как определенной насущной проблемы, которая требует разрешения, или как возможности, которую мы можем использовать.

Конкретизированные задачи.

Напишите достаточно подробно то, что вы собираетесь сделать. Это самый массивный пункт. Когда затевается большой проект, описание непосредственных задач может доходить до нескольких сот страниц. Так говорят, я никогда не виде л, но верю.

Необходимые средства и потребности проекта.

Не скупитесь на желания. Все равно дадут в два или даже в три раза меньше, чем просите (если вы не владелец). Это, конечно, шутка. Но шутка, к которой стоит прислушаться. Надо описать то, что вам требуется: люди, деньте, время, информация, технологии, машины и так далее. Естественно, обоснование потребностей придаст вашему представлению проекта вид обдуманный и резонный.

Стоимость.

Цена вопроса. Лучше ее давать в соотношении с ценностью проекта. Тогда и самим более понято, зачем деньте тратишь, и вправду деньги могут дать (или сами себе выделите больше).

Одобрение.

Нужно обдумать, чьи согласия нам нужны. Инвесторы, участники проекта, заказчики проекта.

13.3.1. Детальный план проекта по задачам Итак, у нас есть важные составляющие проекта. А чего у нас еще нет? Плана проекта!

Это самое важное! Нет, неверно. Тут менее важного в принципе нет. Тогда как? Это первое из равнозначно важного. Прошу вам один из примеров плана проекта.

Рис. 31. Детальный план проекта по задачам Думаю, что не надо пояснять, что писать в каждом столбце. Я понимаю, может немного показаться скучным и нудным. А вы взгляните на это вот с какой точки зрения. Помните, в фильмах (чаще в боевиках, но не обязательно) главный герой готовится к решающему сражению, он выбирает и готовит оружие, он тренируется сам, он настраивается. «Матрица», «Терминатор», «Брат 1, 2» и далее. А потом в бой, и победа! Вам тоже необходимо подобрать оружие и настроиться перед битвой с той силой, которая зовется «сопротивление изменениям»!

Если бизнес – это периодический риск, то изменения – это постоянный риск. Есть вероятности потерь и приобретений. Важно задуматься над точками риска и точками повышенного напряжения. Чем они отличаются? Точки риска описывают те события с негативными последствиями, которые могут произойти. Мы в таком случае задумываемся, как предотвратить эти события. Когда мы говорим о точках повышенного напряжения, мы знаем, что это будет точно, и нашей задачей становится смягчение ситуации. Назовем точки риска и точки повышенного напряжения болевыми точками проекта. Вы сами можете перечислить наиболее распространенные болевые точки. Но у каждого проекта есть еще и специфические зоны, о которых надо задуматься отдельно.

Типичные болевые точки:

Задержки. Они могут быть объективными, связанными с неподконтрольными нам вещами, и субъективными, связанными с сопротивлением системы, в целом, и людей, в частности. Задержки, к сожалению, иногда являются следствием запретов, а подчас, также к сожалению, приводят к запретам.

Конфликтные ситуации, напряжения, распри внутри проектной команды. Дело может принять более суровый оборот, когда психологическая несогласованность переносится за пределы проектной группы на остальных членов коллектива.

Крайнее проявление конфронтации внутри проектной группы, может быть, распад команды.

Любой проект предполагает изменения, что, в свою очередь, вызывает торможение до сих пор отлаженных бизнес-процессов;

далее снижение скорости отражается на качестве обслуживания клиентов;

и нашей очередной новостью становится статистика потери клиентов.

Если подробнее изучить середину предыдущей логической цепочки, то можно предположить вероятность сбоя основных систем компании, что имеет крайне негативные результаты.

Мы осознаем, что не учти то, не учти другое, нас это ведет к незапланированному увеличению бюджета, а свободных средств, как всегда, нет.

Инвесторы, акционеры могут быть очень недовольны всем происходящим.

Вот она – обратная сторона лидерства: пожинать плоды с поля несбывшихся надежд и произошедших рисков. К этому надо быть готовым. Что мы можем сделать? Мы же можем что-то сделать? Всегда! Заполнить следующую таблицу.

Рис. 32. Предупредительные действия, направленные на болевые точки Будет глупо представлять себе лидера безудержным мечтателем о светлом будущем, начисто потерявшим контроль над настоящим. Согласитесь?! Нам нужны, нам просто необходимы инструменты контроля и его график. Прошу вас тогда не брезговать «Серьезным еженедельным отчетом о ходе проекта». Надеюсь, вы понимаете, почему он серьезный? (см. рис. 33).

Вам не обязательно, и даже вредно делать все самому. Многое можно передать участникам проектной группы. Мы начинаем вспоминать о делегировании. Наконец-то! В предыдущей таблице мы контролировали выполнение задач с точки зрения времени, можно основной осью контроля взять статус выполнения задачи. Тоже неплохой вариант (см.

рис. 34).

Периодичность заполнения такой таблицы зависит от срока реализации проекта в целом. Все-таки как приятно иногда говорить прописными истинами с очень важным и умным видом.

Ну, и рассмотрим вариант контроля за проектом с точки зрения участников этого же проекта. Почему нет? (см. рис. 35).

В этой таблице все совпадения с реальными лицами вашей компании являются случайными. Ну и чтобы окончательно утонуть в бумагах, закопаться в таблицах и в порыве гнева на собрании участников проекта изорвать их в клочья, необходимо учесть еще и список проблем (см. рис. 36).

Рис. 33. Серьезный еженедельный отчет о ходе проекта Рис. 34. Статусный контроль задач Рис. 35. Распределение обязанностей Рис. 36. Список проблем После всего этого никто не сможет нас упрекнуть в недостаточном планировании и контроле затеянного нами проекта по изменению мира к лучшему. Полагаю, что даже Всевышний иногда прибегает к таким средствам! А иначе как вы объясните то обстоятельство, что мир развивается и движется к новым результатам?! Да и жить в целом становится лучше, если не принимать во внимание призраки очередных кризисов, раздуваемые газетчиками, охотливыми до всякого рода происшествий и катаклизмов. И, к сожалению, эти призраки иногда воплощаются в реальности, и мы задумываемся как руководители о проектах сокращения издержек. Управляй проектом!

Непростительно для людей XXI века будет не упомянуть, что серьезными инструментами управления проектом являются IT-решения, к примеру, решение на платформе Microsoft, которое позволяет учесть, как минимум четыре задачи:

• Составление календарного плана-графика, • Распределение ресурсов, • Анализ рисков, • Отслеживание текущего состояния проекта.

Так что – управляй проектом!

13.3. Модель участия в управлении изменениями Основная мысль модели участия: чем больше человек задействован в разработке проекта, тем больше он заинтересован реализовывать данный проект.

Основа модели – структурированное и управляемое расширение сторонников изменений за счет спланированного включения людей, работающих в компании, в процесс разработки и реализации изменений.

Модели участия или, как их по-другому называют, модели вовлечения, нацеливают менеджмент компании на проведение различных анкетировании, собраний, консультаций с теми, кого потенциальные нововведения коснутся. С одной стороны, руководство компании получает дополнительную, весьма ценную информацию, с другой стороны, компания добивается одобрения предлагаемых новаций и инноваций (чем отличается новация от инноваций, знают только избранные).

13.3. Политическая модель изменения Данная модель утверждает следующее. Что бы вы ни делали, как бы вы ни старались, как бы ни объясняли необходимость изменений, какие бы аргументы ни приводили, как бы ни вовлекали участников изменений в процесс разработки и претворения изменений, все равно будут существовать индивидуумы и целые группы, которые заинтересованы в том, чтобы оставить все как есть, или заинтересованы в изменениях другого характера, и ваши попытки изменений вызовут у них сопротивление и отпущение собственного проигрыша!!!

Политическая модель подчеркивает факт существования противоборствующих группировок внутри компании. И неважно, состоит группировка из одного человека или из сотни. Данная модель побуждает к оказанию различных способов воздействия: социального и психологического, в том числе и к манипуляции.

В политической моде ли управления изменениями особенно важно осознавать содержание портфеля властных навыков. Вот несколько советов западных специалистов по управлению изменениями.

Портфель властных навыков в политической модели проведения изменений:

Подождите, пока они уйдут. Ваша настойчивость заставит противников покинуть поле боя.

Изматывайте неприятеля.

Апеллируйте к высшей власти.

Протяните «супостатам» руку.

Отправьте эмиссаров, попросите ваших сторонников, которые пользуются уважением у оппонентов, провести разъяснительную работу.

Продемонстрируйте поддержку. Приложите усилия к тому, чтобы ваши люди принимали участие во всех решающих собраниях и не отмалчивались.

Уменьшайте видимые ставки. Производите изменения в тех областях, которые не представляют на данный момент интереса для влиятельных индивидов и групп.

Предостерегите противников.

Здесь можно сказать, что именно для проведения изменений вам будет полезно ознакомиться с китайскими стратагемами – сценариями получения выигрыша с использованием выгоды. Я никак не думал пояснять содержание стратагем в данной книге.

Направляю вас к первоисточникам и последователям. К примеру, одна из лучших книг в этой области принадлежит Владимиру Константиновичу Тарасову – «Искусство управленческой борьбы». Стратагемы являются одним из инструментов политической модели управления изменениями.

Заинтересовавшийся читатель бежит в книжный магазин или заходит на ozon.ru, а мы, отдав должное стратегическому взгляду на изменения, переходим к тактическим методам.

13.4. Работа с сопротивлениями изменениям А вы знаете, когда была изобретена рабочая модель парового двигателя? В каком году?

Что думаете? XIX век? Не тут-то было. Рабочая модель парового двигателя была придумана Героном Александрийским в 62 г. н. э.!!! Через 30 лет после казни и Воскрешения Иисуса!

Давайте сделаем паузу и подумаем над этим фактом. Почему мы так сопротивляемся изменениям?! Мы все, так или иначе, там или тут! До конца мы не можем ответить на этот вопрос. Он очень глубокий. Но мы знаем точно, что, во-первых, нужно уметь работать с сопротивлениями изменениям, а во-вторых, нужно прощать людей за это сопротивление.

Относись к другим так, как бы ты хотел, чтобы относились к тебе. По-моему, все уже давно сказано. Наша участь повторять вечные истины. Это хороший принцип работы с изменениями. Единственно, кому он запрещен для взятия на вооружение, так это мазохисту.

Тут надо сказать, что работа с сопротивлением людей – это истинно лидерская деятельность. Лидер показывает направление и ведет людей вперед. Кто-то хочет идти в другую сторону, кто-то хочет остаться на месте, кто-то бы пошел, но боится, кто-то не понимает, зачем куда-то идти. Наша цель как лидеров – справляться с сомнениями, страхами, непониманием, незнанием, неуверенностью, упрямством и ленью других людей.

Простая мысль.

Затевая изменение в компании, будь готов посвятить эмоциям и настроениям людей достаточное время. Прими их как людей и добивайся своей цели! Хороший получился принцип. Прими их как людей и добивайся своей цели! Внутренние принципы – это очень важно. Я смотрю на высокую гору в городе Агадир. На ней написано «Бог. Отечество.

Король»! Написано, естественно, по-арабски. Я просто знаю перевод. Написано так, что все люди в городе могут видеть эти слова. Это основной принцип Марокко. Я еду на машине по знойной дороге и на другой горе вижу ту же надпись «Бог. Отечество. Король». Три вещи, о которых люди, марокканские подданные, должны всегда помнить. На множестве высоких гор по всей стране одно и то же – «Бог. Отечество. Король». Это сильно. Это самое главное.

Это принципы.

У лидера тоже должны быть принципы.

Глубоко копнули! Вы не находите? Выбираемся на поверхность.

Предлагаю вашему драгоценному (именно драгоценному, уважаемый читатель!) вниманию список проявлений, которые являются симптомами сопротивления изменениям.

Они собраны из разных источников. Они сформулированы различными специалистами в сфере управления изменениями. Естественно, не обошлось без творческой (надеюсь) переработки и собственного дополнения со стороны автора этой книги.

13.4. Формы сопротивлений Люди под разными предлогами отказываются использовать новые процедуры, правила, системы.

Высказывается и демонстрируется нежелание обучаться.

Как только выпадает возможность (а выпадает она часто, если не всегда), люди пытаются пользоваться старыми системами, устройствами, правилами.

Люди по объективным и субъективным причинам, а иногда и без наличия оных, отсутствуют на собраниях, посвященных обсуждению изменений.

Люди ищут и, разумеется, находят ошибки проектов, они с удовольствием (иногда с пеной у рта) критикуют руководство, тех, кто затеял изменения, и даже тех, кто поддерживает инновации.

Человек может неправильно использовать новую систему. Он может это делать намеренно или бессознательно.

Обсуждения изменении могут перерастать в долгие и нудные дискуссии.

Люди просят и требуют дополнительной информации, им не хватает данных, им (этим людишкам или микрокосмам) всегда чего-то не хватает.

Люди связывают изменение с решением других вопросов, да связывают в такой клубок, что им самим не распутать. Причем де лают они это сами, а ответственность пытаются переложить на вас (есть такая слабость у людей).

Менеджеры не хотят санкционировать обучение своих сотрудников по разным причинам («не время», «и так все хорошо знаем»), Ресурсы (время, люди, деньги, технологии) отвлекаются, сознательно или бессознательно, на другие дела.

Люди связывают конец одного дела с началом другого, отказываясь работать в многозадачном режиме: «если уж и начинать это, то следует завершить предыдущие задачи».

Попытка создания бесконечных комитетов и комиссий, где обсуждение может продолжаться вечно.

Распространение слухов среди друзей, сторонников и противников изменений.

Разнообразные сплетни.

Другие способы избегания.

Мой опыт показывает, что те люди, которые впервые знакомятся с этим списком, могут искренне удивляться тому обстоятельству, что никогда не думали об этих феноменах как о проявлениях сопротивления изменениям. «Ну, а если действительно не хватает на все времени»?! – спрашивают они. «Но ведь бывает, что одна задача не позволяет перейти к другой»! – восклицают они. «Наши люди очень профессиональны и не требуют дополнительного обучения», – спокойно сообщают они. «Так можно все причислить к избеганию нового», – с долей сарказма говорят они.

Но и за этими репликами может стоять сопротивление изменениям! Заметьте, я не сказал «стоит», я сказал «может стоять». Я даю вам выбор самим решать, но и вы дайте мне право самостоятельно мыслить и делать выводы. Мой вывод заключается в том, что сопротивления изменениям находят разнообразные проявления. Мой вывод в том, что к этому надо относиться спокойно. Не быть самоуспокоенным, но спокойным и готовым решать лидерские задачи.

А какая наша первоочередная задача? Вы знаете ответ. Вы знаете, что делать. (После этих слов он, немного подумав, достал винтовку с оптическим прицелом, посмотрел на любимую фотографию (или фотографию любимой), стоящую на его письменном столе, и уверенно направился к выходу… Титры, зажигается свет, кто-то наступает на просыпанный попкорн).

Итак, даю задание. Берете или нет? Для тех, кто берет: сформулируйте 7- высказываний ваших подчиненных, которые, скорее всего, говорят о сопротивлениях изменениям. Вот наш список, который, естественно, не претендует на то, чтобы называться исчерпывающим. Можете воспользоваться им, можете его дополнить, можете создать свой.

Проявлений сопротивлений изменению тьма, они могут быть топорными, а могут представлять собой верх изысканности или высочайший по лет хитрости. В любом случае с этим списком надо как следует поработать. Прямо сейчас. А когда еще? Или у вас сейчас нет времени, вы все знаете, и сейчас стоят более приоритетные задачи?! Что вы говорите?

«У меня и так работы много».

«Сейчас есть более приоритетные задачи».

«Зачем менять, когда и так все нормально».

«Все это уже было, и ничего не изменилось».

«Это не наше дело».

«Сейчас не время».

«Как мы делали раньше, гораздо удобнее».

«Нашему руководству заняться, что ли, нечем?».

«Мне за это не платят».

«Мы бы рады, но от нас мало что зависит».

«Я давно говорил, но теперь уже поздно».

«Нам не хватает данных».

Предлагаю схему работы с сопротивлениями. На основании данной схемы вы можете создавать тактические ответы на словесные проявления сопротивлений. Что имеется в виду?

Вы сформулировали сопротивления подчиненных. Возьмите первое и придумайте на него ответов по десяти способам. Возьмите второе и на него придумайте ответы. И так до десятого. Хорошо. У вас все-таки нет времени? Дайте задание своему заместителю. Если вы не дослужились до заместителя, или боитесь нагружать его лишней работой, тогда надо придумывать самому. И никаких «потом». СЕЙЧАС!

У вас возникло сейчас сопротивление выполнению упражнения? У ваших подчиненных, у членов вашей группы, происходит подобное. Разве можно это не учитывать?!

Если вы читали мою книгу «Активные продажи», то сможете отметить сходство работы с сопротивлениями изменениям и ответов на возражения клиентов. Так это и не удивительно! Истоки этих человеческих проявлений одни и те же. Способы работы с сопротивлениями персонала и возражениями клиентов могут быть похожими. Но методы эти не единственные.

13.4. Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников На предложение участвовать в дополнительном проекте ваш сотрудник говорит Вам:

«У меня и так много работы». Вы как настоящий фокусник можете достать множество приемов, которые лежат у вас в карманах. Надо просто заранее их туда положить. Я коротко поясню каждый метод и приведу по одному гримеру.

1. Логическая форма.

Необходимо действовать через логику человека, предлагая ему аргументы и позволяя их обдумывать. Желательно создать отпущение максимальной подготовленности (даже если вы сами первый день на работе), поэтому сознательная и демонстративная нумерация аргументов придает методу оттенок особой детализации и продуманности.

Давай я расскажу тебе, зачем компании проводят такие изменения, и приведу три довода в пользу того, что именно сейчас нужно предпринимать такие шаги. Первый довод состоит в том, что мы провели тщательное исследование перед тем, как затевать это.

Второй довод таков. Каждому приходится подчас выполнять незапланированную работу.

Третий довод. В дальнейшем это сократит время на выполнение отдельных операций.

2. Эмоциональная форма.

Воздействие не через логику, а через эмоции и настроения. Сама фраза должна вызывать определенные чувства у человека – удивление, энтузиазм, сомнение, уверенность, смех. Пробить броню сопротивления эмоцией.

Это понятно! Вез тебя мы не справимся. А тебе это – как нечего делать!

3. Сдвиг в прошлое.

На прошлом опыте человека показать, что предлагаемое нами изменение приведет к нужным результатам. Использовать воспоминание человека в качестве инструмента воздействия на него.

Помнишь, как в прошлый раз мы меняли систему заказов, все были загружены работой, и ты знаешь, к чему это привело! Все уже давно работает, и мы уже забыли, что когда-то делали по-другому.

4. Сдвиг в будущее.

Будущее – огромный ресурс. Во время проявления сопротивления человеческое сознание сжимается, сужается, в пределе доходя до точки протеста. Мы же как лидеры расширяем его картину мира через прошлое, о чем только что говорили, или через будущее, рисуя его.

Тебе нужно будет уделять этому час времени в день в течение двух недель. Потом ты снова сконцентрируешься исключительно на своих делах. Но благодаря тебе все будет уже крутиться. Тебе даже будет приятно вспоминать, как ты это сделал.

5. Ссылка на авторитеты, приведение примеров.

Принцип социального доказательства. В неопределенных или сложных ситуациях люди смотрят на других. Человек склонен следовать примеру других, особенно если эти другие значимы для него.

Знаешь, в компании WWW, о которой ты так много сам говоришь, этот проект уже введен.

6. Ссылка на нормы.

Метод отличается от предыдущего тем, что здесь мы приводим не индивидуальный пример с указанием человека или компании, а вводим некоторую закономерность, желательно с числами. Часть людей будет ориентироваться на данное правило.

По оценкам экспертов, каждый второй менеджер выполняет работу, связанную с реализацией новых проектов, в дополнение к основному рабочему времени. Причем на дополнительную деятельность уходит до 30–40 % времени. Это совершенно нормально.

7. Пословицы и поговорки, цитаты, афоризмы.

Лаконичная, сконцентрированная мудрость на многих производит впечатление, заставляя по-другому посмотреть на ситуацию, увидеть новые грани. Нам это и надо!

Ты же знаешь, без труда не выловишь и рыбку из пруда. Много работы дает новые возможности.

Кто рано встает, тому бог дает. Мы начнем первыми, мы будем первыми и в других делах.

Понимаю, что кому-то в ответ на наши поговорки могут прийти в голову альтернативные варианты: «от труда сдохла рыбка из груда» или жизненно-правдивая «кто рано встает, тот всех достает». Давайте попробуем использовать более изысканные изречения. Подумайте, поищите!

Необходимо подчеркнуть, что поговорки, пословицы, афоризмы необходимо расшифровать, пояснить. Тогда будет сильнее связка с реальностью. Кстати, это касается и следующего метода – метафоры, иносказания.

8. Метафоры, иносказания.

Доказательство по аналогии. Использование иносказания. Как говорил Станислав Ежи Леи, для тех, кто носит шоры, просим не забывать, что к ним прилагаются удила и кнут.

Именно метафорическое воздействие иногда более сильно, чем прямое доказательство. Оно образное, задействует другую часть личности человека. Как мне рассказывал недавно генеральный директор компании «Монт Дистрибьюшн» Дмитрий Москалев, очень уважаемый мною человек и бесспорный гример лидерства, что однажды к нему подошла одна сотрудница и спросила, не может ли она получить деньте в компенсацию за то, что не едет, как все другие, на корпоративное развлекательное мероприятие. Причем в принципе у нее были достаточно объективные причины не ехать. Дмитрий тогда так нашелся ответить:


«Представляешь, я тебя приглашаю на день своего рождения. Ты не можешь и говоришь мне, а можно тогда я деньгами получу то, что я не съела и не выпила на празднике».

Отлично! Мне кажется, добавлять нечего, пояснять незачем!

Когда путешественнику, отправляющемуся в дальнюю дорогу, говорят: «Возьми с собой фонарик, ночью в лесу темно!», вряд ли он будет отказываться, ссылаясь на то, что у него и так много вещей. Даже если вещей много, путник поймет ценность совета и возьмет с собой фонарик. Та работа, которую я предлагаю тебе выполнять, это твой фонарик. И, если честно, не только твой.

9. Бумеранг.

Использование энергии сопротивления в своих целях. Придать вопросу или высказыванию человека обратное направление. Иногда можно даже с ног на голову перевернуть. Это может быть и смешно, и трагично, и необычно, и просто красиво! Часто бумеранг начинается со слов «именно потому, что…» или «как раз для того, чтобы…», а дальше помещается сопротивление. Тут, как и в других случаях, без творческого мышления не обойтись. Но разве для вас это проблема – творить? Да это истинное удовольствие!

Можно также бумеранг начинать с интерпретации словами «если я правильно понимаю…»

или «как я понимаю…», а затем уже продолжать.

Как я понимаю, твои сомнения заключаются, во-первых, в ощущении несправедливости, будто другие делают меньше, а во-вторых, в нехватке времени. Я сейчас специально изучил, кто в данный момент и на каких проектах занят, и дал тебе как раз часть менее трудоемкую. Более того, мы это и делаем, чтобы потом часть работы выполнялась автоматически.

10. Сосредоточение на позитиве.

Перевести фокус внимания человека со сложностей на положительные результаты.

Метод такой древний и такой надежный!

Давай посмотрим, что это может принести тебе лично и компании в целом… 11. Подмена сопротивления.

За чем-то одним обычно стоит что-то другое. За сомнением – страх, за страхом – прошлый опыт, за прошлым опытом – недостаток обучения. Линию причинно-следственных и временных связей можно продолжать и далее. Вопрос в том, чтобы вскрыть эту связь, корректно и спокойно. Почему именно корректно и спокойно? Надо делать это аккуратно, вежливо и осторожно, потому что люди не любят, когда в открытую интерпретируют проявления их личности. Тут вместо одного сопротивления можно получить два! Причем второе по силе будет еще больше, так как человек начнет защищать уже более глубокие основы.

Знаешь, когда так говорят, могут иметь в виду разные обстоятельства: не хватает ресурсов, другие проблемы на первом плане, нужна подготовка персонала, мало информации… Что ты имеешь в виду?

Как вы видите, мы предлагаем на выбор обсуждать более конструктивные причины.

12. Игровая провокация.

Главное, чтобы в этом методе была провокация. И столь же важно, чтобы она была игровая. Ну что тут еще сказать?!

Хорошо, давай в течение завтрашнего дня я буду выполнять всю твою работу плюс ту, о которой мы сейчас говорим. И ты увидишь, что я успею сделать и часть своей. И если так будет, то ты уже не будешь мне говорить, что у тебя и так много работы, во-первых.

А во-вторых, я тебя попрошу сделать еще кое-что, о чем сейчас не прошу.

Здесь есть провокация, но мало игры. Что же добавить? Это вопрос для вас.

Обязательно на него ответьте.

13. Смена роли.

Роль, в которой я нахожусь, определяет во многом мое восприятие и поведение. Это было доказано не раз, поэтому уже не требует дальнейших объяснений. А вот пояснения будут не лишними! Главное – выбить человека из настоящей роли и надеть на него другую.

Это может быть ваша роль, роль клиента, поставщика, акционера, другой должности в компании. Пускай он посмотрит на все не своими глазами, ему полезно, а вам выгодно.

Встань на мое место. Какие твои предложения? Представляешь, каждый день к нам приходит новый клиент и видит такое безобразие. Он хочет уйти. Ты же сам бы ушел. Нам это нужно срочно исправить.

Надеясь на ваши способности, смею предполагать, что приведенных примеров достаточно для того, чтобы создать новые ответы на новые сопротивления.

Рис. 37. Преодоление сопротивлений изменениям Сопротивления возникают не только со стороны подчиненных. Они могут прозвучать из уст параллельных служб или даже руководства, которым гораздо легче говорить нам всякие возражения. Они осознают, что вариантов воздействия на них с вашей стороны меньше. Это, конечно, нам жизнь усложняет, а им облетает. Но как раз-то здесь и полностью проявляется наша способность к истинному лидерству. У нас может и не быть инструментов менеджерского воздействия на людей, но способность к лидерству у нас никто не отнимет!!!

Скажу больше. Вспомните, пожалуйста, трансформационную модель лидерства, в частности, трансформационные темы. О них мы сказали достаточно и на каждую тему привели пример. Разве нельзя их использовать, чтобы работать с сопротивлениями изменениям? Конечно, можно! А ситуационная модель Бланшарда и Херси, где в зависимости от степени готовности к выполнению задания со стороны людей мы применяем объяснение, убеждение, участие и делегирование! Разве мы не можем ее применять при работе с сопротивлениями? Конечно, да.

Скажи лидерству «Да»!

Итоги:

Феномен идиосинкразического кредита заключается в том, что люди доверяют лидеру за то, что он компетентен и следует правилам игры, за то, что он умеет достигать высоких результатов, действуя в рамках принятых норм. И за это люди позволяют лидеру в дальнейшем изменять установленные нормы. Чтобы достигать еще более высоких результатов.

Парадокс заключается в том, что, чтобы получить право на проведение изменений, нужно достигать высоких результатов за счет собственного профессионализма, никаких изменений не де лая.

Лидеру необходимо уметь создавать в других людях готовность и желание к осуществлению конструктивных изменений.

Области проведения изменений достаточно разнообразны: маркетинг, бизнес-процессы, структура и культура, технология, сотрудники.

Основной сложностью при осуществлении изменений является сопротивление этим изменениям;

сопротивляется как организационная система, в целом, так и конкретные люди, в частности.

Нужно признать факт существования сопротивления изменениям, более того, признать положительную сторону этого факта: сопротивляясь, человек или система стремятся сохранить свою устойчивость.

Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.

Степень сложности, с которой мы можем столкнуться во время изменений, определяет, что перед нами – локальное ограничение или системная сложность. Прогноз возможных препятствий позволяет нам вести себя наиболее эффективным образом.

При планировании и реализации изменений можно использовать цикл инноваций:

• Инициирование.

• Маркетинг инновации.

• Выпуск инновации.

• Реализация инновации.

• Продвижение инновации.

• Оценка эффективности.

• Диффузия инновации.

Желательно продумать по 2–3 конкретных шага на каждый этап цикла.

Существуют, как минимум, три стратегические модели проведения изменений:

управление проектами, модель участий и политическая модель.

Управление проектом – это временное сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных целей.

Есть два равнозначных критерия отбора людей в проектную группу: первый – это их профессионализм в сфере самого предмета изменения (бухгалтерия, закупки, сервис, маркетинг, управление и так далее), второй – это способность людей внести полезный вклад в разработку и проведение изменения как такового;

лучше, если люди удовлетворяют обоим требованиям.

Проектные группы могут строиться исходя из разнообразных структур, в проекте могут присутствовать представители разных отделов и уровней менеджмента;

в группе может присутствовать и директор, и заместите ль, и менеджер среднего звена, и линейный менеджер, и исполнитель, и внешний консультант.

Участники проектной группы в зависимости от сложности и обширности изменений могут выполнять параллельно свою основную работу или целиком сосредоточиться на проекте.

Отмечается, что в данной модели успех изменения определяется:

• Четким формулированием целей;

• Распределением обязанностей;

• Установлением сроков;

• Распределением бюджета;

• Жестким контролем;

• Профессиональной компетентностью;

• Способностью к поведенческой гибкости.

Важные составляющие проекта, которые нужно сформулировать письменно, это:

основная обзорная часть, конкретизация задачи, необходимые средства и потребности проекта, стоимость, одобрение.

Для эффективного и своевременного движения по проекту необходимо составить детальный план проекта по задачам.

Существуют типичные и индивидуальные болевые точки проекта – точки риска и точки напряжения;

важно спланировать предупредительные действия по снижению потерь в местах болевых точек.

Постоянное отслеживание хода проекта возможно за счет серьезного еженедельного отчета о ходе проекта. Еще одним инструментом управления проектом является матрица распределения обязанностей. Отдельным листом в проекте можно создавать список проблем, где учитывается дата появления проблемы, дата ее выявления (что не одно и то же), степень влияния на проект, ответственный, решающие меры и срок решения.


Серьезными инструментами управления проектом являются IT-решения, к гримеру, решение на платформе Microsoft.

Лидер, управляй проектом!

Основная идея модели участия при управлении изменениями – чем больше человек задействован в разработке проекта, тем больше он заинтересован реализовывать данный проект.

Политическая модель изменений гласит: что бы вы ни делали, как бы вы ни старались, как бы ни объясняли необходимость изменений, все равно будут существовать индивидуумы и целые группы, которые заинтересованы в том, чтобы оставить все как есть, или заинтересованы в изменениях другого характера, и ваши попытки изменений вызовут у них сопротивление и ощущение собственного проигрыша!!!

В соответствии с политической моделью лидеру необходимо уметь оказывать на людей и группы различное социально-психологическое влияние (в том числе манипулировать и реализовывать стратагемы).

Важным умением лидера является работа с сопротивлениями изменениям;

существуют разнообразные формы сопротивлений (использование старых систем, отказ от обучения, поиск ошибок, связка с другими задачами и так далее).

Лидер может в своей деятельности использовать разнообразные формы преодоления сопротивлений: логический и эмоциональный способ, сдвиг в прошлое и в будущее, ссылка на авторитеты и на нормы, афоризмы и метафоры, бумеранг, сосредоточение на позитиве, подмена сопротивления, игровая провокация и смена роли.

При работе с сопротивлениями мы можем также использовать трансформационную модель лидерства и разнообразные способы управленческого воздействия.

Когда мы говорим о лидерстве, в первую очередь мы имеем в виду умение проводить эффективные изменения!

Возможный ответ на парадокс.

Некоторыми утверждается, что при формулировке правил не были учтены иерархические уровни. Сформулированные правила должны подходить для всех, кроме парикмахера, потому что он относится к другой иерархической категории.

Нам кажется, что это скорее не объяснение парадокса, а объяснение того, как избежать его в дальнейшем. Если же задавать прямой вопрос «Должен ли брадобрей брить себя сам?» и требовать прямой ответ на уровне «Да» или «Нет», то, похоже, без дополнительных условий он неразрешим.

Значит, в будущем надо ввести еще одно правило, которое будет касаться только парикмахера. К примеру, «брадобрей бреет себя сам».

Так и в вашей компании иногда полезно что-то изменить, к примеру, добавить еще одно правило. Иначе можно долго находиться в неразрешимой ситуации. Мы сталкивались с подобными вещами, и не раз. А вы?

Парадокс Элсберга.

Перед вами урна, в ней 90 шаров, из них 30 точно красные, желтых и черных в сумме – 60, но каково их соотношение, неизвестно. Может быть 30 желтых и 30 черных, может быть 15 черных и 45 желтых, может быть 59 черных и желтый. Вам предлагается сделать выбор из двух вариантов.

Вариант 1. Если вы достаете красный шар – вам 100 долларов, если вы достаете черный шар – вам ничего, если желтый – тоже ничего.

Вариант 2. Если вы достаете красный шар – вам ничего, если черный – долларов, если желтый – ничего.

Какой вариант вы выбираете?

Предлагаю принять еще одно решение. Условия с соотношением красных, желтых и черных шаров остаются теми же.

Вариант 3. Если вы достаете красный шар – вам 100 долларов, если черный – вам ничего, если желтый -100 долларов.

Вариант 4. Если вы достаете красный шар – вам ничего, если черный – долларов, если желтый – тоже 100 долларов.

Какой теперь вариант вы выбираете, № 3 или № 4?

Большая часть людей в первом случае выбирает вариант № 1, во втором случае – вариант № 4.

В чем парадокс по мнению Элсберга? Если исходить из теории максимизации ожидаемой полезности, то, по мнению Элсберга, люди должны были принять другие решения. Когда мы выбираем из № 1 и № 2, то во втором варианте черных может оказаться один, а может 59. Вероятность выигрыша неизвестна. А в первом варианте мы точно знаем, что вероятность выигрыша – 1/3. То есть люди склонны выбирать более рисковое, но определенное, чем, возможно, менее рискованное, но неопределенное.

В случае выбора между № 3 и № 4 та же самая ситуация. Что такое № 3?

Возможно, 31 шар, а возможно – 891 А что такое № 4? Точно 60 шаров! И большинство выбирает последнее.

Почему люди так принимают решения? Почему люди предпочитают больший, но известный риск, возможно, меньшему, но неизвестному риску?

14. Лидерство и принятие решений Мы теперь поговорим, может быть, и не так много, как хотелось бы, о самом вкусном в руководстве (как в менеджменте, так и в лидерстве) – о поиске и принятии решений. Пою я оду ответственности, восхваляю небеса за главное отличие управленца от всех остальных – необходимость искать и принимать решения. Правильно принятое управленческое решение может стоить тысячи и тысячи долларов!!! Немного предавшись поэтическому настроению, меняем направление мыслей в сторону развития умения продуктивно и с интересом думать (если, конечно, хотите).

Сложные задачи закаляют наш дух, тренируют наш мозг и заставляют развиваться.

«Если бы не было зла, то кто бы мог сказать, что такое добро», – говаривал Ходжа Насреддин, покачиваясь на своем упрямом, но умном осле. «Если бы не было препятствий и сложностей в управлении, то откуда бы мы черпали желание что-то изменять», – поговариваем мы, покачиваясь в офисном кресле. Изменение, постоянное изменение – вот наша стезя, стезя лидера. Поиск и принятие правильных управленческих решений. Не знаю, как для вас, а для меня эти слова звучат как музыка. Как в математике: Эрмитово пространство, Гербартовы операторы! Или наоборот: Эрмитовы операторы, Гербартово пространство! «Несохранение четности при слабых взаимодействиях» – тема физико-математической работы, за которую один достопочтенный китаец удостоился Нобелевской премии. Одно название чего стоит! И если математика – царица наук, то принятие решений – император управления (Браво! Зал рукоплещет, на сцену летят цветы!

Женщины без ума! Мужчины плачут…)!

Примите правильное решение!

Можно сказать, что, принимая то или иное решение, мы находимся в точке расхождения будущих времен. То будущее, в котором будете жить вы, зависит от правильности вашего решения. Давайте посмотрим, какие этапы поиска и принятия решения необходимо пройти.

Но перед этим хочется задать один важный вопрос. А в каких сферах нам приходится искать и принимать решения? И тут мы подходим к еще очень важному вопросу. А что на самом деле делает руководитель? Сколько времени и энергии и на что он тратит? Не по учебникам и книгам, не по должностным обязанностям, а фактически? Попробуем охарактеризовать свою деятельность.

14.1. Особенности принятия решений руководителем A. Работа руководителя характеризуется следующими параметрами:

неупорядоченность, фрагментарность, реактивность (вынужденность не самому стимулировать события, а реагировать на внешние обстоятельства).

Б. Нам нужно тратить много времени на коммуникации со многими людьми для того, чтобы по лучить необходимую информацию.

B. Руководитель часто и интенсивно сконцентрирован на координации деятельности многих, и не только своих подчиненных, но и параллельных отделов, и даже руководства.

Г. Информация, на основании которой необходимо принимать решения, либо неполная, либо избыточная.

Д. Для эффективной и удобной работы руководителю нужно выстроить систему отношений внутри своей группы и за пределами ее. Далее необходимо эту систему отношений поддерживать.

Е. Руководитель подобен антенне, которая настроена на улавливание взаимосвязей между людьми, процессами, отделами, клиентами, поставщиками, государственными органами. Нужно ориентироваться в этих хитросплетениях и, исходя из цели, поставленной самому себе в условиях плохо определяемой проблемы, привлекая к себе сторонников и обесточивая противников, следовать определенной линии поведения.

Здесь нельзя не вспомнить крупнейшее, если не фундаментальное, исследование Д.

Коттера. Я прямо вижу, как некоторые из вас понимающе кивнули, сказав: «Конечно, его нельзя не вспомнить». Он изучал поведение генеральных менеджеров 15 успешных американских компаний из разных сфер деятельности: СМИ, производство, банки, финансы, продукты. С каждым трижды в течение полугода Д. Коттер встречался, разговаривая не менее 5 часов. Также он наблюдал за каждым в течение 35 часов, он смотрел, что они делают, и как они это де лают. Посмотрите на результаты! Не узнаете ли вы там себя?

Особенности деятельности топ-менеджеров:

Во-первых, они все время с людьми. Не менее 75 % времени проходит во взаимодействии с другими. Причем эти другие могут быть совершенно разные.

Во-вторых, часто общение с другими характеризуется тем, что определенная тема не обсуждается больше 10 минут. Генеральный менеджер за это время может обсудить десяток вопросов. То есть, по одной минуте на вопрос в крайнем выражении!

В-третьих, темы для разговора пестрят разнообразием. Здесь не обязательно обсуждаются вопросы стратегического планирования и контроля. Могут обсуждаться и мелкие технические детали. В общем, все, что имеет хоть какое-то отношение к деятельности.

В-четвертых, часто обсуждаются темы, не относящиеся непосредственно к работе.

Руководители часто позволяют себе шутить над другими, затевая разговор на темы дружбы, семьи и увлечений.

В-пятых, в случайных встречах с другими генеральные менеджеры затевают разговоры на такие темы, которые сами же считают бесполезными и непродуктивными.

В-шестых, круг лиц с которыми общаются руководители, разумеется, не ограничивается их подчиненными и вышестоящим начальством.

В-седьмых, они задают очень много вопросов! Был проведен подсчет: за полчаса до ста вопросов!

В-восьмых, руководители не так часто во время встреч с людьми отдают формальные, традиционные команды и распоряжения. Они спрашивают совета, просят дополнительной информации, выражают свою точку зрения. Но никак нельзя сказать, что они не управляют.

Генеральные менеджеры используют разнообразные способы оказания влияния на других:

убеждают, просят, даже льстят. Но могут и давить, и угрожать.

В-девятых, деятельность руководителей часто носит реактивный характер. От других к ним поступает масса информации, по поводу которой необходимо принимать решения, часто достаточно срочно. К ним также приходят подчиненные со своими предложениями о стабилизации каких-либо процессов или проведении изменений. Руководителю необходимо принимать решения: отказывать, соглашаться или принимать во внимание и затем поступать по-своему.

В-десятых, руководители высшего звена работают, как минимум, в полтора раза больше, чем их подчиненные, то есть около 60 часов в неделю.

Вот такая получается картина деятельности руководителя, так сказать, хронометраж его рабочего времени. Есть о чем задуматься, не правда ли? Правильно ли так вести себя, или нет? Думаю, этот вопрос, так или иначе, родился у вас. Напомню, что исследование проводилось на самых успешных генеральных менеджерах. То есть мы можем говорить об эмпирическом доказательстве. Опыт и факты говорят о том, что в таком поведении есть здравое зерно. Сделав поведенческий эскиз руководителя, мы лучше осознаем, в каких ситуациях приходится лидерам принимать решения. Еще остается вопрос, почему же руководители ведут себя так, а не иначе? Давайте задумаемся над этим, но не будем спешить с окончательным ответом. Обратимся непосредственно к алгоритму поиска и принятия решения.

14.2. Алгоритм поиска и принятия решения 1. Постановка вопроса, структурирование задачи;

2. Стимулирующее представление задачи;

3. Мыслительные усилия, направленные на создание вариантов решения;

4. Инкубация;

5. Инсайт;

6. Проверка на ошибки.

Что вы делаете, когда не можете найти решение управленческой проблемы?

Когда решение есть, и оно является достаточно удовлетворительным с точки зрения снижения расходов, повышения доходов, экономии времени, снижения рисков, контролируемости бизнеса и прочих показателей деловой эффективности, вас можно только поздравить и пожелать удачной реализации намеченного. А когда решения нет, не найти.

Что вы делаете, когда не можете найти решение управленческой проблемы? Вы разговариваете с людьми, вы запираетесь в кабинете, вы звоните коллегам, вы садитесь в машину и вдавливаете по максимуму педаль акселератора? Что вы делаете, когда не можете найти решение управленческой проблемы? «Я не знаю, что делать», – слышим мы нерешительное признание руководителя. Бинго! В самую точку!

Вот когда вы не знаете, что делать для эффективного поиска решения, тогда и стоит применять алгоритм поиска и принятия решения! Мы рассмотрим каждый пункт алгоритма, поясним его суть и приведем несколько примеров. Хочется подчеркнуть, что список техник, предлагаемых здесь, нельзя назвать полным. Но в данной книге не ставится задача досконального обзора всех методов. Будет достаточно, если вы усвоите общий алгоритм и приобретете по 2–3 рабочих инструмента на каждый этап.

14.3. Постановка вопроса, структурирование задачи Правильно сформулированный вопрос – это на 50 % найденный ответ. Вопрос подобен подарку на день рождения или Новый год разворачивая который, мы обнаруживаем ответ.

Вопрос иногда столь важен, что становится практически невозможным. Вопрос фокусирует нас на определенной части действительности, она заставляет нас посмотреть на мир и на себя определенным образом. О, глупцы, недооценивающие значение вопросов! К вам я взываю! О, глупцы, недооценивающие значение вопросов! Вас я молю! Продолжайте делать то, что делаете и ничего не меняйте. Потому что мы будем делать по-другому и будем вести в счете, будем лидировать в игре, имя которой бизнес.

Допустим, вы ощущаете снижение мотивации персонала. Вы задаете себе вопрос. Как повысить мотивацию персонала? Вроде как вопрос задан, и нам осталось только малость – ответить на него. Но ощущение простоты может быть обманчивым. Не тот ли это случай?

Давайте поиграем с вопросом, создадим разные варианты данного вопроса и пожонглируем ими. Вот, что вам предлагается.

Техника «Переформулировка вопроса».

1. Сформулировать вопрос.

Как повысить мотивацию персонала?

2. Переформулировать его, заменяя исходное вопросительное слово на другие.

Как повысить мотивацию персонала? Зачем повышать мотивацию персонала? Кто повысит мотивацию персонала? Что повысит мотивацию персонала? Насколько повысить мотивацию персонала?

Получаются новые вопросы, новые настроения. Будем их пока копить и ничто не вычеркивать. Еще успеем.

3. Переформулировать исходный вопрос, применяя слова-синонимы, тем самым меняя направление нашего полета (или карабканья) мысли.

Как повысить мотивацию персонала ? Как увеличить производительность труда?

Как побудить людей работать лучше ? Как увеличить скорость работы ? Как вовлекать людей в работу ?

Чувствуете, снова появляются новые грани. Продолжаем когтить вопросы.

4. Переформулировать наш начальный вопрос, задавая вопросу вопрос (это не тавтология) «зачем». Полученный ответ мы должны снова преобразовать в вопрос. И к этому новому вопросу задать новый вопрос «зачем». И так 3–5 раз.

Как повысить мотивацию персонала? Зачем повышать мотивацию персонала? Чтобы снизить количество ошибок! Как снижать количество ошибок у людей? Зачем снижать количество ошибок? Чтобы не тратить много времени на контроль. Как уменьшить время на контроль? Зачем уменьшать время на контроль? Чтобы больше заниматься стратегией развития, а не текущими оперативными вопросами. Как заниматься больше стратегическим развитием? Из этого списка нам нужны вопросы, которые начинаются на слово «как».

5. Теперь все получившиеся вопросы надо собрать в единый список.

• Как повысить мотивацию персонала?

• Зачем повышать мотивацию персонала?

• Кто повысит мотивацию персонала?

• Что повысит мотивацию персонала?

• Насколько повысить мотивацию персонала?

• Как увеличить производительность труда?

• Как побудить людей работать лучше?

• Как увеличить скорость работы?

• Как вовлекать людей в работу?

• Как снижать количество ошибок у людей?

• Как уменьшить время на контроль?

• Как больше заниматься стратегическим развитием?

Получилось 12 вопросов. Вместо одного – целых двенадцать, вот здорово-то, правда?!

Если вы не испытываете сейчас щенячьего восторга, так это потому, что вы, наверное, не любите вопросы. Вы хотите иметь уже ответы. Хорошо! У меня для вас есть особая техника!

Рис. 38. Техника «Переформулировка вопроса»

Только никому не говорите о ней. Это магия. Чтобы найти самый лучший ответ на любую управленческую проблему, нужно тихо сказать «МУТАБОР». После этого решение само придет к вам в голову, так что и не надо будет ее ломать. Но, предупреждаю, это магия!

Поэтому данное слово можно использовать только три раза в году. Четвертая попытка может привести к непредсказуемым плачевным последствиям. К каким? Даже не спрашивайте, мне об этом нельзя говорить. Так что если у вас в году только три раза случаются сложные управленческие задачи, можете главу по принятию решения даже дальше и не читать. Если же ситуации, связанных с необходимостью поиска новых решений, больше трех в год, то все же предлагаю воспользоваться теми техниками и алгоритмами, о которых сейчас идет речь.

Итак, возвращаемся к нашим 12 вопросам.

6. Проранжируйте вопросы по степени актуальности, насущности. Оставьте теперь те вопросы, которые, по вашему мнению, действительно важные. Здесь могут происходить необычные вещи. Вы вдруг осознаете, что значение исходного вопроса затмевает другой, который пришел по ассоциации. Вы можете понять, что, может быть, сейчас не столько важно, как повысить мотивацию персонала, сколько как уменьшить время на контроль. И на этот вопрос на самом деле вам и нужно сейчас отвечать!

7. Начинайте искать ответы с первого, самого важного вопроса. И вы найдете ответ!

14.4. Стимулирующие представления задачи Лидер часто сталкивается с нечетко поставленными задачами. Нам приходится часто находиться в области неявного знания, в слабо изученных и описанных ситуациях. Не достает информации, примеров, определенности правил игры, промежуточных и конечных целей. Это создает для лидера дополнительные сложности, но это же делает лидеру определенный вызов, откликаясь на который, он становится креативнее, предприимчивее, решительнее и, в конечном итоге, результативнее. Можно сказать, что лидер часто оказывается в сфере плохо определенных проблем и возможностей. Нам подчас сложно осознать, в чем состоит сама проблема, а не то что найти пути ее решения. То есть, нам не хватает структурированности. Мы ее можем приобрести за счет стимулирующего представления.

Здесь основной принцип – разнообразие наглядного представления. Наглядность и разнообразие. Разнообразие и наглядность! Нарисовав задачу, представив ее зрительно, мы ее лучше поймем и, возможно, даже увидим пути поиска решения.

14.4. Рисунки, круговые диаграммы, графики Графическое изображение задачи может свести сложную задачу к очевидной. Вот пример.

Буддийский монах выходит в 6 утра из монастыря и идет высоко в горы. Где-то он идет быстрее, где-то останавливается для отдыха. Он доходит до вершины горы к 4 часам дня.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.