авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |

«Николай Юрьевич Рысёв Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях Текст предоставлен правообладателем «Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях»: ...»

-- [ Страница 7 ] --

Здесь распространенная ошибка принятия решения заключается в том, что человек доверяет тому описанию, где больше деталей, и которое за счет этого более репрезентативное. К вам приходят два ваших заместителя с предложениями развития нового бизнеса. Их предложения отличаются по существу. Представьте, что они противоположны. К примеру, один заместитель считает необходимым вкладывать большие деньги в обучение людей. Второй же зам полагает, что больше денег надо вкладывать в отбор людей, брать, так сказать, готовых специалистов и также большое внимание уделять дисциплине. Или другой пример. Один ваш заместите ль предлагает делать упор на широту ассортимента, второй же зам считает необходимым сконцентрироваться всего лишь на нескольких позициях.

Принципиально и то, и другое может быть эффективным. Но также представьте себе, что первый заместитель изложил свое предложение на половине листа, а второй детализировал свое видение развития бизнеса на 5 листах с конкретными цифрами и примерами. Как вы думаете, какая идея вам больше понравится? Более детализированная и репрезентативная. В большинстве случаев вы предпочтете более детализированный, конкретизированный сценарий. И с точки зрения будущей вашей прибыли это может быть очень неправильное решение. Очень неправильное! Как же справиться с такой ситуацией?

Предложения от ваших замов должны быть одинаковых форматов и одинаковой степени детализации. В таком случае вы примете действительно правильное управленческое решение! Вы отвечали на два вопроса: про кризис и про логотип. Если обратиться к выбору логотипа, то в первом варианте, вам было предоставлено гораздо меньше деталей. По моему опыту, около 70 % людей и в первом, и во втором вопросах выбирают вторые варианты. Какова вероятность ошибки!!! В вопросе про логотип, конечно, нет правильного или неправильного ответа, в отличие от вероятности кризиса. Но, если посмотреть на пример про рекламные агентства, то можно сделать вывод, что мы склонны не доверять общим словам и описаниям, несмотря на то, что за ними могут таиться интересные и эффективные решения. Вот теперь и думайте, какое лидерское решение вам принимать в следующий раз!

14.8. Ловушки поведения Считается, что человек попадает в ловушку поведения, если он:

начинает вести себя убыточным способом;

осознает это;

продолжает себя так вести.

Одна из распространенных ловушек – ловушка вклада.

ПРИМЕР. Представьте себя руководителем проекта по созданию принципиально нового самолета. Общий проект рассчитан на вложения в 15 миллиардов долларов. Вы уже израсходовали 2/3 времени и денег, то есть 10 миллиардов вы уже вложили. И вот вы получаете информацию из проверенных секретных источников, что в соседней стране уже создали подобный самолет, который по 5 из 7 ведущих характеристик лучше, чем проектируемый вами. Два оставшихся качества у вас и конкурентов похожи. Будете ли вы продолжать проект или закроете его? Что скажете?

Если вы сказали «да, буду продолжать», возможно, вы попали в ловушку вклада.

Психологически ловушка вклада объясняется очень просто. Уже вложены время, деньте, энергия. Если сейчас я откажусь, значит, признаю для себя и других, что вложения были ошибочными. Мне трудно признаться в собственной ошибке, и я начинаю искать поводы продолжения своего поведения. Я продолжаю терять, но направление моего поведения не меняется. В этом ловушка. В этом вся фишка!

Питер Друкер называл такие решения управленцев «вкладом в управленческое эго».

Это не единственный вариант поведенческой ловушки! Попробуйте проанализировать собственные решения и их результаты. В какие ловушки попадались вы?

Я иногда провожу эксперименты, чтобы люди на тренинге увидели, насколько мы подвержены ловушкам. Если вопрос о самолете был демонстрацией индивидуальной ловушки, то следующий пример будет показательным с точки зрения коллективной ловушки поведения.

Представьте себе, что я провожу аукцион. На аукцион выставляется один евро.

Начинать торга можно с одного цента. То есть за один цент можно приобрести 100 центов.

Прибыль – 990 %!!! Неплохо бы так вести свои дела! Давно мечтаю, но сбудется ли? Так вот.

Еще несколько условий. Присутствующие имеют право либо участвовать в аукционе, либо им необходимо молчать. Если вы участвуете, то ваши реплики должны ограничиваться называнием конкретной суммы, которую вы назначаете за один евро. Все остальные реплики запрещены. Далее. Для удобства шага должны быть кратны пяти. И последнее правило данного аукциона. Я отдаю евро одному человеку, тому, кто заявил больше всего. Мне же отдают деньга два человека: тот, кто назначил максимальную сумму, и тот, кто назвал «предмаксималъное» значение. Таков аукцион, который проводится здесь и сейчас.

Как вы думаете, как начинают вести себя люди? Сначала кто-то говорит: «пять центов». Затем другой продолжает: «Десять»! Третий включается: «Тридцать».

– Тридцать пять!

– Сорок!

– Восемьдесят!

– Девяносто!

– Девяносто пять!

– Один евро!

Зачем человеку один евро за один евро? Хороший вопрос – «зачем». Он ведет нас к мотивации людей, к истокам их поведения. В начале люди начинают принимать участие в аукционе ради интереса и из-за денег. Затем включается азарт. Потом человек понимает, что он теряет свои 90 центов, потому что другой назначил 95. Когда за евро согласны отдать евро, это значит, что один евро перестает быть таковым, он становится знаком победы. Есть еще такой мотив как «не потерять лицо». Ну и последний убийственный мотив – «теряю я, теряй и ты» – тоже нельзя списывать со счетов.

У меня однажды этот аукцион дошел до 30 евро! Скажу тем, кто собирается лично провести этот аукцион, что после 40–50 евро аукцион рекомендуется закрыть, потому что у людей могут включиться неконтролируемые и уже, увы, не игровые эмоции.

В чем же здесь ловушка? Ловушка заключается в том, что участники аукциона, осознающие свои потенциальные потери, пр одолжают оставаться активными действующими лицами аукциона. Групповая ловушка поведения. Модель развития гонки вооружений. Так же поступают конфликтующие стороны, как внутри одной и той же компании, так и между компаниями. А сейчас один-единственный очень важный вопрос. А ВЫ не принимаете ли случайно сейчас участие в аукционе, имя которому «конфликт, который на руку третье стороне»? Вы же понимаете, что как только один участник заявляет 50 центов, а второй, опережая, предлагает 55, начинает выигрывать ведущий аукциона?

Вы же понимаете, что когда вы являетесь одной из конфликтующих сторон, обязательно должна существовать третья сторона, которая, если и не была прямым организатором конфликта, то, как минимум, будет рано или поздно основным обладателем выгод?! Вот о ней-то и стоит подумать, если вы чувствуете, что волей или неволей вовлекаетесь в такой аукцион!

Интересно? Мне все время чертовски интересно, когда я узнаю о таких закономерностях и примерах! Но кто знает, может быть, ваше знание глубоко, как океан, а ваша невозмутимость подобна каирскому сфинксу!

14.8. Психологическая (эмоциональная) реактивность Акция – реакция. Действие – противодействие. Надо – не надо. Должен – не должен.

Мы люди, за которыми тянется шлейф нашего детства. Нас воспитывали, устанавливая границы нашего поведения. Мы часто слышали «надо!», и это нам не всегда нравилось.

Зрелая личность всегда может разделять свои взрослые реакции и реакции ребенка, который до сих пор сидит в каждом из нас. Этот внутренний ребенок продолжает протестовать, он не выносит «тиранию долженствования». В каждой зрелой личности этот ребенок, бывает, берет верх и протестует. Если я вам скажу: «Это надо сделать, вы обязаны», и скажу это достаточно требовательным тоном, то могу вызвать у вас реактивное поведение по типу «не должен!». Увы, мы все можем попасться на этом и не принять во внимание тех обстоятельств, которые, будь они сказаны в более ненавязчивом режиме, изменили бы наше решение. Но наша психологическая реактивность не даст нам их учесть, и мы совершим ошибку. Понимаете, о чем идет речь? Мы можем отказаться от хорошего решения только потому, что атмосфера, в которой нам предлагается это решение, является слишком давящей, навязчивой. И мы начинаем противодействовать самому давлению, вместе с ним отметая и вариант хорошего решения. Выплеснуть с водой ребенка. Вот как это называется!

14.8. Эмоциональное состояние Мы пребываем в состоянии постоянных иллюзий. К сожалению… Самой главной и страшной иллюзией является то, что мы предполагаем мир как устройство лоточное и точное. Глупцы и недотепы!!! Нет других слов! Этим миром правят эмоции, чувства и состояния, которые определяют наши решения. Что делать?

Так бы я начал свою речь раньше, если бы выступал перед большой аудиторией. Но времена меняются, и я начну по-другому.

Конечно, невозможно быть компьютерно-бесстрастным. И даже не нужно, потому что парадоксальным образом пристрастные решения иногда двигают нашу жизнь гораздо дальше и глубже, чем логически обоснованные. Но надо также понимать, что эмоциональное состояние может определить направление нашей мысли и склонить нас в сторону того или иного решения. Зачем иногда при обсуждении серьезных сделок присутствуют юристы или независимые консультанты? Они не предвкушают обладание тем, что обсуждается (если мы говорим о покупке), они не нацелены на самое быстрое разрешение конфликта (даже в ущерб своим интересам), их не раздражает надоевший человек (потому что они-то видят его в первый раз). У них другое эмоциональное состояние.

Здесь рекомендация простая по изложению, сложная по исполнению. Если вы чувствуете сильную эмоцию, не принимайте ни в коем случае решение! Возьмите время для раздумий!

14.8. Легкомыслие Оно особенно свойственно русскому характеру, это стремление вечно полагаться на «авось». Наше легкомыслие подобно нашей глупости. И то и другое столь же велико, как наша русская печаль и грусть. Не расстраивайтесь очень: легкомыслие свойственно и другим нациям и народам. Даже педантичным немцам, практичным американцам и спокойным финнам и шведам. Обратная сторона отсутствия легкомыслия – депрессивный реализм – состояние, в которое должен впасть любой здравомыслящий человек после того, как примет во внимание все факты, касающиеся нашей жизни.

Как же бороться с нашим легкомыслием? Первое – это прислушиваться к своей интуиции, к внутреннему голосу. Наверное, каждый сталкивался с такой ситуацией, что после какого-то промаха или неудачи, вы говорите себе: «Ну, ведь думал же об этом, так почему не перепроверил»! Во-вторых, при обсуждении важных проблем приглашать своих коллег, подчиненных, третьих лиц, чтобы они высказали свои точки зрения на обсуждаемый вопрос. В-третьих, просто иногда вспоминать, что все мы бываем легкомысленны!

14.8. Влияние формулировки проблемы Приведу пример известного эксперимента, и вам станет все понятно.

ПРИМЕР. Группу испытуемых разделили на две равные части. Сначала обеим половинам зачитали одну и ту же вводную часть.

«Представьте, что в России ожидается вспышка редкого заболевания, которое должно унести жизни 600 людей. Разработаны две альтернативные программы борьбы с этим заболеванием. По точным научным оценкам, осуществление этих программ даст следующие результаты…»

Далее для двух подгрупп давались одинаковые по существу, но разные по форме предположения.

Первое предположение:

1. Если будет принята программа А, будет спасено 200 человек (с вероятностью 100 %).

2. Если будет принята программа Б, существует вероятность I (33,3 %), что будет спасено 600 человек, и вероятность – 2/3 (66,6 %), что не удастся спасти никого.

Какую из двух программ вы предпочтете?

Второе предположение:

1. Если будет принята программа А, умрет 400 человек (с вероятностью 100 %).

2. Если будет принята программа Б, вероятность, что никто не умрет – 1/3 (33,3 %), а вероятность, что умрет 600 человек – 2/3 (66,6 %).

Какую из двух программ вы предпочтете?

Итак, можно заметить, что меняется именно формулировка проблемы, суть остается прежней. Интересны результаты эксперимента? Из тех, кто рассматривал первое предположение, 72 % людей выбрали программу А. А из тех, кто рассматривал второе предположение, 78 % испытуемых предпочли вариант Б. Вот так. Результаты как минимум впечатляют.

А что значат такие результаты? Когда говорят языком приобретении (первый вариант), мы склонны останавливаться на том варианте, который нам дает гарантированный результат, и хотим минимизировать риски. А если проблему рассказывают языком возможных потерь, то мы склонны к риску, хотя такие действия и не дают нам стопроцентной гарантии результата.

Вам могут предлагать одну и ту же проблему, сформулированную по-разному, и вы, вероятно, будете принимать разные решения. Это может быть большой ошибкой с вашей стороны… Практический совет следующий: переформулируйте проблему из позитивного языка в негативный, и наоборот. Сформулируйте задачу и на языке приобретений, и на языке возможных потерь.

Мы выныриваем из потрясающих своими тайнами глубин психологии принятия решений и заканчиваем обзор возможных ошибок принятия решений. Естественно, мы не столь самоуверенны, чтобы предполагать, что данный список исчерпывающий. Скажем одно: знание ошибок дает шанс их не совершать.

Мы также завершаем г лаву, посвященную принятию решений лидером. Но мы не перестаем думать о том, что позволяет лидеру принимать наиболее эффективные решения!

Прими правильное управленческое решение! И напоследок, вот для размышления и использования несколько стратегий решений задач. Как-нибудь встанет перед вам проблема небывалой сложности, а вы бросите взгляд на эти строки и найдете путь ее решения. Уверен.

14.9. Стратегии решения задач или технологии креативности • Концентрация на целях.

Формулируйте цели. Делите их на подцели. Формулируйте цели другими словами.

Формулируйте цели целей. Переформулируйте цели. Одна из лучших стратегий!!!

• Концентрация на средствах.

Начинайте решение задачи с определения того, какие средства у вас есть. Ресурс всегда ограничен. Поэтому подходите к задаче с точки зрения вопроса: а что у меня есть для решения этой задачи?

• Решение с конца.

Некоторые задачи лучше решать с конца. Быстрее будет. Вот вам очередная задача. В пруду растет тина и покрывает поверхность пруда. Пруд площадью 1550 квадратных метров.

В первый день тина покрывает 0,0014781 квадратных метров. Каждый день покрытие увеличивается вдвое. На двадцать первый день вся поверхность пруда покрыта полностью.

На какой день пруд покрыт наполовину? Вам придется посчитать, если вы начнете решать с начала. А вот если решать с конца, то все просто: на двадцать первый день покрыт полностью по условию. Значит, на двадцатый день пруд покрыт наполовину. Решение найдено.

• Упрощение.

Попробуйте упростить вашу задачу. Сделайте ее как можно проще. Выражайтесь примитивным языком. Как бы нам пумпочку с фигуленкой соединить? Простота вам может помочь. Отбрасывайте все лишние элементы и детали. Оставьте два-три основных элемента и оперируйте ими.

• Классификация задачи.

Выделите несколько классов типовых задач и способов их решения. Если возникает новая, определяйте ее тип, относите к соответствующему виду и применяйте известный, надлежащий способ решения.

• Метод проб и ошибок.

Идите шаг за шагом. Не бойтесь ошибиться. Делайте пробу. Если есть ошибка, пробуйте еще раз. Минимум теории, максимум попыток. Гипотеза – проба – ошибка.

Когда-нибудь (только когда?) вы найдете правильный ответ.

• Метод поиска возможных ошибок.

Начинайте размышлять на тему, где можно ошибиться при решении задачи.

Сконцентрируйтесь на слабых и вызывающих подозрения местах. Сразу исправляйте ошибки, а затем решайте задачу.

• Подсказки.

В какой стране никогда не рождается детей? Это задача. Подсказка: в маленькой.

Пользуйтесь подсказками конкурентов, консультантов, используйте типовые решения. Мы с детства оценили по достоинству подсказки. Так что не стоит ими пренебрегать.

• Метод отсрочки.

Иногда не стоит торопиться, пускай пройдет время. Задача может стать не актуальной.

Кто-нибудь другой ее решит, а вы переймете способ действий в подобной ситуации. Сама ситуация разрешит вопрос. Вам повезет, и вы случайно найдете ответ. В Ватикане. Если вы не решали предыдущую загадку, вы применили метод отсрочки, и ответ пришел сам.

• Метод деления пополам.

Как понять, у какой звезды живут разумные инопланетные существа? Все просто.

Разделите звездное небо пополам. Исследуйте одну половину. Если в ней никого нет, разделите вторую половину неба опять пополам. Исследуйте четверть неба, потом восьмую, потом шестнадцатую и так далее. И вы обязательно найдете братьев по разуму. Кстати, если вы не знаете возраст человека, то, при условии, что ему от 0 до 100, за семь предположений, можно точно определить, сколько ему лет. Как? Используя метод деления пополам!

• Компромиссное решение.

Если задача содержит противоречия. Попробуйте найти компромисс. Согласуйте противоречия. Отрежьте половину от одного противоречивого обстоятельства и половину от другого, соедините оставшееся – вот вам решение. Главное, чтоб оно могло жить! Кентавры же живут и ничего.

• Сочетание противоречий.

Более продвинутый способ решения задач по отношению к компромиссному – некомпромиссный. Попробуйте соединить два противоречия, не жертвуя ничем. Если получится – задача решена. Когда создавали фильм «Парк юрского периода», столкнулись со следующей трудностью. Компьютерная графика хорошо прописывает детали динозавров, но движения все равно слишком плавные, не натуральные. Реальный макет с внутренним механизмом динозавра хорошо передает движения, но внешность динозавра не совсем соответствует действительности (по словам свидетелей), они похожи на игрушки. И ведь нашелся гений, предложивший снять и так и так, а затем наложить одно изображение на другое. Получилось самое реалистичное кино. Никаких компромиссов.

• Аналогии и метафоры.

Решайте задачу по аналогии. Примените какую-нибудь метафору. Что делал Емеля? А Иван-дурак? А Илья Муромец? Это сказочные метафоры. А что делают в других областях с подобными задачами? Это прямая аналогия. А если бы вы были частью задачи? К примеру, вы являетесь тем бизнес-процессом, который необходимо подвергнуть крутому как яйцо реинжинирингу? Это личная аналогия.

• Конкретизация задачи.

Исследуйте все детали, каждую мелочь, любую подробность. Конкретизируйте задачу в соответствии с деталями. Присмотритесь к ситуации, в которой необходимо решать задачу.

Конкретизируйте применительно к ситуации. Конкретизируйте, конкретизируйте.

• Использование мыслительных техник.

Попробуйте применить мыслительные техники, о которых мы достаточно подробно говорили. Генерируйте новые идеи, применяйте нестандартные результативные подходы.

Удача будет на вашей стороне (а если нет, вы выбрали не ту сторону).

• Любой другой способ.

Забудьте о стратегии или придумайте свой уникальный метод, решайте, как придется, или в соответствии с древними наставлениями суфиев. Но делайте что-то!

Итоги:

Поиск и принятие управленческих решений является сквозной функцией руководителя, как в лидерской, так и в менеджерской ипостаси.

Особенностями принятия решений руководителями являются:

• Неупорядоченность, фрагментарность, реактивность при принятии решений, обусловленные особенностями бизнес-среды;

• Необходимость тратить много времени на поиск информации (которая либо неполная, либо избыточная) и на контакты со многими людьми и координацию их деятельности, даже если люди не являются подчиненными и сотрудниками компании;

• Для эффективной работы руководителю нужно выстраивать и поддерживать систему отношений внутри группы и вне ее, для чего необходимо постоянно удавливать взаимосвязи между людьми, процессами, клиентами, поставщиками и государственными органами;

• Нужно ориентироваться в этих хитросплетениях и, исходя из цели, поставленной самому себе в условиях плохо определяемой проблемы, привлекая к себе сторонников и обесточивая противников, следовать определенной линии поведения.

Если говорить об особенностях деятельности успешных топ-менеджеров, которые были подмечены в результате серьезных исследований, то можно отметить следующее:

• Не менее 75 % времени уходит на общение с людьми, причем за один разговор может обсуждаться до 10 тем, могут обсуждаться как стратегические моменты, так и мелкие детали;

• Часто в разговоре топ-менеджеры затевают то, что не относится к работе, руководители часто позволяют себе шутить над другими, затевая разговор на темы дружбы, семьи и увлечений;

причем сами же руководители могут считать такие темы бесполезными и непродуктивными;

• Руководители задают очень много вопросов (до ста за полчаса);

• Генеральные менеджеры используют разнообразные способы оказания влияния на других: убеждают, просят, даже льстят. Но могут и давить, и угрожать. Надо отметить, что руководители не так часто отдают традиционные приказы, скорее, они советуются, просят информацию, выражают точку зрения;

• Деятельность руководителя часто носит реактивный, реагирующий характер;

• Топ-менеджеры работают, как минимум, в полтора раза больше, чем их подчиненные.

Для достижения оптимального результата можно применять алгоритм поиска и принятия решения:

• Постановка вопроса, структурирование задачи;

• Стимулирующее представление задачи;

• Мыслительные усилия, направленные на создание вариантов решения;

• Инкубация;

• Инсайт;

• Проверка на ошибки.

При постановке вопроса необходимо учитывать, что правильно сформулированный вопрос – это на 50 % найденный ответ. Вы можете воспользоваться специальной техникой переформулировки вопроса, чтобы понять, на какой же вопрос в первую очередь вам нужен ответ.

Лидеру часто приходится находиться в области неявного знания, в сфере плохо определенных проблем. Для того, чтобы лучше понять задачу, можно воспользоваться стимулирующим представлениями:

• Рисунки, круговые диаграммы, графики;

• Представление задачи в виде классификации;

• Построение матрицы (таблицы);

• Наложение на систему координат.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей, созданная с использованием метода наложения на систему координат, дает нам хорошее описание возможных корпоративных культур в компании:

• Адхократия;

• Клан;

• Иерархия;

• Рынок.

Для каждой корпоративной культуры свойственно определенное поведение лидера.

Нам необходимо понимать, какая культура у нас сейчас, удовлетворяет ли она нас, соответствует наше лидерство типу корпоративной культуры и куда двигаться дальше?

Существуют разнообразные мыслительные техники, которые позволяют нам продуцировать все новые и новые способы решения проблем и нахождения возможностей. К примеру, вы можете использовать технику «Обратная установка» или технику «Случайные ассоциации».

Подчас нужно взять время и отложить обдумывание вопроса, происходит инкубация – поиск решения на бессознательном уровне, что иногда, к нашему удовольствию, заканчивается инсайтом, то есть внезапным пониманием лучшего решения.

Перед тем, как принимать окончательное решение, перед тем, как говорить «Да» или «Нет» тому или иному варианту, крайне желательно проверить решение с точки зрения возможных ошибок:

• Выбор незначимых критериев;

• Применение незначимой информации;

• Влияние предыдущих установок;

• Ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами;

• Ложные выводы;

• Эффект ореола;

• Самоуверенность;

• Эвристика доступности;

• Эвристика репрезентативности;

• Ловушки поведения, в частности, ловушка вклада;

• Психологическая (эмоциональная) реактивность;

• Эмоциональное состояние;

• Легкомыслие;

• Влияние формулировки проблемы.

Общий принцип лидера, который учится на своих ошибках, а на чужих зарабатывает деньги – избегая ошибок, разрешай себе ошибаться.

Невозможно говорить о лидерстве, если не учитывать его ведущую и ключевую форму реализации – поиск и принятие правильных управленческих решений!

Возможные ответы на парадокс.

Неопределенность пугает людей очень сильно. Крайний вариант неопределенности – это смерть. Что будет дальше («И будет ли вообще что-то»? – шепчет на ухо лукавый)? Возможно, поэтому мы склонны так избегать неопределенности. Перед неопределенностью меркнет полезность.

Но если есть вера! Я не священник и не миссионер, поэтому просто поделюсь своим чувством с вами и скажу: «Все будет хорошо»!

В обычных житейских случаях тенденция сохраняется, чем выше неопределенность, тем больше тревожность. А мы не любим быть в тревоге.

Лидеру можно и нужно тренировать умение находиться в условиях неопределенности. Тогда ваши решения будут приводить вас к более полезным результатам.

Что вы выбираете – более рисковое или более неопределенное?

Парадокс Протагора «Неразрешимый спор». Софист Протагор обучал Еватла праву. Они заключили договор, в соответствии с которым Еватл должен был заплатить за обучение, если он выиграет свой первый процесс. Если же он проиграет свой первый процесс, то платить он не должен. Обучение закончилось, а Еватл очень долгое время так и не участвовал в судебных процессах. Протагор устал ждать и подал на своего ученика в суд, чтобы он заплатил по договору.

Получается, что это был тот самый первый процесс для Еватла.

Протагор обосновывал свой выигрыш дела следующим:

– Какой бы ни был исход дела, Еватл мне должен будет заплатить. Ведь он либо выиграет, либо проиграет. Если он выиграет, то в соответствии с нашей договоренностью он должен заплатить. Если же проиграет, то должен заплатить по решению суда.

Еватл ему ответил следующим:

– Да, я или выиграю, или проиграю. Если выиграю, то постановление суда освободит меня от необходимости платить. А если проиграю, то получается, что я проиграю свою первый процесс, а соответственно, по причине нашего договора с Протагором, я не должен платить.

Как разрешить этот спор?

15. Лидер, этология и конфликты Что, если начать с такого эмоционального пассажа?!

Опыт говорит о том, что важным качеством лидера является умение вступать в конфронтационные, конфликтные процессы, управлять ими и выходить победителем.

Довольно говорить о всяких невыполнимых идеализациях по типу «выигрыш – выигрыш», не имея (или не умея) практических инструментов их реализации! Достаточно общих слов!!!

Где вы видели подобный исход конфликта? Наш опыт, которому мы склонны доверять, демонстрирует нам другие итоги конфронтации и конфликтов. Кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Такова правда, перед лицом которой лидер не боится вызвать соперника на дуэль. Не скроем, теоретически мы допускаем концепцию разрешения конфликта с результатом «выигрыш» для одной стороны и результатом «выигрыш» для другой стороны.

Более того, мы даже считаем, что результат «выигрыш – выигрыш» является предпочтительным для любого разрешения конфликта. Но реально ли это? А если реально, то три каких условиях и с какой вероятностью?

Что думаете? Или такая точка зрения не является травильной, и нам следует доверять гуманистическим стремлениям человека? Давайте попробуем разобраться или хотя бы приблизиться к более полному пониманию феномена борьбы и ее истоков!

Продолжим намеченную линию.

Лидер периодически сталкивается с напряженными пред-конфликтными и конфликтными ситуациями. И если он умеет управлять данными ситуациями, значит, он умеет управлять миром. Для настоящего лидера просто необходимо уметь вовлекаться в противостояние и выходить из него победителем! Таково наше положение.

Большинство сегодняшних авторов и консультантов говорят другое: надо уметь не допустить или предотвратить конфликт. Подобного рода утверждения нам кажутся излишне елейным, а иногда и конъюнктурно-лицемерными.

И все-таки, интересно ваше мнение! Что думаете?

Конрад Лоренц был выдающимся этологом. Ничего страшного, если вы не знаете смысла слова «этология». Его знают немногие. Этология – наука о естественном поведении животных. Или, по-другому, этология – наука о нравах («этос» – в переводе с греческого «нрав», «обычай»), естественных нравах и обычаях. Напоминаю, что человек, если принимать во внимание его те лесную, естественную основу, – млекопитающее животное.

Так что можно и даже нужно провести интересные и полезные аналогии. В свое время этология в Советском Союзе была практически под запретом. Почему? Потому что уж слишком явными становятся причины поведения лидеров!!! И эти причины не всегда оказываются моральными и гуманистическими! Кстати, сейчас эта наука тоже не является очень известной и бешено популярной. Интересно, почему?

Этолога внесли огромный вклад в понимание законов поведения, особенно инстинктивного. Причем к человеку это также применимо. Очень многие наши действия объяснимы на уровне инстинктивно заложенных программ. Только мы об этом не знаем.

Или не хотим знать. Или боимся себе признаться.

Лауреат Нобелевской премии Конрад Лоренц создал интересную теорию агрессии, в соответствии с которой наша улыбка является не чем иным, как ритуализированной агрессией. Звери, встречаясь, скалятся, показывая тем самым свою силу. Мы, встречаясь, улыбаемся, показывая тем самым… Наша улыбка – преобразованный оскал. Что вы можете сказать, если даже добрая улыбка произошла из агрессивных импульсов? Агрессия переполняет наше естество! Или вы лицемерны настолько, что не хотите признавать, что только за двадцатое столетие в результате войн было уничтожено 175 ООО ООО человек?

Это показатель человеческой доброты? Людям не свойственна агрессия? Я спрашиваю себя!

Нет! Мы созданы бороться, и часто наша борьба превращается в смертельный бой (или дьявол борется за наши души?)!

Так что давайте признаем существование конфронтации и попробуем сделать первые шага в искусстве управления ею. Но для начала рассмотрим расположение лагеря и хождение строем стада обезьян-павианов.

15.1. Этология лидерства Собакоголовые обезьяны павианы обитают в африканской саванне – прародине предков человека. Существуют серьезные доказательства, что человек разумный произошел именно оттуда, также как есть данные, основанные на исследованиях ДНК, что мы все произошли от одной матери. Павианам необходима оборонительная организация, потому что в саванне их подстерегают многие опасности – львы, леопарды и не только. Когда павианы останавливаются для отдыха или кормежки, то у них расположение особое. В центре и обычно на возвышении – самцы-доминанты. Они вожаки стаи, они главные. Вокруг них самки с детенышами, их окружают самцы-субдоминанты. Субдоминанты – это те, кто рвется к власти, но пока ее еще не достиг.

Походный строй павианов следующий. В середине – доминанты, которые обозревают стадо, управляют им и не стремятся сразу пожертвовать собой в битве с врагом. Рядом идут самки, самки с детенышами и детеныши постарше, но еще не самостоятельные. Ядро стада замыкают так называемые самостоятельные обезьяны, которые не ведут борьбу за доминирование, но держатся достаточно свободно и способны защититься от агрессивных нападок других. Если стадо подвергается серьезной опасности, то по команде доминантов ядро будет убегать, и самостоятельные обезьяны будут прикрывать самок с детенышами и несамостоятельных отпрысков.

Впереди стада, в авангарде идут субдоминанты, которые, как вы помните, являются второй иерархией после доминантов. Все логично. У доминантов и субдоминантов отношения часто напряженные, конкурентные, и последние стараются держаться подальше от первых и не видеть их. Доминантам же удобно оставлять субдоминантов в поле своего зрения, потому что они опасны из-за конкуренции за самок и за власть (денег у них нет).

Если на стаю нападают, то субдоминанты, выгибая передовую линию полумесяцем, принимают бой сообща. Причем они могут потерять нескольких своих в бою, но сильно изранить леопарда.

Сзади стада, в арьергарде, идут самцы, которые не претендуют на власть. Они представляют собой третью иерархическую касту. Доминанты оставляют спокойно их вне поля своего зрения. Иногда, когда стадо идет по пересеченной местности, в стаде может быть и боковое прикрытие.

Ну, как вам такое поведение? Оно вам ничего не напоминает? Может быть, ведение войн? Более того, в переносном смысле мы можем увидеть здесь элементы, и даже общую стратегию войн, войн конкурентных и организационных. Но! Прошу вас вспомнить, что поведение павианов не носит характер разумности. Это врожденные программы-инстинкгы, которые выработались в процессе эволюции, в процессе сотен и тысяч лет.

«И что с того»?! – воскликнете вы. А то, что многие механизмы и стереотипы нашего поведения (причем стереотипы могут быть достаточно сложными) объяснимы с точки зрения заложенных в нас программ! «И что с того»? – уже более спокойно спросите вы. А то, что, понимая врожденное, инстинктивное поведение людей, мы, во-первых, можем пользоваться этим, и, во-вторых, предотвращать нежелательное нам поведение. Итак, человек – разумное животное. Так что ли? Да, так. И с этой стороны тоже полезно посмотреть на лидерство.

Только не будем сейчас уходить в спор, что у нас от Бога, а что от животного! Давайте признаем, что часть поведения мы унаследовали от наших предков. А по поводу Бога, еще не понятно, кто в кого больше верит, мы в Него, или Он в нас!

Этологи очень много посвятили исследованию естественного поведения животных.

Инстинктивные программы, которые могут быть очень сложными, вырабатываются в процессе эволюционного развития видов. Птички-ткачики завязывают швы своих гнезд такими сложными узлами, которыми пользуются моряки. Муравьи-листорезы вырезают листья, уносят их в муравейники и, создавая там теплицы, выращивают грибы.

Муравьи-скотоводы пасут тлей, защищая их, строят для них скотные дворы, прячут яйца тлей до следующего сезона. За это они доят тлей, поглаживая их антеннами, и получают сахарный сироп, выделяемый тлями. Все приведенные гримеры – инстинктивные программы.

В лидерах и подчиненных тоже много инстинктов. Некоторые из них глубоко дремлют, просыпаясь лишь изредка в ответ на особые сигналы, некоторые – руководят нами повседневно. И мы сейчас вторгаемся практически в запретную область естественной природы власти и подчинения. Здесь в качестве отправной точки нами используются факты и мысли из книги профессора, доктора биологических наук В. Р. Дольника «Непослушное дитя биосферы», которая многими признается как лучшее в мире изложение этологического подхода к человеку. Далее мы позволяем себе разнообразные собственные интерпретации, связанные с миром бизнеса. И это приводит к рекомендациям практическим лидерам. Так что это – не досужий или вздорный писательский вымысел. Это еще один взгляд на лидерство. Взгляд, заслуживающий внимания!

Что же нам с вами важно знать?

15.1. Агрессия и властная пирамида Сопоставим лидерство и борьбу. Животные, сталкиваясь с потенциальной опасностью, испытывают страх, который может перерасти в агрессию. Страх и агрессия вообще очень связаны между собой. Причем, под агрессией мы понимаем нападающее поведение, сопровождаемое злостью и злобой. Когда кошка ловит мышку, она охотится, но у нее нет агрессии, а вот когда кошка оказывает лицом к лицу с большой собакой, выгибает спину и шипит на нее (и вся шерсть у нее встает дыбом), это уже страх, смешанный с агрессией. Так мы понимаем агрессию с точки зрения этологии. Причем наблюдения и эксперименты показывают, что агрессия накапливается, если нет стимула для ее выражения. Порог, при котором запускается агрессивное поведение, постепенно снижается, и в результате агрессия может вырываться наружу без всякого видимого повода. Конрад Лоренц сажал в аквариум двух циклид (семейную пару) и добавлял какую-то третью рыбку. Пара постоянно нападала на эту рыбку, а между собой дружила. Как только убирали третью рыбку, самец начинал нападать на самку. Аквариум делили прозрачным стеклом и во вторую половину помещали другую пару циклид. В каждой паре воцарялся мир, зато они демонстрировали явно агрессивное поведение через стекло другой паре. Как только стекло делали менее прозрачным, ссоры начинались внутри пар.

Разве лидеры государств не применяют стратегии, основываясь на этих законах проявления агрессии?! Разве не создаются специально объекты для агрессии народа? И получается, что лидеры государств это делают правильно, потому что агрессия все равно будет, даже если все будет очень хорошо! Такой вывод нам кажется неожиданным, но близким к правильному. Ну, а в компании, в отделе, всегда ли должен быть внешний враг, чтобы не завелись врага внутренние, и, в самом крайнем варианте, чтобы лидер не стал врагом для группы? Каков ваш ответ? Наш ответ: «Да»!

Но такой внешний враг окультуривается в бизнесе. Чаще всего это конкуренты. И это самое верное для лидера – вести себя таким образом, чтобы его группа считала именно конкурентов – основными врагами! А кого вы еще можете предложить взамен?

Поставщиков, другие отделы и службы внутри компании, или, может быть, клиентов? Или государство? Ведь не обязательно называть конкурентов «врагами», можно более мягкое – «соперники», собственно «конкуренты», «претенденты на наш рынок», «захватчики наших клиентов» и так далее. Но это подходит для коммерчески-ориентированных компаний. А что делать, если массы задействованы исключительно в производстве? К примеру, завод по производству автомобилей. Представители подобных компаний часто, если с ними начинаешь вести переговоры, заявляют, что у них нет продаж. Их можно понять, ведь у них клиент – не внешний, а внутренний, то есть самостоятельное подразделение, которое занимается дистрибьюцией (только вот говорить, что «у нас нет продаж», ни в коем случае не надо, потому что это все равно, что сказать – «у нас нет финансов и экономики»). В любом случае, кто должен быть врагом для сборочного цеха? Это вопрос не простой!

Давайте отложим ответ и дадим его немного позже.

Существует такое понятие – переадресация агрессии на замещающий объект. Приводят примеры, как птицы просто клюют землю, животные ни с того, ни с сего бодают деревья и кусты. Здесь мы уже и сами можем привести примеры бытовой переадресации агрессии, когда нас просто прорывает дома или в каком-либо магазине. И интересно то, что переадресация агрессии уже своим фактом создает иди подтверждает определенную иерархию. Обычно накопленную агрессию проявляют к менее опасным объектам, к менее защищенным. Взять стаю голубей. Самый сильный и смелый становится доминантом.

Накопившуюся агрессию он сбрасывает на субдоминанта, клюнув его. Тот, в свою очередь, скорее всего, не будет отвечать из-за страха, а клюнет голубя рангом пониже, и так далее до самого низа. А что делает последний в иерархии? Клюет землю! Как грозовой электрический разряд, который попадает в верхушку громоотвода и уходит по нему в землю. Разве такое не происходит в компаниях? Да тысячи примеров. Коммерческий директор выходит от злого генерального и начинает распекать начальников отделов, те, в свою очередь, срываются на торговых представителях. Куда идет агрессивный разряд дальше? И вы скажете, что это разумное поведение, которое не подвластно инстинктивным программам?! Это то, что заложила в нас эволюция! Группа голубей собирается именно по такому иерархически-пирамидальному принципу: наверху доминант, под ним субдоминанты, под ними третья ступень и так дальше вниз до самого нижнего слоя, который образуют забитые, затюканные особи с накопленной нереализованной агрессией и заискивающим поведением (назовем их – «низы»), А группа людей может образовываться по такой схеме? Разумеется!

И это происходит очень часто в силу того, что это врожденная программа! А доминант является лидером группы, может быть, формальным, может быть, неформальным.

Как нам использовать это знание? Во-первых, эпизодически устраивать взбучки своим непосредственным подчиненным (субдоминантам). Но, так как мы с вами люди разумные, мы можем уже сами варьировать силу напряжения при проявлении собственной агрессии, мы можем разнообразить сами формы проявления агрессии. Примеры.

Я недоволен результатами.

Я недоволен результатами, потому что не учтено последнее мое замечание.

Надо работать результативнее.

Все отлично, но наши конкуренты почему-то умеют лучше.

Во-вторых, надо обучать субдоминантов проявлять агрессию. Ведь можно накричать, а можно объяснить, что неправильно, и показать, как делать, то есть обучить. В-третьих, необходимо задумываться над тем, как и куда низы переадресуют агрессию! Это очень важный вопрос, можно сказать, контрреволюционный. Вам же не нужна ситуация, когда «низы не хотят, а верхи не могут»? Вам же не нужна революция, идущая снизу? Поэтому мы и называем этот вопрос контрреволюционным. Итак, способы переадресации агрессии, которая исходит от низов пирамиды:

Организация контролируемых руководством комитетов, кружков качества;

это не пустые слова, просто этим мало кто занимается, оправдывая свое бездействие в этой сфере отсутствием времени или даже смысла подобного образа собраний;

Организация соревнований (по разным показателям – эффективность, качество, сервис), как внутри отделов, так и между ними;

Организация игр непроизводственного характера – футбольные турниры между отделами, к гримеру;

Проведение обучения, как своими силами, так и с привлечением внешних компаний и лиц (ведь тот же тренинг – это великолепная возможность сбросить накопившуюся агрессию, многие это не понимают, но это так);

Как минимум четыре варианта мы предложили. А заодно мы и ответили на вопрос «Кто должен быть врагом для сборочного цеха?». Все эти варианты позволяют сбрасывать агрессию, но в организованной, культурной форме. А на вопрос касательно необходимости и пользы профсоюзов, мы ответим: «Нет комментариев».

15.1. Черты и символы доминанта-лидера Если говорить о животных, то его делает доминантом, во-первых, агрессивность и настырность. Он должен атаковать других претендентов на власть (агрессивность) и атаковать их с завидной регулярностью (настырность). Но это не все.

Есть внешние атрибуты доминанта. К примеру, у петухов – это величина гребня;

чем больше гребень, тем больше шансов. Даже забитый другими петух, если ему прикрепить большой гребень, становится доминантом, а сильные петухи с заклеенным пластырем гребнем начинают стремительно терять позиции и спускаться вниз пирамиды. Здесь прослеживается один из главных внешних атрибутов власти – зрительное возвышение над другими. Изначально в каждом виде заложена агрессия, которая натравлена на прямое нападение. Тот, кто больше, или занимает более выгодную позицию, чаще побеждает. А победить в данном случае означает убить. Но эволюционные законы не допускают самоуничтожения, поэтому происходит ключевой поворот – от нападения к демонстрации силы. Как говорил Лоренц, «хорошо оформленное агрессивное поведение – одно из замечательных созданий естественного отбора». Это очень важно.

Демонстративно-угрожающее поведение, которое состоит из множества запугивающих действий, полезно для выживания вида. Получается, что когда люди орут друг на друга, машут кулаками, выпячивают грудь, строят злобные примасы, это часто не ведет к физической драке, а наоборот, предотвращает ее! Если животные видят, что они равны по силе, они расходятся в разные стороны, если одному из соперников удается своими действиями вызвать больший страх у другого, то он остается, а поверженный либо уходит, либо демонстрирует повиновение (занимает беззащитную позу, преклоняет голову и так далее). Некоторые животные встают на задние лапы, чтобы быть выше, змеи вытягиваются.

Причем, если говорить о змеях, то неядовитые начинают толкаться и пытаются повалить противника, а ядовитые змеи сохраняют дистанцию, рты держат сильно сомкнутыми, а иногда даже поворачивают голову от противника.

То есть, чем сильнее природное оружие у вида, тем более безопасная между ними идет борьба. Это называется естественной моралью, за счет которой выживает вид в целом. Здесь мы сталкиваемся с вопросом, почему же человек так часто истребляет себе подобных. Одна из версий, вполне правдоподобных, такова. У человека природные средства нападения не сильно развиты, у нас нет больших клыков, сильной пасти, рогов, панцирей, шипов, яда и так далее. Поэтому степень естественной морали у нас ниже. Но человек разумен, и его разум придумал множество видов опасного оружия: ножи, пистолеты, автоматы, гранаты, танки, ракеты, ядерное оружие. А эволюция не успевает за развитием оружия, созданного исключительно интеллектом человека. Поэтому у нас нет таких сильных природно-психологических барьеров, препятствующих применению этого оружия к себе подобным. И тут-то главенствующую роль начинает играть не естественная, но истинно человеческая мораль, которая приобретается в процессе воспитания – родителями, учителями, школой, университетом, спортивной командой, обществом, религией, философией! Теория хорошая, по крайне мере, достойная для рассмотрения. Как вы считаете?

Но вернемся к зрительному возвышению и лидеру. Тот, кто выше, тот сильнее. Тот, кто сильнее, у того больше власти. Тот, у кого больше власти, может быть лидером. Короли, цари, князья и императоры сидели на возвышении, на высоких тронах. Это демонстрация превосходства. Обувь на каблуках – это возвышение. Высокие головные уборы жрецов – это возвышение. Вспомним высокие цилиндры, котелки, перья вождей и перья на шляпах. А фуражки с высокой тульей у военных. Вы замечали, какие тульи у генералов?! Причем, мы сейчас говорим не с обвинительной точки зрения. Это естественная тяга лидеров к возвышению. Более того, этим даже надо пользоваться, если это у нас в крови! Подчиненные это чувствуют и начинают вести себя более податливо. Да и вообще, хватит нападать на генералов. То их обвиняют в коррупции, то в бездействии, то в сибаритстве. А вы дослужитесь до генерала! Генерал – это звучит гордо. А генеральный директор – это и есть генерал компании.

Что может современный лидер использовать для возвышения? Высокие стулья и кресла, выступление на трибунах, высокие внедорожники, обувь на каблуке (не надо ходить по компании в чешках или банных тапочках), зачесанные назад волосы, прямая осанка.

Наверное, вы еще что-то можете вспомнить или придумать!

Еще один внешний атрибут власти доминанта, который достаточно плотно связан с высотой, это размер в целом. Мраморная лягушка в боевых ситуациях раздувается и становится в два, а то и в три раза больше. Птицы распушают перья, млекопитающие ставят шерсть дыбом. А люди, а мы? Что мы можем? Шуба, хорошее пальто. Хорошо сшитый костюм, высокий воротник. Если подумать, можно еще многое вспомнить. Иногда подобный инстинкт приобретает причудливые формы. Помните моду на куртки-баллонии (или я один такой старый)? А ирокезы индейцев и панков?! А пышные шевелюры семидесятых у афроамериканцев, афроиспанцев, афрошведов, афроитальянцев, афровели-кобританцев (тогда было другое слово, которые сейчас говорить на западе не политкорректно)?!

Еще один внешний символ доминанта – это оскал. Млекопитающие (и мы тоже) смотрят не только и не столько в глаза, но на зубы, на оскал. Чем сильнее зубы, тем мощнее импульс к повиновению. Так что, ходите почаще к стоматологу. Ровный ряд белых зубов может сделать больше, чем яркая зажигательная речь или словесная угроза. Скажем так, внешние атрибуты власти у нас в крови!

Кстати сказать, в науке доминанта еще иногда называют альфа-самцом (уверен, можно говорить и об альфа-самках, если присутствует матриархальная организация).

По аналогии с этим названием некоторые даже пользуются термином «альфа-лидерство». Альфа-лидер – лидер за счет врожденных доминантных качеств.

Поехали дальше! Так много интересного!

15.1. Поведение поверженных и иерархия Если соперник чувствует, что он слабее, он демонстрирует подчинение. Склоняет слегка голову, наклоняет тело, встает на колени, падает ниц. Разные степени подчиненного поведения. Выстраивается целая иерархия. Доминанты, субдоминанты, третий ярус и так далее, до самого низового уровня. На низовом уровне часто находятся особи забитые, трусливые, затравленные, с сильным потенциалом нереализованной агрессии. Иерархии возникают практически везде, причем возникают самопроизвольно, потому что это закон эволюции. Предназначение лидера в человеческом обществе – возглавить иерархию и сделать ее человечной ! Если вдуматься, мы можем выделить три способа управления иерархией:

Автократия (власть одного), которая в крайнем своем выражении переходит в тиранию;

Олигархия (власть немногих наилучших), частным случаем которой является двойное управление, где официальный лидер входит в сговор с неофициальными лидерами;

Демократия (власть общества), при которой существуют пересекающиеся и взаимодополняющие группы, у каждой из которых свой лидер, Тут мы не оригинальны, об этом говорил еще Аристотель, который называл человека «существом политическим». Он же указывал на общую тенденцию: демократия сменяется тиранией, та переходит в олигархию, которая, в свою очередь, меняется демократией. Круг замыкается. Что делать лидеру в бизнесе?

В малом и среднем бизнесе в России чаще всего автократия. Есть владелец, он же генеральный директор, все подчиняется его воле, потому что деньги бизнеса тоже принадлежат ему. Бывает, что владельцев несколько, но оперативным управлением занимается только один. Это сути дела не меняет. Такое управление иерархией доказало свою жизнеспособность и эффективность.


Плюсы очевидны. Минус может быть в том, что вы превратитесь в тирана, который слышит только себя, и себя же считает мерилом всех вещей. Разумеется, можно создать тиранию, примеров которой у нас не счесть и имя им легион. Но действительно ли вы этого хотите?! У тирана смешиваются понятия «бояться» и «уважать», потому что срабатывает эволюционная программа контроля доминантом уровня агрессивности подчиненных. Если отношения между доминантом и подчиненными напряженные, то доминант, испытывая сам смесь ярости и страха, ведет себя так, чтобы в других вызвать сильный страх. Если отношения нормальные, то для доминанта достаточно того, чтобы его подчиненные испытывали легкий страх. Тогда он проявляет к членам своей группы мягкие формы превосходства: хлопает по плечу или по спине (это с точки зрения этологии – преобразованное дружеское наказание), инициирует общение, чем-то поощряет. Интересно, что существуют четыре врожденные животные реакции подчиненного члена группы на доминанта:

безысходная ненависть, чистый страх, отмеренная доза умиротворяющего поведения, неосознаваемый страх побуждает подчиненного проявлять абсолютную форму умиротворения – слепая любовь к тирану.

Если вы лидер-тиран, или собираетесь им стать, то вам необходимо это учитывать. Вам какие реакции из перечисленных наиболее приятны? Кстати, по этим четырем типам реакции на доминанта можно даже создать классификацию подчиненных. Вспомните членов своей группы и подумайте о каждом с точки зрения того, какая у него типовая реакция на лидера?!

Ответ на этот вопрос может вам многое прояснить в групповой динамике! Естественно, это не значит, что у него только одна реакция на вас как на лидера, у него их может быть три из четырех. Первая и четвертая редко когда сочетаются в одном человеке. Хотя, и такое может быть.

Также достаточно часто в малом и среднем бизнесе бывает олигархия. Два-три владельца распределяют между собой сферы ответственности, но ключевые стратегические решения принимаю совместно. Плюсы данной системы в том, что есть разные равноправные точки зрения олигархов, им приходится договариваться, что приводит к более выверенным решениям. Минусы? Возможная ссора владельцев – основной минус. Иногда это кончается распадом компании или, что самое страшное, убийством одного из учредителей. Как правильно говорит один из героев фильма Никиты Михалкова «12»: «Когда речь идет о миллионах, промежуток времени между решением убедить и убить ничтожно мал»!

Недавние события в Санкт-Петербурге второй половины 2008 года в одной крупной компании, попавшие на первые страницы «Коммерсанта», говорят нам о том, что, к сожалению, такое развитие событий является реальностью. Но не будем заканчивать на пессимистичной ноте, большинство примеров олигархии в бизнесе – это история побед и завоеваний на рынке. Для большого бизнеса олигархия даже более свойственна, чем автократия. Несколько совладельцев, совет директоров и так далее.

Частный и неоднозначный случай олигархии – двойное управление, когда поощряется неофициальная иерархия для усиления управляемости. Что это, прозорливость лидера или его слабость? Бывают уродливые формы поощрения неофициальной иерархии. Как в военных частях, где процветает дедовщина и лейтенанты управляют взводами за счет немого сговора с дедами, которые, в свою очередь, жестоко издеваются над теми, кто попал в самый низ. Внизу есть шестерки, есть трусливое стадо и есть забитое «чмо». Можно ли искоренить такую чудовищную иерархию? Иерархию в принципе искоренить нельзя, а такую – можно!

Таков ответ. Иерархия всегда была, есть и будет. Задача лидера – взять ее в свои руки или контролировать, не позволяя выходить за рамки мягких форм. В компаниях это тоже есть.

Хорошее место в офисе у окна, место на стоянке, право первого голоса. Но такие формы выражения иерархии являются мягкими. Если одновременно с поддержанием гуманных видов проявления иерархия воспитывать во всех людях взаимоуважение и признание достоинства каждого, то имя вам – мудрый и эффективный лидер.

В компаниях может быть даже три одновременно существующие иерархии. Особенно это показательно для очень крупных коммерческих компаний (для большого бизнеса) и для государственных организаций (больницы, образовательные и научно-исследовательские институты, городские хозяйства и так далее). Какие же это три иерархии? Первая, как вы понимаете – официальная. Вторая – жесткая, неофициальная, где есть властный лидер, есть субдоминанты, есть низы, «шестерки», завистники, сплетники и так далее. Данная структура, если на кого-то ополчится, может действовать организованно и сообща. Их направляют инстинкты. Есть и третья иерархия, тоже неофициальная.

В ней есть независимый лидер, скорее идеологический, чем иерархический. Он может дать вам хороший совет, он может собрать людей для обсуждения какой-то сложной проблемы. Но он не стремится к узурпации власти. В этом его сила, и в этом его слабость.

Но, хочу подчеркнуть, что такая тройная иерархия необязательна. Но, если в вашей компании похожее состояние дел, то, как всегда, мы задаем себе вопрос, что делать? Наши рекомендации следующие:

Если вы официальный лидер, то постарайтесь приблизить к себе обоих неофициальных лидеров, как властного (из жесткой иерархии), так и свободолюбивого (из мягкой иерархии);

прислушивайтесь к мнению обоих;

лучше даже собрать их вместе и сказать, что для вас их точки зрения одинаково (!) важны;

это переадресует агрессию властного лидера со свободолюбивого на своих субдоминантов;

а свободолюбивому лидеру даст уверенность, с одной стороны, но и заставит не витать в облаках по типу «мы – лучшие, а они – подлецы», с другой стороны;

Если вы властный лидер жесткой иерархии, то у вас есть два пути;

первый (сложный) – признаться перед самим собой, что вы не являетесь богом, и что есть и другие умные люди вокруг (тогда вы больше будете учитывать мнение лидера другой иерархии);

второй путь (жестокий) – набраться решимости и путем интриг, подстав и открытого нападения уничтожить лидера другой иерархии (но знайте, что свято место пусто не бывает, и, более того, когда-нибудь придет другой лидер, который сметет вас);

Если вы свободолюбивый лидер третьей иерархии, то в первую очередь избавьтесь от иллюзий изначальности справедливого мира на грешной земле (справедливость достигается борьбой), которую якобы нарушают злые лидеры;

во-вторых, окончательно утвердитесь в мысли, что вашей миссией является создание равновесия;

в-третьих, как можно чаще разговаривайте с другими двумя лидерами терминами достижения реальных результатов;

в-четвертых, после каждого удачного вашего дела встречайтесь с официальным лидером и подводите его к мысли, чтобы он признал во всеуслышание, что ваше мнение и мнение другого неофициального лидера одинаково важны.

Ну, что же, мы поговорили об автократии, мы обсудили олигархию, казалось бы, время для демократии… Мы уважаем демократию как политический институт, мы верим в демократию как в форму государственной власти, но мы не знаем, как создавать демократию в бизнесе. Более того, нужна ли она в бизнесе? Как стиль лидерства – безусловно, и это уже обсуждалось в главе, посвященной ситуационным моделям лидерства. Но демократия в качестве основы организации бизнеса не кажется нам на данный момент нашего развития оптимальным устройством. Может быть, вы другого мнения? Как вы считаете? Это было бы здорово, если бы вы поделились своей точкой зрения, особенно если она отлична от нашей!

Но вернемся непосредственно к этологии. Почему часто начальник хмурится или принимает серьезный вид, когда к нему входит подчиненный, почему он сразу не улыбается?

А давайте посмотрим на обезьяну-доминанта, которая управляет своей стаей. Мы уже говорили, что доминантом становится тот, кто агрессивен и настырен. То есть доминанту необходимо время от времени проверять подчиняемость других и показывать свою силу.

Доминант принимает угрожающий вид и смотрит на то, как член его стаи ведет себя. Если тот демонстрирует повиновение, преклоняя голову или каким-то другим образом, то доминант уже может выказать и знаки принятия, к примеру, похлопав по спине. Так же поступает и начальник, который сначала хмурится, а потом уже в процессе разговора начинает улыбаться. Теперь вам понятно, что когда вы как руководитель напускаете на себе угрожающий вид в кабинете, то это происходит не от вашей психологической прозорливости, а оттого, что в вас заложена инстинктивная программа. Ну, а так как человек склонен к объяснению своего собственного поведения, то он уже подчас и придумывает, почему он делает так или иначе. А вот насколько наше объяснение собственного поведения согласуется с реальностью, этот вопрос пока мы оставим открытым.

15.1. Врожденная природа материальных отношений Как известно, лидеру важно иметь не только власть над людьми, но облапать богатством (деньги, машина, квартира, собственность, акции). Чем больше человек обладает материальными благами, тем более уверенным он становится. Это общеизвестно. Почему же так происходит, вернее, откуда это происходит? Из нашей животной природы!

В животном мире всегда происходит борьба за добычу. Можно выделить несколько способов присвоения среди животных. Первый способ – захват самого источника благ.

Самая настырная синица завоевывает кормушку и уже к ней никого не допускает. Есть много других примеров у животных. А что происходит среди людей? Не то же самое? То есть, сильный завоевывает источник благ. А значит, для всех остальных тот, кто имеет источник добычи – более сильный, и его воспринимают как лидера! Вот такое ясное объяснение нашего поклонения перед богатыми. Конечно, за их спиной мы их часто ненавидим, как ненавидят их субдоминанты среди животных, то при встрече выражаем покорность. Если вы лидер, и хотите воспользоваться инстинктами людей, иногда демонстрируйте свое обладание источниками благ. И самими благами, разумеется. Вот почему у лидера должны быть дорогие часы.


Второй способ борьбы за добычу – грабеж. Животные часто отнимают у себе подобных пишу. Лидер это тоже может делать, урезая зарплаты, увеличивая количество рабочих часов, выдворяя совладельцев. Здесь-таки опять работает обратная логика. Если ты сильный, ты можешь отнять, а если ты отнял, значит, ты сильный, значит, ты лидер! Вот она – человеческая природа! Человек склонен подчиняться тому, кто его же и грабит, не потому что он трусливый или тупой, а потому что это заложено у нас в природе. Так что, в принципе, лидеру грабить можно. И даже иногда нужно, чтобы показать, кто в доме хозяин.

Здесь я слышу возгласы недовольных: «Как же так, о чем тут пишут, а как же справедливость, а как же мораль»?! А я вам отвечу! Во-первых, я ни в коем случае не против человеческой морали. Я полностью «за»! Но человеческая мораль – последняя заслуга человека, которая и делает его именно Человеком. Более того, я даже уверен, что мораль в нас вдувается Господом Богом! НО! Но есть еще и животное начало, не учитывать которое – роскошь, которую не может себе позволить прагматичный человек.

Третий способ присвоения себе блага – взятия добра и добычи по праву доминирования. Это тоже может являться способом постоянного подтверждения иерархии. К примеру, у общественных обезьян передача добычи доминанту достаточно развита. Сначала обезьяна не хочет отдавать то, что нашла, но после нескольких стычек с доминантом уже начинает безропотно сразу нести найденное доминанту и довольствоваться тем, что ей потом перепадет. Опять-таки включается обратная логика – кому несут дары, тот главный. Ну, здесь – непаханый край для автократа и тирана. Так что мы здесь давать не будем.

Достаточно обратиться к исторической науке, и к культурологии, и (крамольная мысль) к религии (мы не говорим – к вере).

Таким образом, захват источника благ, прямой грабеж и принятие даров – три способа присвоения чужого доминантом. Вы как мудрый лидер, конечно же, будете травы, если будете использовать мягкие формы данных способов, чтобы и таким образом утвердить свою власть. Вот, к гримеру, почему именно начальнику на день рождения дарят самые дорогие подарки? Ведь у него и так больше денег. Казалось бы, правильнее было дарить дорогое тому, кто в этом нуждается больше – рядовому персоналу. Это реализация инстинктивной программы добровольного поднесения даров! Вот так вот.

Четвертый способ добиться получения нужного блага у другого – это обмен. Обмен у животных совершается среди равных по рангу. Часто обмен наблюдается у ворон и обезьян.

Но этот обмен совершается с привкусом воровства. Есть у животных программы, которые позволяют объегорить другого, подсунуть ему другое, не то, что он хотел. Иногда они предлагают обменяться, а затем хватают обе вещи. А у людей так бывает? Я еще спрашиваю!

Посмотрите, как часто совершаются подобного рода сделки! Да, хотя бы вспомнить торговлю в Турции или в Египте (и не только ©)?! Да такие продавцы откровенно радуются, когда у них получается продать вам по необоснованной цене какую-нибудь ерунду, сделанную к тому же в Китае. Введение на прилавки ценников – безусловно, более позднее достижение цивилизации. Открытое написание цены дает возможность покупателю до начала переговоров уже соотнести цену и ценность. Возможность прочитать договор, обратиться, если что, в третью инстанцию – это тоже достижения цивилизации. За счет этого обмен становится действительно честным. И такой цивилизованный обмен является, возможно, единственно верным способом приобретения новых благ среди людей. Осталось еще два способа.

Следующие две формы завладения благами свойственны уже всем подчиненным воли доминанта, в целом, и низам, в частности. Что это за формы? Воровство и попрошайничество (уговоры). Животные, которые воруют, делают это, естественно, тайно, потому что боятся гнева обворованного собрата, стоящего выше по уровню на иерархической пирамиде. Вор либо сразу съедает сворованную добычу, либо прячет ее. Если взять опять, к гримеру, обезьян, то у них воровство встречается очень часто. А у людей? Вопрос риторический. И за это вряд ли стоит винить самих людей. Ведь это – врожденная инстинктивная программа? «А кого же винить»? – спросите резонно вы. Да лидеров и винить! И если вы лидер, то вините себя самого за то, что не создали эффективную систему контроля и предотвращения потерь, во-первых, и за то, что не занимаетесь воспитанием своих подчиненных и последователей, во-вторых. Да, да. Лидеру просто необходимо иногда собирать людей и говорить о человеческих ценностях, о том, что воровать подло, что быть честным по отношению к компании – это основной принцип. Вы это делаете, вы когда-нибудь хоть раз говорили с людьми об этом? Итак, воровство было пятым способом приобретения чужого блага.

Шестой способ получения чужого добра, как мы уже говорили, – попрошайничество. У животных существуют разнообразные программы попрошайничества – особое поведение, особые позы. Просят обычно у того, кто сильнее, и у того, кто равен по статусу, но обладает благом. Животные просят часто так, что не дать – просто невозможно. И их сородичи часто дают. У людей существуют прямые формы попрошайничества и уговоры. Съездите в какую-нибудь бедную страну, в Индию или в Бразилию, к примеру. Вы останавливаетесь на перекрестке в машине, а дети буквально облепляют боковые стекла, вы идете по улицам, а взрослые и дети тянут к вам руки. По мере развития цивилизации попрошайничество преобразуется в уговоры и просьбы. У нас часто просят, и мы часто просим. В связи с этим нам кажется, что лидеру, с одной стороны, необходимо быть снисходительным, и поэтому не осуждать своих подчиненных за такой стиль поведения, когда они вымаливают у вас повышения зарплаты без оснований, или когда они выпрашивают у вас принятия нужного им решения без достаточного количества аргументов. Они же чувствуют в вас доминанта, и в них включаются инстинктивные программы. С другой стороны, лидеру необходимо быть не только снисходительным, но и спокойно-убедительным. Не срываться почем зря, не выгонять из кабинетов, а воспитывать в людях способность к аргументации, напоминать им, что высшим завоеванием человеческого разума является способность мыслить и доносить эти мысли до других людей.

Как вы помните, мы начинали эту главу с описания особенностей обустройства лагеря и походного строя обезьян-павианов. Закончим мы не менее интересными наблюдениями.

Информация к размышлению. Проводили эксперимент среди обезьян. Их научили тому, что за несколько нажатии на определенный рычаг они получают жетоны, которые, в свою очередь, можно обменять на продукты, которые хранятся за стеклом. Обезьяны разделились на три лагеря. Первый лагерь – труженики, которые своим трудом зарабатывали себе жетоны. Второй лагерь – попрошайки, которые стояли у автомата. Третий лагерь – доминанты, которые просто грабили тружеников. Причем, доминанты быстро поняли, что удобнее отбирать не продукты, а жетоны, которые удобно хранить за щекой. Вот такая модель нашего общества. Разве вы не узнаете себя и своих окружающих? Важная деталь.

Труженики, в свою очередь, сначала разбились тоже на два типа: первые зарабатывали жетоны впрок, вторые как зарабатывали, так сразу и тратили. Но когда первому типу тружеников надоело постоянно отдавать свои жетоны доминантам, то они стали вести себя подобно второму типу.

После всего этого у меня лично к человечеству больше никаких вопросов нет.

15.2. Конфликтующий лидер Хотя, есть еще один вопрос! И он, как всегда вечный. Вить или не бить? О, бедный Шекспир! Сколько вариаций на твою тему! Сколько людей продолжают использовать то, что когда-то ты в порыве своего гения воплотил в Гамлете! Вить или не бить? Вот в чем вопрос!

Какое отношение у лидера должно быть к конфликтам, в частности, и к борьбе с другими, в целом? Давайте подумаем… Потрясающе талантливым и мощным (если не лучшим!) автором в сфере конфликтологии является Фридрих Глазл. Здесь мы ссылаемся на его книгу «Конфликт-менеджмент», с удовольствием используя некоторые его мысли и посылы, переплетая их, естественно, с собственными положениями и практическими выводами.

Посмотрите на приведенную ниже таблицу. В ней приведены различные типы столкновений, несовместимостей или противоборств. Надо признать, что часто в обыденной речи под конфликтом понимается любое из столкновений. Но это не так. Конфликт в узком смысле – это один из вариантов столкновений, причем самый крайний, в котором есть столкновение в сфере перцепции (то же самое – восприятие) и/или мышления, и/или чувства, и/или воли, и обязательно в поведении. Нам кажется, что важно понимать природу разных видов противоборств и столкновений и их отличия.

Рис. 59. Типы столкновений, несовместимостей и противоборств Итак, исходя из таблицы, мы можем отчетливо увидеть, что принципиально может быть несколько видов столкновений между людьми. Рассмотрим типы столкновений подробнее.

15.2. Типы столкновений 15.2.1. Столкновения в сфере восприятия и мышления (когнитивные процессы) Для удобства мы объединим эти два типа психических процессов. Перцепция – это наши ощущения, восприятия и внимание. Мышление – это перцепция + представление + память + когнитивное оперирование понятиями, образами и схемами (собственно мышление, мышление в узком смысле). Перцепция + мышление = когнитивные процессы. Только что, прочтя этот абзац вы прошли краткий курс общей психологии. Поздравляю!

Мы можем по-разному воспринимать одно и то же. Наше внимание, как известно, избирательно.

Проведем маленький эксперимент. У вас есть наручные часы? Не смотрите сейчас на них. Если они на вашей руке, снимите их, не глядя на циферблат, пожалуйста.

Теперь попробуйте вспомнить, что у вас нарисовано на циферблате на месте «12» и «3»? У вас там черточки, палочки, а может быть, ничего? Если там цифра, то как она выглядит, она арабская или римская? Возьмите свои наручные часы и теперь проверьте. Ну, как, сходится? А теперь, не глядя на часы, скажите точное время. Сколько было на часах, когда вы проверяли, как у вас выглядят цифры «12» и «3»? Сомневаетесь? Возможно, вы даже не вспомните. Высока вероятность, что вы перепутали. Почему? Потому, что внимание избирательно. Вам важно, что нарисовано на часах, когда вы их покупаете, или когда вам их дарят. А потом мы уже и не замечаем цифры и черточки на циферблате. А когда я попросил вас сконцентрировать ваше внимание на внешнем виде часов, вам стало не важно положение часовой и минутной стрелки. Мысль древняя, как сам мир – иногда мы видим только то, что хотим видеть! Так может быть и в напряженных ситуациях, в столкновении восприятия.

Если вы вспомнили одно время, ваш знакомый вспомнил другое время, то на лицо столкновение в сфере внимания и памяти – произошло искажение восприятия.

Вы заметили ошибки, которые совершает персонал ваших конкурентов, а ваш коллега большее внимание обратил на хороший ассортимент конкурента. В результате вы склонные не доверять опыту конкурента, а ваш коллега говорит, что них есть чему поучиться. У вас столкновение в сфере перцепции, которые объясняются ошибками и искажениями восприятия.

У нас могут наблюдаться расхождения в понимании смысла самих понятий – семантические разногласия. Вы считаете, что идеальная цель – эта такая цель, к которой мы всегда стремимся, но никогда не достигаем. Ваш коллега полагает, что идеальная цель – это пустое фантазирование. Тогда, если на собрании вы будете призывать к постановке идеальных целей, ваш коллега предложит сосредоточиться на реалистичных целях. А, по сути, вы просто говорите о разном, потому что у вас семантическое разногласие.

Мы можем по-разному вспомнить ход событий иди назвать человека не его именем – произойдет недоразумение. Вам сказали, что на собрании будет обсуждаться логистика, а ваш коллега думает, что будет поставлен вопрос контроля качества производства. Может возникнуть недоразумение.

У людей могут складываться различные мнения – расхождение во мнениях. Вы хотите взять нового человека на работу, поговорили с ним, у вас сложилось о нем мнение как о достаточно трудолюбивом, но посредственном сотруднике. А ваш коллега по лучил на него отличные рекомендации, и у него создалось впечатление яркого и целеустремленного.

Естественно, что у вас расхождения во мнениях.

Если мы мыслим на основании применения разных логик, то могут проявиться логические противоречия. К примеру, я признаю основной закон тождества, который гласит о том, что нельзя менять предмет рассуждений в процессе рассуждений, а вы не признаете его. Тогда у нас будут логические противоречия. Приведу пример нарушения закона тождества. «Огонь – теплый. Огонь – русское слово. Значит, некоторые русские слова – теплые». Почему так нельзя рассуждать с точки зрения классической логики? Да потому что в первом случае под «огнем» понималось само явление, а во втором случае под «огнем»

понималось уже слово. Произошла подмена предмета рассуждения. А есть и другие законы логики. Но их мало кто знает, несмотря на то, что именно благодаря логике вы сидите сейчас на стуле или в удобном кресле, пьете кофе, разговариваете по телефону, ездите на автомобиле (можно, я не буду продолжать?). Да, так часто бывает, что самое важное знают меньше всего людей. И ведь могут знать, но не хотят. Как все просто! Господи, как все просто! Прочитав данный абзац, вы тем самым посетили проповедь на тему «Будь любознательным и пытливым и скажи своей лени “нет"». Поздравляю!

15.2.1. Несоответствия в чувствах Вам может нравиться группа «ДДТ», а мне нравится «Флер». Или вам нравится радиостанция «Маяк», а мне «Эхо Москвы». Налицо расхождение в чувствах. Если мы начнем бороться за приемник, чтобы послушать свою любимую песню или настроиться на любимую волну, мы можем прийти к конфликту. Вам нравится смотреть на развитие компании с точки зрения теории ограничений Голдратта, а я предпочитаю использовать матрицу БКГ (бостонская консалтинговая труппа). Мы можем спорить с пеной у рта, и каждый будет доказывать свою правоту. Но в основе лежат наши предпочтения, то есть, расхождения в чувствах.

Мы иногда испытываем по отношению к кому-либо или чему-либо противоречивые чувства – мы амбивалентны. Если мы с вами имеем разное представление о предмете, по-разному о нем мыслим и к тому же испытываем эмоциональные расхождения, ситуация может перерасти в напряжение.

15.2.1. Противоборство в воле Под волевыми процессами мы будем понимать наши устремления, намерения, мотивы.

Иногда противоположные устремления не приводят к конкретным действиям. В таком случае можно говорить об антагонизме. То есть, антагонизм – это когда мы хотим разного, но не вступаем в противоборство.

15.2.1. Столкновения поведения Допустим, я случайно врезался в ваш новенький «Кайен» или в не перестающий быть классическим «Мерседес» (не дай бог, конечно!). Приведет ли это к конфликту? Это зависит от того, как мы себя дальше поведем. Мы можем выйти из машин, пожать друг другу руки и, улыбнувшись, сказать: «Произошел инцидент». Потому что у нас не было противоборства в перцепции, мышлении, чувствах или намерениях. Это было случайное столкновение в поведении, оно было без намерения. Но если я не застрахован и не собираюсь возмещать вам затраты на ремонт, дело может дойти до конфликта, потому что у нас появятся эти противоречия.

Представим, что я как коммерческий директор несу генеральному директору свой план продвижения на рынке, а директор по маркетингу одновременно несет свой план. Причем, мы это делаем, не зная о намерениях другого. Что это? Это – инцидент. Но, если я, подлый и ничтожный, узнал о желании директора по маркетингу создать план развития, и вместо того, чтобы подойти к нему и предложить свою помощь, создаю свой план, желая оказаться первым с ним на ковре у генерального, хочу, так сказать, выслужиться, то это уже не инцидент, это уже что-то большее.

Конфликт начинается только тогда, когда, имея одно или несколько несоответствий в когнитивной сфере, в чувствах или в волевых процессах, как минимум одна из сторон начинает активно противодействовать другой стороне в своем поведении.

Вот, что такое конфликт! Наконец-то разобрались! И нам нужно понять, стоит ли лидеру конфликтовать? Есть ли в этом необходимость? Есть ли в этом польза? Как вы помните, с точки зрения этологии, доминант не может стать таковым, пока не поставит остальных на место, то есть, пока не вступит в конфликт с другими претендентами на верхушку иерархии. А если забыть об этологии, хотя бы на время? Все-таки, надо конфликтовать или не надо?

Давайте посмотрим, какие искажения происходят, когда противоборство между сторонами увеличивает свою силу. То есть, посмотрим на столкновения с точки зрения динамики развития. Может быть, это поможет нам ответить на наш вопрос. Повторю еще раз, что не обязательно столкновение перерастает в конфликт. Конфликт лишь крайняя степень противоборства, и поэтому самая сложная.

15.2. Типы искажений 15.2.2. Искажения в когнитивной сфере При нарастании напряжения между противоборствующими сторонами, будь это два человека, два отдела в компании, персонал и руководство компании, власть и народ, происходит следующее.

Усиление избирательности внимания. Мы видим одно и не воспринимаем другого.

Мы видим отрицательное в сопернике, не замечая положительного в нем, и мы отрицаем отрицательные черты в себе. Такая селекция внимания приводит к сужению пространственно-временной перспективы. Конфликтующие стороны упрощают действительность, перестают воспринимать сложность взаимосвязей, концентрируются только на настоящем моменте, принимают во внимание слишком мало фактов. Это очень просто выражается в обидной фразе: «Ты – козел»! Мы работали до этого пять лет вместе, а теперь я вспоминать об этом не хочу, я перечеркиваю прошлое. Я вижу перед собой только козла и не помню ничего хорошего, что было между нами. Также я не вижу возможных вариантов успешного взаимодействия в будущем. Мое психологическое время сужается до настоящего момента. Еще один важный момент состоит в том, что упрощение причин и следствий дает возможность конфронтирующим сторонам чувствовать себя более уверенно.

Это ведет к тому, что предмет и развитие конфликта также односторонне искажаются, что толкает людей к искажению образа самого себя и противника. Крайними проявлениями данного искажения образов является приписывание тяжелых моральных пороков противнику и идентификация себя в качестве поборника справедливости. Вспомним еще раз обидную фразу: «Ты – козел»!

Причину подобного искажения мы ясно видим в тенденции к обобщению. Образ врага излишне обобщается, упрощается. Он – «плохой», мы – «хорошие». Также обобщение простирается и на каждого члена противоборствующей группы. Несмотря на то, что в ней могут находиться разные люди с действительно несхожими особенностями и способностями, мы приписываем им одно свойство (они – козлы).

Какую же практическую пользу дает нам это знание? Это зависит от цели, которую вы ставите. Если необходимо усилить конфронтацию между двумя сторонами (вы можете быть третьей, не вовлеченной прямо в столкновение стороной, а можете быть представителем или даже лидером конфликта), необходимо уделить внимание усилению каждой описанной тенденции. Чтобы усилить конфликт, нужно делать следующее:

Усиление избирательности внимания. Обращайте внимание в разговорах на одни стороны противника и реальности и не упоминайте, затушевывайте другие.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.