авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |

«Николай Юрьевич Рысёв Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях Текст предоставлен правообладателем «Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях»: ...»

-- [ Страница 8 ] --

Сужение пространственно-временной перспективы. Концентрируйтесь только на настоящей выгоде, не принимайте во внимание прошлого и будущих перспектив.

Отталкивайтесь от одного-двух фактов в своих рассуждениях.

Искажение образа самого себя и противника. Находите как можно больше положительных черт в одних и подчеркивайте недостатки других.

Тенденция к обобщению. И как можно больше упрощайте. «Все просто» – с этих слов надо начинать каждую свою речь.

Получается своеобразное руководство по разжиганию конфликтов. По-моему, многим может показаться это интересным. А вы как думаете?

Кстати, мы уверены, что вы обладаете достаточным интеллектом, чтобы понять, как действовать, если вы хотите снизить напряжение конфронтации, воздействуя на когнитивную сферу.

15.2.2. Эмоционально-чувственные искажения С точки зрения эмоционально-чувственной сферы, если степень столкновения увеличивается, то можно выделить несколько фаз эмоционального искажения.

Повышенная чувствительность к любым действиям противоположной стороны. В противнике начинают сомневаться, его подозревают. Но здравый смысл еще присутствует.

Мы еще останавливаем себя, поправляем себя, говорим себе, что нельзя так реагировать. Но стадия эта не может продолжаться вечно.

Потом возникает амбивалентность чувств. Мы можем испытывать симпатию, затем антипатию, мы хотим попеременно то сблизиться, то дистанцироваться. Амбивалентность, как всякое метание, вызывает достаточно сильное напряжение в нашей психике и не может продолжаться долго.

Происходит дальнейшая эскалация напряжения, которое перерастает в однозначность чувств, испытываемых к противной стороне. Наши эмоции фиксируются все сильнее и сильнее, прерывая живой ритм различных состояний. Крайнее проявление однозначности – сплошная ненависть.

Таким образом, отношения с другой стороной практически разрываются. Происходит так называемая герметизация, замыкание. Внешние проявления сужаются, исчезает способность к эмпатии. То, что происходит вовне, воспринимается только через призму собственной капсулы. Причем, чем сильнее конфликт, тем более герметизация относится не только к врагу, но и ко всему остальному миру. Наверное, вы понимаете, что ведет к эгоцентризму.

Какие же интервенции мы можем предпринимать, чтобы снизить напряжение? Сразу отмечу, что работа с миром чувств наиболее сложна и требует высокого профессионализма человека, который разрешает конфликт, большого доверия к нему со стороны противоборствующих сторон и умения признавать свои чувства и говорить о них со стороны участников конфликта.

Людей из конфронтирующих партий необходимо привести к осознанию своих чувств и своего положения, начиная с того, кем они являются, рассматривая то, кем они были, и заканчивая тем, кем они хоте ли бы быть. То есть мы двигаемся от осознания и признания «инкапсулирования». Затем нужно разрушить одновалентность эмоций, разобрать амбивалентность и снизить чувствительность к отрицательным проявлениям другой партии. То есть, мы двигаемся с конца, с самого сильного эмоционально-чувственного искажения, с последней стадии, к началу, к более легким формам. Итак, чтобы исправить искажения эмоциональной сферы, мы должны:

1. Показать людям или группам, что они закрылись от внешнего мира, что они замкнулись. Более того, они пестуют свою герметичность и вызванный ею эгоцентризм.

Разумеется, нужно понимать, что кому-то такие вещи необходимо сообщать тонко, исключительно намеками, а кому-то надо сразу сказать всю правду-матку, чтобы неожиданной постановкой вопроса выбить из колеи.

2. Вторым шагом должно быть напоминание людям или группе, что эмоции могут быть разные, что любая однозначность часто является признаком ограниченности восприятия.

3. Третий шаг – добиться того, чтобы люди вспомнили, что в свое время они испытывали разнообразные эмоции по отношению к противоборствующему лагерю, что они видели и плюсы, и минусы.

4. Четвертый, последний шаг – показать, что все начиналось с повышенной чувствительности по отношению к неугодному человеку или группе. Нужно попытаться разобрать проявления этой гиперчувствительности. Какие действия или слова вызывали обостренную реакцию?

5. Пятый шаг – перейти от позиционной борьбы к деловой, то есть задать несколько конструктивных вопросов, на которые человеку или группе нужно будет найти свои ответы (мы можем помогать формулировать вопросы, но вот помогать отвечать на них – это слишком). Вот – приблизительные варианты вопросов. Какие совместные дела нам могут быть полезны и выгодны? Какие цели совпадают и у нас, и у них? На каких этапах и для чего мы можем соединять свои усилия?

Такая работа по плечу не каждому. Легче, конечно, работать в качестве арбитра и регулировщика конфликта с когнитивными или поведенческими проявлениями конфронтации. Но разве нас останавливают возможные сложности?! Да, эмоционально-чувственный мир требует филигранных подходов. Ну, и что же здесь плохого? Как вы успели, наверное, заметить, мы в этой книге часто выступаем за мастерское выполнение сложных лидерских приемов и техник. Такова доля лидера – быть мастером.

Как вы догадываетесь, усилить напряжение между конфликтующими сторонами, следуя нашим знаниям, гораздо легче.

Обращайте внимание на отрицательные проявления другой стороны, развивайте противоречивость, затем концентрируйтесь только на том, что вызывает лишь ненависть и презрение. И побуждайте к большей и большей закрытости. Таков рецепт создания эмоционального врага.

15.2.2. Волевые изменения при конфронтациях Чем сильнее эскалация, тем отчетливее в наших намерениях и установках прослеживаются:

Фиксация;

Слияние целей и средств;

Регрессия намерений.

А теперь более подробно о каждом феномене.

Фиксация – оцепенение наших мотивов. Если раньше представители столкновения видели множество путей решения проблемы, то теперь количество решений постоянно уменьшается. В апогее конфликта нам приходит единственная мысль – «либо так, либо никак»!

Слияние целей и средств. Возникновение столкновения между людьми и группировками всегда обусловлено тем, что цели как минимум одной из групп невозможно реализовать, потому что они противостоят друг другу. То есть потребности одной или обеих групп фрустрированы. Для реализации цели необходимы определенные средства. Средства могут быть разными. Но во время эскалации средство сращивается с целью. Вы делите со своим бывшим и уже ненавистным партнером бизнес, который, по вашему мнению, построили вы, а по мнению партнера (бывшего), построил он. Ваша цель – разделить средства поровну. Но вы начинаете настаивать на том, что сами в состоянии оценить все активы. Ваш оппонент говорит, что согласен признать дележ справедливым только тогда, когда будет привлечена независимая сторона. Вы начинаете сомневаться в независимости этой стороны и предлагаете свою. И поехали, и помчались – конфликт в полную силу! Вы ожесточенно спорите о способе оценки активов, сам способ становится предметом конфронтации. Хотя – это только средство. Цель и средство соединились.

Регрессия намерений. Если противники обменялись ударами, это может привести к тому, что начинают задействоваться глубокие слои нашей психики. А более глубокие – значит более ранние или более древние. Мы были детьми, а наши предки жили по законам стаи, которой надо выжить. К чему это мы? Можно выделить два типа регрессии:

онтогенетическую и филогенетическую. Онтогенетическая регрессия – это возврат к собственным способам реагирования, но более ранним, к юношеским, подростковым, детским. Филогенетическая регрессия – это откат к таким реакциям, которые использовали наши предки. Вариативность наших намерений при серьезной эскалации сужается. В нас просыпаются детские способы реагирования и даже поведение наших доисторических предков (которым не всегда было знакомо понятие морали). Крайним выражением регрессии намерений при конфликте является желание убить другого. Из газетных и телевизионных новостей мы часто узнаем о том, что кто-то еще, увы, регрессировал.

Рекомендации по снижению конфронтации напрашиваются сами собой:

Первое. Попробуйте разобрать различные способы поведения, приводите примеры, увеличивайте количество альтернатив.

Второе. Разделяйте цели и средства. Если вы третья сторона, покажите различия.

Третье. Поставьте конфликтующие стороны перед лицом собственной ответственности за то, что мы де лаем. С другой стороны, поддержите их – продемонстрируйте несколько вариантов цивилизованного решения проблемы.

А если вам нужно усилить противоборство, потворствуйте фиксации/ сращиванию целей и средств и поощряйте репрессию.

15.2.2. Изменение поведения Поясним двумя словами: оскудение поведения. Оставим домысливание и развитие этой темы вам, дорогой читатель! Тем более, у нас нет сомнений в вашей прозорливости. А мы скажем еще несколько слов о конфликте.

Практика показывает, что столкновения, в целом, и конфликты, в частности, делятся на два типа – горячие и холодные. Атрибутами горячего конфликта является сверхактивность и сверхчувствительность. Основные характеристики холодного конфликта – торможение внешней активности и отрицание чувств. Холодный конфликт непродуктивен и часто неосознан. Поэтому иногда, чтобы разрешить конфликт, нужно его из холодного сделать горячим, а затем уже работать с ним. А кому такое под силу? Только лидеру, только лидеру… Ну, и, заканчивая главу, посвященную конфликтующему и миротворящему лидеру, сосредоточимся на основных закономерностях эскалации конфликта. Это может нам сильно пригодится! Если вы будете внимательно читать, то заметите, что каждый описанный механизм противоречив, как противоречив конфликт сам по себе. Подумайте, как вы можете это использовать?

15.2. Основные закономерности эскалации конфликта Угрозы и давление усиливаются, а процесс разрешения конфликта замораживается.

Действительно, каждая сторона хочет как можно скорее преодолеть конфликтное напряжение. Но никто не хочет идти на уступки. Люди хотят извлечь максимальную выгоду для себя. Они угрожают, давят и применяют другие способы деструктивного влияния.

Вторая сторона старается либо обороняться, либо предпринимать симметричные действия. В результате происходит стагнация, затвердевание конфликта.

Возрастает шла приписывания и проекции. Одновременно усиливается самообман и бессознательное недовольство собой.

Все больше и больше негативных характеристик противоборствующие стороны приписывают друг другу. Более того, причины собственных неудач также проецируются на неприятеля. То, что люди не склонны признавать в себе, переносится на другую сторону, и она обвиняется во всех бедах. Очевидно, что это приводит к усилению самообмана.

Реальность в глазах противников искажается.

На интуитивном уровне, который иногда проскакивает в сознание, люди чувствуют, что вовлекаются все сильнее и сильнее в поток самообмана, и начинают испытывать недовольство собой. Спираль закручивается, это недовольство становится нестерпимым и поэтому преобразуется в недовольство противником.

Возрастает количество прямых и косвенных участников конфликта.

Одновременно все больше и больше контактов происходит тет-а-тет.

Количество людей, вовлеченных в конфликт, и областей, из которых они появляются, увеличивается. Эти люди могут становиться участниками конфликта, сочувствующими той или иной стороне, или просто наблюдателями. С другой стороны, сообщение информации, переговоры, высказывания своего отношения к происходящему все чаще и чаще происходит в формате «один на один».

Увеличивается количество спорных вопросов, которые, к тому же, еще и усложняются. С другой стороны, противники проявляют склонность к упрощению, когда объясняют то или иное обстоятельство.

Количество, качество и глубина спорных вопросов возрастает. Они все больше и больше переплетаются между собой. Перемешивается субъективное восприятие и объективные данные. Причины и следствия в сознании людей иногда меняются местами. С другой стороны, конфликтующие стороны склонны сильно упрощать объяснения ситуации и причинно-следственные взаимосвязи.

Ну, что тут можно сказать? Именно лидеру необходимо все это расхлебывать! Каким образом? А, вот, пожалуйста, вам пример.

Лидер заметил, что между руководителем отдела маркетинга и директором по производству усиливается напряжение, взаимные нападки и обвинения в адрес друг друга начинают звучать и от рядовых сотрудников отделов. Ситуация все более и более осложняется. Лидер пригласил к себе руководителя маркетинговой службы и управляющего производством. Попросив их присесть, он начинает свою речь.

Я так понимаю, что у вас есть разногласия. Это нормально для людей. Ненормально то, что они выражаются не конструктивно, не так, как было бы выгодно для компании.

Только ничего не надо сейчас говорить. Просто послушайте меня. Я знаю, что будет дальше. Я вам сейчас все опишу в красках. Произойдет четыре вещи.

Раз, два, три, четыре (демонстративно загибает пальцы).

Первое. Никому не нравится напряжение, связанное с конфликтом. Поэтому вы будете пытаться разрешить ситуацию. Но, так как вы не желаете сейчас слушать друг друга, так как вы не хотите сейчас даже уважать друг друга, вы начнете давить, а может быть, и угрожать. Действие, как известно, рождает противодействие, и ваше стремление разрешить конфликт будет приводить к еще большему затвердеванию конфликта. Это было первое.

Второе. Помните? «В своем глазу и бревна не замечаешь, а в чужом соринку видишь»!

Помните? С вами будет то же самое. Вы будете все больше и больше обвинять друг друга.

А так как никто из нас не совершенен, часть обвинений может быть справедливой. Но тон, в котором вы будете это говорить, не будет способствовать конструктивному диалогу. Более того, вы начнете придумывать все новые и новые обвинения, и будете сами верить в них. Но еще страшнее то, что вы перестанете видеть свои ошибки и начнете их приписывать другому. Конечно, иногда вам будет приходить мысль в голову, что, возможно, вы выходите за рамки. Но такие минуты осознания будут недолгими.

Интересно вам услышать третий и четвертый пункт? Или этого достаточно, чтобы прямо сейчас начать разрешать сложившуюся ситуацию?

Ну что же, бить или не бить? Вернемся к этому вопросу. Наш ответ – уметь бить, и уметь не бить. Лидеру необходимо уметь создавать конфликт и уметь его разрешать. Лидеру нужно уметь быть сильной стороной конфликта и нужно уметь быть арбитром. Лидеру нужно уметь быть!

Итоги:

Важным качеством лидера является умение вступать пли не вступать по своему выбору в конфронтационные и конфликтные ситуации, умение управлять ими и выходить победителем.

Действия человека часто объяснимы на уровне инстинктивно заложенных программ.

Мы можем об этом не знать, мы можем не хотеть это знать, пли бояться себе в этом признаться.

Лидер в природной среде – это доминант, который проявляет агрессию на субдоминантов. Те, в свою очередь, спускают накопившуюся агрессию ниже, и так далее.

Низшие слои пирамиды выражают агрессию по отношению к неодушевленным предметам, они смещают агрессию. В человеческом обществе происходит подобное. То есть, одной из основ существования властной пирамиды является необходимость проявлять накопившуюся агрессию.

Доминантом, то есть лидером, становится тот, кто агрессивен и настырен.

В организациях, в бизнесе (да и не только) лидеру необходимо показывать своим подчиненным и последователям образ противника, соперника, в адрес которого люди и будут проявлять агрессию. В коммерчески-ориентированных компаниях противниками чаще всего становятся конкуренты.

Лидеру нужно иногда устраивать взбучки своим подчиненным. Естественно, желательно разнообразить формы проявления агрессии, которые часто могут быть культурными и вежливыми. Более того, нужно обучать и своих помощников проявлять разные формы и степени агрессии по отношению к подчиненным.

Также необходимо задумываться над созданием каналов переадресации агрессии снизу. Иначе эта агрессия польется на вас. Культурные способы сброса агрессии, исходящей из низов властной пирамиды, следующие:

• Организация контролируемых комитетов, кружков качества;

• Организация производственных соревнований;

• Проведение игровых соревнований;

• Проведение обучения.

Чертами и символами, которые делают доминанта таковым, являются:

• Зрительное возвышение над другими (с помощью одежды или организации внешнего пространства);

• Увеличение своего внешнего размера за счет одежды;

• Ровный ряд белых зубов и хорошая улыбка, которая может превращаться в оскал.

В принципе существует три способа управления иерархией:

• Автократия – власть одного, • Олигархия – власть немногих наилучших, • Демократия – власть общества.

Для бизнеса свойственна как автократия, так и олигархия, для общества в целом характерны все три типа организации власти, причем часто автократия заменяется олигархией, она перерастает в демократию, которая, в свою очередь, заканчивается тиранией.

Существует врожденная природа материальных отношений. Есть как минимум шесть способов получения материального блага: захват, грабеж, взятие по праву доминирования (поднесение даров), обмен, воровство и попрошайничество.

Лидер, как более сильный, захватывает блага, отбирает у других и принимает в качестве даров. Работает и обратная закономерность: если вы захватываете ценности, отбираете их и принимаете как подарки, то вы воспринимаетесь как лидер! Можно назвать такую закономерность животной, или более мягко – врожденной.

С другой стороны, у людей больше отличий, чем сходств с животными. Одно из таких отличий – наше сознание. Можно сказать себе: «Для того, чтобы чувствовать себя лидером этой жизни, мне не нужно захватывать блага». Можно сказать себе: «Для того, чтобы чувствовать себя лидером этой жизни, мне не обязательно отбирать у других блага»!

Можно сказать себе: «Для того, чтобы чувствовать себя лидером этой жизни, мне не нужна очередь из несущих дары»!

Второе, то, что нас сильно отличает от наших предков, – это свобода выбора и свобода воли. Можно сказать себе: «Я лидер этой жизни, потому что у меня есть свобода выбора»!

Можно выделить четыре врожденные реакции подчиненного члена группы по отношению к доминанту: безысходная ненависть, чистый страх, покорное поведение, слепая любовь (которая чаще всего возникает к тирану).

В крупных организациях может существовать одновременно три иерархии:

формальная, неформальная – жесткая, неформальная с независимым лидером. Лидеру необходимо задумываться об управлении всеми тремя структурами.

Не судите людей строго, когда они воруют и попрошайничают. Такие программы поведения у них в крови. Чаще виновником воровства является сам руководитель, который как менеджер не создал хорошую систему предотвращения потерь, и как лидер не реализует воспитательную функцию.

В связи с борьбой за материальные блага и власть часто возникают напряженные и конфликтные ситуации. Конфликт в узком смысле – это столкновение в сфере восприятия и/или мышления, и/или чувства, и/или воли, и обязательно в поведении.

Во время конфликта у противоборствующих сторон возникают искажения в когнитивной, эмоционально-чувственной и волевой сферах.

В когнитивной сфере происходят следующие искажения:

• Усиление избирательности внимания;

• Сужение пространственно-временной перспективы;

• Искажения образа себя и противника;

• Тенденция к обобщению.

Для эмоционально-чувственной сферы характерна следующая стадиальность искажений:

• Повышенная чувствительность;

• Амбивалентность чувств;

• Однозначность чувств;

• Герметизация и замыкание.

Волевыми изменениями при конфронтациях являются:

• Фиксация;

• Слияние целей и средств;

• Регрессия намерений.

Осознавая данные закономерности, лидер может, по своему усмотрению, создавать сильное напряжение или разрешать конфликтную ситуацию (не всегда, конечно).

Основными закономерностями эскалации конфликта являются:

• Угрозы и давление усиливаются, а процесс разрешения конфликта замораживается;

• Возрастает сила приписывания и проекции. Одновременно усиливается самообман и бессознательное недовольство собой;

• Возрастает количество прямых и косвенных участников конфликта. Одновременно все больше и больше контактов происходит тет-а-тет;

• Увеличивается количество спорных вопросов, которые, к тому же, еще и усложняются. С другой стороны, противники проявляют склонность к упрощению, когда объясняют то или иное обстоятельство.

Лидеру нужно уметь бить, лидеру нужно уметь не бить, лидеру нужно уметь быть!

Возможный ответ на парадокс.

Лейбниц предложил такое решение. Суд должен отказать Протагору за несвоевременное предъявление иска, и одновременно оставить за Протагором право потребовать выплаты денег Еватлом после первого процесса (не считая данный процесс Протагора против Еватла), если Еватл его выиграет.

Но, в сущности, получается, что Лейбниц предлагает задним числом поменять формулировку договора, в котором будет дополнительный пункт:

«Первым судебным процессом с участием Еватла, по которому будет решаться вопрос о выплате Протагору, не должен быть процесс по иску самого Протагора».

Еще одно решение заключается в том, чтобы признать, что решение суда должно иметь большую силу, чем частная договоренность двух лиц. Но и на это есть контраргумент. Ведь если бы не было этой договоренности, то и суда бы не было. Суд-то должен вынести решение именно по поводу данной договоренности.

Предлагали такое решение, что всякий труд, а значит, и труд Протагора, должен быть оплачен. Но ведь Протагор в соответствии со своей договоренностью сам отказывался от оплаты, если плохо обучит своего ученика, и тот проиграет свой первый процесс.

Короче говоря, если под решением данного парадокса понимать конкретный ответ на конкретный вопрос «Должен ли Еватл заплатить Протагору деньги?», то решения не существует.

Но не существует его на данный момент. Но можно позаботиться о будущем. Во-первых, надо признать, что правила, сложившиеся стихийно или сформулированные сознательно, иногда приводят к тупиковым ситуациям.

Во-вторых, нужно переформулировать положения таким образом, чтобы в будущем уже никто не попадал в тупик. В-третьих, нужно сообщить всем-всем-всем об этом. Зачем же другим наступать на ваши грабли?

Парадоксы Оскара Уайльда.

Если уж мы решили в начале каждой главы давать парадокс, то невозможно не вспомнить Оскара Уайльда, которому кто-то справедливо присвоил титул Принца Парадоксов.

Перед этой главой они будут как нельзя кстати. Приведу некоторые, особо искрометные… «У меня непритязательный вкус: мне достаточно самого лучшего».

«Опыт – это название, которое каждый дает своим ошибкам».

«Прощайте врагов ваших, это лучший способ вывести их из себя».

«Мысль, которую нельзя назвать опасной, вообще не заслуживает названия мысли».

«Человечество относится к себе слишком серьезно. Это его первородный грех».

«Самые глупые поступки человека имеют своим источником его самые благородные побуждения». «Можно противиться всему, кроме искушения».

«Люди удивительно снисходительны;

они готовы все простить, кроме гения».

«Как жаль, что мы начинаем пользоваться уроками, которые нам дает жизнь, уже слишком поздно».

«Счастье женатого мужчины зависит от женщины, на которой он не женился».

«Единственный способ отделаться от искушения – поддаться ему».

16. Лидер и умение делать заявления Аполлон, как известно, предводительствует хором муз, сопровождая их очаровательное неземное пение игрой на кифаре. Что же это за музы, позвольте спросить?! Полигимния – муза священных гимнов, Каллиопа – муза эпической поэзии, Эрато – муза любовных песен, Эвтерпа – муза лирики, Талия – муза комедии, Мельпомена – муза трагедии, Клио – муза истории, Урания – муза астрономии, Терпсихора – муза танцев! Как же здесь не хватает музы вдохновляющих речей, публичных выступлений и красноречия! Как бы вы ее назвали?

«Не спрашивайте у Америки, что она сделала для вас, спросите у себя, что вы сделали для Америки»! Парадоксально, но мы выросли на этих словах, если даже не слышали их.

«Прощай, Америка, где я не буду никогда, нас так долго учили любить твои запретные плоды»! Включаешь телевизор, а там Билл Клинтон говорит: «Не надо сейчас показывать очередной пример силы, надо показать миру силу примера»! Но мы ведь тоже не отстаем, правда же? «Хотели как лучше, а получилось как всегда»! – эта фраза нашего политического тяжеловеса Черномырдина, ныне почившего в бозе, стала хрестоматийной.

Согласен, может показаться, что заявления и реплики наших политических лидеров менее торжественны и патетичны. Это плохо? Конечно, нет! Это хорошо? Конечно, нет!

Если американцам не хватает самоиронии (кроме фильмов с Лесли Нильсоном), то нам недостает воодушевления (кроме фильмов про Петра Первого). И, может быть, так и должно быть. Включается влияние пресловутого менталитета.

Лидерство немыслимо без ярких заявлений, громких фраз, ораторских приемов и индивидуального стиля. Молчащий лидер – это не лидер! И никакие доводы против данного утверждения не принимаются. Молчащий лидер – это памятник.

Лидерство всегда ассоциируется с силой. С физической силой ассоциируется? Да, особенно в подростковом возрасте, в армии и в других жестких и агрессивных образованиях.

С сексуальной силой ассоциируется? Разумеется, испокон веков известно, что лидеры крайне плодовиты! Это пошло от наших предков, приматов, вспомните этологию лидерства. В процессе конкуренции за самок в стае выделяется доминант, он и становится лидером всей стаи. А похождения королей, а огромные гаремы восточных лидеров?! А истории про то, как тот или иной визирь, король или наместник оставил после себя тысячи детей?! Достаточно примеров. С какой силой еще ассоциируется лидер? Разумеется, с силой слова! Без этого никак. И это уже истинно человеческое лидерство. Лидерство с человеческим лицом, так сказать.

Сила слова!

Умение говорить красиво. Умение говорить ярко. Умение играть словами. Умение говорить на языке тех людей, для кого ты говоришь. Умение говорить просто. Умение говорить о сложных вещах простым языком. Умение говорить так, как никто не умеет. Вам не кажется, что перечисленные нами умения – ни одно и то же?! Да, это семь разных умений.

И чем большим количеством умений обладает лидер, тем в большей степени он лидер. Как семь смертных грехов, но со знаком плюс! А каждое умение можно еще и разложить на составляющие. Ну, к гримеру, возьмем умение говорить на языке тех людей, для кого говоришь. Его можно разделить на два умения – умение говорить с простолюдинами и умение говорить с избранными.

Сила слова! Одной этой силы достаточно, чтобы завладевать умами и сердцами людей, для того, чтобы натравлять людей и добиваться от них результата. Словом можно заставить людей ждать, когда им кажется, что уже нет сил терпеть. Словом можно побудить людей делать то, что казалось невыполнимым. Словом можно вылечить, словом можно убить. Один мудрец славился силой своего слова, он говорил, что можно человека вылечить словом.

Какой-то скептик сказал мудрецу: «Слово – это пшик, оно мало что значит, тем более им нельзя сильно повлиять на состояние человека». «Иди отсюда, самодовольный ограниченный дурак, – сказал мудрец и, подождав всего лишь несколько секунд пр одолжил:

– вот, ты уже сжимаешь кулаки, кровь прильнула к твоему лицу, желваки твои двигаются;

а я только сказал тебе несколько слов»!

Давайте тренировать силу своего слова, чтобы быть действительными лидерами. В этой книги у нас есть желание, но нет возможности претендовать на то, чтобы полностью описать ораторское искусство. Мы, как это часто бывает, опишем явление в целом, чтобы составить общее впечатление, а затем сосредоточимся на конкретных технологиях и гримерах, которые может применять лидер.

Все придумано уже 23 века назад! Мы видим море эмоций на лицах читателей:

удивление, недоверие, согласие, отторжение, увлеченность, скука… 23 века назад классическая эллинистическая (Древняя Греция) риторика разделилась на 5 частей:

Нахождение – концентрация оратора на содержании, на подготовке и реализации аргументов и доводов;

Расположение – забота оратора о структуре, о последовательности изложения, разделение речи на составляющие, к примеру, на вступление, изложение, разработку (доказательство своего и опровержение противоположенного) и заключение;

Словесное выражение – создание и воплощение определенного стиля речи, который формируется через отбор, сочетание слов и применение риторических фигур (фигур речи) и метафор;

Запоминание – приемы, которые позволяют обеспечить лучшее запоминание своей речи;

Произнесение – тренировка произношения, звучания слова.

Итак, получается 3 «С» и 2 «3» ораторского искусства. Когда будете думать об очередном важном выступлении, просто скажите себе: «3 «С» и 2 «3»! А потом посвятите этому 5 минут. Это очень практичная рекомендация.

А мы с вами сейчас сконцентрируем внимание на стиле оратора. Да, да! Займемся вашим стилем выступлений! Если вы не против, разумеется.

Прошу вас внимательно познакомиться с фигурами речи, придающими нашему языку особую выразительность. Названия, которые мы оставляем из уважения к ораторской науке, естественно, запоминать нет необходимости, а вот над самими принципами построения речи, над сутью этих фигур, стоит серьезно задуматься. Где вы это можете использовать? В каких ситуациях, требующих проявления лидерства, ваша речевая выразительность может сыграть вам на руку?

Хочу предостеречь некоторых от следующего. В голове некоторых (естественно, не в вашей) может возникнуть такой поток мыслей.

«О! Это просто, я это и так умею и применяю… А если не применяю, то, конечно же, смогу, если захочу… Ну, хорошо, мне надо просто немного вспомнить, и я это все смогу сделать… Да для меня надо немного потренироваться, и дело в шляпе… Стоит ли на это тратить время!? Есть дела поважнее… Все это ко мне никак не относится, я пользуюсь другими эффективными методами… Фигню какую-то предлагают, делать мне больше нечего…». Ну, вот как-то так приблизительно происходит в нашей голове. Стоит ли этому процессу позволять управлять нами?!

Давайте воспользуемся алфавитным порядком, чтобы не умалять действенность какой-либо фигуры речи. Создадим, так сказать, словарь риторических фигур. Как им пользоваться на практике? Перед очередным заявлением, которое вы собираетесь произнести, открываете наш словарь на любой букве, берете одну риторическую фигуру, изучаете ее, придумываете свой пример и бьете им в точку. Все.

Нет, не все.

Будет большой ошибкой полагать, что ораторское искусство можно использовать исключительно при выступлениях перед большими аудиториями. С какой стати вы так думаете? Их также эффективно можно применять в разговоре с группой из 3–4 человек и даже в ситуации один на один. Надо пробовать, нужно экспериментировать, искать свой стиль. Практически любое стоящее де ло дается с трудом! От нас самих очень многое зависит!

Но не будем забывать и о высших силах. Призываю тебя, о, муза вдохновляющих речей, быть нам спутницей в эффективном лидерстве!

16.1. Анафора (повторение в начале) Несколько слов о фигурах прибавления. Два вопроса. Первый. Что такое панегирик?

Второй. Что такое филиппик? Подозреваю, что если первое слово и пробуждает у вас смутные воспоминания, то второе, кроме свободных ассоциаций с именем Филипп, ничего другого не вызывает. Вопросы, кстати, как всегда, не праздные, потому что касаются непосредственно лидера, его ключевых способностей. Какого вида речи важно уметь лидеру произносить, если они касаются других людей? Если они касаются друзей и врагов!

По-моему, вы уже все поняли. Друзей мы восхваляем, врагов мы обличаем. Так вот, панегирик – восхваляющая речь, а филиппик – обличающая речь. Особенно такие речи важны для политических лидеров, но и бизнес-лидерам они могут очень даже пригодиться.

Как в филиппиках, так и в панегириках важно продемонстрировать сильное продолжительное чувство. А как это можно сделать? С помощью так называемых фигур прибавления.

Фигура прибавления – это разнообразные повторы различных единиц речи (частицы, слова, словосочетания, предложения). Разумеется, не обязательно использовать данные ораторские методы исключительно в восхваляющих или обличающих речах.

Вы можете использовать фигуру прибавления, чтобы особенно четко выделить свою мысль, свой посыл. В идеале, фигуру прибавления надо сказать так, чтобы потом ее не раз повторяли ваши подчиненные и последователи. Данное правило касается и других способов усиления выразительности речи.

Примеры фигур прибавления – анафора, эпифора, стык, кольцо. Пожалуйста, не стесняйтесь, пользуйтесь. И мы начинаем рассматривать анафору.

Суть анафоры в том, что каждое предложение, каждая фраза, каждый абзац начинается с одних и тех же слов. Таким образом, оратор показывает уверенность, ощущение стабильности, определенный эмоциональный настрой. Особенно удачно анафора смотрится (а вернее, слышится) при демонстрации оптимистического настроя. Вспомните знаменитую речь Мартина Лютера Кинга, основанную на анафоре «У меня есть мечта…»(«I have a dream…»).

Лидер собирает своих людей, чтобы вселить в них дополнительное ощущение оптимизма, с одной стороны, и повторить для всех позиционирование компании, с другой стороны.

Важное преимущество в том, что мы обеспечиваем постоянство.

Важное преимущество в том, что у нас широчайший ассортимент.

Важное преимущество в том, что у нас работают профессионалы.

Важное преимущество в том, что у нас качественный продукт.

Запомните эти четыре вещи, и постоянно говорите их нашим партнерам:

постоянство, ассортимент, профессионализм, качество!

Как вы успели заметить, это был панегирик компании. Кстати, словосочетание «как вы успели заметить» также является риторическим приемом. Он концентрирует внимание человека, и повышает его авторитет, так как вы выражаете уверенности в его образованности или наблюдательности. Давайте теперь попробуем сочинить филиппик, используя все ту же анафору. Послушаем, как по-другому могла звучать речь описанного ранее лидера.

Неприятно видеть, как наши конкуренты нас обгоняют.

Неприятно видеть, как наши менеджеры, не умеют говорить о плюсах компании.

Неприятно видеть, как мы опускаем руки и ищем оправдания своих минусов.

Давайте это менять. С чего начнем? Ваши предложения, прошу вас.

Если вы работаете руководителем в коммерческой компании, то можете просто заучить эту речь. Она подходит для многих ситуаций, не слишком часто, но раз в месяц – точно.

16.2. Антитеза (противопоставление) Противопоставление понятий, образов, состояний, которые связаны между собой внутренним смыслом или внешней формой. Если говорить проще – контрастное противопоставление. Послушаем, что говорят лидеры своим последователям и подчиненным.

Вы хотите выиграть и быть победителями или безнадежно отстать и потом жалеть себя?! Что вы больше хотите?

Друзья, мы столкнулись с такой ситуацией, когда то, что раньше было нашим самым надежным местом, стало нашим самым большим риском! Надо вместе серьезно подумать, что нам делать!

Антитезой можно передавать разнообразные настроения. В первом случае лидер создавал напряжение и желание достижений, второй пример приводит к эффекту неожиданности и некоторой обескураженности. А вот в следующей фразе сквозит ирония.

Вам исходя из каких критериев исчислять зарплату, из ваших самых лучших достижений или из ваших провалов?

Как вы видите, антитеза позволяет более рельефно высказать свою мысль. Антитезой можно подчеркнуть и контраст, и единство. Если необходимо сосредоточить свою речь на альтернативе, то антитеза – тоже хороший инструмент.

16.3. Атрибуция (детализация) Это по сути своей – конкретизация и детализация. Мы о ней уже говорили при описании ошибок принятия решения. Но там, скорее, детализация подавалась со знаком «минус». Сейчас же мы предлагаем взглянуть на конкретизацию в положительном ракурсе.

Что же нужно делать? Включайте в свою речь определения и обстоятельства. Одно дело сказать: «Я вижу возможность». Другое дело сказать: «Я вижу маловероятную, но многообещающую возможность улучшения качества нашего продукта».

Вспомните фильмы, в которых показываются противостоящие стороны в суде, как обвинители, так и адвокаты. Они часто пользуются атрибуцией, подробно, с множеством деталей описывая место преступления, мотивацию подозреваемого или его алиби. Сравните, пожалуйста, два варианта.

Мы решим эту задачу тайм-менеджмента.

Мы решим этот непростой вопрос, заключающийся в правильном планировании времени и распределении приоритетов.

А дальше чувствуется разница? Что больше влияет?

Задача выполнена недостаточно качественно.

Задача, которую я вам определил как приоритетную, выполнена на 80 %. А значит, нельзя сказать, что она выполнена достаточно качественно.

16.4. Бессоюзие Если вы хотите передать ощущение скорости, динамичность, стремительность, поисковую активность, то в таком случае нам может сослужить хорошую службу бессоюзие.

Когда мы упускаем союзы, мы тем самым ускоряем смену действий и состояний, которые описываем.

Вот послушаем недовольного лидера, который отчитывает менеджера среднего звена.

Я посетил склад, отдел оформления заказов, наружную территорию, транспортный отдел, производство, отдел маркетинга, отдел продаж, бухгалтерию. И что ты думаешь, я увидел? Рабочую атмосферу и энтузиазм. А у тебя в отделе – одни кислые рожи!

Теперь применим бессоюзие с положительным настроем.

Очень хочется похвалить Мефодия Исаевича Тофеля! Он работает на всех фронтах.

В курилке, в спортзале, дома, на работе, на природе, в машине – везде нашептывает он человеку греховные мысли.

Так говорит старший черт на собрании своих младших копытных собратьев.

16.5. Гипербола (преувеличение) Гипербола – это преувеличение. Мы все пользуемся гиперболами, они часто используются в разговорной речи. «Я тебя сто лет не видел»! – кричит один друг другому.

Это гипербола. «Легкая, как пух», – говорит кто-то. Это гипербола.

Гиперболы используются для усиления выразительности. Гипербола может создавать ощущение патетики, пафоса, а иногда – иронии.

Архимед говорил: «Дайте мне точку опоры, и я сдвину Землю». Это гипербола. Иисус говорил: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?». Это также гипербола (в какой раз она повторяется в этой книге?)!

В гиперболе присутствует образность, гиперболу буквально можно увидеть в своем воображении. И потому она иногда так эффектна. Но сразу хочется вас предупредить. Чем выше люди по общему интеллектуальному уровню, тем меньше на них воздействуют избитые, шаблонные фразы. Для них надо придумывать новые гиперболы. Хотя и здесь есть исключения. Так как человек в толпе склонен глупеть, то при собрании людей избитые гиперболы действуют эффективнее.

Приведем пару примеров использования гиперболы в речи лидера.

У меня такое впечатление, что из каждого часа рабочего времени ты забираешь на разговоры и интернет 50 минут! Скажи, что я не прав!

Давайте заглянем в каждый шкаф нашего офиса, перекопаем все полки, и тогда вы увидите, сколько у нас возможностей для экономии!

До сих пор мы преувеличивали, но также можно и преуменьшать. Это называется обратной гиперболой. Да, вот вспомните устойчивые выражения: «кот наплакал», «рукой подать», «стоит мне только моргнуть». Есть и более сложное название – литота. Хотя если вспомнить английское «little», то термин и не кажется уж таким непонятным. В любом случае, как бы это ни называлось, смысл в том, чтобы преуменьшить, и тем самым подчеркнуть. Лидер, решив взбодрить своего сотрудника, не вставая из-за своего стола, окликает его и говорит следующее.

Знаешь, что сейчас надо сделать? Тебе нужно всего лишь проснуться, открыть глаза и начать думать. И ты найдешь нужное решение.

Вашему вниманию предлагается другой вариант.

Наши гигантские усилия приводят к ничтожным результатам.

Как вы думаете, последний пример, это литота или антитеза?

16.6. Градация (усиление воздействия) Нарастание силы аргументов, усиление выразительности слов, насыщенности фраз.

Можно взять также синонимичный термин из музыки – крещендо. Я лично использую понятие крещендо при описании стратегии ведения переговоров, когда каждый последующий аргумент сильнее предыдущего. Это все вещи одного порядка, это как лестница вверх. Думаю, что достаточно трех-четырех ступенек – усиливающихся слов.

Сколько нам нужно для того, чтобы достичь задуманного? Неделю? Месяц? Год?

Градация концентрирует внимание слушателя, она как бы подливает масла в огонь, распаляя воображение людей.

Сначала мы работали только на Питер. Затем стали работать на весь Северо-Запад.

Теперь надо задуматься над эффективной работой на всю Россию!

Как вы видите, усиление может быть во времени и в пространстве. Могут быть, разумеется, и другие типы градации. Послушаем лидера отдела продаж, который разговаривает с менеджерами по продажам.

Сначала клиенту просто приятно с вами общаться. Затем ему становится интересно. Потом он видит для себе немалые выгоды. А затем он делает крупный заказ!

Так нужно вести клиента в переговорах.

16.7. Инверсия (перестановка) Изменение привычного порядка слов для того, чтобы подчеркнуть какую-либо мысль.

К примеру, сказуемое идет впереди подлежащего. Для тех, кто забыл эти термины школьной программы, скажем проще. Когда глагол идет перед существительным. Но это не обязательно. Здесь подходят разные переворачивания принятого порядка следования слов.

Лидер решил навести порядок в головах своих подчиненных, приструнить их и поставить на место. Он собирает всех и говорит следующее.

Работаем мы для акционеров, в первую очередь, для клиентов, во вторую, и для себя, в третью. Понятны ли всем наши приоритеты?

На основном надо сначала сконцентрировать свое внимание.

Вряд ли мы применяем инверсию часто, но разве от этого она становится менее эффективной?

16.8. Кольцо (повторение в начале и в конце) Начните предложение одним словом и этим же словом завершите его. Благодаря кольцу вы, во-первых, концентрируете внимание слушателей на слове, с которого начинаете, и чем все заканчиваете. Во-вторых, вы подчеркиваете некоторую неизбежность. В-третьих, то, что находится посередине, начинает психологически казаться более важным.

В-четвертых, понятие, повторенное в начале и в конце, разумеется, лучше запоминается.

Четырех доводов мало для того, чтобы использовать кольцо в своей лидерской речи?! Когда вы сможете у себе на рабочем месте попробовать кольцо? Никогда не говори никогда!

Кстати, это кольцо.

Лидер собирает свою команду, чтобы обратить особое внимание не обеспечение качества производства.

Контроль качества производства – это наш приоритет. Вы же знаете, как люди расслабляются, если их не проверять. Покажи немного слабину, и они тут же этим воспользуются. В результате потеряют все, и они тоже. Нам нужно держать очень высокую планку. А для этого необходимо обеспечить контроль качества производства!

Еще можно увидеть пятый довод в пользу использования кольца – ощущение законченности мысли.

16.9. Метафора Допустим, руководитель, встретив своего сотрудника, который иногда опаздывает на работу, говорит ему следующее.

Виктор! Я смотрю на твои результаты работы. Скажу так – неплохо, очень даже неплохо. Но есть один вопрос. Представь себе, что тебе надо часто ездить из Питера в Москву, у тебя есть любимый поезд, к примеру, в 23–00. И ты в основном на него берешь билеты. Но вот ты опоздал на него один раз. Что ты делаешь? Естественно, ты говоришь себе: «Ну, елки-палки»! А потом покупаешь билет на 23–30 или 23–55. Ничего страшного не происходит, но ты теряешь практически всю стоимость билета, а может быть, даже и всю, я не помню, какие сейчас правила. В следующий раз ты опять опаздываешь. Но в этот раз – все билеты раскуплены. И тебе приходится лететь на самолете. Ты теряешь еще больше. Более того, самолет задерживается, и ты опаздываешь на важную встречу!

Понимаешь, к чему я? Опоздание на 5 минут, вроде как – ничего страшного. Но это только на первый взгляд. Билеты на другие поезда могут быть все раскуплены.

Это и есть метафора. Метафора основана на подобии, на сходстве, на аналогии.

Используя метафору, взаимодействием в мире одних объектов мы объясняем взаимодействие в мире других объектов. «А» вызывает «Б», как «X» вызывает «Y»;

а «В»

относится к «Г», как «Z» к «W». Если перевести с древнегреческого, то получится «перенос», «переносное значение». Метафора – это красиво, метафора – это сильно, метафора – это здорово! Она воздействует на правое полушарие головного мозга. Человек, поняв метафору, может почувствовать себя стоящим перед открытием нового. Метафора побуждает человека посмотреть на привычное с новой точки зрения. Удачная метафора буквально встряхивает человека. Метафора – это то, о чем можно написать целую книгу. И мы здесь даем объяснение метафоре, которое отражает только часть. Метафора может быть и достаточно короткой и длинной. Русский поэт Константин Кедров в 70-х годах 20-века даже ввел такое понятие, как «метафора в квадрате» или «метаметафора». Он писал: «Человек – это изнанка неба, небо – это изнанка человека». А помните известную метаметафору «и то ли Лао Цзы снится, что он – бабочка, то ли бабочке снится, что она – Лао Цзы»?! Но, что-то мы замечтались, вернемся к нашим целеустремленным и непреклонным лидерам! И забудьте про метаметафоры – это слишком сложно и непонятно. Ограничимся уровнем простой метафоры. Без всяких там «мета».

Руководитель небольшой компании на собрании своих подчиненных говорит следующее.

Нам нужно каждый день повышать свой уровень ведения переговоров. Это как спортсмен, если он не тренируется, он теряет техничность и силу. Конечно, даже не тренируясь, он останется в хорошей форме достаточно долгое время. Но это время конечно, и на следующих соревнованиях он продует кому-нибудь. Нашими соревнованиями являются реальные переговоры с партнерами. Поэтому прошу к ним готовиться! 10– минут перед каждыми переговорами обсуждайте их со своими коллегами.

16.10. Многосоюзие Многократное, возможно, избыточное, повторение союзов может создавать разные впечатления: основательность, торжественность, замедленность, продуманность.

Многосоюзие может привести слушателя к ощущению, что его готовят к чему-то особенному.

И хорошее выполнение своих непосредственных обязанностей, и умение достигать поставленных целей, и эффективное планирование своего времени, и работа в команде – все это очень цениться у нас!

16.11. Оксюморон (сочетание несочетаемого) Пример, который первый приходит в голову – название пьесы Евгения Шварца и одноименного фильма Марка Захарова «Обыкновенное чудо». Разве чудо может быть обыкновенным?! Нет. Разве обыкновенное может быть чудом?! Нет. А вот «обыкновенное чудо» существует. Оксюморон – это сложение несочетаемого, это противоречие, это сочетание слов и понятий с противоположенным значением. Звук тишины. Безумие разума.

Смелость страха. Гениальный Станислав Ежи Лец говорил: «Миг осознания своей бездарности – это проблеск гения»! Это тоже оксюморон.

Зачем используется оксюморон? Во-первых, достигается особый стилистический эффект, потому что эта фигура речи обращает на себя внимания. Она может быть короткой и емкой. Отчего мы в разговорной речи используем такие фразы, как «ужасно приятно» или «ужас, как здорово»? Мы создаем особое напряжение в своей речи. Во-вторых, оксюморон заставляет задуматься. В-третьих, данная риторическая фигура может являться психологическим способом объяснения неразрешимой ситуации. Оксюморон всегда парадоксален и вследствие этого создает впечатление интересное и глубокое. Взять тот же дзен-буддизм. Там многие вопросы и предложения наставников к своим ученикам пропитаны духом парадокса и оксюморона. «Как звучит хлопок одной ладони»? – спрашивал один из патриархов дзена. Такие неразрешимые загадки в дзене, как вы помните, называются коалами. В-четвертых, оксюмороном можно передать юмор, иронию и сарказм.

А теперь давайте изобразим что-нибудь лидерски-противоречивое!

Руководите ль, давая понять, что собственная планка, которую человек ставит перед самим собой, не достаточно высока и амбициозна, задает своему сотруднику вопрос.

Какие у нас сегодня величайшие микроскопические достижения?!

Лидер, видя, что его подчиненные, сопротивляясь изменениям, предлагают все новые и новые объяснения тому, почему новая система неработоспособна, начинает собрание со следующих слов.


С каким безумием логической аргументации мы столкнемся сегодня?

Коммерческий директор на собрании, посвященном новым действиям в условиях кризиса, начинает с таких слов.

Нам надо понять незаметные очевидные критерии, которые сейчас более всего важны для наших клиентов!

16.12. Параллелизм «Я – царь, я – раб, я – червь, я – бог». Так писал Державин. Сколько лет прошло, а данная формула самосознания русского человека остается верной! И в ней, между прочим, использована такая фигура речи, как параллелизм. Разве не красиво? Разве не запоминается?!

(И разве не верно?).

«Создавай как бог, управляй как король, работай как раб»! Так начинает Гай Кавасаки свой капиталистический манифест для создания и выведения на рынок новых продуктов и услуг. Такая формула достойна любого лидера! Вам так не кажется? И в этой фразе, кстати, использован параллелизм.

Параллелизм – это расположение сходных или одинаковых по форме или по содержанию фраз в смежных частях выступления. Действительно, мы начинаем проводить параллели, и эти параллели касаются либо формы, либо содержания. Я слышал про японское воспитание, что «до шести лет к мальчику относятся как к богу, до 18 как к рабу, после как к другу». Тоже налицо параллелизм воспитательной формулы.

Параллелизм хорошо сочетается с другими риторическими фигурами. К примеру, в высказывании Державина одновременно еще использована анафора (повторение в начале) и антитеза (противопоставление).

С помощью параллелизма вы можете создать формулу позиционирования компании, принцип корпоративной культуры или просто мотивирующее высказывание в начале разговора с подчиненным. Это здорово! В наших руках столько всевозможных средств!

Почему мы так часто идем по накатанному?! Почему мы не пробуем нового?! И это еще было бы полбеды. Беда заключается в том, что мы, даже не попробовав нового, часто начинаем его осуждать и критиковать!

Управленец, желая похвалить сотрудников зала обслуживания, говорит им следующее.

Я прихожу pan о утром, и что первое я вижу? Улыбки наших сотрудников фронт-офиса.

Идешь посередине дня, чем-то озадаченный, посмотришь в сторону и что ты видишь?

Заинтересованное отношение сотрудников фронт-офиса.

Уходишь домой после сложного дня, и на прощание что ты слышишь? Пожелание всего хорошего от сотрудников нашего фронт-офиса.

Молодцы!

16.13. Парантеза (слова в скобках) Что такое парантеза? Вы это слышите, вы это видите, но даже не знаете, что это парантеза! Фигурные скобки – это парантеза! В рекламе этот термин используется для обозначения интонационной или графической вставки, с помощью которой создается иронический тон высказывания.

Как фигура речи парантеза – это расчленение высказывания словами, которые можно поместить в скобки. Причем за счет этого тон высказывания может быть не только ироническим, но и обличающим, и напоминающим, и подчеркивающим, и даже воодушевляющим. Руководитель, который сидит за соседним столом со своими сотрудниками, говорит следующее.

Внимание! Послушайте, пожалуйста! Сегодня я подвел итоги прошедшему кварталу и (хочу сказать, что я об этом давно мечтал) отметил перевыполнение плана на 100 %! Это супер! Все просто молодцы!

Тот же руководитель тремя месяцами ранее.

Итак, всем слушать! Я просил всех собраться и работать ответственнее. Я просил сконцентрироваться на результате. Кому-то это показалось просто словами, сотрясанием воздуха. В результате – и я подчеркивал, что такое может случиться – у нас выявлены серьезные ошибки. Кто будет отвечать? Мы все!

На собрании менеджеров по продажам, которые заявляют, что клиенты просят скидок и говорят, что товар очень дорогой, руководитель отдела отвечает.

Сравнение с конкурентами – не только я так думаю, но и многие наши партнеры, – возможно только в комплексе, учитывая ассортимент, надежность, цену, дополнительные условия.

16.14. Парцелляция (разделение) Фигура речи, которая заключается в том, что мы выдаем информацию определенными порциями. Мы разделяем интонацией наше предложение на две (иногда можно и на три) отдельных части. Тем самым мы добиваемся эффекта неожиданности. Слушателю кажется, что сейчас будет что-то привычное, а мы показываем все с другой, с новой стороны. Мы будто ставим точку там, где ее не должно быть. Или, лучше сказать, мы ставим точку там, где, кажется, и надо ей стоять, а затем, после паузы, меняем ее на запятую и предлагаем новый конец.

За счет парцелляции можно добиться большего запоминания. Одна такая фраза может стать ключевой, и потом ее начнут повторять из уст в уста ваши сотрудники. Интонационное разделение придает словам говорящего больше экспрессии. Парцелляция очень хорошо используется в юморе.

К руководителю подходит его сотрудник и просит повышения зарплаты. Вот, что он слышит в ответ.

Молодец, не боишься спрашивать. Значит, умеешь ставить цели и их достигать. А какие цели (пауза) наш отдел ставит на ближайшие полгода? (Молчание со стороны сотрудника). Во-первых, их надо знать. Во-вторых, надо достичь. Я повышу тебе зарплату (пауза) через полгода, если цели будут достигнуты, и ты покажешь твой личный вклад!

И спрашивать и дальше не бойся. Лучше спросить и получить отказ, чем не спросить и питать иллюзии о возможном согласии. В нашем случае ты даже отказа не получил.

Руководитель на собрании начинает со следующих слов.

От нас в прошлом году ушли два лучших сотрудника. (Пауза). Сейчас они оба просятся назад. Как вы думаете, почему?

16.15. Риторический вопрос Это наиболее известная фигура речи. Любой риторический вопрос вне зависимости от его формы придает речи особую выразительность. Риторический вопрос концентрирует внимание людей на нужном пункте сообщения, заставляя еще раз задуматься над этой темой.

После риторического вопроса обязательно надо сделать сильную паузу. Существует, как минимум, два типа риторических вопросов. Первый тип – это вопрос, ответ на который известен всем, и вопрошающему, и слушателям.

Достигнем ли мы хороших результатов, если будем работать вполсилы?

Сможем ли мы достичь лучшего, если всегда будем бояться неприятностей?

В данном случае и на тот, и на другой вопрос хочется ответить «Нет». И это почти что очевидно. Ну, конечно, спорщики могут предложить свои варианты ответов. Но, если не брать крайности, здесь все понятно. Первый тип риторического вопроса, ответ на который уже известен – по своей сути утверждение, которое дано в вопросительной форме. Таким риторическим вопросом мы проводим жирную черту и предлагаем другим определиться, с какой стороны черты они встанут. Чаще всего, люди встают именно там, где нужно нам.

Второй тип риторического вопроса – это вопрос, ответ на который известен говорящему, но не известен слушателям. Сам спросивший дает на него ответ. Люди, к которым он обращается, естественно, также могут иметь свои варианты ответов, но они могут как попасть, так и промахнуться.

Знаете, во сколько раз повышается производительность труда при правильном использовании CRM-системы? (Пауза). В 2–5 раз! Вы представляете, что это такое?

(Пауза).

По каким критериям оценивается эффективность работы? (Пауза). Качество, точность, скорость и перспективность.

Кроме риторического вопроса существует и риторическое восклицание, которое предназначено для передачи определенной эмоции.

Мы готовили этот проект полгода. Если кто-то сейчас совершит ошибку, то это будет очень некстати. Будет очень досадно!

Мы готовили этот проект полгода. Если кто-то сейчас приложит больше усилий, чем обычно, это будет очень кстати. Это будет здорово!

Часто после риторического вопроса следует риторическое восклицание.

Кто может это изменить? (Пауза). Мы сами!

16.16. Стык (повторение посередине, внутри) Эта фигура речи используется для того, чтобы особо отметить причинно-следственные взаимоотношения. Также с помощью стыка подчеркивается определенное протекание обстоятельств.

Стык определенным образом замедляет ход событий, концентрируя слушателей на важных местах. Стык передает уверенность.

Лидер собирает людей, чтобы стимулировать в них желание изменяться.

Вы можете постоянно работать, используя один-два привычных способа, и эти способы будут усиливать в вашей работе стабильность, но стабильность пойдет во вред, вред в том, что люди перестают искать новые пути решения ключевых задач.

Сколько раз здесь был использован стык? Три раза. Там, где повторялись слова «способ», «стабильность» и «вред». Разумеется, не обязательно всегда использовать три стыка подряд. Можно ограничиться одним. Будьте творческими ораторами!

16.17. Умолчание Слово – серебро, молчание – золото. Порою недоговоренность приводит к большему эффекту, чем многословие. Остановитесь в речи на полуслове. Предоставьте возможность продолжить или сделать вывод своим сотрудникам. Покройте свое высказывание завесой тайны или обрубите его невозможностью продолжать из-за чрезвычайной секретности. А может быть, сказать, что дальше вы просто не знаете? Или сказать, что вы знаете, но не скажете, потому что хотите, чтобы люди сами подумали над этим и нашли свое решение?

Или…? Классика умолчания – разговор двух милиционеров, начальника и подчиненного в фильме «Брильянтовая рука».

– А может быть, попробовать…?

– Не надо.

– А…?

– Тоже не стоит.

– А…?

– А вот это попробуйте!

Вы собираете людей и заявляете им.

Итак, коллеги! Надо придумать, как нам оптимизировать работу доставки и склада.

У меня есть свое мнение, но я бы хотел услышать ваше, и понять, насколько оно лучше или хуже моего.

Вы можете заговорить с ними и по-другому.

Послушайте внимательно, это касается всех, или коснется скоро. Надо оптимизировать доставку и складирование. Я не говорю, что они организованы плохо, я сейчас говорю о возможностях роста. Есть у меня один вариант. Но я хочу его проверить, просчитать, а потом уже открыто заявлять. Еще какие-то варианты есть?


16.18. Хиазм (повторение двух элементов со сменой мест) Начнем с примеров. Для политиков и правителей полезно повторять самим себе и себе подобным такой хиазм: «Не народ для государства, а государство для народа»! А дня людей из народа не лишним будет иногда вспоминать другой хиазм: «Не спрашивайте страну, что она сделала для вас, спросите себя, что вы сделали для страны». А если вы разговариваете с клиентом, который излишне настаивает на скидке, можно ему сказать: «Что важнее, скидка без гарантии качества работы или гарантия качества работы без скидки»?

Чего мы добиваемся, когда используем хиазм? Создание ощущения неожиданности у людей, которые вас слушают. Это раз. Новое, интересное видение взаимосвязей. Это два.

Отчетливость и запоминаемость вашей формулировки. Это три. Мужчины делают предложение женщине, чтобы заниматься с ней сексом, женщины занимаются с мужчиной сексом, чтобы он сделал ей предложение. Знаете, лучше с юмором говорить о важных вещах, чем с важным видом говорить о глупостях. Достаточно ли вам примеров или нужен еще примеры достаточности хиазма?

До кризиса мы работали, чтобы жить, сейчас надо жить, чтобы работать. Тогда мы продвинемся вперед!

Разумно принимать во внимание действия конкурентов, но принимать во внимание надо только разумные действия!

И приведем хиазм Л. Н. Толстого, который как нельзя лучше подходит для лидера:

«Самый лучший человек тот, кто живет преимущественно своими мыслями и чужими чувствами, самый худший сорт человека – который живет чужими мыслями и своими чувствами»! Гении так умеют хорошо говорить!

16.19. Экспрессивная синонимия Мы пользуемся определенным, если не стереотипным запасом слов. К ним привыкаем и мы сами, и другие, в основном те, кто нас окружает каждый день. А кто это? Нет, не семья или возлюбленные. Чаще вы видите своих подчиненных: пять дней в неделю, восемь часов в день, это при самом щадящем режиме. Люди привыкают к нам и к нашим словам, которые уже не воздействуют с необходимой силой. Что же делать? Ответ прост – подбирать синонимы. Причем, желательно, чтобы синонимы были более выразительными, более экспрессивными.

Можно сказать, похваливая своего сотрудника:

Это – хорошее предложение.

А можно так:

Это – исключительное предложение.

Или наоборот, давайте сотрудника критиковать:

Задание выполнено плохо.

А теперь заменим выразительным синонимом:

Тщательно поставленное мною задание выполнено вам отвратительно. Давайте договоримся, что в следующий раз, если что-то будет вам не ясно, вы подойдете и посоветуетесь со мной или со своими коллегами.

16.20. Эпифора (повторение в конце) Лучше бы эпифора называлась «янафорой». Знаете почему? Легче было бы запоминать!

Если анафора – это повторение в начале фраз, то эпифора – повторение в конце. Применение эпифоры придает вашим словам некоторую неизбежность, предначертанность, логической окончание. Эпифора концентрирует внимание не на посылке, как в анафоре, а на следствии.

Когда мы произносим эпифору, мы как будто бы говорим, что уже знаем, чем все закончится, и предлагаем другим довериться нашему знанию. А вот и пример, пожалуйста.

Лидер собирает свою команду и с целью вызвать чувство профессионального единства говорит:

Начинаешь работать в команде – важным является профессионализм.

Продолжаешь работать в команде – важным является профессионализм.

Возникают сложные ситуации – важным является профессионализм.

Команда профессионалов – это очень важно.

Создается впечатление, что данных фигур речи достаточно, чтобы развить свое лидерское красноречие. Или кто-то будет спорить? Да, мы не разбирали здесь такие риторические фигуры, как: сравнение, эллипсис, метонимия, парономазия, перифраз, пролепсис и другие. У нас есть на то свои соображения. Какую только что фигуру речи мы использовали?

Итак, при написании данной главы мы воспользовались принципом «немного обо всем и все о немногом». Мы рассказали о трех «С» и двух «3» оратора: содержание, структура, стиль, запоминание, звучание. А затем сконцентрировались исключительно на стиле, приведя по два, а то и три примера на каждую из 20 риторических фигур. Да поможет нам Зевс-громовержец!

Итоги:

Важнейшей способностью лидера, которую можно и нужно развивать, является умение делать эффектные и эффективные заявления.

Мы можем многому научиться у ораторского искусства, базовые закономерности которого сформулированы уже 23 века назад древними греками.

При подготовке и реализации того или иного выступления рекомендуем вспомнить травило: содержание, структура, стиль, запоминание и звучание.

Фигуры речи (риторические фигуры) три умелом использовании могут придать нашим высказываниям особую выразительность. Причем данные стилистические методы можно использовать и три выступлении перед большой аудиторией, и три разговоре с малой группой, и в общении один на один.

Основные риторические фигуры следующие:

• Анафора (повторение в начале).

• Антитеза (противопоставление).

• Атрибуция (детализация).

• Бессоюзие.

• Гипербола (преувеличение).

• Градация (усиление воздействия).

• Инверсия (перестановка).

• Кольцо (повторение в начале и в конце).

• Метафора.

• Многосоюзие.

• Оксюморон (сочетание несочетаемого).

• Параллелизм.

• Парантеза (слова в скобках).

• Парцелляция (разделение).

• Риторический вопрос.

• Стык (повторение посередине, внутри).

• Умолчание.

• Хиазм (повторение двух элементов со сменой мест).

• Экспрессивная синонимия.

• Эпифора (повторение в конце).

Не обязательно дожидаться ежегодного собрания, чтобы применить анафору, эпифору, метафору или хиазм. Это можно сделать на ходу, встретив своего сотрудника в коридоре.

Чтобы красиво и результативно применять риторические фигуры, их необходимо пробовать и тренировать. Вы можете даже не запоминать названия, главное осознавать и применять суть.

Сила слова – величайшая сила лидера!

Возможный ответ на парадоксы.

Да здравствуют натуралы!:) И попрошу вас без ложных дихотомий (парадокс жизни иногда состоит в том, что те, кто выступает за максимальную терпимость, проявляют максимальную нетерпимость по отношению к любой критике в свой адрес)!

Парадокс бережливости.

Этот парадокс описан в экономике Уоддилом Кетчингсом и Уильямом Фостером. Формулируется он так.

Чем больше мы откладываем на черный день, тем быстрее он наступит.

Если все начнут сильно экономить на своих расходах, то уменьшается совокупный спрос, что вызовет снижение заработных плат, что, в свою очередь, приведет к снижению сбережений.

Как же быть во время рецессии, во время кризиса?

17. Лидерство и кризис Считается, что Кризис начался 15 сентября 2008 года, когда банк «Лемон Брозерс»

объявил о своем банкротстве. Естественно, что до этого события происходили и другие, не менее серьезные по своим последствиям, но не столь знаковые. Сегодня 24 февраля года («»20г. – впишите настоящую дату!). Кризис продолжается (может быть, закончился?). Недавно министр финансов России господин Кудрин заявил, что кризис закончится к концу 2112 года. Наш вопрос состоит в том, как лидеры и компании реагируют на кризис? Как вам такой вопрос?!

По большому счету, слово «лидер» имеет много смысловых связей со словом «кризис».

Можно даже сказать так. Когда начинается лидерство? Когда руководитель приходит на работу? Нет! Когда сталкивается со сложной задачей? Нет! Так, когда же? Когда начинается лидерство? Ответ – когда наступает кризис. Именно во время кризиса у руководителя есть возможность проявить себя в качестве лидера. Лидер принимает такие решения и оказывает такое воздействие, которое больше никто не умеет и не может. И такие решения и воздействия нужны больше всего во время кризиса, когда люди находятся в растерянности, когда ресурсы стремительно и безнадежно тают, количество проблем растет, как снежный ком, а возможностей не видно. Ну, ни одной возможности не видно, даже самой малюсенькой!

Мы сейчас говорим о лидерстве по гамбургскому счету! Виктор Шкловский, соперник Михаила Булгакова на любовном фронте, придумал эту идиому «гамбургский счет», что означает подлинную систему ценностей, лишенную давления сиюминутных обстоятельств и корыстных целей. По преданиям, цирковые борцы конца XIX – начала XX веков перед поединками, которые проходили на глазах многочисленных зрителей, договаривались, кто победит, а кто будет повержен. Но раз в году они собирались где-то в Гамбурге, в каком-то трактире, запирали дверь, занавешивали окна и боролись по-настоящему. В этих-то поединках и проявлялись истинные победители! Победители по гамбургскому счету!

Так вот, когда наступает кризис, тогда и можно говорить о лидерстве по гамбургскому счету!

Итак, как же лидеры реагируют на кризис? Зададим вопрос шире. А как, вообще, руководители и компании реагируют на кризис? Вот, какие варианты возможны:

1. Затаиться, переждать, ничего не делать.

2. Пробовать все возможное, активность ради активности.

3. Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме.

4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг).

5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты).

6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов.

7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса.

8. Предпринять стратегию наступления.

9. Героические поступки.

Девять стратегий поведения в кризисных обстоятельствах. Первые четыре стратегии реагирования могут привести как к положительным результатам, так и к серьезным потерям, и даже к краху. Пять остальных, так или иначе – продуктивны, рано или поздно они могут привести к позитивным изменениям в вашем деле. Но есть еще пять, чаще всего деструктивных (за некоторым исключением) способа поведения:

10. Все бросить, оставить пост.

11. Устроить пир во время чумы.

12. Официально забрать деньги и сбежать.

13. Разбой, грабеж и воровство.

14. Рубить всем головы.

А теперь разберем все по порядку, снабдив большинство (если быть точным, то восемь) реакций выступлением руководителя, так сказать, лидерской залихватской речью, которую мы так хорошо и детально (и вне всяких сомнении, результативно) рассмотрели в предыдущей главе.

Рис. 61. Реакции людей и компаний на кризис Предлагаю вам, как часто мы это делаем, сыграть в игру: вы читаете мой пример высказывания руководителя и затем говорите, какая риторическая фигура там используется.

А в конце этой главы вы сможете сверить свои ответы с правильными.

Для тех, кто предыдущую главу не читал, предлагаю другую игру: ответьте, пожалуйста, на вопрос, есть ли еще способы реагирования на кризисные ситуации, кроме вышеперечисленных? Ответ присылайте по адресу recont@recont.ru. Первым пяти участникам конкурса, которые пришлют разумные и толковые версии (подчеркиваю, толковые!), полагается приз – моя новая книга «Активные продажи-3».

К делу!

17.1. Затаиться, переждать, ничего не делать Стратегия неплохая, но долго она работать не может. Обстоятельства сильнее нас, особенно во время кризиса. Это как спрятаться в ближайшем магазине, если внезапно пошел дождь. Разумеется, какое-то время можно подождать. Но проходит 15–20 минут, а дождь не перестает идти, и тогда вы либо покупаете зонт в этом же магазине (о, чудо!), либо идете покупать его в другом магазине, либо мокнете под дождем, добираясь до нужного места (или бежите до своей машины).

В бизнесе затаиться можно на достаточно короткое время, к примеру, на пару-тройку недель (иногда на пару-тройку дней, иногда на пару-тройку часов, иногда на пару-тройку минут). Затем нужно двигаться. А иначе вы рискуете быть подмятыми неумолимыми обстоятельствами.

Итак, всех прошу внимательно слушать! Буду говорить сразу по существу! Грянул гром, сейчас реальный кризис. Нам нужно понять, что делать. И знаете, что мы будем делать? Ответ прост. Мы сейчас ничего не будет делать! Затаимся и попытаемся понять, что сейчас более оптимально, что нужнее всего. 2–3 недели наблюдаем, затем принимаем решение, что делать дальше. Если я спустя 3 недели буду настаивать на том, что еще нужно время для понимания ситуации, не верьте мне. Вы должны давать мне предложения по выходу из кризиса, чтобы я вам ни говорил в ответ. Это понятно?

Итак, мы наблюдаем, и из наблюдения делаем выводы, а выводы нас приводят к активным действиям.

Стратегия кажется достаточно целесообразной, если вы применяете ее не к компании в целом, а к отдельным направлениям. К примеру, агентство недвижимости во время кризиса не предпринимает никаких активных действий в отношении развития ипотечного направления. Не то, чтобы эта деятельность закрывалась, нет. Просто делается пауза на некоторое время. Надо подождать, пока уляжется буря в банковской сфере, посмотреть на изменения в законодательстве и дождаться окончания потребительского оцепенения.

17.2. Пробовать все возможное, активность ради активности Как вы помните, мы говорили, что эта стратегия двойственная. Она может повергнуть компанию в пропасть. Чтобы этого не допустить, лидер призывает своих сотрудников к активным поисковым действиям.

Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Любое промедление, – поверьте мне, сейчас моя интуиция меня не обманывает, – нас может сейчас уничтожить! Кто из вас хочет быть сломленным обстоятельствами? Мне кажется, мы все заинтересованы в выживании компании. Поэтому прошу вас максимально мобилизоваться. Лучше хоть что-то делать, чем ничего. Двигаться вправо, влево, вверх, вниз. Помните басню про двух лягушек?

Они обе попали в молоко, одна попыталась выплыть, осознала всю тщетность своих действий, и тогда решила поддаться обстоятельствам и утонула. Вторая дергалась и брыкалась, несмотря ни на что. Она даже не понимала, что от этого может измениться, но не хотела сдаваться. И вторая лягушка взболтала молоко и взбила его, превратив в масло, и вылезла из банки. К работе!

В данном случае, разумеется, существует риск, что очередное предпринятое поисковое действие приведет к более крупным потерям, чем отсутствие данного действия. Но, как говорится, лучше жалеть о том, что сделал, чем жалеть о том, чего не сделал.

17.3. Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме Данная стратегия может быть осознанной и неосознанной. Это факт. Могут быть разные причины и обстоятельства. Это тоже факт. К примеру, лидер компании заявляет:

«Нас кризис не касается, работаем, как работали». Руководитель может так говорить по трем причинам. Первая. Потому что их действительно он не касается (повезло!). Вторая.

Кризис касается их компании или сферы деятельности, но руководитель этого не понимает или не хочет признать. Или боится с этим согласиться (не повезло!). Третья. Руководитель понимает, что кризис их тоже задевает, но хочет убрать всякую панику со стороны подчиненных и настроить всех на деловой лад (на время может сработать).

Другой пример. Лидер говорит всем.

Да, кризис, да, тяжело, но разве мы такое не переживали? Конечно, да, и не раз.

Переживем и этот кризис. А для этого нужно просто работать, как работали. А то еще и лучше! Вы хотите, чтобы кризис управлял вами? Надо самим управлять кризисом!

Если компания крепкая, с хорошими резервами, то такой подход представляется не только возможным, но и разумным. Особенно на первое время. Стратегию, если что, можно потом поменять.

Плыть по течению не всегда плохо и не всегда хорошо. Если вас несет река, и вы не знаете, что будет дальше, то равновероятно как то, что вас бросит в водопад, так и то, что вы окажетесь в тихом разливе с пологими берегами. Воображение живо рисует поединок между Лао Цзы с силой Дао и конкистадором Кортесом с извечным стремлением к завоеванию нового. Как вы думаете, кто победит?

17.4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг) Есть вещи, которые нам быстро приходят в голову, если мы оказываемся в неприятном положении. К их числу относится демпинг. Естественно, если мы снижаем цены, то начинаем обладать большей привлекательностью для клиента. Но будем честными, это ненадолго. Во-первых, мы сами не имеем возможности держать так долго низкие цены. Ведь нам надо что-то зарабатывать! Во-вторых, наши конкуренты стремительно реагируют на наш вызов. Кто-то также снижает цены (и вы уже в ловушке!), кто-то начинает говорить очень громко о своих преимуществах, кроме цены. И, в-третьих, не все клиенты считают низкую цену основным и единственным критерием.

Но на какое-то время данная стратегия может выручить, хотя и всегда остается риск гонки демпинга, если в эту игру вовлекаются ваши соперники на рынке. Некоторые мудрые руководители снижают цену не на весь ассортимент, а только на выбор очные позиции, чтобы, так сказать, привлечь внимание клиентов.

Внимание! Какое слово очень сладкое? Халява!

Что значит для наших клиентов низкая цена? Халява!

Что мы предложим нашим клиентам на данный момент? Халяву!

А что это значит для вас? НЕ халява!

Вам нужно очень внимательно посмотреть на ассортимент и выделить те позиции, которые привлекут внимание наших клиентов низкой ценой, если мы ее предоставим, но не заберут много прибыли у нас. На остальной товар цены останутся неизменными. Может быть, даже на что-то мы их поднимем.

17.5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты) Данная стратегия, можно сказать, является развитием предыдущей. Здесь лидер также предпринимает достаточно очевидные и простые действия. Но они по своей выгоде уже не краткосрочные, а среднесрочные, а по своим рискам – минимальны. Ну что может быть плохого от более внимательного взгляда на собственные затраты?! Если в компании начинают меньше тратить денег на канцелярские товары, воду, почтовые рассылки – это не беда. Если в компании сокращают площадь аренды, заставляя людей потесниться, или даже переезжают в другое место – это четверть беды. Если в компании сокращают не ключевые позиции, увольняя людей, и сокращают затраты на малозначимые командировки – это полбеды. Если в компании сокращают расходы на обучение и маркетинг и снижают расходы на значимые командировки – это три четверти беды. Если в компании делают все это вместе, а еще и увольняют несколько ключевых лиц – вот это беда!

Значительное сокращение незначимых затрат – это сейчас основное! Вы сейчас мне скажете, что все важно. Но такие ваши слова будут означать бегство от работы. Не может быть все одинаково значимым. Нам нужно четко определиться с приоритетами.

Все затраты делим на четыре типа: ключевые, важные, текущие (обычные) и возможные.

Надо распределить затраты равномерно по этим четырем пунктам.

Затем мы автоматически сокращаем возможные затраты и половину текущих.

Если этого оказывается мало, мы отказываемся от 80 % текущих, обычных затрат и убираем одну треть важных.

Если и это не помогает, мы сокращаем важные затрат до 30 %.

Если положение дел остается очень сложным, мы оставляем 20 % текущих затрат, 30 % важных и 50 % ключевых.

Вот, что значит – значительное сокращение незначимых затрат!

В этой короткой речи лидер изложил серьезную, продуманную схему управления затратами. Такому алгоритму можно отдельную книгу посвятить! Хорошо, не всю книгу, но половину-то точно можно. Посмотрите, может быть, данная схема применима к вашей компании?!



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.