авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«vy vy из ФОНДОВ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ БИБЛИОТЕКИ Быкова^ Елена Сергеевна 1. Математические методы анализа деловой среды как основа построения системы ...»

-- [ Страница 2 ] --

Для того, чтобы оценочная система позволяла четко определить требования управленца в текущий момент времени и учесть скорость изменения всей производственно-управленческой системы, на наш взгляд необходимо использовать методы и подходы Инженерии знаний. Целью данного научного направления является моделирование процессов принятия решений, выявление неформализованных знаний и навыков экспертов. Так называемые «экспертные знания» очень интересный и ценный объект для исследовательской деятельности. Они включают в себя синтез эмпирических знаний, результатов деятельности, выработанных методов и подходов к решению задач. В случае формализации причинно-следственных связей логики эксперта можно определить механизмы динамики характеристик объекта исследования. В классической системе проектирования информационных систем существует три субъекта. Эксперт, чьи знания должны быть формализованы и запрограммированы, инженер знаний, который переводит знания эксперта в форм алгоритмизированных взаимосвязей и программист. Для удобства формализации знаний и данных, получаемых от профессиональных экспертов, инженеры знаний применяют ряд подходов к представлению знаний. Их делят на декларативные и процедурные. Декларативные подходы используются при формализации технологии проектирования и основываются на логических схемах и семантических сетях. Логические схемы представляют собой набор логических формул, составляющих описание предметной области, а семантические сети, обладают свойствами ориентированных графов. В большинстве своем методы сетевого планирования отражают последовательность технологических операций с временными и трудовыми характеристиками. Современный уровень развития декларативных подходов предлагает аппарат технологических сетей проектирования, разработанный Э.Н. Хотяшовым и развитый И.Н. Дрогобыцким [104], который позволяет раскрыть содержательную сторону процесса проектирования, необходимого для понимания сущности процесса проектирования и оценки эффективности технологии проектирования. Суть данного подхода в том, что процесс проектирования рассматривается как система, где на входе и выходе имеется описание документов D, ограничений (параметров) Р, программ С(алгоритмов решения задач) и универсумов U (множества параметризированных описаний профаммных средств, технологий проектирования и т.д.). Внутренний процесс преобразования данных между входом и выходом строится на основе методики или формализованного алгоритма преобразования входящей информации (т.н. преобразователь - П) и имеющихся в наличии ресурсов (R) и средств проектирования (S) (рис. 1.9.) V- вход, W-выход, П- преобразователь, R - ресурсы, S- средства r N Di, Dii Uj Ui n:R, S V -W w Pi3 Pj Gj Gj J V Рис. 1.9. Графическая интерпретация технологической Операции Процедурные подходы позволяют формализовать внутренние взаимосвязи процессов, явлений, правил. Одним из направлений процедурных подходов являются системы продукций. [34, 35, 36]Они близки к логическим моделям, что позволяет организовывать на них эффективные процедуры вывода, более наглядно отражать знания. В них отсутствуют жесткие ограничения, характерные для логических исчислений, что дает возможность изменять интерпретацию элементов продукции.

В общем виде под продукцией понимается выражение следующего вида:

(1);

Q;

Р;

А=В;

N.

Здесь i — имя продукции, с помощью которого данная продукция выделяется из всего множества продукций. В качестве имени может выступать некоторая лексема, отражающая суть данной продукции (например, «покупка книги» или «набор кода замка»), или порядковый номер продукции в их множестве, хранящемся в памяти системы.

Элемент Q характеризует сферу применения продукции. Такие сферы легко выделяются в когнитивных структурах человека. Нащи знания как бы «разложены по полочкам». Разделение знаний на отдельные сферы позволяет экономить время ни поиск нужных знаний. Такое же разделение на сферы в базе знаний информационных систем целесообразно и при использовании для представления знаний продукционных моделей.

Основным элементом продукции является ее ядро: А=В. Интерпретация ядра продукции может быть различной и зависит от того, что стоит слева и справа от знака секвенции -. Обычное прочтение ядра продукции выглядит так: ЕСЛИ А, ТО В, более сложные конструкции ядра допускают в правой части альтернативный выбор, например, ЕСЛИ А, ТО В1 ИНАЧЕ В2. Секвенция может истолковываться в обычном логическом смысле как знак логического следования В из истинного А (если А не является истинным выражением, то о В ничего сказать нельзя). Возможны и другие интерпретации ядра продукции, например А описывает некоторое условие, необходимое для того, чтобы можно было совершить действие В. все ядра делятся на два больших типа:

детерминированные и недетерминированные. В детерминированных ядрах при актуализации ядра и при выполнимости А правая часть ядра выполняется обязательно;

в недетерминированных ядрах В может выполняться и не выполняться. Таким образом, секвенция = в детерминированных ядрах реализуется с необходимостью, а в недетерминированных—с возможностью.

Интерпретация ядра в этом случае может, например, выглядеть так: если А, то возможно В. Возможность может определяться некоторыми оценками реализации ядра. Например, если задана вероятность выполнения В при актуализации А, то продукция (в простейшем случае продукция состоит лишь из ядра) может быть такой: если А, то с вероятностью р реализовать В, Детерм-иниррванные продукции могут быть однозначными и альтернативными. Во втором случае в правой части ядра указываются альтернативные возможности выбора, которые оцениваются специальными весами выбора. В качестве таких весов могут использоваться вероятностные оценки, лингвистические оценки, экспертные оценки и т. п. (например, если А, то чаще всего надо делать В1, реже В2). Элемент Р есть условие применимости ядра продукции. Обычно Р представляет собой логическое выражение (как правило, предикат). Когда Р принимает значение «истина», ядро продукции активизируется. Если Р ложно, то ядро продукции не может быть использовано. Элемент N описывает постусловия продукции. Они актуализируются только в том случае, если ядро продукции реализовалось.

Постусловия продукции описывают действия и процедуры, которые необходимо выполнить после реализации В. Например, после покупки некоторой вещи в магазине необходимо в описи товаров, имеющихся в этом магазине, уменьшить количество вещей такого типа на единицу. Выполнение Л'^ может происходить не сразу после реализации ядра продукции.

Таким образом, концептуальной основой (или целью) разработки оценочной системы для формирования функциональных требований к СППР является формализация направлений стратегического планирования в функциональные требования к СППР с использованием подходов инженерии знаний.

Выводы:

Проведенный анализ методов и подходов к предпроектному анализу показал, что существует единая технология выявления~ функциональных и технологических требований для разработки информационных систем, но не существует методов для систем поддержки принятия решений. При этом результаты предпроектного анализа сложно оценить, так как управленческий персонал не владеет методиками оценки требований к внедряемым ЭИС.

Неопределе!шость в формировании требований увеличивает риск появления затрат времени и финансов по изменению ЭИС на стадиях проектирования и внедрения. Анализ информационных концепций определил взаимосвязь между функциональными требованиями и стратегиями предприятия. Для решения выявленных проблем необходимо разработать оценочную систему для формирования функциональных требований к СППР, позволяющую формализовать принципы и методы стратегического планирования в функциональные требования к СППР на ос1Юве подходов инженерии знаний.

ГЛАВА 2. Формирование критериев оценки функциональных требований СППР Система критериев основывается на цели оценочной системы. В соответствии с поставленной целью, оценочная система формирования критериев СППР должна наиболее полно отражать подходы и показатели используемые для стратегического планирования. Обобщая опыт американского, японского и отечественного менеджмента, можно отметить, что для эффективной работы нужно сочетать знание о стилях руководства, методики целеполагания, умение принимать решения, развитие разнообразия в менталитете работников и управленческого аппарата. Другими словами, повышение уровня каждого задействованного в процессе производства специалиста до уровня эксперта. Экспертами в области управления принято считать только опытных руководителей ( старше 55 лет со стажем более лет)[49]. Но у отечественных управленцев нет возможности и права ждать, когда этот опыт придет.

Принимая решение, человек возлагает на себя всю ответственность за судьбу фирмы и людей в ней работающих. Начиная с 60-х годов американские исследователи Р.Л. Кини и X. Райфа предложили вниманию руководителей математические подходы для эффективного управления [41]. При этом цели в большинстве случаев определяются как количественными, так и качественными характеристиками. Данные методы можно применять и сегодня.

Но процесс перехода в теории менеджмента от «классического» к «неклассическому» [47] может внести некоторые нюансы.

Если классический подход в менеджменте позволял применять к процессу принятия решений явно выраженные математические методы, то изменившиеся взгляды «неклассического» менеджмента больше внимания отводят человеческому фактору в принятие решения [98], изменяя тем самым структурный подход.

Данный подход отодвигает методы математического моделирования (методы нечеткой логики, эвристические методы, методы многих критериев и др.) на более глубокий уровень, то есть они становятся платформой для экспертного мышления, для построения новых компьютерных технологий моделирования производственных процессов, корпоративных систем нацеленных на выявление и устранение неопределенности внешнекорпоративного и внутрикорпоративного характера.

На многих предприятиях для повышения эффективности принимаемых решений создаются аналитические группы, отделы управления и контроля, экспертные группы (на пример [19]). С их помощью проводится анализ влияния различных параметров на реализацию рассматриваемого проекта, процесс принятия решений, разработки стратегических планов.

2.1. Организационно-экономические факторы формирования критериев Проблема принятия управленческих решений для российских менеджеров стала наиболее актуальной с момента перестройки всего хозяйственного механизма на рыночный виток развития. За десятилетие переходного периода приобретен колоссальный опыт, аналогичный тому опыту планомерно развивающейся капиталистической формации, который был получен западными корпорациями на протяжении нескольких столетий. Российские управленцы столкнулись с огромным количеством проблем социально политического, финансового и экономического плана:

во-первых, стереотипы хозяйственно-экономического мышления, формировавшиеся десятилетиями, в одночасье стали непригодными, потребовалось быстрое и кардинальное обновление всей концепции управления, во-вторых, были разрупюпы товарно-сырьевые и сбытовые каналы связи, в-третьих, потребовались дополнительные инвестиционные средства на конверсионные процессы, переоборудование, приватизацию, изменение организационно - правовой структуры многих предприятий на фоне только начинающей свое становление финансово - кредитной системы и высокого уровня инфляции, в-четвертых, на внутренние рынки стали привноситься новые правила, возникла конкуренция с товарами иностранных предприятий на фоне низкой потребительской способности большей части населения страны, в-пятых, начинается стремительное изменение социально-политических взглядов, ускорение процессов передачи информации.

На современном этапе развития основную роль в становлении экономической стабильности страны отводят подъему предприятий промышленно - производственного комплекса, частичному перепрофилированию предприятий ВПК. На первый план в деятельности по совершенствованию работы предприятий старательно выводятся проблемы инвестирования и финансирования. Однако, данная сфера проблем не является в полной степени первопричиной микроэкономической стабильности. Вопрос вливания финансовых средств для оздоровления предприятий заключается в определении оптимальной направленности и эффективном их распределении.

Процесс приватизации предприятий ВПК и раздробление их на дочерние фирмы - подразделения привел к тому, что неслаженная деятельность управленческого аппарата снижает возможности работы подразделений имеющих хороший потенциал и не ищет возможные пути развития для подразделений имеющих плохие финансово - экономические показатели деятельности. Это происходит не только из-за нехватки инвестиционных ресурсов, но и неумения самостоятельно принимать решения по стратегии выхода на рынок товаров народного потребления. В таких условиях предприятиям очень сложно добиться обеспечения нужного уровень конкурентоспособности своих товаров, проводить политику продвижения их на рынки, что приводит к сложному финансово - экономическому состоянию (например, ЗАО «Протон», бывший частью ОАО «Пермские моторы»), а иногда и к полному банкротству. Анализ деятельности пермских производственно - промышленных предприятий показал, что для многих из них проблема разработки новых коммерческих направлений деятельности является очень важной и сложной.

Наглядным примером служит ПЗХО - завод Моторостроитель. Здесь сложно говорить о стратегическом развитии по вполне понятным причинам: во первых, морально и физически устаревшее оборудование, не отвечающее современным требованиям по охране труда и являющееся причиной высокого уровня травматизма. Во-вторых, полное отсутствие тактического, стратегического и технологического планирования на протяжении почти, десятилетнего периода. И, в-третьих, низкий уровень читаемости и наглядности статистических и производственных данных в комплексе с отсутствием компьютеризации рабочих мест специалистов и управленческого персонала.

Такое положение, усугубляемое высоким уровнем секретности (по всем направлениям производства), приводит к полной «непрозрачности»

деятельности на всех стадиях производственного процесса.

Характерным примером является предприятие химической промышленности - АО «Галоген». В силу конкурентоспособности технологий производимой продукции поставляемой на внутренние и внешние рынки, предприятие имеет хорошие финансово - экономические показатели, но жесткая административно - командная схема при централизованном подходе к управлению предприятием численностью около 3000 человек имеет и недостатки. Единоначалие процесса принятия решений не подкрепляется планированием деятельности каждого звена бизнес - процесса. При отсутствии директора были зафиксированы задержка в выполнении договорных обязательств перед заказчиком, потеря времени и возможностей проработки и заключения новых деловых связей. Еще одним недостатком является полное оюутствие компьютерных технологий, что приводит к «раздутости» штатов специалистов, к высокому удельному весу статьи расходов на заработную плату в себестоимости, низкой скорости обработки, анализа и оформления документации. Финансирование разработок новых видов продукции производится в недостаточных объемах.

Предприятие «Югокамский машиностроительный завод», приобрело статус самостоятельного предприятия недавно. Оно имеет высокий внутренний потенциал за счет технологий, оборудования, высококвалифицированных специалистов. Основные проблемы, с которыми столкнулось новое руководство, связаны с высоким уровнем конкуренции на имеющихся рынках, сложной системой взаимодействий в организационной структуре, наличием узкого круга поставщиков материалов и комплектующих изделий. Основными направлениями решения проблем менеджеры предприятия видят разработку новых направлений производства трубопроводной арматуры и новых рынков её сбыта.

ЗАО «Полистил» - бывшее подразделением Лысьвенского металлургического завода, сегодня является самостоятельным предприятием по производству металлического проката. Основными конкурентными преимуществами предприятия являются технология выпуска проката с покрытиями, наносимыми электролитическим способом, использование уникальной линии для производства проката шириной 1450 мм для автомобильной промышленности и использование схемы производства на давальческом сырье, что значительно снижает статью материальных расходов в себестоимости. Производимая продукция не имеет аналогов на внутреннем рынке. Но существуют товары заменители (например, жесть луженая лакированная, производимая Магнитогорским заводом, прокат оцинкованный или освинцованный полученный горячим способом, производимый Липецким заводом). Основными направлениями 'дальнейшей деятельности являются освоение рынков стройиндустрии и строительство литейно-прокатного модуля для производства собственного более дешевого сырья.

Анализ деятельности промышленных предприятий г. Перми и Пермской области позволяет сделать некоторые выводы:

1. Большинство промышленно-производственных предприятий нуждается в изменении подходов к управлению производственным и технологическим процессами. В управленческом процессе большое внимание должно отводиться постоянному отслеживанию динамики разработанных рынков и рынков смежных отраслей.

2. Намечается необходимость применения методик позволяющих ускорить процессы обработки, анализа и доведения текущей информации на любой уровень управления.

3. Объемы используемой в управленческой деятельности информации зависят от размеров команды управления. Чем лучше структурирован процесс делегирования полномочий и чем точнее распределены функциональные обязанности между членами команды, тем более интегрированная и структурированная информация используется в процессе управления.

Таким образом, направления формирования критериев оценки должны касаться не только организационно-экономических показателей деятельности, но и принципов технологии управления.

Определяемые критерии, будут соответствовать цели создания оценочной системы в случае, если в основу методов их формирования будут заложены такие принципы построения баз знаний, как:

1. Обоснованность (построение на основе знаний квалифицированных специалистов), 2. Полнота (возможность содержания ответов на все вопросы в предварительно очерченных и структурированных предметных областях) 3. Однозначность (непротиворечивость показателей при формировании ответов на вопросы определенной предметной области) 4. Надежность построения (использование точных параметров и данных) Проведенный анализ управленческой деятельности предприятий показал, что используемые для принятия управленческих решений показатели могут находиться в разных областях формирования задач менеджмента:

- социально-культурной, - организационной, - производственно-технологической, - экономической При этом каждую область определяют некоторым набором факторов (табл. 3) Таблица Состав областей формирования задач менеджмента Стандартный набор факторов Область формирования задач менеджмента 1. Культурная среда предприятия (принципы 1. Социально- культурная взаимодействия, принципы мотивации и т.д.) 2. концептуальные подходы управления (жизненный цикл организации) 3. адаптивность организации к внешним изменениям 4. обучаемость персонала 1. Структура предприятия 2. Организационная 1.1. Возможности дублирования функций управления 1.2. Скорость поступления информации и принятия решений 1.3. Принципы мотивации Производственно- 1. Тип производства (скорость и объемы 3.

формируемой информации) технологическая 2. Непрерывность производственных процессов 3. Производственные технологии, определяющие конкурентные преимущества 1. Технико-экономические показатели 4, Экономическая 2. Финансовые показатели 3. Управление затратами 4. Показатели деловой активности предприятия Управленческое решение может быть связано с любой из основных компонент менеджмента или с комплексным изменением их параметров. К основным компонентам можно отнести: экономику предприятия, логистику, структуру, бизнес-план, маркетинг, учет, финансы [94,99,102]. На основе анализа деятельности машиностроительных предприятий г.Перми и Пермской обл., можно отметить, что перечисленные основные компоненты менеджмента являются базой для таких более распространенных интегрированных компонент, как Человеческие ресурсы. Стратегия предприятия. Качество производимой продукции и услуг. Прозрачность коммуникаций и документооборота. Программно-техническая платформа предприятия. Не маловажным фактором является и выявленная взаимосвязь между интегрированными компонентами и областями формирования решаемых задач менеджмента (социально-культурная, организационная, производственно технологическая, финансово-экономическая). Выявленные взаимосвязи имеют качественные и количественные оценки компонент в соответствующих областях формирования задач менеджмента и представлены схемой на рис. 2.1.

Особенность данных взаимосвязей заключается в том, что характеризует внутреннюю сферу деятельности предприятия. На процесс принятия решений оказывает влияние и состояние внешней среды предприятия. В своей практической деятельности менеджеры предприятий к основным параметрам внешней среды относят:

1. Скорость изменения внешней среды (изменения законодательной базы, рынков ресурсов, оборудования и т.д.) 2. Конкурентоспособность предприятий, производящих аналогичную продукцию, товары заменители.

3. Интегрированные параметры, такие как уровень неопределенности (непредсказуемости деловой среды), сложность и стабильность деловой среды.

Данные параметры позволяют определить требования к производимым товарам, возможности применения предыдущего опыта для будущего развития.

Интегрированные Область формирования компоненты задач менеджмента Социально-культурная Человеческие ресурсы область Стратегия Организационная Качество "^ч i Производственно технологическая Коммуникации и документооборот Программно-техниче­ Фиансово ская платформа экономическая - Качественная оценка компоненты в соответствующей области -• - Количественная оценка компоненты в соответствующей области Рис. 2.1. Качественная и количественная оценки взаимосвязей интегрированных компонент и областей формирования задач менеджмента Параметры внешней среды косвенно влияют на стиль работы генерального директора и организационную концепцию предприятия. Оказывая тем самым формирующее воздействие на организационную модель и механизмы работы внутренней сферы деятельности предприятия. При этом, степень влияния интегрированных компонент менеджмента на отдельные разрабатываемые проекты на практике зависит от стратегической ориентации предприятия.

Структура системы выявления функциональных требований зависит от того, насколько важным является тот или иной интегрированный показатель в процессе принятия решений.

В процессе исследования был проведен опрос и анкетирование специалистов высшего уровня управления на предприятиях. Использование метода экспертных оценок позволило выявить и ранжировать по степени важности основные направления решаемых задач. Результаты анализа позволили выявить высокую значимость таких параметров, как организационная структура, производственно-технологическая база, финансово-экономическое состояние, неопределенность деловой среды, технология менеджмента и стиль работы менеджера, (рис. 2. 2).

Параметры, влияющие на стратегическое планирование Рис. 2. 2. Взвешенные оценки важности параметров внутренней и внешней среды предприятия для принятия решений: 1 - социо-культурная среда пред­ приятия, 2 - организационная структура предприятия, 3 - производственно технологическая база, 4 - финансово-экономическое состояние предприятия, 5 - стиль работы менеджера, 6 - технологии принятия решений, 7 - неопре­ деленность деловой среды.

Ввиду сложности формализации поведенческого «черного ящика»

работников и для того, чтобы показатели оценки социально-культурной среды отвечали требованиям подходов инженерии знаний, необходимо определить их как экономические показатели. Область задач организационной структуры чаще всего связана с решением вопросов упрощения информационных потоков или изменений за счет новых стратегических направлений деятельности. Под производственно — технологической платформой деятельности понимается уровень оснащенности оборудованием, производственными технологиями, информационными технологиями и т.д. Финансово-экономическое состояние на предприятиях анализируется при помощи методов технико-экономического и финансово-стоимостного анализа. Получаемые показатели являются индикаторами того, как принимаемое решение повлияет на экономическое состояние предприятия. Отрицательным моментом является то, что расчет показателей для различных сценариев развития ситуации проводится очень редко. Этому способствует трудоемкость процесса расчета, сложность формализации влияний положительных и отрицательных факторов изменения внешних взаимодействий и механизмов работы внутренних взаимосвязей производственных структур.

В связи с формированием рыночных подходов к планированию, первостепенный вопрос в разработке стратегических планов производства и сбыта, отводится анализу и оценке маркетинга. Большинство существующих методик носит статичный характер. Хотя формирование вероятностных оценок изменений различных параметров и отклонений "сценариев деятельности" довольно сложный процесс, но некоторые тенденции могут проявлять себя через скорость изменения деловой среды и, в частности, рынков продавцов ресурсов и рынков потребителей, отраслевой принадлежности, от силы воздействия НТП на процессы производства и реализации продукции.

На стиль работы менеджера оказывают влияние многие факторы, начиная от сложившихся предпочтений и культуры организации управленческо производственной деятельности до стереотипов принятия решений в различных сферах проявления проблемных ситуаций.

Наиболее важным параметром оценки внешней сферы деятельности предприятия является интегрированный показатель неопределенности деловой среды предприятия.

Таким образом, для формирования критериев оценки должны служить такие показатели, как :

1. Ориентация концепции управления предприятия (стратегическое направление), 2. Динамика развития рынка (отрасли), 3. Состояние внутренней среды предприятия (потенциал производственных линий, технологий производства, информатизация производственного и управленческого процессов) 4. Состояние уровня деловой активности предприятия и возможные перспективы изменения, зависящие от состояния внешней сферы (уровня неопределенности и скорости изменений внешней сферы).

5. Технология ведения бизнеса Большое значение в процессе стратегического управления имеют качественные показатели оценки неопределенности деловой среды. Анализ существующих методов оценки неопределенности показал, что они не отвечают требованиям формирования баз знаний на основе подходов инженерии знаний.

2.2. Методика оценки неопределенности деловой среды предприятия Деловая среда - это элементы внешней среды, с которыми предприятие связано, подвержено их влиянию, с которыми взаимодействует в процессе достижения поставленных целей [96]. Деловая среда предприятия динамичная структура. Она может меняться при смене стратегии, сферы деятельности, производимого товара или услуг, рынков и т.д. В неё входят:

1. факторы, оказывающие прямое воздействие на работу предприятия (деловая среда):

потребители, поставщики:

сырья, материалов, оборудования, энергетических ресурсов, конкуренты, финансовые учреждения, налоговые службы, с которыми предприятие взаимодействует, инфраструктура и т.д.

2. факторы косвенного воздействия (общественная среда) демографические силы экономические изменения, технологические изменения, политические процессы, правовые основы ведения бизнеса, социально-культурные силы и т.д.

Взаимодействие с потребителями зависит от сферы деятельности, особенностей продукции, масштабов производства, рынков сбыта. Потребители могут воздействовать, устанавливая требования к ценам, качеству, дизайну, техническим параметрам, формам оплаты, своим предпочтением торговой марке.

Поставщики, в случае низкого уровня конкуренции на рынках сырья и материалов, создают ресурсную зависимость.

Конкуренты представляют непосредственную угрозу в деятельности предприятия. Выделяют реальных конкурентов - предприятия производящие аналогичный вид товаров либо услуг и потенциальных конкурентов производителей товаров - заменителей.

Инфраструктура обеспечивает организацию необходимыми финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, обеспечивает транспортное обслуживание, консультационное, аудиторское, страховое обеспечение.

Государственные и муниципальные организации - это администрация, налоговая инспекция, суды и т.д. Как показал опыт многих предприятий в дореформенный период, деятельность государственных организаций часто оказывалась сложно- предсказуемым фактором.

Международный сектор - влияние внешнеэкономической политики государства или государств, с которыми строятся торговые отношения на деятельность предприятия.

Для того чтобы рассмотреть внешнюю среду предприятия как систему параметров для выявления экспертных знаний ЛПР по формированию функциональных критериев выбора концепции управления или модульной структуры СППР, необходимо провести анализ и оценку деловой среды.

Критериями оценки являются сложность деловой среды, стабильность деловой среды и её неопределенность.

Сложность среды определяется количеством и разнообразием элементов.

Считается, что простая среда состоит из 3-4 групп однородных элементов, Стабильность - это показатель динамичности элементов деловой среды.

Нестабильной является среда, имеющая частые изменения элементов (спроса, конкурентов, появление новых продуктов, технологий ведения бизнеса и технологий производства). Стабильной считают среду, элементы которой не изменяются в течение длительного периода времени, то есть имеющую ус юичтзый спрос и предложение на товары и услуги.

Неопределенность - определяется как отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в исП изменений. Её уровень зависит от сложности и изменчивости. В свою очередь, неопределенность увеличивает степень риска.

Отечественные экономисты предлагают использовать матрицу деловой среды, которая позволяет сопоставить уровень стабильности и уровень сложности деловой среды [96. С. 86], которая приведена на рис. 3.6.

I II 1.Небольшое количество 1.Большое количество й однородных элементов разнообразных элементов 2.Элементы неизменны 2.Элементы неизменны « о ю Низкая Умеренная о =;

и Ч S ( U о X Высокая IV III Умеренно-высока, л с;

S 1.Небольшое количество ю 1.Большое количество S2 однородных элементов разнообразных элементов о а.

и 2.Элементы часто изменяются 2.Элементы часто изменяются Уровень сложности деловой среды Рис. 2.3. Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды предприятия Для конкретизации предлагается ислользовать SWOT - анализ, который позволяет анализировать возможности и угрозы внешней среды, а так же анализировать сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия.

Изменения деловой среды могут определять уровень неопределенности и ресурсной зависимости. В этом случае перед менеджерами встает вопрос о том, как должна изменяться организация, чтобы приспособиться к условиям окружающей среды, то есть адаптивность предприятия.

Следует отметить, что оценочные данные, полученные с помощью предложенных методов, не являются обоснованными (на практике не всегда возможно использование знаний высококвалифицированных специалистов в области маркетинга,), могут быть не полными (полная информация о внешней среде может быть закрытой, что усложняет процесс структурирования предметной области), и недостаточно надежными (результаты не проходят проверки на непротиворечивость с данными из других источников, модель является новой и поэтому понятия сложности и стабильности могут иметь для руководителя иной понятийный смысл). Для того, чтобы параметры оценки внещней среды отвечали критериям формирования баз знаний, автором предложена математическая модель оценки сложности и неопределенности деловой среды.

Модель оценки сложности деловой среды формируется из условия взаимодействия предприятия с элементами групп факторов деловой среды, которые выражаются в статьях затрат производства и реализации продукции.

(Группы факторов деловой среды: потребители, поставщики, конкуренты, финансовые учреждения, государственные органы и инфраструктура.

Элементы групп факторов - это потребители различной продукции, поставщики различных видов ресурсов, органы государственного контроля по налогам, экологии, различные финансовые институты (банки, фондовые рынки), инфраструктурные рынки транспорта, связи, рынки труДа и т.д.) Анализ деятельности промышленных предприятий показал, что минимальное количество элементов в группе равно четырем. Поэтому количественное определение диапазона, в котором сложность деловой среды (СД) - качественная оценка, предприятия может быть определена как низкая, формируется матрицей параметров размером 4x4.

Пусть предприятие взаимодействует с некоторым п-ым числом групп факторов деловой среды, в каждом из которых находится m - элементов, при этом значимость элементов (г) разная и распределяется от 1 (самого максимального веса) до к (самого минимального веса). В качестве результирующего показателя, позволяющего характеризовать взаимодействие предприятия с каждым j-м элементом деловой среды в i-ой группе, выберем величину материальных затрат (Zjj). Принцип отнесения материальных затрат, формирующих себестоимость производимой продукции, приведен в табл. 4.

Таблица 4.

Состав элементов деловой среды промышленного предприятия Группы Элементы группы Статьи рассматриваемых затрат факторов деловой среды отдельных 1. затраты связанные с 1. потребители S 1=;

видов продукции реализацией продукции (расходы на рекламу, S ю 1) послепродажное обслу­ н живание, доставку и о транспортировку и т.д.).

1. поставщики сырья, затраты на:

2. поставщики материалов, 1). сырье и основные S 3. поставщики комплекту­ материалы.

S ющих изделий, 2).добавочные материалы.

4. поставщики топлива. 3).укупорочные материалы.

н о 5. поставщики энергетических 4).комплектующие о U ресурсов материалы.

5). топливо гч 6).энергию на производ­ ственные нужды 1. стоимость кредита, 1. банки о SS 2. инвестиционные фонды отнесенная на себестоимость, •8 ^ 03 а ^ 2. проценты за кредит и др.

S ю^ е ^ аналогичные выплаты из прибыли Продолжение табл. 4.

1. затраты на сбор информа­ 1. предприятия-конкуренты на н ж ции о предприятиях - конку­ занимаемом рынке (U 2. предприятия-производители рентах, товаров заменителей 2. затраты на ОКР и НИОКР я о по разработке конкурентных преимуществ.

1.налоги, 1. налоговые службы, с 2.затраты на оформление которыми предприятие сертификатов качества взаимодействует, 2. санитарно-эпидемиологи­ продукции, л X ческая станция, 3.затраты по приобретению а 3. комитет по лицензии- лицензий, оформлению О (U рованию, патентов и т.д., 4. комитет по внешне­ 4. затраты по приобретению X X (U экономической деятельности, лицензий на CQ н о таможенные органы, внешнеэкономическую Q, ее 5. комитет по экологии. деятельность, таможенные ч о расходы по экспортно О импортным сделкам и т.д., U 5.затраты по очистке промышленных стоков и выбросов в атмосферу и т.д.

1. предприятия, оказыва­ 1.затраты на транспортировку ющие транспортные услуги, товаров 2.затраты по использованию 2. предприятия, оказывающие услуг связи, (телефонной и услуги телефонной связи, Интернет) 3. предприятия, оказывающие услуги здравоохранения и 3.затраты на содержание а, обучения (повышения непроизводственного сектора н квалификации) (жилой фонд, санатории, сх 4. рынок труда профилактории, клубы, н о детские сады и т.д.), затраты на обучение персонала, X затраты на профилактику S заболеваемости и т.д.

4.затраты начисляемые в фонд оплаты труда с отчислениями в социальные фонды, затраты на программы привлечения и подбора персонала и т.д.

Тогда показатель сложности деловой среды можно определить как:

1^.

CDC = (2.1.) где CDC - показатель сложности деловой среды, Z, - суммарные затраты /-й группы факторов деловой среды, Zjj - материальные затраты на формирование j-ro элемента деловой среды в /-0Й группе факторов, г - значимостиу-го элемента деловой среды.

Вес значимости j-ro элемента деловой среды определяется по алгоритму:

1. определить вес Zy в /-й группе факторов, a,=Z,lY^Z,J,дляJe^\^) (2.2) 2. определить вес Zy в совокупном объеме затрат (2.3) ' J 3. определить произведение коэффициентов полученных на 1 и шаге для каждого Z/,, (2.4.) ci=a,j*b^, 4. привести значения коэффициентов Су к более высокому разряду, так, чтобы в сумме они давали единицу, ^^=^./^1^.' (2-5.) ' J При этом качественные критерии оценки сложности деловой среды предприятия можно сформулировать как систему условий:

СД=" НИЗКАЯ'' 4x4' (2.6.) 0CDC CDC СД =''ВЫСОКАЯ" CDC^''^ CDC ' ^^'^-^ Границы, характеризующие сложность деловой среды зависят от отраслевой принадлежности. Для того, чтобы показатель отражал возможные изменения в стратегических сценариях, нами предложено ввести в анализ показателя параметры «необходимого минимума показателя сложности деловой среды» и «максимального предела показателя сложности деловой среды». Необходимый минимум формируется под воздействием стратегических целей и задач. Он должен формироваться на основе условий, при которых будет сформирован оптимальный уровень запасов, отвечающих требованиям получить минимально возможный финансовый результат.

Уровень «максимального предела» определяется после рассмотрения стратегических сценариев расширения сфер деятельности и использования внутреннего потенциала предприятия. После выбора одного из сценариев развития, для показателя CDC выполняется условие (2.7.).

Методика расчета диапазонов значений сложности деловой среды. За недостаточностью статистических расчетов по предприятиям всех отраслей промышленности автор рекомендует следующую схему расчета диапазона изменения:

1. Определение «необходимого минимума» групп и элементов внешнего окружения, при котором предприятие может сформировать оптимальный уровень запасов и получить финансовый результат, достигающий минимального барьера в удовлетворении потребностей элементов внешней среды. Сформированный минимум должен удовлетворять условию оценки деловой среды (2.6.).

2. Группировка затрат по производству и реализации в соответствии с группами деловой среды.

3. Оценка показателя CDC по группе «необходимого минимума».

4. В случае, когда количество элементов «необходимого минимума»

не заполняет полностью матрицу 4x4, определите возможные направления расширения элементов деловой среды. Оцените показатели CDC по группам «максимальный предел».

5. Оценка показателя CDC по фактическому составу деловой среды и затрат на её поддержание.

6;

Сравнение показателя CDC по фактическому составу деловой среды и пограничными параметрами «необходимого минимума» и «максимального предела».

Формирование параметров оценки стабильности деловой среды Стабильность как показатель динамичности элементов деловой среды, может включать изменения спроса, конкурентов, появление новых продуктов, технологий ведения бизнеса и технологий производства. Эти элементы оказывают не только прямое, но и косвенное, не всегда поддающееся количественному определению, воздействие на показатели экономического характера. Поэтому параметр, определяющий уровень стабильности должен учитывать непосредственное количество изменившихся элементов деловой среды. При этом более удачным, на наш взгляд, будет показатель определяющий «нестабильность».

Тогда показатель нестабильности (Ins) будем рассчитывать как отношение количества изменившихся элементов ( Qism) к базовому количеству элементов деловой среды предприятия {Qbas):

Qism (2.8.) Ins = т.

Qbas Нестабильность низкая если элементы неизменны {Ins „i„ = 0), Нестабильность высокая если элементы часто изменяются (Ins „ах = 1 )• Провести границу между понятиями «низкая» и «высокая» бывает довольно сложно. Поэтому предлагаем параметр характеризовать в диапазонах «низкая», «средняя» и «высокая» нестабильность деловой среды.

Чтобы определить верхнюю границу низкого диапазона нестабильности зададим минимальное количество элементов, которые могут изменяться под воздействием факторов развития экономики. Временной диапазон изменения равен одному году. Определенное нами ранее минимальное количество групп элементов составляет 4. Примем, что низкой нестабильность деловой среды может быть в случае изменения одного параметра из каждой группы. Тогда математическая запись условия будет иметь вид:

О Ins Ins ^„, min ' Qism min ^ Ins\ = Ins =" низкий " mm Qbas (2.9.) T = 1 год.

где, Ins„,i„^ - значение верхнего предела «низкий уровень нестабиль­ ности», Qism,„in* - минимально допустимое количество изменившихся элементов деловой среды за год, qn - один изменяемый элемент в / -й группе факторов деловой среды.

Для определения верхнего предела «средней» нестабильности деловой среды (или нижнего предела «высокой нестабильности деловой среды») примем число изменяемых элементов по четыре в каждой из четырех фупп факторов деловой среды. При этом временной интервал оставим без изменения (равным 1 году).

^'^'^min ^^S ^«'Утах»

Qism max Ins max Qbas Ins =" средний " r,- - л / = 1,4 (2.10.) ] = 1, r = \год где InsmcLx - значение нижнего предела "высокого уровня нестабильности";

Qism„,a.x — нижний предел максимально допустимого количества изменившихся элементов деловой среды за год;

qij - количество изменяемый у-х элементов в каждой /-й группе факторов деловой среды.

Если расчетное значение величины Ins не удовлетворяет условиям (2.9.) или (2.10.), то уровень нестабильности следует считать высоким.

Ins CDC минимум предел Рис. 2.4. Модифицированная матрица оценки уровня неопределенности деловой среды При использовании показателей CDC и Ins матрица оценки уровня неопределенности, примет следующий вид (рис.2.3.). Полученные квадранты характеризуют неопределенность деловой среды следующим образом:

I - может характеризовать деятельность непроизводственного предприятия с очень малым количеством факторов деловой среды, но высокой скоростью их изменения.

II -может характеризовать деятельность производственного предприятия с небольшим количеством факторов деловой среды, но высокой скоростью их изменения.

III - высокая неопределенность деловой среды формируется под воздействием высокой скорости изменений параметров рынка, разветвленной структуры внешней и внутренней среды предприятия.

IV, V - низкая степень неопределенности деловой среды может послужить поводом для приобретения ИС с минимальными аналитическими возможностями, которые позволяют анализировать ситуацию, планировать долгосрочную и текущую деятельность.

VII, VIII - определенность деловой среды очень высокая, т.к.

характеризуется низким уровнем сложности и максимальной стабильностью.

VI - при том, что неопределенность деловой среды определяется как умеренно высокая, параметры ИС должны иметь такие же характеристики, как и при высокой неопределенности.

IX - умеренная неопределенность деловой среды в этом квадранте может быть обусловлена монополистическими тенденциями данного рынка, постоянством спроса на товар. В этом случае сложность деловой среды определяется величиной предприятия и его производственными связями..

Использование методов экспертной оценки при анализе сложности и стабильности деловой среды, дает возможность имитировать поведение опытного эксперта в области оценки неопределенности деловой среды предприятия. Применение математических методов расчета данных показателей позволяет формализовать задачу качественного описания объекта исследования. Таким образом, разработанная модель относится к категории экспертных классов.

Данная методика была апробирована при анализе структуры затрат и стратегических планов промышленного предприятия ОАО «Полистил», которое занимается производством жести и металлопроката с покрытиями.

Структура элементов деловой среды и соответствующих затрат для предприятия представлена в табл. 5.

Это предприятие характеризуется высокой однородностью элементов внутри групп и удовлетворяет условию (2.6.). Результаты, полученные при анализе данных фактического состояния, были дополнены показателями для ситуации «необходимого минимума» и уровнем «максимального предела»

после которого выполняется условие (2.7.).

Таблица 5.

Состав элементов деловой среды промышленного предприятия Группы Элементы группы Статьи рассматриваемых затрат факторов деловой среды 1. Потребители жести Затраты, связанные с Потребители хромированной реализацией продукции лакированной (ЖХ) (расходы на рекламу) 2. Потребители проката электрооцинкованного марки эц 3. Потребители проката электроосвинцованного (ЭОС) Затраты на:

Поставщики 1. Сырье ' 2. Материалы 1). Сырье и основные 3. Энергетические ресурсы материалы;

2). Добавочные материалы;

3). Укупорочные материалы;

4), Энергоносители Продолжение табл. 5.

Государственные 1.Налоговые с 1. Налоги службы, органы предприятие 2. Затраты по содержанию которыми участка очистки взаимодействует промышленных стоков 2. Комитет по экологии Ин фрастру ктура 1. Транспорт 1 Выплаты за услуги связи 2. Телефонная связь 2 Транспортные расходы 3 Затраты на оплату труда 3. Работники В процессе моделирования ситуаций разброс диапазонов был обусловлен заменой элементов в производственно-сбытовой схеме, "необходимый минимум" мог быть обеспечен пятью способами, для формирования "максимального предела" рассмотрено десять вариантов. В результате были получены следующие значения параметров деловой среды (CDC):

«Необходимый минимум» - от 5,98 до 6, Фактическое состояние - 8, «Максимальный предел» - от 9,02 до 9, Анализ стратегии предприятия ОАО "Полистил" показал, что изменениям более всего подвержена фуппа потребителей. Это связано с тем, что потребители жести хромированной лакированной консервной в пищевой промышленности переходят на упаковки из материалов-заменителей, которые являются более дешевыми. Для потребителей освинцованного проката марки ЭОС (для производства бензобаков) и оцинкованного проката марки ЭЦ (для производства кузовных деталей) в отрасли автомобилестроения конкурентов для предприятия «Полистил» не существует.

Новыми для предприятия являются направления увеличения затрат для привлечения потребителей производимого оцинкованного проката ЭОЦ, который используют в строительной индустрии для производства стеновых, потолочных направляющих, и для оцинкованного проката с полимерными покрытиями марки ЭОЦП для производства металлочерепицы, отделки салонов автобусов, вагонов метро, железнодорожных вагонов. Расчет количества jjicMcii'ioB деловой среды приведен в табл. 6.

Таблица Расчет количества элементов деловой среды ОАО "Полистил" Группы Элементы группы факторов деловой среды 1. Потребители 1.Потребители жести хромированной лакированной (ЖХ) (торговый дом - 1) (3 предпр.) 2.Потребители проката электрооцинкованного марки ЭЦ и электроосвинцованного (ЭОС) (торговый дом - 1) 3.Потребители оцинкованный прокат ЭОЦ и оцинкованный прокат с полимерными покрытиями марки ЭОЦП (торговый дом - 1) 2. Поставщики 1.Поставщики сырья - 2.Поставщики материалов - 1, (4 предпр.) 3.Поставщики энергии и топлива - 3.Государствен­ 1.Налоговые службы, с которыми предприятие ные органы, взаимодействует, 2.Комитет по экологии, (2 предпр.) 4.Инфраструкту­ 1.Предприятия, оказывающие услуги по транспортировке продукции, ра 2.Предприятия, оказывающие услуги связи, (3 предпр.) 3.Рынок труда, Базовое количество элементов деловой среды предприятия Qbas =12. За год изменение количества потребителей составило 2 предприятия Таким образом, InSmin+ = 4/12 = 0,33, 1п8факт= 2/12 = 0,167. Значение показателя Ins удовлетворяет условию (2.9), что свидетельствует о низкой нестабильности деловой среды предприятия.

Показатели соответствуют VIII квадранту рисунка 2.4. Таким образом, неопределенность деловой среды предприятия низкая. Но смена стратегии может увеличить количественный показатель сложности деловой среды. Тогда неопределенность деловой среды будет характеризоваться как умеренная.

2.3. Принципы технологии управления в системе критериальных ограничений Один из критериев оценки должен отражать технологии ведения бизнеса.

Это необходимо для того, чтобы оценочная система позволяла отслеживать не только показатели, характеризующие внешнюю и внутреннюю сферы деятельности предприятия, но и параметры личностной системы оценок управленца. Имеющиеся методики анализа деятельности предприятий для формирования требований к автоматизированным системам производства рассматривают взаимосвязь «предприятие как система» и «модульная структура автоматизированной системы». Включение звена «личностная система принятия решений», изменит концептуальную базу выбора методик анализа.. В этом случае схема выявления экспертных знаний для формирования СППР будет иметь вид триады (рис.2.5.), где на ряду с традиционными подходами к предпроектному анализу, присутствует система методик анализа и оценки эффективности деятельности руководства.

Часто качество управления можно охарактеризовать своевременностью выявления и ликвидации проблем.

Решение задач управленческого характера может включать применение различных методик: начиная от теории графов и заканчивая современными разработками в области опережающего управления. Большим достижением в области постановки задачи принятия решения исходящих из принципа наличия четко сформулированных целей, критериев их достижения, заданного перечня альтернативных путей решения с формализованным способом построения и перебора альтернатив, а также, возможности достаточно полной оценки последствий осуществления альтернатив, была формулировка математической модели оптимального программирования.


Экспертные знания М Концепция упраплсния • Методики принятия решений.

Орг.

Модуль структура управления Производ­ Модуль ство производства Материальн. Модуль ресурсы финансы Модуль Финансы учета Модуль маркетинга Модуль Человеческие инновацион.

ресурсы деятельности Рис. 2.5. Триада взаимодействия факторов различного уровня при выявлении экспертных знаний для разработки системы поддержки принятия решений Однако, данные методы, при всей глубине разработанности, не учитывают возможности недетерменированности производственной системы, которая может быть вызвана и человеческим фактором, и возникновением непредвиденных рисков внешней среды предприятия и общей широтой и взаимодополняемостью исходных предпосылок. Поэтому наибольший интерес вызывают методы системного анализа [39, 40, 71]. По своей сути они связаны не с предпосылками модели поведения "экономического человека", действующего абсолютно рационально, а с предпосылками модели поведения "экономического человека" (по Г. Саймону [121]), который по ряду причин не в состоянии в большинстве случаев принимать оптимальные решения, и вынужден действовать в условиях ограниченной рациональности. Среди главных причин абсолютной рациональности выделяют три:

1. Реальные цели управления, с которыми приходится сталкиваться руководителям при принятии решений, многосложны. Свести их к однозначно измеримым количественным критериям выбора наилучших решений довольно сложно.

2. Объективно существующее множество альтернатив достижения целей намного больше того набора альтернатив, который известен руководителю. Часть альтернатив может быть исключена из рассмотрения в силу организационных, социальных, идеологических и других причин.

3. Информационные, вычислительные, аналитические и другие ресурсы предприятия могут быть офаниченны в силу разных причин по сравнению с потоком реально возникающих возмущений внешней и внутренней среды Поэтому в данной теории основными направлениями являются выявление, анализ, оценка альтернативных курсов действия и, самое главное, широкая постановка вопроса о критериях выбора наилучшего решения. Современные разработки в области теории принятия решений большое внимание уделяют возможности поддержки опережающего управления.[63] Они базируются на фундаментальной идее о том, что любую задачу, которую необходимо решить руководителю, можно представить в виде информационной модели.

Вследствие того, что альтернативы могут быть представлены как совокупность качественных и количественных характеристик, данный подход позволяет более гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Однако, по мнению исследователей Чарльза Кепнера и Банджамино Трего [65], основная трудность при использовании информации, связана с тем, что анализ проблемы и принятие решения - невидимые процессы и их сложно проверить.

Для того, чтобы уметь эффективно решать проблемы нужно отделить симптомы, причины и следствия.

Данная модель принятия решений схематично может быть представлена в виде двух основных блоков: анализ и принятие решения.

В анализе определяются симптомы, причины, и следствия, которые характеризуют временные рамки решаемой проблемы. Для определения симптомов (вопросов: почему и из-за чего произошло то или иное событие) можно применить методику "Анализ проблем". Анализ и выработка причин (то есть вопросов настоящего момента времени ) можно проводить при помощи "Анализа решений", а при рассмотрении сценариев будущего (следствий) можно воспользоваться методикой " Анализ потенциальных проблем".

Процесс принятия решения включает этапы определения критериев оптимальности, выбор набора альтернатив и выбор решения, (рис. 2.6.) При формировании критерия оптимальности определяются :

1. Цели решений 2. Критерии важности 3. Классификация важности целей При выборе набора альтернатив производится:

4. Оценка альтернатив с точки зрения целей и критериев 5. Производится выбор наиболее подходящих альтернатив.

В процессе выбора решения, то есть определения единственного исхода:

6. Производится оценка неблагоприятных последствий 7. Осуществляется контроль за возможными изменениями и их последствиями.

При сборе, анализе и в процессе обработки информации на лицо принимающее решение (ЛПР) могут влиять когнитивные, политические и организационные факторы..[91] ^ АНАЛИЗ Симптомы АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ V '^V^T-*.,**-! - * j^ И Причины АНАЛИЗ РЕШЕНИИ И" Следствия АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ V ПРОКЛЕ.М ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ Z^ Цели, критерии, Критерии оптимальности классификация V ^ ^ л Оценка и выбор Набор альтернатив V альтернатив Выбор решения Разработка сценариев, контроль за « последствиями Рис. 2.6. Модель процесса принятия решения К когнитивным факторам относят, прежде всего, существенно ограничивающий фактор - внимание ЛПР. Менеджер не может посещать все заседания, обсуждения и принимать личное участие в обсуждении всех проблем. Также, ограничена его возможность воспринимать всю информацию.

К политическим факторам относят совокупность условий накладывающих ограничения на систему предпочтений ЛПР.

Посгавлеио ли требование о качестве, чтобы предпочтение было отдано одному из решений'^ :

Да Нет Имеется ли у ЛПР достаточно информации для формирования решения?

Является ли проблема структурированной?

Является ли участие подчиненных принципиально важным для эффективного внедрения?

Нет Да Нет Да Да Нет Да Нет Если решение принято единолично, то будут ли подчиненные его м с// / \.я Д 1\ '1\лг выполнять?

Нет Да Да Нет Нет Да Нет Да Разделяют ли А1.....1.Л....1.Л подчиненные мнение относительно поставленных СП АН \ AI СИ AI организационных целей Нет Да Нарастает ли конфликт Нет Да между подчиненными по 1 \.

выбранному решению?

СП СП Нет Да СП Я сц Рис. 2.7. Модель принятия решений Врума и Йетона (1973г.) Это могут быть интересы всех участников деловой среды предприятия. К организационным факторам принято относить модель поведения команды, формирующей решение.

Модель поведения ЛПР (единоличное, коллективное и т.д.) является важным фактором, она позволяет разграничить полномочия, выявить возможности формирования команд для принятия конкретного решения, а так же определить источники и объемы необходимой информации.

Виктор Врум предложил в 1973 г. классификацию процессов взаимодействия между всеми участниками процесса разработки решений.

Модель Врума и Йетона предлагает [91] ответить на 7 вопросов (рис. 2.7.), а затем, в зависимости от получаемых ответов выбрать один из процессов принятия решений:

Процесс А I - Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся информацию.

Процесс A l l - Руководитель получает информацию от подчиненных, решение принимает самостоятельно. В этом случае подчиненные собирают, обрабатывают и предоставляют информацию. Руководитель производит поиск и оценку возможных вариантов решений.

Процесс С I - Руководитель обговаривает проблему с отдельными подчиненными, собирает и анализирует варианты решений Принимая решение он может использовать или не использовать мнения подчиненных.

Процесс С I I - Руководитель выносит проблему на обсуждение более широкому кругу лиц, но процесс принятия решения аналогичен предыдущему.

Процесс G I I - проблема оценивается группой подчиненных. Решение принимается в процессе достижения согласия между всеми участниками.

Мы предлагаем использовать модель Врума и Йетона для выявления функциональных требований при разработке СППР. Данная модель позволит определить требования к СППР с позиции оценки коллегиальности в подходах к принятию решений. Модель перевода данного критерия оценки в систему функциональных требований при помощи правил продукций будет приведена далее.

Выводы Анализ деятельности промышленных предприятий г. Перми и Пермской области показал, что:

1.Большинство промышленно-производственных предприятий нуждается в изменении подходов к управлению производственным и технологическим процессами. В управленческом процессе большое внимание должно отводиться постоянному отслеживанию динамики имеющихся рынков и рынков смежных отраслей.

2.Намечается необходимость применения методик позволяющих ускорить процессы обработки, анализа и доведения текущей информации на любой уровень управления.

3.Объемы используемой в управленческой деятельности информации зависят от размеров команды управления. Чем лучше структурирован процесс делегирования полномочий и чем точнее распределены функциональные обязанности между членами команды, тем более интегрированная и структурированная информация используется в процессе управления.

4.В процессе стратегического планирования используются параметры, характеризующие внутреннюю и внешнюю сферы деятельности предприятия.

Высокую оценку менеджеры промышленных предприятий дали таким параметрам, как организационная структура, производственно-технологическая база, финансово-экономические показатели, неопределенность деловой среды и стиль работы менеджера. Неопределенность деловой среды и стиль работы менеджера относятся к качественным параметрам и не отвечают принципам построения баз знаний (обоснованность, полнота, однозначность и надежность построения требованиям). Для решения данной проблемы автором были разработаны методики оценки сложности деловой среды, нестабильности деловой среды. На основе данных методик была модифицирована матрица оценки неопределенности деловой среды. Стиль работы менеджера предложено формализовать через методику Врума и Йетона.


Формализация наиболее важных для стратегического планирования параметров дает возможность определить основные критерии оценки функциональных требований для разработки СПТТР через такие показатели, как:

1. Ориентация концепции управления предприятия (стратегическое направление), 2. Динамика развития рынка (отрасли), 3. Состояние внутренней среды предприятия (потенциал производственных линий, технологий производства, информатизация производственного и управленческого процессов) 4. Состояние уровня деловой активности предприятия и возможные перспективы изменения, зависящие от состояния внешней сферы (уровня неопределенности и скорости изменений внешней сферы).

5. Технология ведения бизнеса ГЛАВА 3. Разработка оценочной систе1иы фор1\1ирова11ия функциональных требований к СППР Для разработки оценочной системы формирования функциональных требований к СГШР, необходимо сформировать методы и шкалы оценки для выявленных критериев. Разрабатываемая оценочная система имеет ряд особенностей, отличающих её от систем оценки и выбора вариантов. Во первых, критерии оценки носят и количественный и качественный характер.

Во-вторых, цель разработки предопределяет формирование конечного этапа разработки оценочной системы не как шкалы оценки критериев, а как модели формирования вектора лучших функциональных требований для выбора альтернатив. В-третьих, выявленные критерии оценки являются интегрированными показателями, для использования которых в модели формирования вектора лучших функциональных требований, необходимо сформировать по каждому вектор функциональных требований с помошью правил продукций.

3.1. Методики оценки внутренней и внешней среды предприятия Методика формирования функциональных требований по критерию «ориентация концепции управления предприятия»

Согласно социологического подхода к организации управленческо производственной деятельности предприятия, оно проходит пять жизненных фаз: сегмент зарождения, сегмент роста, сегмент зрелости, сегмент насыщения и сегмент вырождения.

Скорость расширения производства Зарождение Рост Зрелость Насыщение Вырождени! Фазы ооганизаии Рис. 3.1.. Жизненный цикл организации предприятия.

Они характеризуются, прежде всего, стратегией, которая может определять приоритеты в вопросах управления, начиная скоростью расширения производства и кончая методиками и правилами принятия решений.

Среднестатистических предприятий на практике не существует, поэтому фазы организации имеют индивидуальную протяженность во времени. Чтобы определить тенденции развития, необходимо рассматривать текущее состояние организации и динамику её развития во времени. Строго определить временные границы каждой фазы довольно сложно. Они зависят и от вида деятельности и от уровня экономических ресурсов предприятия. Принято считать, что основными индикаторами перехода от одной фазы к другой являются экономические и финансовые показатели. Но это утверждение является правильным только в случае, когда оптимизированы все взаимосвязи между производственными ресурсами и система оценки деятельности сводится только к количественным параметрам. В этой методике не учитывается влияние человеческого фактора. Работники, рассматриваемые с позиции качественной оценки, могут послужить хорошим индикатором в случае возник1ювения потребности перехода на новый этап эволюционирования организации предприятия.

От скорости роста предприятия зависит скорость роста размеров, методы реализации стратегий, позволяющих сохранить имеющиеся позиции и занять новые. Зависимость между этими параметрами была детально исследована английским ученым - экономистом Л.Е. Грейнером. В соответствии с его исследованиями время, которое требуется разным предприятиям для перехода от стадии становления до зрелости, зависит от скорости происходящих в них изменениях [117]. Изменения, в свою очередь, зависят от скорости изменений рынков, отраслевой принадлежности. Например, наибольщие темпы роста имеют отрасли разработки информационных технологий, связи и телекоммуникаций. Особенностью быстрого изменения на конкретном рынке является наличие свободной конкуренции. Практическое рассмотрение фаз жизненного цикла организации наталкивается на ряд трудностей, связанных с отсутствием методик анализа и стратегического планирования на многих производственных предприятиях. Поэтому целесообразнее рассматривать ориентацию концепции управления, которая отражает потребность в решении основных проблем предприятия.

Взаимосвязь функциональных требований к СППР и ориентации концепции управления приведены в табл. 7.

Для благополучного развития дела на стадии становления, необходимо рассмотрение информации, касающейся исследования конкурентоспособности товара или услуги. Оценка текущего состояния производственных ресурсов.

Если предприятие начинает свою деятельность "с нуля" (в процессе приватизации, покупки предприятия-банкрота), то данная стадия может характеризоваться низкими показателями экономической эффективности, необходимо прогнозирование на уровне качественных и количественных параметров.

Таблица 7.

Формирование информационных связей между ориентациями концепций управления и функциональными требованиями к модулям СППР Ориентация концепций Потребность в информации на разных уровнях управления управления 1. Анализ рынка 2. Перспективы его развития Производство и 3. Анализ конкурентной среды продажа 4. Потребности в производственных ресурсах 1.Оптимизация экономических связей между производственными ресурсами Экономика 2.Позиционирование товаров (услуг) на рынках операций 3.Разработка конкурентных преимуществ Экспансия на 1.Анализ возможностей расширения рынков 2.Формирование направлений стратегических изменений рынки 1.Возможности оптимизации использования трудовых Консолидация ресурсов 2.Анализ методов управления, организационной организации структуры Инновационная 1.Анализ уровня инвестиций и инноваций деятельность 2.Возможности применения революционного прорыва в методах планирования Из данного перечня функционала, можно сделать выводы о том, что помочь в реализации текущих вопросов управления могут несложные информационные системы, включающие возможности проведения бухгалтерского учета, анализа производственных ресурсов.

Стадия роста производства чаще всего носит направленность на расширение объемов производства. В организационных формах предпочтение отдается вертикальной интеграции, более глубокой специализации подразделений и служб. В системе управления сохраняется централизованная система управления. Может проявляться процесс делегирования полномочий по приятию решений на средний уровень. Но основные контрольные функции остаются у директора. Следует отметить, что многие отечественные предприятия, имеющие высокотехнологичные производства и конкурентные преимущества, переходя на стадию роста, мало внимания уделяют управлению человеческими ресурсами и вопросам расширения рынков сбыта за счет непосредственной работы с клиентами.

В этом случае, основными критериями выбора ИС на данном этапе развития будут: предоставление возможностей анализа всех производственных ресурсов, способности использования информации в режиме реального времени, ускорение процессов взаимодействия и получения достоверной информации о потребителях и поставщиках ресурсов.

В процессе подготовки к экспансии на другие рынки стратегические изменения в организационных формах могут охватывать вопросы, связанные с:

1. изменением организационных форм (создание ФПГ, совместных предприятий и др. возможности расширения рынков сбыта, приобретения синергического эффекта), 2. изменение технологий и организации производства (перевооружение, использование новых возможностей инфраструктуры и др.), 3. изменением в системе управления (совершенствование процессов принятия управленческих решений, изменение организационной структуры на линейно-штабную, продуктово-груп новую в зависимости от производства и ДР-) 4. изменением в управлении человеческими ресурсами (формировании и управлении корпоративной культурой, стимулирование и мотивации труда, выработке требований к менеджерам на всех уровнях управления и стилю руководства и др.) Принципы участия в прибыли и планирование деятельности центрами планирования и инвестиций становится возможным при внедрении корпоративных систем, позволяющих проводить управленческий учет, анализировать отдельные бизнес - процессы и состояние предприятия в целом на конкретный момент времени. При выборе такого стратегического направления как экспансия, необходимы информационные технологии, позволяющие создавать сопоставимые структуры отчетности для стран внешнего рынка, с большим уровнем защищенности информации и возможностями разработок О LAP приложений для формирования отчетности на уровне высшего руководства.

Концепция инновационной деятельности является наиболее существенной в условиях перехода на новое производство. Данная концептуальная ориентация может характеризоваться более глубокими процессами изменения организационной формы на уровне бригадно-матричных образований. Система контроля переходит от центров планирования на уровень совместной выработки стратегий и решений. Но с другой стороны, возможные пути решения появляющихся проблем зависят от стратегий, вырабатываемых на всех предыдущих стадиях жизни предприятия.

Если рассматриваются возможности дальнейшего развития и выхода предприятия на качественно новый уровень развития, то большую роль будут играть информационные технологии, позволяющие анализировать, сравнивать и внедрять различные варианты инновационных мероприятий.

В данной ситуации предприятия можно ориентировать на приобретение сложных корпоративных систем имеющих в функциональном резерве возможности поддержки процессов формирования знаний о деятельности на всех бизнес - процессах, о состояние и эффективности социально мотивационной политики и т.д. Как отмечалось ранее, большой интерес в исследованиях деятельности предприятия имеет оценка будущих изменений и скорость перехода на новые этапы развития. Для решения данных задач предлагается применение методов опережающего управления в процессе определения критериев оптимального выбора концепции управления. Это предполагает, прежде всего, возможности анализа текущего состояния, причинно-следственных взаимосвязей и скорости изменения процессов системы.

На динамику развития системы, а точнее, на скорость смены стратегической ориентации, влияют как внешние, так и внутренние факторы.

К основным внешним факторам относятся скорость развития рьпжа, технологий данной отраслевой направленности, скорость развития отрасли. На текущий момент времени, например, наиболее быстрыми темпами изменений на рынке обладают информационные инфраструктурные отрасли.

К внутренним факторам можно отнести внутреннюю культуру предприятия, определяющую глубину взаимодействий между всеми уровнями системы, уровень ответственности, возможности самоотдачи в трудовой деятельности от работников, трудовой этики. И можно сказать, что эти компоненты взаимозависимые. Так, например, по мнению многих руководителей корпораций обеспечивающих мировое пространство наличием электронного оборудования рабочая неделя должна "дотягивать" до 50 часов, в противном случае работники могут быть заподозрены в недостаточной заинтересованности в корпоративном успехе. Это говорит, прежде всего, о том, что, выбирая экстенсивный или интенсивный путь развития, предприятие изо всех сил стремится "обогнать время" и конкурентов, реагируя на изменения спроса. Через скорости внутренних процессов изменяются и скорости развития отрасли.

На основании вышесказанного можно сделать выводы о том, что скорость развития и смены концептуальной ориентации предприятия может несколько изменить результаты анализа и выбора функциональной базы для формирования состава модулей системы поддержки принятия решений. При высокой скорости развития следует отдавать предпочтение уже хорошо отработанным технологиям, имеющим возможности гибкой модификации. Для планирования и решения стратегических задач, в таких ситуациях, большую помощь могут оказать модули планирования, анализа текущей деятельности, контроля выполнения целевых показателей обобщающих сведения о деятельности предприятия, и по каждому бизнес - процессу отдельно.

Методика формирования функциональных требований по критерию «Состояние внутренней среды предприятия»

Согласно теории конкурентоспособности Майкла Портера [62], модель бизнеса должна включать в себя модель внешнего окружения фирмы и модель внутренней среды.

Модель внутренней среды отвечает на вопрос: как работает предприятие?

Если объединить вопросы, связанные с планированием и управлением, в блок «рабочие задачи»;

весь производственный процесс в «систему бизнес - процессов»;

вопросы, связанные с использованием всех производственных факторов на предприятии (инфраструктура, финансы, капитал, труд, земля) - в блок «использование ресурсов», то внутреннюю модель можно представить как обратную взаимосвязь перечисленных трех факторов (рис. 3.2.).

..Какработает предприятие (бизнес)?

Рис. 3.2. Внутренняя модель работы предприятия.

Внутреннюю модель можно представить в виде подробного описания основных процессов управления на стадии определения рабочей задачи, а так же конкурентоспособных активов и технологий.

Формирование рабочей задачи происходит при чётком определении:

• концепции управления, • стратегического и тактического управления, • задач и целей прогнозирования, • производственного цикла и составляющих его бизнес - процессов, • анализа и контроля бизнес - процессов.

В современных условиях, основной стратегической целью большинства предприятий является капитализация. Это подразумевает не только получение прибыли в конкретно определенном периоде, но и планомерное развитие, повышение наличия конкурентоспособных факторов и технологий повышение «ценности» предприятия С точки зрения выработки функциональных требований, большую значимость имеет потенциал производственных линий, технологий производства, информатизация производственного и управленческого процессов. Анализ взаимосвязей характеристик средств труда и требований к СППР показал, что возможно составление следующих правил продукций Производственные линии:

ЕСЛИ: ТО Уровень физического износа низкий Функциональные требования к И разрабатываемой СППР должны Технические характеристики линии быть дополнены возможностью соответствуют параметрам стратеги­ сбора и анализа информации о ческих и тактических планов потребителях и поставщиках ЕСЛИ: ТО Уровень физического износа высокий -II И 1. анализ и оценка затрат на реновацию технические характеристики линии 2.анализ проектов реновации, соответствуют параметрам стратеги- сопоставление затрат производства по ческих и тактических планов вариантам 3. сбора и анализа информации о потребителях и поставщиках ЕСЛИ: ТО Уровень физического износа высокий -II И 1. анализ проектов реновации технические характеристики линии 2.анализ потребностей рынка, не соответствуют параметрам сопоставление вариантов стратегических и тактических диверсификации производства планов Технологии производства:

ЕСЛИ: ТО Конкурентоспособные Функциональные требования к И разрабатываемой СППР должны Скорость изменения внешней среды быть дополнены возможностью низкая выявления факторов снижения конкурентоспособности (орг.структура, по статьям затрат в себестоимости) ЕСЛИ: ТО Конкурентоспособные -II И 1. оценка неопределенности Скорость изменения внешней среды деловой среды, высокая 2. анализ динамики объемов продаж 3. Анализ рынков сбыта, смежных отраслей, конкурентоспособных преимуществ ЕСЛИ ТО неконкурентоспособные -II 1. анализ рынков сбыта, где могут быть конкурентоспособными 2. анализ направлений диверсификации и инвестиционных проектов замены технологий Компьютеризация производственного и управленческого процессов:

ЕСЛИ: ТО Осуществлена компьютеризация Функциональные требования к разрабатываемой СППР должны процессов управления быть дополнены возможностью выявления факторов снижения производственных, временных и технических затрат за счет компьютеризации производственного процесса ЕСЛИ: ТО Осуществлена компьютеризация -II процессов управления и производства 1. формирование баз данных для проверки точности и достоверности информационных потоков различных служб 2. возможности информатизации процесса бюджетирования ЕСЛИ: ТО Не осуществлена компьютеризация -II процессов управления и производства 1. анализ инвестиционных проектов внедрения ИТ на отдельных автоматизированных рабочих местах производственного процесса Методика формирования функциональных требований по критерию «Состояние уровня деловой активности предприятия и возможные перспективы изменения, зависящие от состояния внещней сферы (уровня неопределенности и скорости изменений внешней сферы)».

Состояние уровня деловой активности будем рассматривать через методики оценки неопределенности деловой среды и через анализ адаптивности предприятия к внешней сфере деятельности.

Разработанная математическая модель оценки сложности и нестабильности деловой среды и получаемая в результате оценка неопределенности дает возможность сформировать следующие правила продукций:

ЕСЛИ: ТО Уровень неопределенности низкий -II И определен квадрантами (IV, V) 1.планирование производственных ресурсов, составление ИЛИ стратегических и тактических планов, определен квадрантами (VII, VIII) 2. оптимизация структуры внутренних ресурсов предприятия ЕСЛИ: ТО Уровень неопределенности умеренный -II (квадрант IX) 1.анализ и планирование внутрипроизводственных информационных потоков ТО ЕСЛИ:

-II Уровень неопределенности умерено- высокий И определен квадрантами (I, II) 1. формирование информации в режиме «реального времени»

2. анализ рынков и конкурентов, 3. SWOT-анализ или определен квадрантом (VI) 1.анализ и планирование внутрипроизводственных информационных потоков 2. формирование информации о рынке в режиме «реального времени»

ЕСЛИ: ТО Уровень неопределенности высокий -II 1. формирование информации и (квадрант III) прогнозирование ситуаций в ' режиме «реального времени», 2. формирование базы данных для проведения SWOT -анализа Современные исследования, касающиеся вопросов адаптивности, ограничиваются расплывчатыми понятиями адаптации. Даже серьёзные учебники по антикризисному управлению [10,107-110], формируя критерии переходного периода, определяют процесс адаптации как "возможность системы приспосабливаться к происходящим изменениям", В теории организации правило формирования устойчивости, самосохранения и эффективности организации звучит так: "чем стабильнее структура организации, подвижнее и выше уровень выполняемых ею функций, тем выше устойчивость организации, способность к самосохранению и её эффективность" [48,е103-104].

На уровне менеджмента под адаптивностью понимают управление дополнительное к запланированному [98,с.20-21]. При этом, рассматриваемые критерии адаптивной организации переносятся на внутрикорпоратвный, мотивационный уровень [60;

64;

65;

66]. Чтобы перевести все вышеприведенные понятия в область понятий технико — экономических параметров мы предлагаем составить систему условий определяющую уровень приспосабливаемости предприятия к внешним изменениям.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.