авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«С тепень MBA (Мастер делового администри- рования) – это квалификационная степень в менеджменте, подразумевающая способность вы- полнять работу руководителя среднего и высшего ...»

-- [ Страница 2 ] --

В условиях растущей конкуренции на рынке пассажирских пе ревозок важнейшим условием сохранения позиций на рынке является рост эффективности деятельности при сохранении лояльности потребителя. Модификации существующей в Се веро-Западном филиале ОАО «ФПК» модели тарифообразова ния и управления спросом.

В существующей системе тарифообразования и управления спросом Северо-Западного филиала ОАО «ФПК» есть резервы для достижения эффективности за счет снижения издержек и роста дохода. По мнению автора резервы имеются и в применяемом сегодня гибком графике регулирования тарифов, который является основным инструментом компании для тарифного ре гулирования.

Полигон исследования ограничен результатами перевозки пассажиров в купейных вагонах поездов Северо-Западного филиала ОАО «ФПК», т. к. перевозчик имеет право устанавливать тари фы на перевозку в вагонах дерегулируемого сегмента, 80% из которых составляют купейные вагоны.

Исследование построено на анализе динамики основных регуляторов процесса перевозки в период 2009–2012 (см. табл. 1):

• Объемный показатель – пассажирооборот. Это произведение числа перевезенных пасса жиров на расстояние их перевозки. Единицей измерения является пасс-км.

• Качественный показатель – использование вместимости пассажирского вагона (далее – ИВ). Это отношение пассажирооборота к местообороту, выраженное в процентах, где местообо рот – это произведение числа мест в вагонах поездов, предназначенных для перевозки пассажи ров, на протяженность маршрута их следования. Единица измерения – место-км.

• Объемный финансовый показатель – доход. Это сумма денежных средств, полученных от перевозки пассажиров. Единица измерения – руб.

• Качественный финансовый показатель – доходность. Это средний (удельный) доход, приходящийся на единицу объема перевозок. Единица измерения – руб./пасс-км.

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Таблица 1. Динамика основных регуляторов процесса перевозки -- -+ 2010/ ++ = 2011/ -- ++ 2010/ -- ++ 2011/ +- - 2010/ -- ++ 2011/ Анализируя динамику вышеуказанных индикаторов, автор делает вывод, что финансовые и количественные показатели процесса перевозки колеблются в противофазе, т.е. в периоды ро ста объема перевозок доход не увеличивается, либо его рост несоизмеримо меньше роста объема перевозок, и наоборот в периоды снижение объема перевозок доход возрастает, либо снижается в несоизмеримо меньшем размере. Эти выводы построены на основе динамики количества пере везенных пассажиров и дохода в 2010 г. к уровню 2009 г. и в 2011 г. к уровню 2010 г.

Причину противофазности колебаний объема перевозок и дохода автор находит в дей ствии гибкого графика регулирования тарифов.

Для снижения отрицательной динамики дохода в периоды спада пассажиропотока автор проекта предлагает устанавливать повышающий коэффициент к тарифу на проезд в купейном ва гоне, а на проезд в плацкартном установить понижающий коэффициент (рис. 1).

1.8. Развитие инструментов повышения доходности рыночной стратегии Северо-Западного филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

П СПАДА а О аа В а а ГГРТ 1, К P Па а P 1, 0, 0, К Па а К Па а Рис. 1. Схема регулирования пассажирского трафика на проезд в плацкартном вагоне в период спада В периоды роста пассажиропотока (рис. 2.) предлагается установить понижающий коэффициент к тарифу на проезд в купейном вагоне, а на проезд в плацкартном установить повышающий коэффициент.

П РОСТА а В а а ГГРТ К Па а К Па а Рис. 2. Схема регулирования пассажирского трафика на проезд в плацкартном вагоне в период роста Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Если на основании фактических результатов курсирования поездов Филиала в 2010 и 2011 гг. применить предложения по изменению коэффициентов графика и динамики предложения мест по типам вагонов, то объем перевозок в 2011 г. к 2010 г. вырос бы на 1% (рис. 3, 4).

Д а ааа а 2011 2010.

-0,1% 600, 500, 400, -0,3% + 2% 300, -0,4% 200, 100, 0, а а а а М М а И И А Я А Н Ф Д О С 2010 Рис. 3. Фактический результат +1,0% Ра а а ааа а 2011 2010.

600, 500, 400, -0,4% -0,5% 300, +1,2% 200, 100, 0, а а а М а М а И И А Я А Н Ф Д О С 2010 Рис. 4. Рачетный результат При достигнутом снижении объема перевозок на 0,1%, доходы выросли бы не на 0,4%, а на 2,5% к уровню 2010 г. (рис. 5,6).

1.8. Развитие инструментов повышения доходности рыночной стратегии Северо-Западного филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

+0,4% Д а а а 2011 2010.

-0,1% 0% +0,4% а а а а М М а И И А Я А Н Ф О Д С 2010 Рис. 5. Фактический результат +2,5% Ра а а а а 2011 2010.

+0,1% +0,2% +2,4% а а а а М М а И И А Я А Н Ф О Д С 2010 Рис. 6. Расчетный результат В совокупности с изменением объема предложения мест в купейных и плацкартных ваго нах, установление коэффициентов ГГРТ для купейных и плацкартных вагонов в обратной зависи мости позволит сохранить доход в периоды снижения объема перевозок, а в периоды его роста увеличить доходные поступления.

Таким образом, должна быть обеспеченная работа купейных и плацкартных вагонов в про тивофазе, как по объему предложения, так и по тарифам.

Реализация предложений автора проекта позволила бы увеличить объем перевозок в 2011 г. на 0,9% от достигнутого, а доход на 2,1%.

1.9. Пассажирские пригородные железнодорожные перевозки как направление развития транспортного комплекса мегаполиса Дуванов Максим Михайлович, заместитель начальника отдела бюжетирования финансово-экономической службы Ц елью данного исследования является разработка предло жений и рекомендаций по совершенствованию механизмов взаимодействия по вопросам развития транспортного ком плекса мегаполиса.

Наиболее значимыми проблемами транспортного обеспечения являются отсутствие транспортной инфраструктуры в новых точках роста, убыточность транспорт ных систем и их бюджетная перегруженность а также противоречия, вызванные конфликтом инте ресов различных хозяйствующих субъектов городской агломерации (рис. 1).

Рис. 1. Транспортные проблемы мегаполиса 1.9. Пассажирские пригородные железнодорожные перевозки как направление развития транспортного комплекса мегаполиса Для повышения эффективности транспортного обеспечения мегаполиса проведено иссле дование и анализ проблем функционирования, обеспеченности и развития Московского региона и Московского узла. Выявлены функциональные взаимосвязи между ключевыми транспортными узлами (находящимися в введении различных хозяйствующих субъектов) с дальнейшим опреде лением эффективного организационно-экономического механизма их взаимодействия, а также моделей по гармонизации системы отношений.

При решении первой задачи были сформулированы основные проблемы транспортной обеспеченности – это наличие множества перевозчиков на транспортном рынке и несла женность их взаимодействия, по развитию – нескоординированность действий, программ финансирования (рис. 1).

В сложившейся ситуации транспортного сообщения города-мегаполиса Москвы отчетливо отслеживаются проблемы городского и областного транспорта, требующие реструктуризации и усовершенствования. С течением времени проблемы транспортной перевозки мегаполисов толь ко будут усложняться.

Ежегодный прирост доли использования общественного и автомобильного транспорта и возникающие в связи с этим проблемы организации движения и осуществления перевозок пас сажиров в черте города и в пригороде, приводит к целесообразности увеличения использования пригородных городских железнодорожных перевозок. Проведенный нами анализ загруженности железнодорожной инфраструктуры, а также наличие потенциального спроса на перевозки по хор довым маршрутам, полученного по статистическим данным Мосгортранса, с учетом географии пассажиропотоков в различные часы позволяет констатировать наличие потенциала у московско го железнодорожного узла.

Транспортная обеспеченность, качество инфраструктуры напрямую зависит от размера и источников финансирования. В частности, отличие статусов Московской области и города феде рального значения Москва определяет использование различных источников финансирования проектов по развитию транспортной инфраструктуры при сложившейся практике ежедневных перемещений жителей между этими населенными пунктами. Следствие такого положения – не согласованность программ развития, отсутствие координации транспортных систем рассматрива емых субъектов федерации и имеющий сегодня место транспортный «коллапс».

Усугубляет сложившуюся ситуацию неоптимальная структура размещения производств и торговых центов в черте мегаполиса, использующих практически туже транспортную инфраструк туру для перевозок грузов и пассажиров.

Различные варианты решений по эффективному использованию потенциала Московско го ж.д. узла предлагались различными проектными организациями. Реализация рассмотрен ных решений затруднена в связи с заложенным в проект создания МКЖД дефицита финансовых средств (рис. 2).

Недостаточность объема финансирования, отсутствие системного координатора по реали зации проекта развития Москосковского транспортного узла обусловило возникновение конфлик та интересов различных субъектов, организаций, сопровождающих проект.

В целях снятия инфраструктурных ограничений социально-экономического развития Мо сковского региона, для ликвидации существующего дефицита финансирования, подготовлены Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I предложения по развитию пригородных перевозок в Московском транспортном узле на основе рыночных механизмов с участием крупного инвестора.

Рис. 2. Схема инвестиционных потоков на развитие Московского узла Принимая во внимание низкую доходность МЖКД, участие государства в данном проекте, на наш взгляд, является необходимым.

Отсутствие единой государственной политики при реализации крупных инвестиционных проектов и программ в сфере развития транспортного комплекса мегаполисов, несовершенство законодательной и нормативно-правовой базы формирования интегрированных структур в дан ной сфере, в том числе частно-государственных партнерств (ГЧП), неэффективность деятельности частного бизнеса и государственных корпораций, отсутствие новых механизмов оценки эффек тивности управления интегрированными структурами с государственным участием актуализиро вали проблему пересмотра имеющихся парадигм и методологических подходов к эффективному управлению крупными интегрированными структурами транспортного комплекса мегаполиса, в том числе с государственным участием (рис. 3).

В связи с этим, развитие теории и методологии эффективного управления интегрированны ми структурами с участием государства в транспортной сфере представляет собой одну из важных проблем заложения фундамента для процессов перехода от сырьевой к инновационной экономике.

1.9. Пассажирские пригородные железнодорожные перевозки как направление развития транспортного комплекса мегаполиса Рис. 3. Система управления инвестиционным ресурсом со смешанным финансированием При этом учитывается также, что инициатором формирования инвестиционного ресур са для развития транспортного комплекса может быть государство или хозяйствующий субъект.

Возможен и смешанный вариант, предусматривающий наличие встречной инициативы от обеих сторон. При этом выделяются следующие факторы, способствующие формированию ресурса: за интересованность компаний-операторов, сложившиеся механизмы взаимодействия между ком паниями, инновационный уровень развития и т. д., а также готовность государства к взаимодей ствию с частным капиталом в условиях стабильного партнерства.

Экономические взаимоотношения концедента и концессионера в данной модели (рис. 4) строятся на условиях распределения затрат и доходов на период действия концессионного согла шения чистой прибыли по проекту (концессионных платежей). На наш взгляд, их целесообразно «заморозить» на период формирования проекта, до ввода его в эксплуатацию.

После ввода объекта в эксплуатацию прибыль должна распределяться пропорционально доли инвестиционных вложений в концессионный объект. Минусом данного подхода является длительный срок окупаемости объектов производственной инфраструктуры. Минимизировать этот риск можно предусмотрев в договоре разбивку формирования объекта на самостоятельные участки, каждый из которых может начать приносить доход с момента запуска в эксплуатацию.

Таким образом, размер концессионных платежей является переменной величиной, определяемой путем переговоров сторон и закрепляемой в договоре концессии. Эта схема, не смотря на некое усложнение процедуры, является, на наш взгляд, наиболее перспективной и жизнеспособной, позволяющей учитывать различные факторы, влияющие на экономическую эффективность проекта.

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Рис. 4. Экономическая модель управления инвестиционным объектом со смешанным финансированием Таким образом, для решения проблемы взаимодействия между развитием мегаполиса и развития транспортного комплекса необходимо следующее:

Организация единой структуры ГЧП для взаимодействия региональных субъектов, хозяй ствующих субъектов, инвесторов и ОАО «РЖД»;

Координация ГЧП программ развития транспортного комплекса в целом, пригородных же лезнодорожных перевозок и программы развития мегаполиса;

Разработка методологического и системного механизма взаимодействия на базе ГЧП меж ду всеми участниками, а также профильными проектными и научными институтами;

Создание на базе ГЧП экономического рычага развития транспортной сферы с условием ее привязки к развитию регионального субъекта;

Развитие потенциала пригородных железнодорожных перевозок возможно только при ус ловии комплексного взаимодействия всех участников ГЧП;

Для полного комплексного контроллинга транспортной ситуации рекомендуется создание единых диспетчерских центров, объединяющих все виды городского и пригородного транспорта;

Окончательный расчет долей участников ГЧП возможен при разработке специальной мето дики по определению оптимальной доли в зависимости от реализуемого проекта;

Для увеличения инвестиционной привлекательности также возможно проработать вопрос о создании отдельной экономической зоны для реализации подобных проектов.

1.10. Расширение транспортной доступности Красноярской агломерации Шевченко Александр Александрович, заместитель начальника Красноярской региональной службы развития пассажирских сообщений и предоставления доступа к инфраструктуре - структурного подразделения ОАО «Российские железные дороги»

В настоящее время к числу важнейших функций Краснояр ска можно отнести транспортную, научную, торговую функции. В то же время очевидно, что эти функции Красно ярск выполняет совместно с другими муниципальными образо ваниями, входящими в состав агломерации, большое значение имеет интенсивная маятниковая миграция, вызванная куль турными, торгово-бытовыми, образовательными и др. связями.

Для обеспечения транспортной доступности в рамках агломерации необходимо разви вать межмуниципальные и пригородные маршруты на базе существующих и инфраструктур.

Для эффективности взаимодействия разных видов пассажирского транспорта в усло виях агломерации программой развития города предусмотрено строительство транспор тно-пересадочных терминалов, выполняющих функции перераспределения пассажиропотоков между видами транспорта и направлениями движения.

Наиболее целесообразной стратегией развития Красноярской агломерации экспертным сообществом было признано формирование Красноярской агломерации как «Центра предпри нимательства и инноваций», т. е. территории, чей экономический рост должен быть обеспечен развитием инновационной производительной промышленности, базирующейся на углублении переработки сырьевых ресурсов региона.

Создание агломерации является необходимой мерой для обеспечения сбалансирован ного развития Красноярского края, города Красноярска и прилегающих территорий. В процессе агломеративного объединения происходит ускорение пространственного развития территории.

Набирающая сейчас в мире влияние идеология устойчивого развития, опирающаяся на опыт ре гионов совершивших экономический прорыв требует, чтобы транс-территориальные проекты «уравновешивались» созданием равномощных территориальных образований, способных артикулировать и защищать местные интересы, быть сильным и ответственным субъектом переговоров с крупным бизнесом, надежным деловым партнером, способным мобилизо вать земельные, человеческие, управленческие, культурные и иные ресурсы территории для «прорывного» развития.

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Агломерация состоит из центрального города, то есть ядра – Красноярска и близ лежащих муниципальных образований, которые в аспектах управления агломерацией рассматриваются как совокупность поселений, тесно взаимосвязанных между собой экономически и социально. Но в данном случае агломерацию следует понимать не в традиционном смысле, который предпола гает 1,5-ю доступность до центра агломерации, а исходя из реально существующей взаимосвязи между муниципальными образованиями.

Важной задачей является организация удобной транспортной доступности каждого полюса роста и создание системы скоростного транспорта, которая связывала бы центры в единую систе му, функционирующую в едином ритме.

Проблемы транспортной инфраструктуры города:

– Неадекватность дорожно-транспортной сети грузовым и пассажирским потокам (отсутствие транспортных магистралей непрерывного движения, кольцевой дороги, нехватка мостов и путе проводов через Транссибирскую железнодорожную магистраль, отсутствие улиц-дублеров.);

– Проблема транзитного движения через центр города.

– Недостаточно мест для парковки транспортных средств, особенно в центре города.

Имеющиеся проблемы безопасности перевозок транспортом общего пользования про являются в необеспечении безопасной высадки и посадки пассажиров на остановочных пун ктах, а так же несоблюдении режимов движения подвижного состава (резкие ускорения и тор можения, которые приводят к травмированию пассажиров). Что дает реальные преимущества железнодорожного транспорта перед автомобильным (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика железнодорожного и автомобильного транспорта пригородного сообщения П а А,а а П а (+) П а (+) Б а Н а а а а а а В а а Б а а Д Д а ( а, а ) Б а Г а аа Т а а Н а (-) Н а (-) Га а а За аа а П а В а аа а В а Н а а а а а аа Ка 1.10. Расширение транспортной доступности Красноярской агломерации Открытое акционерное общество «Краспригород» создано в соответствии с договором о создании Общества от 30.06.2005 г. № 1, Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Общество создано в рамках реализации Программы структурной реформы на железнодо рожном транспорте для выполнения разных видов деятельности:

– перевозка пассажиров железнодорожным транспортом в пригородном сообщении;

– перевозка пассажиров поездами «Экспресс»;

– реализация проездных документов на поезда дальнего следования, пригородного сообще ния, поезда «Экспресс»;

– обслуживание пассажиров на вокзалах, железнодорожных станциях и в пригородных поездах.

Возобновившийся рост населения, повышение общего уровня жизни и доходов, оживле ние производств и предприятий, увеличение числа личного автомобильного транспорта и одно временное отсутствие достаточных автомобильных транспортных развязок внутри Красноярской агломерации является серьезным сдерживающим фактором в развитии всего региона в целом.

Затрудненность перемещений в течение суток жителей внутри краевого центра и жителей городов -спутников, входящих в агломерацию с каждым годом увеличивается.

В настоящем работе предложен проект синхронизации транспортного развития Красно ярской агломерации. Разработан график движения электропоездов в сообщении Красноярск– Базаиха–Сосновоборск–Железногорск.

Характеристика участка Красноярск–Базаиха–Сосновоборск–Железногорск.

Протяженность: 61 км.

Тип подвижного состава: электропоезд ЭД9М Составность: 10 вагонов Количество посадочных мест в вагоне – Размеры движения: 5 пар в сутки (на начальном этапе, при возрастании спроса–увеличение) Интервал в движении: 15–30 минут Расходы на организацию перевозок определены из следующих условий:

Маршрут: Красноярск–Сосновоборск–Железногорск;

Расстояние: 61 км.;

Составность электропоезда: 10 вагонов;

Ориентировочное время в пути: 1 ч. 20 мин.

Расчёт расходов на 1 рейс (Красноярск–Железногорск–Красноярск) выполнен по ставкам на услуги ОАО «РЖД», действующим в 2012 году:

Вагоно-километровая работа: 61 км*10 ваг*2 = 1220 ваг-км;

Поездо-часы: 1,22 ч.*2 = 2,44 поездо-часа;

Вагоно-часы: 3 ч.*10 ваг = 30 вагоно-часов.

Аренда электропоезда: 167,28 руб.*30 вагоно-часов = 5018,40 руб.;

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Управление: 2226,02 руб.*2,44 поездо-часа = 5936,05 руб.;

Техническое обслуживание: 4,09 руб.*1220 вагоно-км = 4989,80 руб.;

Текущий ремонт: 2,77 руб.*1220 вагоно-км = 3379,40 руб.;

Капитальный ремонт: 1,91 руб.*1220 вагоно-км = 2330,20 руб.

Расходы на услуги инфраструктуры рассчитаны в соответствии с приказом ФСТ России №265-т/1 от 28.10.2010 г. в размере 100% (без применения льготного тарифа). На 2012 год ставки для электрифицированной и смешанной линии при поездке на 61 км составляют:

И1 = 7057,5 руб., И2 = 159,2 руб., И3 = 72,5 руб.

Услуги инфраструктуры: (7057,5+159,2*10ваг+72,5*10ваг)*2 = 18749,00 руб.

Всего стоимость услуг по организации перевозочного процесса (без учёта НДС):

39 845,25 руб.

Всего стоимость услуг по организации перевозочного процесса (с НДС): 47 017,40 руб.

Собственные расходы перевозчика: 13 руб.*1220 вагоно-км = 15 860 руб.

Расходы при использовании подвижного состава на заданные размеры движения в сутки и в год составят:

На 1 рейс: 62 877,40 руб.

На 6 рейсов в сутки: 62877,40 руб.*6 = 377 264,39 руб.

Итого расходов в год 137,7 млн. рублей.

Дополнительных затрат на оборудование новых рабочих мест в стационарных билетных кассах не потребуется.

1.11. Предоставление информационно-вычислительным центром информационных услуг пользователям в виде аутсорсинга Боденчук Евгений Витальевич, начальник Воронежского Информационно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги»

В России в целом, и на железнодорожном транспорте в част ности, несмотря на положительные тенденции развития различных отраслей экономики, аутсорсинг еще не успел полу чить такого широкого распространения, как за рубежом, по скольку специфика отечественной экономики обостряет его противоречия и заставляет предприятия серьезно отнестись к оценке всех его преимуществ и недостатков.

Передача разработки и поддержки информационных систем на аутсорсинг в последнее время волнует все больше российских компаний. Для подавляющего большинства ИТ являются непрофильным активом, поэтому возможность передать их в управление профессиональному внешнему партнеру и высвободить ресурсы для приоритетных направлений бизнеса выглядит весьма привлекательно.

Аутсорсинг приобретает все большее распространение в мировой практике. Согласно миро вой статистике, расходы компаний на аутсорсинг в ближайшее время достигнут одного триллиона долларов. Этот вид услуг очень успешно и динамично развивается на рынках США, Европы и Азии, так как при грамотном подходе может обеспечить предприятию конкурентное преимущество. В отличие от использования услуг сервисных компаний, аутсорсинг подразумевает долгосрочные отношения и невозможность использования второго провайдера в той же области.

Анализ деятельности компаний, активно использующих аутсорсинг, позволяет выделить следующие преимущества применения этой бизнес-схемы.

1) Концентрация на профильной деятельности (ключевой компетенции).

2) Использование наилучших методов и опыта.

3) Повышение конкурентоспособности.

4) Сокращение затрат и применение передовых технологий.

5) Расширение возможностей и снижение рисков.

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I При анализе целесообразности использования необходимо также учесть возможные негативные аспекты применения аутсорсинга.

1) Уменьшение экспертных знаний.

2) Изменение политики/организации.

3) Моральное состояние персонала.

4) Снижение качества при недобросовестности аутсорсера.

Можно выделить следующие основные факторы, препятствующие развитию аутсорсинга в нашей стране.

1) Неразвитость конкуренции, монополизм в экономике, недостаточное количество провай деров качественных услуг. На неразвитых отечественных рынках, в условиях недостаточно силь ной конкуренции, аутсорсер фактически является монополистом на рынке и, заключив контракт, накручивает цены, при этом не очень тщательно следит за качеством выполнения работы, пони мая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг.

2) Менталитет и культура ведения бизнеса. Бытует мнение, что никому нельзя доверять, что внешние исполнители подведут, не выполнят работу качественно и в срок.

3) Чрезмерное участие государства в экономике.

4) Правовая незащищенность бизнеса.

На практике часто возникают правовые вопросы, касающиеся того, кто несет ответствен ность за срыв запланированных работ. В России, в отличие от стран Запада, очень трудно добить ся компенсации потерь заказчику из-за недобросовестной работы исполнителя. Это обусловлено тем, что в российском законодательстве отсутствует такое понятие, как «аутсорсинг», так как дан ный вид услуги появился в нашей стране совсем недавно, и поэтому не только предприятия, но и государственные органы еще недостаточно изучили его правовые последствия. Заказчик и аутсор синговая компания заключают гражданско-правовой договор на предмет предоставления услуг или выполнения работ.

Стремительное развитие аутсорсинга началось именно со сферы информационных техно логий: функции программирования, администрирования сетей и поддержания информационных систем передавались крупным информационным фирмам, для которых этот вид деятельности являлся основным. Аутсорсинг задач, относящихся к области информационных технологий, стал настолько популярным, что ИТ-менеджеры не могут его игнорировать. При этом следует иметь в виду, что многие из ИТ-проектов, переданных на аутсорсинг, в итоге терпят неудачу. Например, в одном из опросов ИТ-менеджеров, лишь 33% респондентов сообщили, что они вполне удовлетво рены результатами ауторсинга ИТ-услуг, причем для функций, не связанных с информационными технологиями, данный показатель составляет 70–80%.

Одной из причин обращения компаний к аутсорсингу в сфере ИТ является расширение биз неса и переход в регионы. Компании, как правило, используют централизованные информаци онные системы, когда серверы стоят в одном месте, например в Москве, а филиалы компании работают удаленно. При такой схеме самостоятельно обеспечить обслуживание системы очень 1.11. Предоставление информационно-вычислительным центром информационных услуг пользователям в виде аутсорсинга трудно, поскольку в России 11 часовых поясов. Следовательно, специалисты должны трудиться почти круглосуточно, а это далеко не всех устраивает. Подобные проблемы компании иногда ре шают именно с помощью аутсорсинговых фирм.

Компании, как правило, обращаются к ИТ-аутсорсингу, рассчитывая сократить расходы, сконцентрироваться на своей профильной деятельности или потому, что считают выполнение своими силами операций связанных с ИТ непроизводительным, неэффективным или требующим квалификации, которой не обладают сотрудники компании. С экономической точки зрения, если конкретную деятельность, связанную с ИТ, можно считать типовой, то нет особых причин для вы полнения этой работы внутри компании. Например, начисление заработной платы, как правило, считается типовой. В этих случаях поставщик, специализирующийся в данной области, должен иметь возможность предоставить услуги более высокого качества или более дешевые. Иными словами, аутсорсинг использует преимущества экономии, обусловленной масштабом предостав ления услуг, который характерен для компании, специализирующейся в этой сфере.

Приглашение нескольких консультантов, работающих в компании, специализирующейся на ИТ, нельзя назвать настоящим ИТ-аутсорсингом. Перенос приложений на серверы, физически располагающиеся в офисе поставщика услуг, когда тот отвечает за их работоспособность, связь и поддержку (как оборудования, так и программного обеспечения), гарантируя при этом выполне ние соглашений об уровне обслуживания, — вот пример истинного аусторсинга с четко опреде ленной функцией, связанной с информационными технологиями.

С другой стороны аутсорсинг бизнес-процессов может включать в себя аутсорсинг центров контактов или службы помощи, или даже обеспечение информационной безопасности.

Тем не менее, существует и противоположный взгляд на аутсорсинг. Некоторые ИТ-менеджеры полагают, что они должны отдавать на аутсорсинг только те аспекты ИТ-операций, которые им хорошо известны. В этих случаях при подготовке контракта и при управлении про цессом они в состоянии избежать невыгодных для себя ситуаций. С другой стороны, те, кто при держивается этой точки зрения, могут отказаться от аутсорсинга операций, выходящих за пределы основной деятельности компании, даже если это сулит экономические выгоды.

Общий подход к внедрению аутсорсинга ИТ-услуг в коммерческой финансовой организа ции представлен на следующей схеме (рис. 1).

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Э а 1. За а ИТ-а а В О а Аа Ф а, Ф а О а - а а а а а а Э а 2. А а ИТ-а а П аа А а К а а ИТ-а а Э а 3. В О а Д а Ра а а П а а, а а, а а, SLA, а аа аа а а а Рис. 1. Этапность Р. внедрения аутсорсинга Сегодня на российском рынке наиболее известны три модели аутсорсинга разработки и развития информационных систем. Это модели проектного аутсорсинга: фиксированная стои мость (fixed cost) и фактические трудозатраты (time and materials), а также модель, при которой на аутсорсинг практически полностью отдаются процессы разработки или поддержки систем и которая подразумевает долгосрочный характер партнерства между подрядчиком и заказчиком, – «выделенный центр разработки» (Dedicated Development Center – DDC, Offshore Development Center – ODC).

Обращение к модели фиксированной стоимости эффективно только в том случае, когда и у заказчика, и у подрядчика есть очень точное и детальное представление, что и как именно нужно сделать в рамках проекта. Этого можно добиться, если увеличить финансирование аналитическо го этапа проекта и выделить достаточное количество времени на его проведение.

При работе по модели time and materials такие риски исключены, поскольку стоимость про екта рассчитывается в зависимости от объема фактически выполненных работ и ставок привле ченных специалистов. С одной стороны, это страхует заказчика от стремления подрядчика эконо мить на всем, в том числе на качестве услуг, с другой – возникает определенная опасность в связи с возможным желанием исполнителя затянуть проект, «раздуть» оплачиваемые человеко-часы, 1.11. Предоставление информационно-вычислительным центром информационных услуг пользователям в виде аутсорсинга что приведет к неограниченному росту стоимости. Для предотвращения такой ситуации можно разбить проект на отдельные, небольшие по объему и срокам, подпроекты, постепенно создавая нужный функционал системы и не теряя контроль над подрядчиком.

Если в первом случае формально риски ложатся на плечи исполнителя, а во втором – на плечи заказчика, то использование модели выделенного центра разработки, или центра компе тенции, предполагает равную ответственность. Компания зависит от аутсорсера, поскольку пере дала ему основные функции по разработке и развитию своих информационных систем. В свою очередь, аутсорсер связан с заказчиком, так как в случае разрыва отношений у него на балансе остаются сформированная команда специалистов и инфраструктура центра, которые далеко не всегда удается быстро подключить к другому проекту. Взаимная зависимость открывает возмож ности для создания прозрачного и обоюдовыгодного партнерства. Кроме того, в этом случае (при правильно выстроенных процессах взаимодействия) практически отсутствуют коммуникационные риски. Это помогает избежать дополнительных финансовых расходов на устранение проблем в проекте, которые возникают, если заказчик и исполнитель недавно работают вместе и пока не наш ли общий язык. Однако создание выделенного центра компетенций ради реализации всего лишь одного-двух небольших проектов не имеет смысла: это может привести к тому, что между про ектами специалисты центра будут сидеть без работы, а заказчик, согласно договору, будет обязан оплачивать их услуги.

Можно сравнить модели проектного аутсорсинга (фиксированная стоимость, фактические трудозатраты) с моделью выделенного центра разработки, или центра компетенции, по наиболее важным с точки зрения компании-заказчика показателям. К ним относятся: стоимость человеко часа, точность соблюдения сроков, отклонение фактических трудозатрат от плановых, качество создаваемого программного обеспечения, оценки по задачам и проектам. Результаты заданы в диапазоне от 1 (наихудший вариант) до 5 (оптимальный и экономически выгодный) и основаны на практическом опыте компании EPAM Systems и статистике, накопленной в российской и западной ИТ-индустрии (табл. 1).

Таблица 1. Модели проектного аутсорсинга П аа FC T&M DDC ODC С -аа 2 3-4 4 4- О ааа 1-2 2-3 3-4 3- О а 1-2 4-5 3-4 3- Т 3-5 1-3 3-5 3- О а аа 4-5 1-3 3-5 3- а Ка а 4-5 1-4 4-5 4- ИТОГО: 18,0 17,0 23,5 24, Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Практика показывает, что ИТ-аутсорсинг преимущественно подходит двум группам заказчиков. Первая из них – это средние и крупные компании, работающие на высококонкурент ных сегментах рынка: банки, финансовые, страховые и инвестиционные компании, представители индустрии путешествий и авиаперевозок, для которых критично важна быстрая реакция на про исходящие во внешней среде изменения. Добиться этого можно только при стабильной работе ИТ-решений, поддерживающих выполнение ключевых бизнес-процессов.

Вторая группа – компании, бизнес которых характеризуется низкой маржинальностью: для них наиболее актуально сокращение затрат, поскольку каждый рубль важен для повышения рен табельности. Подобная ситуация особенно характерна для организаций с территориально рас пределенной структурой, например розничных сетей, телекоммуникационных компаний. Орга низацией с географически распределенной ИТ-инфраструктурой, насчитывающей тысячи единиц оборудования и программного обеспечения, на обслуживание которой расходуются колоссаль ные денежные средства, является и ОАО «РЖД», что позволяет спрогнозировать значительную финансовую выгоду от применения аутсорсинга в этой компании.

ОАО «РЖД» как заказчик, и Воронежский ИВЦ как аутсорсер, сотрудничают в рамках моде ли выделенного центра разработки.

В качестве примера анализа одной из ИТ-услуг приведем расчет стоимости техно логического сопровождения АРМ УТЗП для дочернего зависимого общества ОАО «РЖД» – ОАО «ВРК-2». Основной деятельностью ОАО «ВРК-2» является ремонт и обслуживание подвиж ного состава. Воронежский ИВЦ выступает в качестве аутсорсера, который обеспечивает под держку информационных систем.

На основании расчета затрат в таблице 6 составлена калькуляция технологического сопро вождения АРМ УТЗП для ОАО «ВРК-2». Расходы Воронежского ИВЦ составили 1563,47 руб. при рентабельности 20%, НДС – 18%.

Анализируя затраты на этот вид услуг, можно сделать вывод, что эффективен в таком случае аутсорсинг. Расчет эффективности аутсорсинга производится по формуле:

m З i = Эа = n За j = Итак, применительно к нашим данным Эа = = 1, 1563, Таким образом, в данном случае можно сделать вывод об эффективности применения аут сорсинга.

Глава II Повышение эффективности подразделений компании на основе инструментов Бережливого производства Глава II Повышение эффективности подразделений компании на основе инструментов Бережливого производства 2.1. Создание каталога форм типовых инструментов Бережливого производства для вагонных депо ОАО «Федеральная пассажирская компания»

Геворкян Георгий Альбертович, начальник вагонного депо Санкт-Петербург–Московский Северо-Западного филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

А ктуальность применения современных принципов управле ния производственным процессом, одним из примеров ко торых является система Бережливого производства, обуслов лена внутренними факторами (стратегия развития компании;

необходимость сокращения производительных и непроизводи тельных потерь при проведении работ по ремонту подвижно го состава;

необходимость оптимизации и постоянного улучшения технологических процессов производства при проведении работ по ремонту подвижного состава;

активное внедрение со временных методов и принципов менеджмента в деятельности компании в условиях работы в структуре холдинга «РЖД»;

активное развитие системы менеджмента качества и системы менеджмента безопасности движения;

научно-технических прогресс, развитие технологий и оборудования, модернизация подвижного состава) и внешними факторами (развитие внутри фирменной конкуренции;

инвестиции в развитие производственных мощностей и развитие инфраструктуры;

увеличение парка подвижного состава сторонних перевозчиков, предпола гающее последующее расширение клиентской базы и рост конкуренции на рынке услуг по ре монту подвижного состава).

Поставлена задача формализации методологии применения принципов и инструментов Бе режливого производства на вагоноремонтных предприятиях пассажирского комплекса с целью сокращения затрат, сроков производства работ, оптимизации использования производственных и складских площадей, гарантии поставки продукции, как результата основной деятельности (ре монта) заказчику (как внутреннему, так и внешнему).

Объектом исследования является крупнейшее на Северо-Западе и одно из крупнейших на сети Российских железных дорог предприятие, осуществляющее ремонт пассажирских вагонов – пассажирское вагонное депо Санкт-Петербург–Московский – структурное подразделение Северо Западного филиала открытого акционерного общества «Федеральная пассажирская компания»

(далее – ОАО «ФПК»).

Повышение эффективности подразделений компании на основе инструментов Бережливого производства Глава II Бережливое производство (lean production, lean manufacturing – англ. lean – «тощий, строй ный, без жира»;

в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией – «лин») – концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. По мне нию автора, применение методологии внедрения Бережливого производства должно находиться в постоянной увязке с применением принципов системы менеджмента качества, что в полной мере соответствует политике холдинга «РЖД» в области управления качеством и улучшения про изводственных процессов.

Отправная точка бережливого производства – ценность для потребителя. «Cердцем» Береж ливого производства является процесс устранения потерь.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия мож но классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и опе рации и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добав ляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери и должно быть устранено.

С точки зрения администрирования проектов по внедрению принципов и инструментов Бе режливого производства принимается метод деятельности межфункциональных рабочих групп по внедрению и реализации проектов улучшений. При этом основным администратором (настав ником) является руководитель депо. Межфункциональная рабочая группа состоит в основном из руководителей производственных участков и подразделений депо, осуществляющих постоянный мониторинг происходящих изменений, поведенческих особенностей работников при изменении подхода к выполнению деятельности и результативности работ.

Основным подходом к мотивации персонала становится визуализация улучшений. Распоря дительные и иные методы управления малоэффективны. Для формирования осознания происхо дящих улучшений персонал должен видеть и ощущать на собственной деятельности происходя щие изменения.

Наиболее эффективным методом визуализации улучшений является фиксирование резуль татов по принципу «до» и «после» при помощи фотографии рабочего места, производственных участков. Также работникам целесообразно обеспечить доступ к методической, справочной и аги тационной информации по вопросам применения принципов и инструментов бережливого про изводства.

Автором рассмотрен пример применения и оценки результативности принципов бережливо го производства на контрольном пункте автотормозов, ремонта колесных пар, буксового узла, а также узла ремонта тележек пассажирского вагонного депо Санкт-Петербург–Московский.

Результативность внедрения принципов Бережливого производства приведена в таблице 1.

Результативность внедрения принципов Бережливого производства в производственном участке контрольного пункта автотормозов приведена в таблице 2.

пассажирского вагонного депо Санкт-Петербург Московский.

2.1. Создание каталога форм типовых инструментов Бережливого производства Результативность внедрения принципов Бережливого производства для вагонных депо ОАО «Федеральная пассажирская компания»

приведена в Таблице 1.

Таблица 1. Результативность внедрения Таблица 1. Результативность внедрения принципов Бережливого производства принципов Бережливого производства «До» «После»

Позиция ремонта воздухораспределителей Позиция окраски головок соединительных рукавов Результативность внедрения принципов бережливого производства в Таблице 2. Результативность внедрения принципов бережливого производства в производственном контрольного пункта производственном участке в пункта автотормозов производственном участке участке контрольного автотормозов приведена в контрольного пункта автотормозов Таблице 2.

«До» «После»

Позиция хранения Таблице 2. Результативность внедрения принципов бережливого производства пружин Позиция дефектоскопии деталей тележки Основной целью первоначального использования инструментаинструмента 5S и «развер Основной целью первоначального использования 5S и последующего тывания» на его платформе других элементов бережливой производственной системы является последующего «развертывания» на его платформе других элементов создание оптимальных условий выполнения операций, поддержание порядка, экономия време бережливой производственной системы является создание оптимальных ни для повышения производительности труда, предотвращение несчастных случаев, снижение загрязнения окружающей среды, а также улучшение прочих производственных показателей, кото условий выполнения операций, поддержание порядка, экономия времени рые являются ключевыми показателями эффективности деятельности пассажирского вагонного депо.

для повышения производительности труда, предотвращение несчастных случаев, снижение загрязнения окружающей среды, а также улучшение прочих производственных показателей, которые являются ключевыми показателями эффективности деятельности пассажирского вагонного депо.

Повышение эффективности подразделений компании на основе инструментов Бережливого производства Глава II Еще одним инструментом Бережливого производства, который был реализован в депо как направление дальнейшего формирования, становления и постоянного развития бережливой про изводственной системы – является ТРМ – всеобщий уход за оборудованием, который был реали зован в использовании средств малой механизации, а также эффективного перераспределения оборудования. Кроме того, перспективой развития и реализации принципа ТРМ станет форми рование и вовлечение работников депо не только в эффективную эксплуатацию используемого оборудования, но и повышение эффективности его самостоятельного обслуживания. Развитием направления ТРМ в пассажирском вагонном депо Санкт-Петербург–Московский станут:

• 5S – начальная стадия ТРМ (реализовано);

• оптимизация и перераспределение оборудования (реализовано);

• автономное обслуживание (перспектива);

• визуализация работы оборудования;

• планирование обслуживания (в продолжении развития системы менеджмента качества);

• профилактическое обслуживание;

• качество обслуживания;

• условия работы оборудования.

На рисунке 3 приведена иллюстрация каталога форм типовых инструментов Бережливого производства для вагоноремонтных депо ОАО «ФПК».

При внедрении принципов Бережливого производства руководство депо должно понимать и принимать во внимание следующие риски, которые могут способствовать снижению эффектив ности и результативности проводимых мероприятий:

• недостаточная роль руководства и подход к управлению проектами улучшений с позиции исключительно руководителя, а не наставника и идеолога;

• недостаточное обеспечение системности к управлению улучшениями;

• недостаточное доведение до персонала основных принципов и инструментов, планируе мых к реализации. Непланомерность действий – не соблюдение принципа «от основ – к постоянным улучшениям»;

• исключительно визуальные изменения, без изменения мышления и формирования в со знании философии бережливой производственной системы;

• проведение анализа без принятия конкретных решений по улучшению;

• отсутствие взаимоподдержки.

На рисунке 1 приведена типовая организационная структура реализации принципов береж ливого производства в пассажирском вагонном депо.

На а а а а Р Р а( а а( а...

а) а) - а - а - а ;

;

;

- а - а - а ;

;

;

-... -... -...

Рис. 1. Типовая организационная структура реализации принципов бережливого производства в пассажирском вагонном депо 2.1. Создание каталога форм типовых инструментов Бережливого производства для вагонных депо ОАО «Федеральная пассажирская компания»

При данной организационной структуре реализации принципов Бережливого производства, на начальника пассажирского вагонного депо возлагаются следующие полномочия:

• своевременно и постоянно поддерживать в коллективе атмосферу, которая способствует пониманию того, что все предпринимаемые изменения стратегически важны для депо, филиала компании, компании в целом;

• обеспечивать своевременно и достаточно необходимое количество ресурсов для реализа ции проектов;

• сообщать о приоритетах – векторах направлений развития и улучшений;

• наглядно демонстрировать предпринимаемые действия;

• своевременно осуществлять анализ и мониторинг предпринимаемых действий.

На рисунке 2 приведена организационная структура депо Санкт-Петербург–Московский Северо-Западного филиала ОАО «ФПК» (включая процесс функционирования системы менеджмента качества).

Г а На а а а а а Ф а а( ) За За аа а ( аа а – За За ) О Га аа а( аа а ( аа а ( а а РЭД) аа ) а а ) а ПУ - а П О - ПУ – ПТО ПУ а Га а На а ПТО а Н а ПУ - а а аа Га а а а а а а а а ПУ – ПТО С а а а а а С О а Ра ПУ-ПТО а а а а а РЭД а ПУ – а аа а а а О ПУ - а а а а а а а а ( 19) Э а ПУ а О а а а а Н а а( ПУ - 22) ПУ а ПУ а а а а. а а, а а а а а а 1 а, а а. а а О – а ПУ – а а О а а а а ( 25) ПУ а а а а а ( 24) а а а ПУ а ПУ – ( 26) ПУ а а а а. а а а а а. а а а а а а а.

О а а а СМК а а а а ПУ Рис. 2. Организационная структура пассажирского вагонного депо Санкт-Петербург Московский Северо-Западного филиала ОАО «ФПК»

В таблице 3 приведен расчет экономического эффекта за счет экономии материалов.

Повышение эффективности подразделений компании на основе инструментов Бережливого производства Глава II Таблица 3. Расчет экономического эффекта за счет экономии материалов С О Э П Э Д П а,., ( ), а ( ) 0,4 37 670, Ра аа 1 0,6 108 1, 1,2 468 787, Ра а а 3 1,8 448 1, 56 Э а 86 Ра а а ИТОГО, 476 457, В результате применения принципа 5S была выявлена 61 единица оборудования, в работе которого отсутствует необходимость. При его передаче экономия эксплуатационных расходов со ставила 1,5 млн руб. в месяц или 18 млн в год. Снижение фондоемкости составило 12%.

Оценка роста производительности труда производилась в двух сопоставимых условиях оцен ки – 1-й квартал 2011 года (до реализации принципов Бережливого производства) и 1-й квартал 2012 года (по результатам реализации принципов Бережливого производства в некоторых подраз делениях пассажирского вагонного депо Санкт-Петербург–Московский).

По результатам реализации работ по внедрению принципов Бережливого производства было высвобождено 32 человека (штат 2011 г. – 782 чел., 2012 г. – 750 чел.). Производительность труда при этом выросла с 8,4 прив. ваг./чел. в 2011 году до 9,4 прив. ваг./чел. в 2012 году.


Типовой каталог форм инструментов Бережливого производства для пассажирских вагонных депо представляет собой совокупность основополагающих и унифицированных мероприятий и направлений деятельности, которые способствуют оптимизации, улучшению и постоянному раз витию производственных процессов, а также являются базисом для развития бережливой произ водственной системы в ОАО «ФПК», становления и формирования философии Бережливого мыш ления руководства и персонала вагонных депо.

5S (административные и производственные участки депо) SMED (производственные участки депо) Снижение производственного простоя оборудования - исключение ненужного инструмента Сортировка 2 Перевод 1 определение внутренних 3 Оптимизация внутренних действий по действий по Рациональное предварительный действий от - сокращение времени на поиск переналадке во переналадке внешних внешние размещение Оптимизация - сокращение В Контрольные Подготовка Внешние В В операции листы Уборка Н рабочих условий непроизводственных потерь хранения и Н Н Проверки Е действия Стандартизация управления Е Е Оптимизация Ш Вспомогательная деталями и транспортировки Ш Ш оснастка инструментом деталей и Внутренние Стандартизация инструмента действия В Параллельные Н - паспортизация рабочих мест В В операции У Н Н (не Улучшение Отказ от Т УТ УТ корректировок различаются) Р Р Р Механизация TPM (производственные участки депо) КАНБАН ПОКА-ЁКЭ Кайдзен для вагоноремонтных депо ОАО «ФПК»

Этапность Функциональное Рис. 3. Каталог форм типовых инструментов Бережливого производства Ресурсное обеспечение проектирование для вагонных депо ОАО «Федеральная пассажирская компания»

2.1. Создание каталога форм типовых инструментов Бережливого производства 2.2. Адаптация принципов Бережливого производства для депо пассажирского комплекса Волков Алексей Юрьевич, заместитель начальника моторвагонного депо Новосибирск структурного подразделения Западно-Сибирской дирекции моторвагонного подвижного состава – структурного подразделения Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава – филиала ОАО «Российские железные дороги»

С егодня практически во всех отраслях в передовых странах концепция Бережливого производства является признанной cтратегиeй индустриального развития и завоевания лидерских позиций на рынке. Последние несколько лет эта концепция начинает пользоваться большой популярностью и в России, и в компании ОАО «РЖД». На сегодняшний день у нас появилось не мало предприятий, которые не только приступили к построению своих производственных си стем на основе Lean production, но и достигли реальных результатов.

В соответствии с концепцией Бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не до бавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Внедрение Бережливого производства в моторвагонном депо является сложным и продолжительным, т. е. комплексным проектом, в котором необходимо с учетом стратеги ческих и методологических аспектов вести комплекс взаимосвязанных работ по различным направлениям, в т. ч.

1. В организационных аспектах:

– планирование проекта;

– организация выполнения работ;

– управление и контроль хода проекта;

– обучение персонала;

– обеспечение нормативной и регламентной базы;

2.2. Адаптация принципов бережливого производства для депо пассажирского комплекса 2. использование инструментариев бережливого производства:

– внедрение системы 5S;

– внедрение менеджмента потоков создания ценности;

– внедрение системы всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ) и пр.

Отправная точка бережливого производства – ценность для потребителя. Необходи мо определить, что именно требуется потребителем в лице ОАО «РЖД» и эксплуатирующих подразделений от данного ремонта или технического обслуживания данного подвижного состава с учетом местных условий.

В теории выделяют следующие виды потерь:

– Перепроизводство;

– Перемещения МТР;

– Ожидание;

– Запасы;

– Передвижения людей;

– Ненужная обработка;

– Потери из-за дефектов;

– Неполнота и несвоевременность информации.

Эти потери увеличивают затраты на ремонт подвижного состава, не добавляя потребитель ской ценности, действительно необходимой ОАО «РЖД», увеличивают срок окупаемости инвести ций и ведут к снижению мотивации рабочих.

Предложения по снижению потерь в моторвагонном депо Предложения по снижению потерь в моторвагонном депо представлены в таблице 1.

представлены в таблице 1.

Таблица 1. Предложения по Предложенияпотерь Таблица 1 - снижению по снижению потерь Группы потерь Потери в депо Мероприятия по снижению потерь Перепроизводство Необоснованное Оптимизация системы увеличение частоты текущего ремонта детальный планово- учет различных видов предупредительного отказов узлов/деталей.

ремонта. Избыточный ремонт оборудования подвижного состава.

Избыточное изготовление запасных частей.

Перемещение Это ненужные Разработка и изучение карты перемещения потока создания ценности.

материально- Составить диаграмму технических ресурсов- «спагетти» фактических время, которое потоков процесса.

затрачивается на Произвести перепланировку действия «сходи и помещений на принципах возьми». потока единичных изделий и производственной ячейки.

Организовать поддержание Перемещение Это ненужные Разработка и изучение карты перемещения потока создания ценности.

материально- Составить диаграмму Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» ресурсов технических «спагетти» фактических Глава I время, которое потоков процесса.

затрачивается на Произвести перепланировку действия «сходи и помещений на принципах возьми». потока единичных изделий и производственной ячейки.

Организовать поддержание неснижаемых запасов запасных частей в непосредственной близости от места выполнения работ.

Ожидание Несогласованность сократить потери путем действий со смежными выравнивания загрузки службами. производственных линий, Планирование ремонта синхронизации процессов без учёта загрузки (синхронизация цикла и такта основных и процесса). Применение вспомогательных цехов методов сетевого планирования и управления Запасы Отремонтированные и Практиковать ремонт по не установленные на состоянию.Раннее подвижной состав узлы обнаружение и и детали. Сбои и отказы своевременное в материально- планирование работ.

техническом обеспечении.

Передвижения Перемещения рабочего, Минимизация физического людей административно- расстояния перемещений, управляющего и выделив зоны и применив инженерно-технического перепланировку.

персонала. Анализировать маршруты обхода подвижного состава при выполнении технологического процесса минимум 1 раз в год.

Ненужная Выполнение Организация учета стоимости обработка технического жизненного цикла по каждой обслуживания и ремонт позиции ремонтного оборудования оборудования.

ремонтируемого по сроку.

Потери из-за Дефекты, допущенные Введение системы «Барьер»

76 дефектов при ремонте. Дефекты, и методики «8 шагов».

допущенные при изготовлении оборудования оборудования.

2.2. Адаптация принципов бережливого производства для депо ремонтируемого по пассажирского комплекса сроку.

Потери из-за Дефекты, допущенные Введение системы «Барьер»

дефектов при ремонте. Дефекты, и методики «8 шагов».

допущенные при изготовлении оборудования и подвижного состава.

Требования к материально-техническому обеспечению (МТО) со Требования стороны процессов текущего ремонта и технического со стороны процессов те к материально-техническому обеспечению (МТО) обслуживания кущего ремонта и технического обслуживания подвижного состава существенно отличаются подвижного состава существенно отличаются от «среднестатистических»

от «среднестатистических» требований к МТО в ОАО «РЖД».

требований к МТО в ОАО «РЖД»:

• различные серии подвижного состава, индексы, установленное оборудование, приборы различные серии подвижного состава, индексы, установленное безопасности.

• случаи продления срокаприборы безопасности. пробежных норм и установка дополнитель оборудование, службы, изменения случаи продления срока службы, изначальной конструкторско-технологической до ного оборудования, не предусмотренные изменения пробежных норм и установка кументацией. дополнительного оборудования, не предусмотренные изначальной • наличие в заказах как сборочных единиц, так и отдельных деталей сборочных единиц и конструкторско-технологической документацией.

материаловдля их восстановления «на месте».единиц, так и отдельных деталей наличие в заказах как сборочных Соотношение деталей/сборочных единиц за висит от наличия оборудования и квалифицированного персонала в «на месте».

сборочных единиц и материалов для их восстановления соответствующих загото вительном цехе депо.

Соотношение деталей/сборочных единиц зависит от наличия оборудования • небольшой иобъем поставок и неустойчивые потребности по каждой отдельной позиции квалифицированного персонала в соответствующих заготовительном цехе МТР, ведущие к трудностям в прогнозе потребности, завышению заявки и появлению зале депо.

жалых МТР.

небольшой объем поставок и неустойчивые потребности по каждой В этих условиях основные показатели бережливого производства потребности, срок оборачи отдельной позиции МТР, ведущие к трудностям в прогнозе поставок – завышению заявки логистического цикла от склада изготовителя до выдачи в экс и появлению залежалых МТР.

ваемости запасов и длительности плуатацию – не могут достигнуть приемлемого уровня.


В настоящий момент запасы МТР, с одной стороны, завышены, с другой стороны, необходи мый страховой запас по ряду позиций поддерживать не удается. Сложившаяся практика МТО не позволяет выдержать баланс между затратами на хранение МТР и потерями из-за их отсутствия.

Для устранения проблем с запасом МТР, помимо улучшения планирования, необходимо ранжировать МТР. Предлагается для ранжирования следующие категории.

1. Дорогостоящие МТР, критические для возобновления движения подвижного состава (ис пользовать «канбан» (запас пополняется после его окончания) и постоянный контроль со сто роны руководства) 2. Недорогие МТР, критические для возобновления движения подвижного состава (поддер живать высокий запас, пополнять по «точке повторного заказа»).

3. Дорогие МТР, некритические для возобновления движения подвижного состава (поддер живать не более 1 комплекта) 4. Недорогие МТР, некритические для возобновления движения подвижного состава (под держивать не более 1 комплекта) Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I 5. МТР с сезонным спросом (например, наращивать запас до наступления зимы).

Анализ состояния МТР позволил 7 выявить потери связанные с созданием избыточного запаса (рис. 1).

Необходимый запас 31 000 Избыточный запас 26 000 10 000 5 000 4 000 000 3 000 3 000 1 000 000 1 000 Недорогие МТР, Дорогие МТР, Недорогие МТР, Дорогостоящие МТР, критические для некритические для некритические для критические для возобновления возобновления возобновления возобновления движения движения движения движения подвижного подвижного подвижного состава. подвижного состава. состава. состава.

Рис. 1. Распределение МТР после ранжирования Рис. 1. Распределение МТР после ранжирования Помимо ранжирования запасов и применения к ним различных техник управления, следу Помимо ранжирования запасов и применения к ним различных техник ет внедрить 5S во всех цехах и складских зонах структурных подразделений, организовать тоталь ный учет сменяемости и расхода МТР.

управления, следует внедрить 5S во всех цехах и складских зонах Комплексное применение инструментов и методов Бережливого производства позволяет структурных подразделений, организоватьдеятельности предприятия, производитель добиться значительного повышения эффективности тотальный учет сменяемости и ности труда, улучшения качества выпускаемой продукции. Ожидаемый экономический эффект от расхода МТР.

приведения трудоёмкости к нормативным значениям приведён в таблице 2.

Комплексное применение инструментов и методов бережливого Для мотивации руководители и сотрудники предприятия, внедряющие Бережливое произ производства иметь стимулы для достижения целевых результатов. Поэтому материальные ре позволяет добиться значительного повышения эффективности водство должны сурсы и бюджетные средства, высвобождаемые, либо не используемые предприятием в резуль деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества тате преобразований, связанных с внедрением технологий Бережливого производства, частично выпускаемой продукции.целях развития предприятия либо в целях материального стимули должны быть использованы в Ожидаемый экономический эффект от приведения рования сотрудников (рис. 2).

трудоёмкости к нормативным значениям приведён в таблице 2.

2.2. Адаптация принципов бережливого производства для депо пассажирского комплекса Таблица 2. Приведение трудоёмкости ктрудоёмкости к норме Табл. 2. Приведение норме Вид Превышение Расходы Экономия на 1 Экономия Экономия ремонта трудоёмкости секцию в месяц в год час. электропоезда руб. руб.

руб.

ТО-2 0,14 ФОТ 48,2 73215 878589, Накладные 16,6 25215 302584, расходы Всего 64,8 98430 ТР-1 1,4 ФОТ 208,0 8944 Накладные 71,7 3083,1 расходы Всего 279,7 120027,1 144325, Для мотивации руководители и сотрудники предприятия, внедряющие бережливое производство должны иметь стимулы для достижения целевых результатов. Поэтому материальные ресурсы и бюджетные средства, высвобождаемые либо не используемые предприятием в результате преобразований, связанных с внедрением технологий бережливого производства, частично должны быть использованы в целях развития предприятия либо в целях материального стимулирования сотрудников (рис.

2).

Рис. 2. Организационная структура проекта внедрения бережливого Рис. 2. Организационная структура проекта внедрения бережливого производства производства Помимо материальных стимулов сотрудников при внедрении на предприятии методов Бе режливого производства следует предусмотреть способы нематериального поощрения.

Помимо материальных стимулов сотрудников при внедрении на Непрерывное совершенствование представляет собой основную конкурентную стратегию предприятии методов бережливого производства следует предусмотреть в отраслях, достигших рыночной и технологической зрелости. Суть непрерывного совершенство вания заключается в использованиипоощрения. ресурсов компании для обеспечения непрерыв способы нематериального человеческих ного потока Непрерывное совершенствование включая качество, функциональную структуру улучшений потребительской ценности, представляет собой основную и своевременную поставку, при одновременном снижении затрат. Для непрерывного совершен конкурентную стратегию в отраслях, достигших рыночной и технологической ствования не обязательно нужны крупные инвестиции, однако оно требует ответственности и не прерывных усилий, которыенепрерывного постепенный прогресс.

зрелости. Суть совершенствования заключается в обеспечивают использовании человеческих ресурсов компании для обеспечения непрерывного потока улучшений потребительской ценности, включая качество, функциональную структуру и своевременную поставку, при одновременном снижении затрат. Для непрерывного совершенствования не 2.3. Развитие системы планирования топливно-энергетических ресурсов Белоглазов Дмитрий Николаевич, главный инженер Южно-Уральского филиала ОАО «Федеральная Пассажирская Компания»

О птимизация эксплуатационных расходов железнодорож ного транспорта может быть обеспечена только на осно ве принципиальных изменений системы управления затратами и всей системы планирования работы подразделений отрасли:

организация управленческого учета, эталонирования расходов подразделений в рамках финансово-экономического баланса отрасли, эффективной мотивации оптимальных результатов производственно-экономической деятельности.

Серьезные задачи стоят в области совершенствования планирования эксплуатационных расходов, прежде всего с необходимостью перехода на нормативные методы планирования.

Нормы эксплуатационных расходов должны базироваться на нормах и нормативах общего плана пассажирских перевозок.

К сожалению, в настоящее время состояние нормативной базы пассажирского комплекса не позволяет планировать на ее основе эксплуатационные расходы, адекватные современной фи нансово-экономической ситуации.

Выполнение работ по нормированию ресурсов будет способствовать введению в практику планирования гибких расчетов.

В настоящее время в системе пассажирского комплекса уже реализована система гибких расчетов на эксплуатационные расходы в целом, которая предполагает автоматическую коррек тировку плановых расходов на фактический объем перевозок и рассматривается как «право» на эксплуатационные расходы.

При распределении расходов на зависящие и постоянные, для целей нормирования про цент зависящих должен определяться не для прошлогодового, а для перспективного варианта.

Минимизация расходов по каждому предприятию в отдельности может не обеспечить ми нимума расходов в целом по сети ОАО «ФПК», поэтому на основе нормативных расходов, опреде ленным по линейным предприятиям, должны быть установлены эталонные расходы по операци ям, соответствующие оптимальной работе в целом.

2.3. Развитие системы планирования топливно-энергетических ресурсов Поскольку существующая нормативная база, основанная в значительной степени на среднестатистических расходах прошлых лет, не обеспечивает оптимизацию эксплу атационных расходов, для их нормирования предлагается применить принципиально новый, эталонный подход. Эталонными следует считать минимальные удельные расходы на единицу производимой работы или одну техническую единицу при соблюдении нормативной технологии и безопасности движения.

Эталонное нормирование расходов по отдельным предприятиям или филиалам ФПК не ре шит всей проблемы, поскольку количество предприятий и филиалов, а также мощности каждого из них могут быть неоптимальными. В связи с этим должна быть поставлена задача минимизиро вать общую сумму расходов по каждому филиалу ОАО «ФПК» в целом, а не расходы отдельных предприятий. Необходимо определять эталонные расходы в разрезе каждого филиала.

Для этого каждому филиалу нужно найти эталонное соотношение измерителей его рабо ты и объема перевозок. Это можно сделать либо статистическим методом, либо аналитическим, либо с помощью сочетания этих методов. Другими словами, эталонные меры следует определять с учетом лучших фактически достигнутых эталонов.

При разработке эталонных затрат расходы пассажирского хозяйства можно разбить на 9 основных групп. Для каждой группы расходов будут определены соответствующие измерители.

Эти группы расходов и соответствующие измерители показаны в таблице 1.

Таблица 1. Группы расходов № Группа расходов Измеритель 1 Техническое обслуживание пассажирских Отправленные вагоны в составах своего вагонов на ПТО формирования 2 Деповской ремонт пассажирских вагонов Количество отремонтированных вагонов 3 Капитальный ремонт пассажирских вагонов Количество отремонтированных вагонов 4 Ремонт деталей и узлов пассажирских Вагонокомплект вагонов 5 Обслуживание пассажирских поездов в пути Вагоно-км, выполненные собственным следования парком 6 Вокзальный комплекс Количество проданных проездных документов 7 Переработка багажа Масса багажа 8 Объекты недвижимости Квадратные метры 9 Автотранспорт Количество единиц Определение планируемого объема расхода электроэнергии на нетяговые нужды может выполняться по структурному подразделению в целом или как сумма планируемых расходов электроэнергии его цехов, отделений и производственных участков.

В первом случае при осу ществлении планирования используется информация об объеме выполненных и планируемых Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I работ по укрупненным показателям. Во втором случае необходимо иметь данные об объемах выполняемых работ по каждому цеху, отделению и участку, и тогда перед определением плани руемого расхода электроэнергии необходимо выполнить группировку цехов, отделений и произ водственных участков по типовым объектам.

Под типовым объектом следует понимать цех, отделение или производственный уча сток, характеризующийся определенными видами выполняемых работ с применением электрооборудования.

При расчете условно-постоянной мощности, как уже оговаривалось выше, учитывается мощность электрооборудования, на работу которого не влияет загрузка предприятия, такая как:

наружное и внутреннее освещение, системы вентиляции и кондиционирования, работа оргтехни ки, бытовой техники и т. п.

Мощность переменной составляющих расхода электроэнергии напрямую зависит от за грузки предприятия, т. е. от выполненных работы, таких как: отремонтированные вагоны в ус ловиях депо, отправленные вагоны в рейс, проданные билеты, количество переработанного багажа и т. п.

Согласно расчетов потребляемой мощности Южно-Уральского филиала собственно, пере менная и постоянная мощности составляют (табл. 2):

Таблица 2. Потребляемые мощности Южно-Уральского филиала П а О а а а а На а У - а а а а аР, Р,В Р,В В 1 2 4 О 10,72 0 10, О. а 96,00 0 96, Б а а 22,66 0 22, П 18,95 0 18, 148,33 0 148, И Таким образом, полная мощность потребителей филиала собственно составля ет 148,3 кВт, при этом полностью не зависит от объемов работы, поскольку отсутствует выпускаемая продукция.

Исходя из дальнейших расчетов, можно отнести условно-постоянную составляющую мощ ности на объекты недвижимости, т.к. эта мощность уходит на поддержание зданий в эксплуатаци онном состоянии. Переменную составляющую мощности относим напрямую на все виды деятель ности с применением коэффициентов производительности труда (табл. 3).

2.3. Развитие системы планирования топливно-энергетических ресурсов Таблица 3. Распределение мощности по видам деятельности 2261,34 В На а Э/ У Га Д\ Б Ма Т а Да Да - - - а а а а ПТО Д Да - - - - а а а Ка а Да - - - - а а а Р а Да - - - - а а а В а Да - - - - П а а аа а Да - - - - Н Да - Да - - Да А а - - - Да Да 873,93 В Учитывая, что в состав пассажирского комплекса входят различные по выполняемым функциям структурные единицы (пассажирские депо, вагонные участки, билетные кассы и т. д.) сравнение и оценка результатов их работы производится по приведенным единицам. За едини цу измерения принята трудоемкость отправленного физического пассажирского вагона своего формирования, прошедшего техническое обслуживание и ремонт на ПТО равная – 13,9 чел./ч.

С этой целью все выполняемые работы по техническому обслуживанию и ремонту пасса жирских вагонов, обслуживание пассажиров на вокзалах и поездах, учитываемые по эксплуата ции, пересчитываются в единые единицы приведенной продукции.

Эталонной нормой трудоемкости, а значит и затрат любых видов ресурсов принимаем тех ническое обслуживание любого пассажирского вагона в пункте формирования пассажирского поезда дальнего следования на срок более 3-х суток.

Объединяя коэффициенты приведения технического обслуживания и плановых видов ре монта применяем, коэффициент 22,5. Физический смысл данного коэффициента объясняется тем, что деповской ремонт одного пассажирского вагона эквивалентен трудоемкости подготовки в рейс 22,5 пассажирских вагонов.

Определив целевые параметры коэффициентов приведения для основных видов деятель ности предприятий Южно-Уральского филиала ОАО «ФПК» построим единую систему эталонных единиц (табл. 4).

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Таблица 4. Коэффициенты приведения для основных видов деятельности предприятий Южно-Уральского филиала ОАО «ФПК»

№ Наименование Коэффициент приведения 1 ТО-1 на срок до 3-х суток 0, 1, 2 ТО-1 на срок более 3-х суток 3 ТО-1 вагона РИЦ 1, 4 ТО-1 вагонам скоростью более 140 км/ч 1, 5 ТО-2 2, 6 ТО-3 4, 7 ТР с отцепкой 0, ДР, в т.ч. плацкарт 8 22, 9 купе с кондиционером 26, 10 купе с кондиционером и биотуалетом 28, 11 купе без кондиционера 23, 12 купе-рубка, буфет 27, 13 РИЦ 37, 14 СВ 36, 15 Межобластной 22, 16 межобластной с биотуалетом 24, 17 Багажный 19, 18 Почтовый 19, 19 вагон-ресторан 43, 20 Служебный 18, 21 служебный с кондиционером 22, КР-1, в т.ч. плацкарт 85, 23 купе с кондиционером 24 купе с кондиционером и биотуалетом 25 купе без кондиционера 26 купе-рубка, буфет 27 РИЦ 100, 28 СВ 85, 29 Межобластной 85, 30 межобластной с биотуалетом 73, 31 Багажный 2.3. Развитие системы планирования топливно-энергетических ресурсов 75, 32 Почтовый 164, 33 вагон-ресторан 89, 34 Служебный 89, 35 служебный с кондиционером 2, 36 Капитальный ремонт колесной пары со сменой элементов 2, 37 Полное освидетельствование колесной пары 1, 38 Ремонт редуктора от средней части оси 2, 39 Работа поездных бригад (на каждые 1000 вагоно км) 1, 40 Продажа проездных документов (на каждые проездных документов) 0, 41 Переработка и перевозка багажа и грузобагажа (на каждые 100 тонн) Оценивая и определяя объемы плановых видов ремонта вагонов, объемы подготовки ваго нов в рейс, объемы ремонта колесных пар, запасных частей и т. п. можно рассчитывать потребное количество всех видов ТЭР (рис. 1).

Ба а Ба а МАРКЕТИНГ ТО-1 ТО- ТО-2 ТО- АСУ ПВ ТО-3 ТО- 2011 АНАЛИЗ ДР, КР-1 ДР, КР- П П НОВЫЕ ЗАДАЧИ а а Рис. 1. Анализ факторов влияния на объемные показатели Задание на ремонт колесных пар с обточкой и со сменой элементов также определяется на основе эксплуатационной работы, и также утверждаются вагонным управлением ОАО «ФПК».

2.4. Совершенствование технологии как элемент Бережливого производства, в моторвагонном депо Первая речка Степанов Сергей Витальевич, заместитель начальника моторвагонного депо Первая речка по ремонту С овершенствование технологических процессов ремонта, в том числе при помощи инструментов бережливого произ водства, позволит сократить расходы на поддержание в тех нически исправном состоянии моторвагонный подвижной со став, а так же повысить качество предоставляемых услуг по перевозке пассажиров в пригородном сообщении.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является безусловным лидером на российском транспортном рынке с точки зрения объемов и географии оказания транс портных услуг. Однако лидерство по объемам перевозок не обеспечивает автоматически высшего уровня финансово-экономических результатов деятельности. При этом достижение ОАО «РЖД»

высокой рентабельности за счет ценового фактора не всегда возможно, так как тарифы на пода вляющее большинство услуг ОАО «РЖД» жестко регулируются государством с возложением при этом обязательств по осуществлению коммерчески не эффективных, но социально значимых пе ревозок. К ним, в том числе относятся и пригородные пассажирские перевозки.

В настоящее время, учитывая строгие экономические условия на рынке услуг перевозки пассажиров, возникает необходимость оптимизации расходов на оказание данных услуг.

Одной из основных составляющих статей расходов являются расходы на поддержание под вижного состава в технически исправном и надлежащем состоянии, что обеспечивается системой планово-предупредительного ремонта. Совершенствование технологических процессов ремонта позволяют сократить данный вид расходов.

Концепция Бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной кон цепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценно сти или уменьшают ее (например: процессы, приводящие к избытку запасов;

процессы ожида ния;

процессы лишней транспортировки;

процессы излишней обработки;

процессы, создающие дефекты, и т. д.).

2.4. Совершенствование технологии как элемент Бережливого производства в моторвагонном депо Первая речка Основными направлениями в улучшении процессов ремонта подвижного состава в мотор-вагонном депо Первая речка предложено следующее:

• рациональная расстановка оборудования и применение системы 5S в отделении по ремонту автотормозного оборудования;

• внедрение механизированной позиции разборки и сборки тележек вагонов электропоез дов на участке текущих ремонтов ТР-2 и ТР-3 механической части;

• рациональная расстановка оборудования на участке ремонта механической части ТР-2, ТР-3.

• использование быстроразъемных соединений в пневматической сети депо;

Также необходимо отметить что в результате проведенной реконструкции депо цех тех нического обслуживания ТО-3 позволяет производить постановку электропоездов на техниче ское обслуживание в полной составности 10 вагонов на одно ремонтное стойло с одним заез дом локомотива в цех.

КЛАДОВАЯ За а Уа а Д Д а Са а Р а аа Оаа О а Ра а И а С а а а а а а 0,1. 1,03. 1,0.

0,09. 1,6. 0,15. 0,3. 0,1.

0,6.

0,15. 0,2. 5,32.

0,05. 0,7.

0,1.

0,1. 0,1. 0,05. 0,05.

0,05. 0,05. 0,1.

0,05.

Ка а а а ( а ЭК-7В) КЛАДОВАЯ Д а За а а Уа а Д а Са Р И а Оаа О а Ра а С а аа а а а а а 0,1. 1,03. 1,0.

0,09. 1,6. 0,15. 0,3. 0,1.

0,6.

0,2. 5,17.

0,05. 0,45.

0,05. 0,05. 0,05. 0,05.

0,05. 0,05.

0,05.

0,05.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.