авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«С тепень MBA (Мастер делового администри- рования) – это квалификационная степень в менеджменте, подразумевающая способность вы- полнять работу руководителя среднего и высшего ...»

-- [ Страница 3 ] --

Рис. 1. Изменение процесса ремонта подвижного состава В результате, в отделении по ремонту автотормозного оборудования произведено закре пление ремонтного персонала за техническим состоянием стендового и технологического обору дования. Проведена рациональная расстановка технологического оборудования с применением принципов поточности технологических процессов, карт спагетти и т. д. Результатом таких усовер шенствований является экономический эффект в размере 5 400 рублей.

Внедрение в технологический процесс текущих ремонтов ТР-2, ТР-3 механизированной Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I позиции по разборке и сборке тележек вагонов электропоездов, позволяет существенно снизить расход рабочего времени на данной операции, облегчить физические нагрузки на ремонтный персонал (табл. 1.).

Таблица 1. Расчет часовой ставки слесаря по ремонту подвижного состава 5-го разряда 1. За а а а а Ч 1.1 Т, а а а Ра а -5 Р. 74, Та Р. 74, П Р. 18, ( 25%) П а (20%) Р. 15, На а аа а а а аКа С а а Р. 32, На а а а а Р. 32, ВСЕГО РАСХОДОВ ФОТ Р. 173, 2. В а а. (34,4%) 59, Р.

Р.

4. Ра 233, Учитывая программу ремонта получим:

28 секций * 26 часов = 728 часов на текущий ремонт ТР- 15 секций*20ч асов = 300 часов на текущий ремонт ТР- Итого годовой экономический эффект составит:

300 часов*233,73рубля 70 000 рублей Рациональная расстановка оборудования на участке ремонта механической части ТР-2, ТР- по принципам технологии Бережливого производства произведена сортировка запасных частей и материалов, рациональная расстановка технологического оборудования с применением поточно сти технологических процессов. Применен принцип визуализации к месту раздельного хранения исправных и не исправных деталей автосцепных устройств.

По результатам проведенного хронометража рабочего времени выявлены потери на лиш ние межоперационные перемещения (табл. 2).

2.4. Совершенствование технологии как элемент Бережливого производства в моторвагонном депо Первая речка Таблица 2. Сводка одноименных затрат времени За а а П, И П На а П аа а, а ПЗ- а, а 0 0:00: И а а, ПЗ- а 2 0:11: П аа а аа ПЗ- а 0 0:00: П а, ПЗ-4 аа а а аа а 0 0:00: Уа а а, ПЗ- аа а а аа а 0 0:00: П а ПЗ- аа а 0 0:00: ПЗ-7 М а 6 0:58: ОП Ра а 0 9:51: П а аа а, а а, а аа а О - аа а а,, а, а а 0 0:00: а С аа а, а а, а О -, а а 0 0:00: О -3 За а а 0 0:00: Р а а а а, О - а 0 0:00: П а СР-1,а а а 0 0:00: Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I И а а а, СР- а 0 0:00: И СР-3 а а а 0 0:00: П а СР- аа 0 0:00: Иа а а, СР- а а 0 0:00: И, а СР- а 0 0:00: П НР- а ааа 0 0:00: Уа а НР- а а а 0 0:00: П аа аа а НР- а 0 0:00: И НР- 0 0:00: И а а, НР-5 а а 0 0:00: Б а ПТ- а а 0 0:00: О а ПТ-2 а, а 0 0:00: П О а 0 0:00: П Л а 0 0:00: О а а а а, ПНТ-1 а а, а а, а, а 0 0:00: О а а а а ПНТ-2, 0 0:00: О а а ПНТ- а 0 0:00: ПНТ-4 О а 0 0:00: 2.

4. Совершенствование технологии как элемент Бережливого производства в моторвагонном депо Первая речка О а а ПНТ- а аа 0 0:00: О а а ПНТ- 0 0:00: О а а ПНТ- а аа а а а 0 0:00: Х а ПНД- а 0 0:00: П аа а ПНД- а 0 0:00: И : 8 11:00: За а а а П ФРД а а а В результате проведенной работы, потери рабочего времени сокращены на текущем ре монте ТР-3 до 73 мин. (50 минут на ремонт моторного вагона и 23 минуты на ремонт прицепного вагона) и 20 минут на ТР-2 (только моторный).

В результате получим:

на ТР- 1,22 часа * 233,73 рубля * 28 секций. 8 000 рублей.

на ТР- 0,33 часа * 233,73 рубля * 15 секций 1 200 руб.

Рациональная расстановка оборудования на участке ремонта механической части ТР-2, ТР-3 по принципам технологии бережливого производства позволяет получить экономический эффект 9 200 рублей.

Проведение технического обслуживания и текущих ремонтов электросекций требует вы полнения множества операций с использованием сжатого воздуха. Это обдувка подвагонного оборудования, наладка и испытания пневматических систем электросекций на ремонтной пози ции, применение пневмоинструмента при ремонте. Применение быстроразъемных соединений в пневматической сети депо позволит сократить время подключения и отключения воздушных рукавов. Экономический эффект от применения этих соединений составит 31 200 рублей.

Постановка электропоезда полной составности на техническое обслуживание и текущий ремонт за один заезд маневровым локомотивом позволяет сократить время на маневровую ра боту и сокращает время простаивания цеха в ожидании смены электропоезда в цеху, так же со кращается общий простой электропоезда в ремонте (табл. 3, 4).

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Таблица 3. Картирование потока создания ценности в процессе ТО-3 до удлинения цеха В В ДЦ НДЦ О а а аа ааа П а а а (, 50 00:50:00 22:10: а) П а а а а 1 15 00:15:00 23:00: аа П а а а а 2 15 00:15:00 23:15: аа 15 00:15:00 01:00:00 И а а Д аа а, Д аа 35 00:35:00 01:15: аа а П 160 02:40:00 01:50: а ТО- В а а 1 20 00:20:00 04:10: аа В а а 2 20 00:20:00 04:30: аа За аа а 50 00:50:00 05:00: а ТО- В НДЦ ( а а ) 02:50: ДЦ ( а а ) 03:30: При выполнении ТО-3, ТР-1 электропоездов полной составности по первой смотровой канаве сокращено время на проведение маневров – 25 мин. на 1 постановку или выемку электропоезда:

• Работа локомотивной бригады (1 час – 476 руб. 00 коп.);

• Расход дизельного топлива на маневровую работу (9кг/час;

30 руб./кг;

270 руб./час);

• Снижено время простоя электросекций на техническом обслуживании на 0,42 часа.

2.4. Совершенствование технологии как элемент Бережливого производства в моторвагонном депо Первая речка Таблица 4. Картирование потока создания ценности в процессе ТО- после проведения реконструкции с удлинением цеха В В ДЦ НДЦ О а а аа ааа П а а а (, 50 00:50:00 22:10: а) П а а аа 20 00:15:00 23:00: 1- аа 15 00:15:00 01:00:00 И а а Д аа а, Д аа 10 00:10:00 01:15: аа а П 160 02:40:00 01:25: а ТО- В а а 1 25 00:25:00 04:05: аа За аа а 50 00:50:00 04:30: а ТО- В НДЦ ( а а ) 02:00: ДЦ ( а а ) 03:30: При выполнении программы технического обслуживания ТО-3:

740 постановок и выемок поездов в год = 1480 * (0,42 часа * 476 руб + 270 * 0,42) 463 800 рублей.

В результате, предложенные усовершенствования технологических процессов ремонта подвижного состава позволяют сократить расходы на ремонт, получив условный экономический эффект 600 тысяч рублей, выражающийся в сокращении времени выполнения технологических операций и возможности выполнения большей программы ремонта не увеличивая при этом кон тингент предприятия. Так же данные предложения позволяют повысить качество предоставляе мых услуг и условия труда персонала.

2.5. Анализ влияния увеличения межремонтного пробега пассажирских вагонов на себестоимость их ремонта Антонюков Дмитрий Фёдорович, начальник пассажирского вагонного депо Саратов – структурного подразделения Поволжского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

В работе рассматривается проблема влияния увеличения межремонтного пробега пассажирских вагонов на себесто имость их ремонта».

Актуальность темы исследования обусловлена суще ственным уровнем износа пассажирских вагонов инвентарного парка, а также высокой ценой их ремонта. Таким образом, в со временных условиях, возникла необходимость увеличения меж ремонтного пробега вагонов, позволяющая снизить себестоимость ремонта вагонов за весь период эксплуатации.

Себестоимость продукции — один из важнейших показателей функционирования предпри ятия, отражающий все стороны его хозяйственной деятельности и аккумулирующий результаты использования всех видов производственных ресурсов. От его уровня зависят финансово-эконо мические результаты деятельности предприятий, финансовое состояние субъектов хозяйствова ния. Под себестоимостью ремонта вагонов понимаются выраженные в денежной форме затраты всех видов ресурсов: амортизируемой части основных фондов, природного и промышленного сы рья, материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, топлива и энергии, труда используемого непосредственно в процессе изготовления продукции и выполнении работ, а так же для сохранения и улучшения условий производства и его совершенствования, приходящихся на единицу выполненного ремонта.

В связи с этим, целью исследования является обоснование эффекта от увеличения межре монтного пробега пассажирских вагонов инвентарного парка с целью повышения экономической эффективности функционирования транспортного холдинга.

В соответствии с поставленной целью основными задачами исследования являются:

– проанализировать факторы, оказывающие влияние на уровень себестоимости ремонта инвентарного пассажирского вагона;

– оценить степень влияния увеличения межремонтного пробега на себестоимость ремонта пассажирского вагона инвентарного парка за весь срок его эксплуатации.

2.5. Анализ влияния увеличения межремонтного пробега пассажирских вагонов на себестоимость их ремонта Анализ себестоимости продукции позволяет выяснить динамику, тенденции выполне ния плана по уровню затрат, влияние факторов на изменение расходов, а также дать оценку мероприятий и планов предприятия по снижению себестоимости продукции.

Задачами анализа себестоимости продукции являются:

– оценка себестоимости продукции, издержек производства и обращения на основе анализа приведенных затрат;

– установление динамики и степени выполнения плана по се-бестоимости;

– анализ себестоимости отдельных видов продукции;

-выявление резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции.

Анализ структуры эксплуатационных расходов депо за IV квартал 2010–2011 гг. на проведе ние ТО-3 (см. табл. 1) показал, что наибольший удельный вес в эксплуатационных расходах при ходится на расходы по оплате труда и отчислениям на социальные нужды, материалы и прочие материальные затраты.

Таблица 1. Структура эксплуатационных расходов депо на выполнение ТО- по элементам затрат в IV квартале 2010–2011 гг., % П аа IV.2010. IV.2011. И ФОТ 22,2 17,5 -4, О а. 5,7 5,5 -0, Ма а 17,6 18,6 1, Т 2,2 2,7 0, Э 1,7 1,5 -0, П а а аа 31,7 34,5 2, А а 13,5 14,6 1, П 5,3 5,0 -0, И 100,0 100, Структура эксплуатационных расходов в IV квартале 2011 г. по сравнению со структурой IV квартала 2010 г. изменилась незначительно.

На рисунках 1 и 2 приведена структура эксплуатационных расходов депо на выполнение ТО-3 в IV кварталах 2010 и 2011 года соответсвенно.

Анализ структуры расходов на заработную плату и отчисления на социальные нужды сви детельствует об увеличении доли накладных расходов под влиянием роста заработной платы, в том числе и административно-управленческого аппарата.

Анализ структуры расходов на материалы свидетельствует об уменьшении доли накладных расходов, вызванного увеличением потребности в материалах для ремонта вследствие увеличе ния межремонтных пробегов.

потребности в материалах для ремонта вследствие увеличения Повышение эффективности подразделений компании на основе инструментов Бережливого производства Глава II межремонтных пробегов.

2010 г.

5% 22% 14% 6% 31% 18% 2% 2% ФОТ Отчисл. на соц.нужды Материалы Топливо Электроэнергия Прочие материальные затраты Амортизация Прочие потребности Структура эксплуатационных расходов депо на выполнение ТО- Рис. 1. в материалах для ремонта вследствие увеличения Рис. 1. Структура эксплуатационных расходов депо межремонтных пробегов. в IV квартале IV квартале 2010 г., % на выполнение ТО-3 в 2010 г., % 2011 г.

2010 г.

5% 18% 15% 5% 22% 14% 6% 6% 18% 33% 31% 3% 2% 18% 2% 2% ФОТ Отчисл. на соц.нужды Материалы Топливо Электроэнергия Отчисл. на соц.нужды затраты Материалы Прочие материальные Амортизация Прочие ФОТ Топливо Электроэнергия Прочие материальные затраты Амортизация Прочие Рис. 2. Структура эксплуатационных расходов депо на выполнение ТО-3 в IV Рис. 1. Структура эксплуатационных расходов депо на выполнение ТО- квартале 2011 г., % Рис. 2. Структура эксплуатационных% в IV квартале 2010 г., расходов депо на выполнение ТО-3 в IV квартале 2011 г., % 2011 г.

96 5% 18% 15% 2.5. Анализ влияния увеличения межремонтного пробега пассажирских вагонов на себестоимость их ремонта Себестоимость выполнения ТО-3 в IV квартале 2011 г. по сравнению с IV кварталом 2010 г.

выросла на 95%, без учета прочих материальных затрат – на 87%. Темп прироста прямых затрат на ТО-3 составил 31% как в целом, так и без учета прочих материальных затрат.

По деповскому ремонту аналогичная ситуация. При этом темп прироста прямых затрат на деповской ремонт составил 37%, без учета прочих материальных затрат 20%.

Данный факт вызван увеличением межремонтных пробегов вагона, которое оказывает влияние на себестоимость ремонтных работ в части прямых затрат. При этом наблюдается суще ственный рост трудоёмкости работ и потребности в материалах.

В 2010 году согласно Приказа 9Ц от 1997 г. межремонтный пробег составлял при деповском ремонте (ДР) 450 000км или 2,5 года, при ТО-3 150000км или 6 месяцев. С начала 2011 г. пробег согласно Приказа Минтранса № 15 при ДР составляет 600 000 км или 3 года, по ТО-3 пробег со ставляет 300000 км или 1 год.

Наиболее оптимальным методом для оценки влияния фактора увеличения межремонтно го пробега является факторный анализ.

Увеличение затрат на ТО-3 одного вагона, вызванное увеличением межремонтных пробе гов, равно 11 092 руб., что составляет 83% от общего увеличения стоимости ремонта.

Увеличение затрат на ДР одного вагона, вызванное увеличением межремонтных пробегов равно 32838 руб., что составляет 76% от общего увеличения стоимости ремонта.

На рисунках 3 и 4 проведен факторный анализ изменения прямых затрат на ТО-3 и ДР в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

У аа а 1а а +13409.

У аа а а а( У аа аа а а а ) +8534.

+4875.

У а а У Р а а Р а а ( а а а а а а а ) а +1662. +3213. +7878. +656.

У аа а а а, а +11092.

(83% а) Рис. 3. Факторный анализ изменения прямых затрат на ТО- 1 вагона в IV квартале 2011 г. относительно IV квартала 2010 г.

Повышение эффективности подразделений компании на основе инструментов Бережливого производства Глава II У аа а 1а а +43478.

У аа а а а( У аа аа а а а ) +20553.

+22925.

У У а а Р а а Р а а ( а а а а а а а а ) +15268.

+7656. +17569. +2984.

У аа а а а, а +32838.

(76% а) Рис. 4. Факторный анализ изменения прямых затрат на ДР 1 вагона в IV квартале 2011 г. относительно IV квартала 2010 г.

В таблице 2. проведен расчет величины прямых эксплуатационных расходов при вы полнении ТО-3 и ДР, вызванного увеличением межремонтных пробегов за полезный срок эксплуатации вагона.

Увеличение межремонтных периодов приводит к снижению количества ремонтов, а сле довательно и затратам на ремонт. Общая экономия затрат на ремонт вагона за полезный срок его использования по ТО-3 составит 779 тыс. руб., по ДР – 59 тыс. руб. (см. табл. 3) Полученные результаты имеют практическое значение и могут также найти применение при оценке эффекта от совершенствования системы управления затратами других структурных единиц транспортного холдинга.

2.5. Анализ влияния увеличения межремонтного пробега пассажирских вагонов на себестоимость их ремонта Таблица 2. Расчет изменения величины прямых эксплуатационных расходов (основных элементов) при ДР и ТО-3, вызванного увеличением межремонтных пробегов за полезный срок эксплуатации вагона (в расчете на 1 вагон), руб.

ДР ТО-.

а а П аа ФОТ.

ФОТ О.а Ма Ма В В О.а За а а 49380 14913 131618 195911 10755 3248 24900 а а 2010.

У ааа 1а, а 11727 3542 17569 32837 2468 745 7878 М, 2010. 2,5 0, 2011. 3 1, И а, 0,5 0, П аа а а, 28 Таблица 3. Расчет изменения величины прямых эксплуатационных расходов (основных элементов) при ДР и ТО-3, вызванного увеличением межремонтных пробегов за полезный срок эксплуатации вагона (в расчете на 1 вагон), руб.

П аа ДР ТО- К- а аа аа 2010. 11,2 2011. 9.3 О аа а 1а а а,..:

2010. 2194 2011. 2134 Э а 59 а а а,..

2.6. Внедрение процесса управления мощностями в Главном вычислительном центре ОАО «Российские железные дороги»

в соответствии с методологией ITSM Терян Давид Серожевич, заместитель начальника отдела Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги»

О дной из важнейших эксплуатационных задач ГВЦ является предоставление в требуемое время и в экономически эф фективной форме необходимых мощностей для функциониро вания информационных систем, обработки и хранения данных, обеспечивая экономически–эффективный баланс мощностей ИТ-сервисов и ИТ-ресурсов. Грамотное управление мощностями исключает «панические» закупки или неоправданную закупку сверхмощной техники с избыточ ной производительностью. С одной стороны, недостаточная мощность технических средств может привести к срыву производственной программы, задержкам в обслуживании пользова телей, рекламациям.

С другой стороны, недостаточная загруженность ресурсов приводит к неоптимальному использованию финансовых средств, которые могли бы быть выделены на более важные направления развития.

Процесс управления мощностями является одним из основных процессов методологии ITSM (IT Service Management), описывающей процессный подход к предоставлению и поддержке IT ус луг и базирующейся на принципах ITIL (IT Infrastructure Library). Во всём мире принципы ITIL/ITSM нашли широкое применение и стали хорошим тоном работы ИТ-компаний и ИТ-подразделений.

Проект внедрения ITSM в ОАО «РЖД» получил название Автоматизированной Системы Управления Единой Службы Поддержки Пользователей (АСУ ЕСПП). Предпосылкой проекта соз дания Автоматизированной Системы управления Единой Службы Поддержки Пользователей (АСУ ЕСПП) в ОАО «РЖД» явилось решение по выстраиванию вертикали ИТ-структуры компании. С апреля 2007 года эксплуатация ИТ-систем осуществляется единым предприятием, созданным на базе Главного вычислительного центра ОАО «РЖД». АСУ ЕСПП спроектирована и реализована для автоматизации технической поддержки и внедрения стандартизованных и формализованных процессов управления ИТ-услугами во всех структурных подразделениях ГВЦ.

2.6. Внедрение процесса управления мощностями в Главном вычислительном центре ОАО «Российские железные дороги» в соответствии с методологией ITSM Для удобства реализации и контроля проект был выполнен в 4 очереди, см. Рис.

Первая очередь проекта, выполненная с ноября 2006 года по декабрь 2007 года, была направлена на разработку и внедрение процессов управления инцидентами, работами и проблемами.

Кроме того, были реализованы элементы планирования услуг. Далее, в апреле-декабре 2007 года, были организованы процессы управления конфигурациями и изменениями. Третья оче редь проекта, с ноября 2007 года по ноябрь 2008 года, была сфокусирована на выстраивании про цессов, связанных с предоставлением услуг: управление уровнем сервиса, управление клиентами и каталога услуг. разработкаскаталога услуг. Наконец, с 2009 года работы по проекту ориентиро поставщиками, Наконец, 2009 года работы по проекту ориентированы на установление ваны на открытых взаимоотношений свзаимоотношений с бизнесом, заключение соглашений более установление более открытых бизнесом, заключение Соглашений об уровне услуг об уровне услуг (SLA) к переход к финансовых показателей деятельности ГВЦГВЦ в разрезе (SLA) и переход и расчёту расчёту финансовых показателей деятельности в разрезе предоставляемых услуг.

предоставляемых услуг.

Выпущен и ежегодно обновляется каталог услуг, в услуг, в представлены ИТ-услуги по де Выпущен и ежегодно обновляется Каталог котором котором представлены ИТ вяти основнымдевяти основным направлениям. Услуги, представленные всем структур услуги по направлениям. Услуги, представленные в Каталоге, оказываются в Каталоге, ным подразделениям структурным ОАО «РЖД», дочерним и зависимым обществам, сторонним оказываются всем и филиалам подразделениям и филиалам ОАО "РЖД", дочерним и организациям обществам, сторонним организациям (рис.1).

зависимым (рис. 1).

Рис.1. Сервисно-ориентированный подход в ИТ в ОАО «РЖД»

На текущий момент назрела необходимость подход в ИТ в ОАО «РЖД» Управления Рис. 1. Сервисно-ориентированный во внедрении Процесса Мощностями, который позволит обеспечить прозрачность связей между оказываемыми ИТ-услугами и инфраструктурой, задействованной в предоставлении данных услуг.

Управление мощностями является одной из наиболее важных количественных методик подхода к управлению ИТ сервисами. Концепция управления мощностями ориентирована как на бизнес, и конечного пользователя, так и на повышение внутренней эксплуатационной эффективности.

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I На текущий момент назрела необходимость во внедрении Процесса Управления Мощно стями, который позволит обеспечить прозрачность связей между оказываемыми ИТ-услугами и инфраструктурой, задействованной в предоставлении данных услуг. Управление мощностями яв ляется одной из наиболее важных количественных методик подхода к управлению ИТ-сервисами.

Концепция управления мощностями ориентирована как на бизнес, и конечного пользователя, так и на повышение внутренней эксплуатационной эффективности.

Целью Процесса Управления Мощностями является «обеспечение на постоянной основе эффективного предоставления необходимого уровня мощностей ИТ-ресурсов для текущих и буду щих потребностей бизнеса в соответствии с SLA».

Внедрение данного процесса позволит обеспечить:

• снижение рисков отказов в сервисе и нарушения SLA из-за проблем с производительно стью ИТ-инфраструктуры;

• преобладание проактивных действий эксплуатационного персонала по управлению мощ ностями над реактивными;

• повышение точности оценки и обоснования ИТ-затрат;

• рациональное управление использованием ИТ-ресурсов и технологий;

• улучшение основных ключевых показателей деятельности ГВЦ «Количество случаев отка зов технических средств ЦВК» и «Доступность информационных услуг».

Процесс Управления Мощностями позволит поставить на регулярную основу и максималь но автоматизировать анализ и прогнозирование развития ИТ-инфраструктуры предприятия за счет:

• формирования в централизованном хранилище данных о производительности ИТ-ресурсов для анализа тенденций, изменений потребностей и планирования инвестиций в ИТ-инфраструктуру;

• согласования достижимого качества предоставления ИТ-услуг с учетом возможностей ИТ-ресурсов;

• моделирования и планирования сценариев оптимизации ИТ-инфраструктуры для опреде ления требований к производительности ИТ-ресурсов при изменениях и развитии бизнеса;

• централизации и автоматизации динамического перераспределения ИТ-мощностей;

• устранения избытка или нехватки ИТ-ресурсов;

• оценки возможностей виртуализации ИТ-ресурсов;

• динамического перераспределения аппаратных и программных ресурсов на основе опера тивных или прогнозируемых потребностей в производительности ИТ-ресурсов для обеспече ния необходимого уровня бизнес-услуг.

Цикл разработанного процесса управления мощностями представлен на рис. 2. Монито ринг ИТ-сервисов и инфраструктуры, задействованной в предоставлении этих сервисов, на пред мет превышения пороговых значений обеспечивается на постоянной основе. Информация обо всех нарушениях незамедлительно направляется на рабочее место оперативного персонала, а также в виде отчетов менеджерам мощностей. Наличие ретроспективной информации по загру женности ИТ-инфраструктуры позволяет аналитической системе строить прогнозы потребностей в ИТ-ресурсах, оценивать сроки требуемых модернизаций и их объемы (рис. 2).

2.6. Внедрение процесса управления мощностями в Главном вычислительном центре ОАО «Российские железные дороги» в соответствии с методологией ITSM Рис.2. Управление мощностями ресурсов и сервисов Рис. 2. Управление мощностями ресурсов и сервисов Настройка, оптимизация графиков операционной работы, перераспределение ресурсов между информационными системами на период повышенных нагрузок Настройка, оптимизация графиков операционной работы, перераспределение ресурсов позволяют обеспечить требуемый уровень сервиса минимальными усилиями.

между информационными системами на период повышенных нагрузок позволяют обеспечить В случае отсутствия требуемого уровня мощностей, менеджеры процесса требуемый уровень сервиса минимальнымивусилиями.План мощностей. Туда же попадают формируют заявку на модернизацию общий сформированные и согласование уровня мощностей, менеджеры сторонами технические В случае отсутствия требуемого всеми заинтересованными процесса формируют заяв ку на модернизацию в общий План бизнес-задач. Технические решения должны содержать решения на информатизацию мощностей. Туда же попадают сформированные и согласова ние всеми заинтересованными сторонами технические решения на информатизациювбизнес-за требования к программно-техническому комплексу, прогнозную оценку, а идеале результаты моделирования нагрузки системы в состоянии постоянной эксплуатации. Для дач. Технические решения должны содержать требования к программно-техническому комплексу, прогнозную оценку, а в идеале – результаты моделирования нагрузки системы моделирования, этой цели возможно использование аналитического или имитационного в состоянии посто янной эксплуатации. Для этой цели возможно бюджетная оценка элементов – обязательные а также бенчмаркинга. Ранжирование и использование аналитического или имитационного условия Плана мощностей.

моделирования, а также бенчмаркинга. Ранжирование и бюджетная оценка элементов – обяза тельные Выделение для уже эксплуатирующихся систем дополнительных ресурсов, условия Плана мощностей.

находящихся в для уже эксплуатирующихся систем дополнительных ресурсов, находящихся в Выделение резерве, а также нового оборудования для вновь внедряемых информационных систем в соответствии с Планом мощностей, осуществляется резерве, а также нового оборудования для вновь внедряемых информационных систем в соот средствами процесса управления Изменениями.

ветствии с Планом мощностей, осуществляется средствами процесса управления изменениями.

Процесс управления мощностями имеет цикличную архитектуру, что обеспечивает Процесс управления мощностями имеет цикличную архитектуру, что обеспечивает его по стоянное функционирование, оценку и актуализацию основе ключевых основе ключевых его постоянное функционирование, оценку инаактуализацию напоказателей эффектив показателей эффективности (KPI) и метрик функционирования процесса.

ности (KPI) и метрик функционирования процесса.

Для обеспечения полноты описания процесса и его практической применимости было разработано:

описание процесса управления мощностями;

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I Для обеспечения полноты описания процесса и его практической применимости было разработано:

• описание процесса управления мощностями;

• уровни и процедуры процесса;

• роли и круг ответственных;

• порядок взаимодействия со смежными процессами управления конфигурацией, события ми, изменениями, ЕСПП и др.;

• KPI процесса;

• архитектурная схема и перечень программных средств в соответствии с утвержденной кон цепцией АСУ МИРиС.

• Таким образом, разработка и внедрение Процесса Управления Мощностями в ГВЦ ОАО «РЖД» поможет обеспечить наличие экономически эффективных ИТ-мощностей, ко торые бы соответствовали согласованным текущим и будущим требованиям бизнеса компании в соответствии с соглашениями об уровне сервиса SLA. Большое внимание, уделенное в работе ИТ-сервисам и методам повышения качества ИТ-услуг с помощью процесса управления мощностя ми, позволит обеспечить после внедрения процесса управления мощностями требуемые значения ключевых показателей деятельности ГВЦ ОАО «РЖД» и его структурных подразделений, таких как «Количество случаев отказов технических средств ЦВК» и «Доступность информационных услуг».

Глава III Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений 3.1. Управление инвестиционным проектом развития инфраструктуры пригородного пассажирского комплекса Кротов Роман Николаевич, начальник производственно-технического отдела Северной дирекции пассажирских обустройств – структурного подраз деления Центральной дирекции пассажирских обустройств У правление инвестиционным проектом «Строительство пассажирского здания на ст. Нея» Вологодской области Северной ж.д.

Необходимость строительства пассажирского здания на ст. Нея обусловлена ветхостью, технологическим несоот ветствием требуемым нормам существующего сборно-щито вого здания вокзала постройки начала XX века.

Детально разработанный план поможет выполнить данный проект в заданные сроки, с надлежащим качеством и в соответствии с выделенным бюджетом.

Проектные решения не предусматривают создание новых рабочих мест, расчетная численность служебного персонала проектируемого объекта остается без изменений.

В соответствии с теорией управления проектами, необходима разработка детального пла на выполнения проекта, сбалансированность сроков, графиков, бюджета проекта, постановка и решение следующих задач.

1. Изучение текущей ситуации и принятие решения о начале проекта 2. Планирование проекта 3. Управление ходом выполнения проекта.

Необходимость строительства обусловлена следующими факторами:

– технологические несоответствие требуемым нормам пассажирского здания постройки начала XX века.

– неоднократные обращения местной администрации об улучшении условий для пассажиров в пригородном сообщении – потенциально возможное использование свободных площадей для получения выручки от аренды – повышение имиджа компании, как социального партнера – дополнительное обоснование для администрации Костромской области в необходимости компенсации убытков пригородного пассажирского комплекса Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Необходимо отметить, что на дороге проект такого плана реализуется не первый раз. На Северной ж.д. разработана программа развития пригородного пассажирского комплекса, и стро ительство новых пассажирских зданий является ее приоритетной задачей.

Опыт подобных проектов показал, что основными проблемами при их реализации являют ся нарушение сроков, превышение выделенного лимита, ненадлежащее качества работ, что еще раз доказывает необходимость управления проектом.

Управление проектами – это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. В работе были рассмотрены следующие области:

Управление содержанием – это такие процессы управления, как планирование содержания проекта, определение содержания, создание иерархической структуры работ.

Управление сроками проекта – это такие процессы управления, как определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операций, оценка длительно сти операций, разработка расписания и управление расписанием.

Управление стоимостью проекта – это такие процессы управления, как стоимостная оцен ка, разработка бюджета расходов и управление стоимостью.

Управление человеческими ресурсами проекта – это такие процессы управления как пла нирование человеческих ресурсов, набор команды проекта, развитие команды проекта и управ ление командой проекта.

Управление рисками проекта – это такие процессы управления как планирование управ ления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ ри сков, планирование реагирования на риски, мониторинг и управление рисками.

Все эти области знаний применены для управления рассматриваемого проекта.

Для проекта «Строительства пассажирского здания на ст. Нея» был разработан ба зовый план реализации проекта в соответствии с Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI). В соответствии с методикой, выполне на декомпозиция работ и создана иерархическая структура работ, разработан сетевой график и построена диаграмма Ганта.

Для планирования продолжительности работ были определены четыре основных этапа проекта. Произведена декомпозиция этих задач на подзадачи и определена их длительность. Для оценки продолжительности работ использовался экспертный метод оценки.

По полученной декомпозиции невозможно оценить общую продолжительность работ по проекту, так как некоторые работы будут выполняться параллельно. Так, если сложить все подэта пы общая продолжительность работ составляет 100 недель. Поэтому были определены связанные работы и типы связи.

Используя полученную иерархическую структуру, была построена сетевая диаграмма – гра фическое отображение работ проекта и зависимостей между ними.

Сетевая диаграмма позволила по заданным значениям длительностей работ найти кри тические работы проекта и его критический путь, т.е. это такая работа, для которой задерж ка их начала приведет к задержке срока окончания проекта в целом. Критический путь выделен красным цветом на рисунке 1. Такие работы не имеют запаса времени. Таким образом, понимаем, 3.1. Управление инвестиционным проектом развития инфраструктуры пригородного пассажирского комплекса Сетевая диаграмма что увеличение длительности любой из этих работ ведёт к увеличению длительности всего проекта.

Также, на сетевой диаграмме определены основные вехи проекта или контрольные события (см. рис. 1.) 1.1.3 1.2.1.2 1.2.1. START 1.1.1 1.1.4 1.2.1. 1.1.2 Проект 1.1. запущен 1.2.3.3 К 1. Утвержден бюджет 1.3.1.3 1.3. 1.3.1. 1.2.2 1.2.3.2 1.2. 1.2.3. Оборудование 1.3.1. смонтировано и запущено 1.4. 1.4. 1.4.1.2 1.4.1.3 1.4. 1.4.1. FINISH 1.3.3 1. СМР выполнены МИИТ Рис. 1. Сетевая диаграмма проекта 8 | Тема презентации | xx/xx/xx На этапе календарного планирования разработан календарный график, который называет ся диаграммой Ганта – это графическое представление расписания проекта. Плановые операции или элементы иерархической структуры работ перечислены с левой стороны диаграммы, даты отображаются сверху, а длительность операций показана горизонтальными полосками от даты начала до даты завершения.

И мы видим (рис. 2), что общая продолжительность работ будет составлять 83 недели.

В дальнейшем на этапе реализации проекта диаграмма Ганта будет служить инструментом контроля хода реализации проекта, путем сравнения базового графика проекта с текущим.

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

Команда проекта – совокупность работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекта.

В настоящее время на Северной ж.д. для планирования и реализации инвестиционных проектов не формируется специальная временная организационная структура. Считаю необходи мым ввести в практику реализации проектов данный процесс.

Для проекта создана команда, разработаны ролевые инструкции членов команды и руко водителя проекта, построена матрица ответственности.

С целью управления рисками выполнена идентификация рисков на каждом этапе проекта, вероятность наступления, тяжесть последствий и определены методы противодействия.

На основе полученных данных построена матрица рисков.

Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих откло нения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимо сти проекта.

Для контроля стоимости данного проекта используется метод освоенного объема, так как основным его достоинством является возможность обнаружения на ранних стадиях реализации проекта, несоответствия фактических показателей проекта плановым.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объ ему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате.

Отчеты о ходе реализации проекта 2 раза в месяц будет готовить ДКС и через СДРО пред ставляет руководителю проекта для утверждения. Форма отчета о реализации проекта разработана.

Для успешной реализации проекта руководитель должен иметь полную и точную информа цию о ходе исполнения проекта, о выполненных работах.

Для проекта установлены следующие виды мониторинга – это текущий контроль, органи зационный контроль, учет фактических затрат по проекту, учет фактических платежей по проекту, организация служебных проверок. Для каждого вида контроля определены ответственные.

Собранные данные (фактическая информация) будут использоваться для расчета прогресса выполнения работ проекта по времени, стоимости, качеству, содержанию работ.

Фактическая информация будет использоваться для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Основная работа по определению состояния проекта будет заключаться в сравнении базового и реального графиков.

Определив отклонения проекта от плана, руководитель проекта должен будет принять со ответствующее решение по корректирующим действиям. В зависимости от характера отклонения, руководитель проекта совместно с проектной командой примет одно из следующих решений:

пересмотр стоимости проекта, пересмотр сроков проекта, пересмотр содержания работ, альтер нативное решение.

Управление изменениями данного проекта будет осуществляться по стандартной схеме, изображенной на рисунке 2. Форма запроса на изменения разработана.

В конце работы определена необходимая документация для сдачи объекта в эксплуата цию, а так же отчётная документация для закрытия проекта.

Результатами работы стал разработанный план проекта «Строительство пассажирского здания на ст. Нея – это результат чётких последовательных действий, которые определяют все не обходимые параметры реализации проекта: продолжительность, потребность в ресурсах, сроки поставок, сроки и объёмы привлечения проектных и подрядных организаций.

Разработанный план проекта наглядно показывает возможность такого планирования в условиях отдельно взятого подразделения крупной компании с определением всех необходимых параметров для успешной реализации проекта. Принятые решения обеспечивают реализуемость проекта в заданные сроки с оптимальной стоимостью и затратами ресурсов при высоком качестве выполнения работ.

Разработанный план проекта может быть использован руководителем проекта и коман дой проекта как внутренний документ, который позволит значительно повысить эффективность реализации проекта.

3.1. Управление инвестиционным проектом развития инфраструктуры пригородного пассажирского комплекса Рис. 2. Диаграмма Ганта Рис. 2 Диаграмма Ганта.

Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Рис. 3. Блок-схема управления изменениями Разработанный план проекта может быть представлен руководству компании как альтер нативный вариант планирования проекта, на основании которого, впоследствии, будет реализо ван данный проект.

В данной работе использовались восемь областей знаний. Девятая область знаний – управ ление интеграцией проекта, в данной работе не использовалась, т.к. подразумевает внедрение в компании Системы Управления Проектами (СУП), которая состоит из двух основных частей:

– стандарты управления проектами компании, – автоматизированный комплекс СУП.

и позволяет повысить эффективность процессов планирования и управления различными проектами компании. Главное, СУП делает понятными «правила игры», например порядок внесе ния изменений в проект.

Процесс создания и внедрения СУП является длительным и трудоёмким, а сам процесс не обходимо рассматривать как проект, для которого тоже необходимо разработать план.

Таким образом, основная цель работы, а именно разработка детального плана реализации проекта, сбалансированности сроков, графиков, бюджета проекта, в данной аттестационной рабо те достигнута. И данный способ управления проектом может быть использован как типовой при реализации подобных проектов.

3.2. Организация терминально-складского комплекса Московского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

для логистического сопровождения грузов Центрального региона Бикмаев Игорь Искандерович, главный инженер Московского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

В ыбор оптимальных решений по транспортировке грузов и внедрение автоматического контроля за продвижением материалов являются приоритетными направлениями дея тельности компании по организации материально-техниче ского снабжения подразделений ОАО «ФПК»

Существовавшая система снабжения материально-техническими ресурсами ОАО «РЖД»

предусматривала применение разветвленной сети складских логистических комплексов Росжелдорснаба – филиала ОАО «РЖД», на которых проиводилось складирование и переработка запасных частей и материалов для обеспечения функционирования всех подразделений желез нодорожного транспорта. Эта система предусматривала хранение и распределение материально технических ресурсов с терминально-складских комплексов центрального, дорожного и отделен ческого подчинения и представляла из себя следующую схему (рис. 1).

ПОСТАВЩИК МАТЕРИАЛЬНО – ТЕХНИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ГЛАВНЫЙ МАТЕРИАЛЬНЫЙ СКЛАД РОСЖЕЛДОРСНАБА ГЛАВНЫЙ МАТЕРИАЛЬНЫЙ СКЛАД СЛУЖБЫ МАТЕРИАЛЬНО – ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ДОРОГИ (НХ) СКЛАД СЛУЖБЫ МАТЕРИАЛЬНО – ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ОТДЕЛЕНИЯ ДОРОГИ (НОДХ) СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ФИЛИАЛА ОАО «РЖД»

Рис. 1. Система хранения и распределения материально-технических ресурсов Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III В ходе реформирования структуры материально-технического снабжения ОАО «РЖД»

Службы материально-технического снабжения железных дорог были преобразованы в Дирекции материально-технического снабжения (ДМТО) с организацией централизованного подчинения Росжелдорснабу. Функции и материально-техническая база вышеуказанных Дирекций остались прежними.

Кроме того, согласно заключенного централизованного договора эмиссии ОАО «ФПК» вы нуждено оплачивать логистические фунции Росжелдорснаба по доставке и переработке матери ально-технических ресурсов в размере % от стоимости самих материалов.

Только по Московскому филиалу ОАО «ФПК» сумма за указанные услуги Росжелдорснаба составила в 2011 году 12,5 миллионов рублей, что заставляет задуматься об оптимизации произ водственных процессов, создании структуры логистики компании и экономии расходов.

В целях оптимизации поставок материально-технических средств в ОАО «Федеральная Пассажирская Компания» на базе складских терминалов Московского, Южно-Уральского и Вос точно-Сибирского филиалов созданы региональные опорные терминалы. Данные терминалы го товы принимать сборные поставки продукции, минуя склады региональных ДМТО, по заявкам нескольких филиалов ОАО «ФПК» с последующим ее распылением в их адрес багажными вагонами:

Московский – в адрес Северо-Западного, Горьковского, Северного, Северо-Кавказского, Юго-Восточного, Приволжского филиалов;

Южно-Уральский – в адрес Куйбышевского, Уральского, Западно-Сибирского филиалов;

Восточно-Сибирский – в адрес Енисейского, Забайкальского, Дальневосточного филиалов.

Таким образом в 1-ом квартале 2012 г. централизованные сборные поставки грузов долж ны поставляться минуя склады региональных ДМТО в адреса опорных терминалов (Московский, Южно-Уральский, Восточно-Сибирский).

Имеющиеся складские помещения в настоящий момент позволяют складировать материа лы только для снабжения структурных предприятий Московского филиала.

До настоящего времени хранение значительного количества ТМЦ осуществляется на реги ональных складах ОАО «РЖД».

Для дополнительного обеспечения ТМЦ ещё пяти филиалов ОАО «ФПК» необходимо раз витие и дооснащение складской базы филиала.

Для создания Московского регионального опорного терминала ОАО «ФПК» на базе про изводственного участка материально-технического снабжения Московского филиала существует необходимость расширения и модернизации существующих складских площадей, оснастки и обо рудования, используемого в нем. Указанная задача требует привлечения инвестиционных ресур сов компании.

При реализации инвестиционного проекта производственного участка материально технического снабжения Московского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

необходимо провести следующие мероприятия, направленные на обеспечение бесперебойной работы филиалов.

3.2. Организация терминально-складского комплекса Московского филиала ОАО «Федеральные пассажирская компания»

для логистического сопровождения грузов Центрального региона Доходы:

За отказ пользования складами ДМТО ОАО «РЖД» – ориентировочная сумма в год по ФПКФ Моск. составит 5 млн. руб., по остальным 5-ти филиалам – 12,5 млн руб.

Д = 17 500 000 руб.

Капитальные вложения в инвестиционный проект реконструкции (с учетом ПИР) составляют:

К = 30 100 000 руб. (с НДС) Всего ПИР составят 7 500 000 руб. (с НДС) из них:

ПИР система видеонаблюдения – 1 500 000 руб.

ПИР системы отопления и вентиляции – 1 500 000 руб.

ПИР охрана пожарной сигнализации – 1 500 000 руб.

ПИР реконструкции ПУМТС – 3 000 000 руб.

Капитальные вложения в инвестиционный проект реконструкции (без учета ПИР) составляют:

К = 22 600 000 руб.

Амортизационные отчисления Дополнительные амортизационные отчисления равны 10% от капитальных вложений и со ставляют для первого года вложения инвестиций:

А = 22 600 000 х 0,1 = 2 260 000 руб.

Для последующих годов эксплуатации амортизационные отчисления уменьшаются в связи с износом основных средств.

Налоги:

Налог на имущество равен 2,2% от капитальных вложений и составляет для первого года вложения инвестиций:

Ни = 22 600 000 х 0,022 = 497 200 руб.

Для последующих годов эксплуатации налог уменьшается в связи с уменьшением амортизационных отчислений.

Налогооблагаемая прибыль составит для первого года вложения инвестиций:

Пно = Д – Ни = 17 500 000 – 497 200 = 17 002 800 руб.

Для последующих годов эксплуатации налогооблагаемая прибыль увеличивается в связи с уменьшением амортизационных отчислений и налога на имущество.

Чистый дисконтированный доход при ставке дисконтирования Е = 0, ДР 17500000 - ЧДД = К = 22600000 = 66342628,5714.

Е 0, Д Р 17500000 - Индекс доходности: ИД = = 3, = ЕК 0,14 Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Внутренняя норма доходности: Д Р 17500000 - ВНД = = 0, = К Срок окупаемости без учёта К ТО = а = 1, = дисконтирования:

Д Р 17500000 - Учитывая, что срок окупаемости инвестиций по проекту составляет 1,98 года, чистая при быль от реализации инвестиционного проекта составит 12922,968 тыс. руб. в 1-й год, инвестици онный проект экономически выгоден.

Несмотря на приведенный анализ стоимости и доставки товарно-материальных ресурсов по срокам доставки и стоимости (см. табл. 1) нельзя говорить о том, что выбранный компанией вид доставки единственный и оптимальный.

Таблица 1. Анализ стоимости и доставки товарно-материальных ресурсов по срокам доставки и стоимости В а а П С В / аа а а (.) ( а.) 1. А В 54000,00 Са а 65000,00 2. Ба а а В 57200,00 Са а 66800,00 3. Г а В 62500,00 Са а 80000,00 Увеличение объемов, увеличение родов груза приведет к необходимости рассмотрения и выбора оптимальных видов доставки грузов на наши предприятия.

Внедрение автоматического контроля за продвижением материалов и запасных частей, как при прохождении через Региональные опорные терминалы, так и по доставке их непосредственно в структурные подразделения, сможет регулировать и осуществлять контроль как за нормативами оборачиваемости, так и за нормативами запасов, за выполнением планов поставок продукции и как следствие соблюдением ритмичности выпуска продукции.

3.3. Подходы к управлению инвестициями в ИТ на основе методов портфельного управления Гребенюк Андрей Валентинович, заместитель начальника отдела управления внешними проектами НКИ ПКТБ ЦКИ П рограмма информатизации, на основании которой разра батываются и модернизируются автоматизированные системы, вполне может рассматриваться как набор портфе лей проектов. Подавляющее большинство проектов информа тизации связаны с удовлетворением текущих потребностей функциональных заказчиков. Вместе с тем, необходимо от давать приоритет тем проектам, в которых заинтересо ван не только конкретный функциональный департамент, но и ОАО «РЖД» в целом. А также перспективным, «долгоиграющим» проектам, которые, может быть, не дадут большой отдачи «здесь и сейчас», но в будущем станут определять информа ционный облик российских железных дорог.

В целом, существующие процессы управления Программой информатизации являются до статочно сложными. Выполнение и контроль их на административном уровне представляют со бой задачу, которая должна требовать значительного времени руководителей. Для эффективного выполнения подобных процессов целесообразно применение средств автоматизации.

В основном, процессы ориентированы на управление жизненным циклом проектов и ра бот от приема заявок от функциональных заказчиков до сводного бюджетного планирования про граммы информатизации и контроля закрытия проектов (рис. 1).

В ходе этой деятельности осуществляется контроль, оценка соответствия стратегическим направлениям, технологическая и предметная экспертиза. Тем не менее, данный подход ориенти рован в большей степени на управление информатизацией «снизу – вверх» от запросов на местах, чем от стратегических направлений. Портфели и программы проектов (частично) самостоятель ными объектами управления не являются. Данное обстоятельство обусловлено очень большим масштабом информации, которая должна находиться под контролем. Обеспечить такой контроль можно только с использованием специальных средств портфельного управления, выполняющих консолидацию необходимой информации по ключевым управляемым показателям.


Организационную структуру Департамента информатизации и корпоратив ных процессов управления в определенном приближении можно характеризовать как Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III структурно – методическую. В составе департамента присутствуют отделы, ориентированные не столько на выполнение определенных функций, сколько на целые методические дисциплины (управление проектами, сервисное управление, бюджетное управление, управление процессами и системами и т. п.) Данная структура позволяет обеспечивать развитие процессов информатиза ции в соответствии с лучшими практиками соответствующих методических дисциплин, однако за трудняет создание сквозных регламентов информатизации, поскольку данные методологические области пересекают друг друга. Для эффективного управления деятельностью в данной ситуации необходима ролевая основа для организации процессов. Поддержание ролевого распределения обязанностей возлагает дополнительную административную нагрузку на руководителей среднего и высшего звена и эффективно может быть решено с использованием гибких средств распределе ния доступа и полномочий к документам, процедурам и процессам.

О бщ ий ландш аф т процессов инф орм атизации П о д го то в ка п р о гр а м м ы и н ф о р м а ти за ц и и ЦКИ ЦКИ И ни ц и а ц и я пр о е кто в П л а ни р о ва ни е пр о е кто в Функциональный Инвестиционный Функциональный заказчик заказчик Ф орм ирование Контроль заявок на пр о е кто в инф орм тизацию У правление бю дж етом Комитет п р о гр а м м ы инф орм атизации Конкурсная Комиссия Управление подрядам и Рис.1. Общий ландшафт процессов информатизации Рис. 1. Общий ландшафт процессов информатизации Опыт развития процессов в очень сложных технологических областях (к которым принадлежит этой показывает, что с течением времени сложность процессов и количество В ходе ИТ) деятельности осуществляется контроль, оценка соответствия промежуточных документов имеют тенденцию к увеличению. В таком случае, для обеспечения стратегическим направлениям, технологическая и предметная экспертиза. Тем не менее, эффективности и контроля качества процессов необходима система с единым репозиторием данный подход ориентирован в возможностью управления сложными жизненными циклами для всей связанной информации с большей степени на управление информатизацией документов и широкими сервисными возможностями анализа информации для всех участни «снизу – вверх» отПрименительно кместах, чемПрограммой информатизации речь должна идти ков процессов. запросов на управлению от стратегических направлений. Портфели и о системе управления портфелями и архитектурой, в которой информация о проектах, резуль программы проектов (частично) самостоятельными объектами управления ресурсах, татах проектах – автоматизированных системах, программах, портфелях, бюджетах, не являются.

Данное обстоятельство обусловлено очень большим масштабом информации, которая должна находиться под контролем. Обеспечить такой контроль можно только с использованием специальных средств портфельного управления, выполняющих 3.3. Подходы к управлению инвестициями в ИТ на основе методов портфельного управления сопутствующих документах, а также автоматизируемых бизнес-процессов управляется в едином репозитории во взаимосвязанном виде.

Деятельность по информатизации, которая в настоящее время осуществляется в Депар таменте информатизации и корпоративных процессов управления, является очень важной для ОАО «РЖД». В целом ее ориентировочно можно характеризовать как работу государственного органа по управлению делами по информатизации в определенной индустриальной области – в данном случае в области железнодорожного транспорта. Внедрение портфельного управления не должно заменять эту деятельность другими процессами. Речь должна идти о развитии дополни тельных процессов. При этом, по мере внедрения процессов портфельного управления и управле ния архитектурой, должен обеспечиваться все более высокий уровень сервиса и поддержка при нятия решений для существующей деятельности, выполняемой в Департаменте информатизации.

Для управления Программой информатизации ОАО «РЖД» используются следующие системы:

Автоматизированная система управления АСУ КПИ предназначена для поддержки про цессов управления корпоративной Программой информатизации, составляющими ее проектами и договорами, финансового планирования, а также формирования отчетности о выполнении Про граммы информатизации Автоматизированная система управления АСУ Реестр предназначается для автоматиза ции и управления процессом сопровождения списка используемых в ОАО «РЖД» АС.

Автоматизированная система управления жизненным циклом АСУ ЖЦ предназначена для «снижения вероятности появления рисков, минимизация негативных последствий рисков в области ИТ, посредством формирования, регламентации и автоматизации процесса управления требованиями к АС, входящих в состав АСУ «РЖД».

Отраслевой фонд алгоритмов и программ создан в соответствии с Положением о Государ ственном фонде алгоритмов и программ, Законом Российской Федерации «О правовой охране программ для электронных вычислительных машин и баз данных» и другими нормативными ак тах, действующими на период 1994 года.

ОФАП предназначен для фондирования типовых программных средств (программный фонд) и информационных материалов (информационный фонд), предназначенных для исполь зования, в первую очередь, на предприятиях и в организациях Министерства путей сообщения.

Автоматизированная система ЕАСД Главное назначение системы ЕАСД состоит в обеспечении:

– единого делопроизводства в ОАО «РЖД», в соответствии с законодательными и нормативными документами РФ;

– контроля исполнения распорядительных документов.

Механизмом влияния стратегического управления на предприятие является портфельное управление, которое на основе исполнения портфелей реализует и контролирует выполнение приятых стратегических планов.

Реализация процессов портфельного управления невозможна без инструментальной под держки.

Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Согласно последнему отчету Gartner Group лидерами на рынке систем ITPM являются шесть компаний 1 (см. рис. 2).

Рис. 2. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management В число лидеров вошли: компания CA (продукт CA Clarity PPM), компания HP (продукт HP Project and Portfolio Management Center), компания Planview (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), компания Compuware (продукт Compuware Changepoint), компания Microsoft (про дукт MS Project Portfolio Server), компания Oracle (продукт Oracle Primavera Portfolio Management).

Указанные компании в дополнение к главным продуктам по портфельному управлению поставля ют дополнительные системы для поддержки процессов управления информационными техноло гиями, интегрированные с портфельным проектным управлением.

Сравнение приведенных выше инструментальных систем по указанным параметрам может быть представлено в следующем виде:

Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management / Gartner Core Research Note, June 2010.

3.3. Подходы к управлению инвестициями в ИТ на основе методов портфельного управления Таблица 1. Анализ систем проектного управления Та а Compuware Planview Oracle Microso HP CA У а + + + + + У а а + У а + + + + + + У а а + + + + + + П а а а + + + + На а + + + + Э а + + + + Ц а + + О а 6 6 5 5 6 Выводы В итоге для внедрения системы ITPM в ОАО «РЖД» могут быть рекомендованы в первую очередь системы CA (Clarity), HP (PPM) и Microsoft (EPM). Нужно заметить, что, очевидно, данный анализ не является очень детальным, и явного лидера среди рассматриваемых систем нет.

3.4. Подходы к разработке и внедрению Корпоративной Системы Управления Проектами на примере проектов Программы информатизации ОАО «Российские железные дороги»

Романова Наталья Семеновна, главный специалист Департамента информатизации и корпоративных процессов управления ОАО «Российские железные дороги»

У правление проектами – область менеджмента, на кото рую с каждым годом все больше компаний обращают при стальное внимание, внедряя принципы проектного управления в работу как отдельных подразделений, так и организации в целом. Именно эффективное управление проектами позволяет компании грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, сокращать издержки путем оптимизации затрат ресурсов, но при этом не отклоняться от запланированного ка чества конечного продукта проекта. Использование принципов и методов управления проек тами позволяет организации достигать в бизнесе новых конкурентных преимуществ и повы шать результативность своей деятельности.

В мире существует достаточно много стандартов по управлению проектами. Стандарт PMBOK®, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute – PMI®), является одним из самых распространенных в США и России. PMBOK® содержит в себе рекомен дации по управлению проектами, раскрывает принципы и методы управления проектами, осно ванные на лучшем мировом опыте.

Однако рамочный характер стандарта PMBОK не позволяет выстроить процессы управле ния проектами на уровне конкретной компании с необходимой степенью детализации. Еще более сложно вписать эти процессы в контекст внутрикорпоративных отношений с учетом особенностей организационной структуры, принципов координации и субординации, правил делопроизводства и т. д. Поэтому при внедрении Корпоративной Системы Управления Проектами устанавливаются правила и критерии для отделения проектной от прочей деятельности, описываемые в собствен ных стандартах, политиках и нормативно-методических документах, в которых должны быть опре делены основные требования, условия и методы осуществления основных процедур управления проектной деятельностью.


3.4. Подходы к разработке и внедрению Корпоративной Системы Управления Проектами на примере проектов Программы информатизации ОАО «Российские железные дороги»

Работы по проектному принципу выполняются в пяти программах ОАО «РЖД» (рис. 1.).

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ ФОРМЫ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ В ОАО «РЖД»

И а П а а НТР а а ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД»

П а а а а ОАО «РЖД»

Па П а а а ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД»

Рис. 1. Пять программ ОАО «РЖД»

Тремя основными программами являются Инвестиционная программа, Программа НТР и Программа информатизации. Элементы проектного управления в них примерно одинаковы. Вы полняются схожие процессы. Для крупных проектов создаются временные структуры управления.

Управление каждой из программ поддерживается своей автоматизированной системой, которые не интегрируются друг с другом.

Для понимания текущей ситуации, определения степени зрелости и необходимых меро приятий нужно проанализировать имеющиеся в компании нормативные документы, в которых упоминается проектное управление, а так же провести интервьюирование руководителей подраз делений и сотрудников, вовлеченных в проектную деятельность.

В настоящее время в ОАО «РЖД» разработаны и выполняются «Регламент формирова ния программы информатизации ОАО «РЖД» (распоряжение ОАО «РЖД» от 24 сентября 2007 г.

№ 1864р) и «Типовой регламент управления инвестиционным проектом ОАО «РЖД» (распоряже ние ОАО «РЖД» от 24 июля 2008 г. № 1582р). Но ни один из документов не регламентирует управ ление всем жизненным циклом проекта или отдельными его стадиями.

Каждая из программ представляет собой перечень проектов со стандартными атрибутами:

Тема, Лимит финансирования, Источник финансирования, Функциональный заказчик, Исполнитель.

За формирование Программы информатизации отвечает Департамент информатизации и корпоративных процессов управления ОАО «РЖД» (далее – ЦКИ). В Положении о ЦКИ от 2009 года Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III в качестве одной из основных задач указано формирование Программы информатизации на осно ве проектных принципов с учетом развития автоматизированных систем управления ОАО «РЖД»

и государственных целевых программ в области информатизации. Функции, которые выполняет ЦКИ в области управления проектами – управление реализацией проектов Программы информа тизации на всех стадиях создания, внедрения и эксплуатации АСУ в соответствии с нормативными документами ОАО «РЖД» и политикой корпоративной информатизации ОАО «РЖД».

Для Программы информатизации характерно исполнение процессов планирования, бюд жетирования и договорного обеспечения. Проектная работа осуществляется менеджерами ЦКИ.

За взаимодействие с функциональными заказчиками при обсуждении предметной области и по становке задачи отвечают функциональные менеджеры. Проектный менеджер отвечает за выпол нение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием.

Для того, чтобы гармонично совместить процессный и проектный подходы, от компании требуется определенный уровень зрелости, так как такое совмещение невозможно без системы формализованных стандартов и внутрикорпоративных отношений. Для оценки степени органи зационной зрелости существуют различные модели зрелости. Одна из них – модель зрелости Га рольда Керцнера Project Management Maturity Model (PMMM). Для оценки текущего состояния и определения стратегии и тактики развития Системы Управления Проектами в ОАО «РЖД» имеет смысл рассмотреть три уровня:

• уровень 1 – терминология – когда организация осознает важность управления проектами;

• уровень 2 – общие процессы – когда организация осознает важность определения и раз работки общих процессов;

• уровень 3 – единая методология – когда организация осознает важность интеграции управ ления проектами с другими методологиями (например, СМК).

Проведенный анализ показал, что в целом зрелость управления проектами в ОАО «РЖД»

у нас находится на верхней границе уровня 1 с элементами уровня 2. При детализации второ го уровня в фазы жизненного цикла можно определить, что зрелость управления проектами в ОАО «РЖД» соотносится со стадией принятия со стороны высшего руководства с переходом в ста дию принятия со стороны линейных руководителей. Исходя из данных предпосылок, стратегиче ски верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершение второго уровня зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.

Если продолжить анализ и наложить на нашу ситуацию кальку из 9 областей и 44 процессов управления проектами, описанных в PMBoK, мы получим следующую картину: функции управле ния в основном сводятся к управлению сроками, стоимостью и поставками;

есть попытки управлять содержанием и персоналом и отсутствует управление качеством, рисками и коммуникациями.

Проведенный анализ трех составляющих текущего состояния системы управления ИТ-проектами (структуры проектного управления, процедур управления проектами и информати зации системы управления проектами) выявил слабые места.

Итак, что потребуется для внедрения системы управления проектами:

1. Подразделение или руководитель, наделенный соответствующими полномочиями.

2. Компетентные менеджеры. Каких бизнес-целей должен достичь проект, какие биз нес-планы он будет поддерживать – не все менеджеры научены рассматривать проект 3.4. Подходы к разработке и внедрению Корпоративной Системы Управления Проектами на примере проектов Программы информатизации ОАО «Российские железные дороги»

в терминах бизнеса.

3. Эффективное взаимодействие с функциональными заказчиками.

4. Нормативно-методические документы, регламенты и набор инструментов управления проектами.

5. Система отчетности.

6. Создание единой полной информационной базы.

Одно из слабых мест – задержки согласования бюджетов на уровне компании. Как след ствие, происходит сжатие расписания — сокращается общая длительность проекта без изменения его логики, начинается авральная работа, общая стоимость проекта не возрастает, но страдает качество некоторых операций. В результате мы не можем оценить загрузку ресурсов, в первую очередь собственных трудовых, страдает организация работ, срываются сроки, цель может дости гаться не всегда или не с тем качеством.

М О а а а И а а а Р а а а а О а Н а а аа И а а Ф МП В ;

( ): а а а Ф а а а;

а ;

а Ка а а ;

О аа ;

О ;

а а а а И а УП, а ;

а а ;

а а а а Ра а а а,, а, а а а, а аа ;

;

У,а а а.

а СТАНДАРТ а Рис. 2. «Три кита» проектного управления В соответствии с основными блоками проектного управления (рис. 2) предлагается реали зация основных направлений по его развитию в ОАО «РЖД».

Шаг первый. Разработка нормативной документации.

На начальном этапе должны быть разработаны и реализованы стандарты процессов и на значены ответственные за их исполнение, чтобы появилась возможность видеть и контролировать ход реализации проектов и Программы в целом, оптимизировать использование ресурсов и со вместную работу ЦКИ, функциональных заказчиков и исполнителей.

Шаг второй. Изменение оргструктуры.

Внедрение проектного управления невозможно без пересмотра существующего Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III распределения функций и полномочий. Но на начальном этапе не нужно кардинально менять оргструктуру. Фактически необходимо учесть, что сегодняшний функциональный менеджер дол жен трансформироваться в аккаунт-менеджера – представителя функционального заказчика, от вечающего за взаимодействие с проектным менеджером, и знающего функциональную область.

Менеджеры проектов, в свою очередь, должны частично выполнять функции проектного офиса, а работу по подготовке договоров целесообразно вывести в отдельный сектор.

Нужно начать с четкого распределения функций между отделами и описания регламентов горизонтального взаимодействия. Особый акцент – квалификация менеджеров. Функциональный заказчик играет главную роль в принятии решения о необходимости старта, продолжения проек та и ставит цели проекта. Но не каждый из них может грамотно, да и не должен самостоятельно определять содержание проекта, контрольные события и предметы поставки. За эту работу долж ны отвечать квалифицированные менеджеры.

Шаг третий. Автоматизация.

При выборе программного продукта следует руководствоваться реальными потребностя ми, которые определятся, когда будут утверждены соответствующие документы и набор инстру ментов. Имеющаяся АСУ КПИ на базе 1С даже в перспективе не является полноценной заменой автоматизированной Системы Управления Проектами, так как она не предназначена для оптими зации расписаний и управления ресурсами и из-за выбранной платформы ее невозможно будет синтегрировать с тем же MS Project.

Следует ожидать, что наибольшее сопротивление вызовет формализация действий, то есть необходимость заполнения большого количества новых документов, поэтому набор инструмен тов управления проектами должен быть оптимальным. Руководители проектов, компетентные менеджеры, получат дополнительную мотивацию – обретут новый профессиональный статус.

Важно, чтобы разработка стандарта не рассматривалась как разовая формальная процеду ра и учитывалась специфика наших процессов, но главное важно избежать излишней детализации и бюрократизации регламентов.

Основной принцип: чем проще проект, тем меньше формальных требований к организа ции управления.

Наиболее важной стадией проекта следует считать планирование, а потому при разработ ке документов особое внимание должно быть уделено таким, как Порядок составления и Форма плана проекта.

Нужно знать цель планирования – рациональное использование внутренних и внешних ре сурсов. Нужно определить: что планировать (работы, закупки и привлечение услуг;

бюджет (общий и детализированный годовой объем финансирования);

потребности в ресурсах в натуральном ис числении), необходимые условия (разработка и утверждение объективных планов и бюджетов проектов;

определение прав и обязанностей участников реализации проектов;

определение мер для выявления рисков проектов и решений для их минимизации/устранения) и как планировать.

План проекта целесообразно составлять из двух частей:

Ключевые показатели – утверждаются куратором, за их достижение менеджер проек та несет ответственность перед руководством. Основные ключевые показатели: цели проекта (непосредственный результат);

бизнес-цель (выгода для компании);

классификация проектов;

ключевые требования заказчика;

ограничения (условия проекта);

требуемые ресурсы;

этапы.

3.4. Подходы к разработке и внедрению Корпоративной Системы Управления Проектами на примере проектов Программы информатизации ОАО «Российские железные дороги»

Рабочий план – фактическое расширение ключевых показателей. Основные составляющие:

ограничения;

требования;

жизненный цикл проекта (управленческие и технические этапы);

ие рархические декомпозиции (перечни) работ и управленческих мероприятий;

календарный и фи нансовый планы;

подробный перечень требуемых ресурсов с финансовой оценкой.

Далее производится анализ и описание окружения, рисков и событий проекта, в результате чего можно иметь четкое представление о спланированном содержании проекта, что является критическим фактором успеха.

Говоря о важности планирования еще раз нужно отметить, что на начальном этапе необхо димо реализовать требования существующего Регламента формирования Программы информа тизации в полном объеме и, в первую очередь, более жестко требовать именно формирование паспортов проектов и планов.

А говоря о важности проектного управления нужно помнить – чем быстрее компания нау чится применять адаптивные структуры управления там, где это уместно, чем быстрее планирова ние, в том числе бюджетное, станет более гибким, чем лучше будет отслеживаться использование инвестиций, тем быстрее компания научится реагировать на частые изменения внешней среды, что повысит ее конкурентноспособность. А при сбалансированном наборе инструментов и четких регламентах повысится производительность труда и мотивация менеджеров, которые смогут при нимать качественные своевременные решения на основе оперативной информации по проектам.

3.5. Управление рисками внедрения проекта «Электронный маршрут машиниста»

Клюева Елена Ильинична, заместитель начальника службы корпоративной информатизации Северной железной дороги П роблемам анализа и управления рисками, возникающими в процессе управления проектами в сфере информационных технологий, уделяется недостаточное внимание, тогда как их внедрение представляет собой достаточно трудоемкий и бо лезненный процесс, сопровождающийся множеством рисков и непредвиденных ситуаций. В силу относительно высоких тем пов развития информационных технологий, практика управле ния рисками развивающихся и совершенствующихся информационных систем, которые исполь зуют подразделения компании, значительно опережает теорию.

Решением Совета Директоров ОАО «РЖД» от 27.04.2010 определено, что приоритетом ин новационного развития ОАО «РЖД» является достижение высокой эффективности деятельности общества ОАО «РЖД» за счет технологической модернизации и инновационного развития компа нии, реализуемой путем:

• развития существующих, разработки и внедрения новых технологических платформ;

• повышения энергоэффективности и внедрения ресурсосберегающих технологий;

• создания современных транспортно-логистических систем, включая высокоскоростное и скоростное движение;

• развития интеллектуальных систем управления перевозочным процессом на базе современных цифровых телекоммуникационных и спутниковых технологий, специализированных информационно-управляющих систем;

• кардинального обновления подвижного состава и объектов инфраструктуры в соответствии с требованиями лучших мировых стандартов.

Маршрут машиниста является основным документом для учета работы локомотивов, мо тор-вагонного подвижного состава (МВПС), времени работы и отдыха локомотивных бригад (на основании чего им начисляется заработная плата), расхода электроэнергии и топлива на тягу поездов. На его основе формируются основные качественные и количественные показатели, 3.5. Управление рисками внедрения проекта «Электронный маршрут машиниста»

характеризующие эксплуатационную работу компании, такие как грузооборот, участковая и техни ческая скорость, производительность локомотива, вес поезда. Эти показатели являются основны ми при оценке эффективности работы компании.

Однако первичная информация учета рабочего времени локомотивных бригад вводится оператором вручную на основе вручную же заполненного машинистом маршрутного листа.

C этим связаны проблемы: возможность искажения данных при «ручном» вводе, отсут ствие полноты и оперативности информации. Кроме того, в настоящее время отдельные показате ли маршрута машиниста содержатся в различных информационных системах, и их консолидация и обработка на единой базе позволит сократить время на ввод маршрутов машиниста в информа ционные системы, почти полностью исключив «человеческий фактор».

В связи с этим, задача автоматизации процесса первичного ввода информации о работе локомотивных бригад является насущной и актуальной.

Инновационный проект «Многофункциональная электронная карта работника ОАО «РЖД»

(МЭК)», внедряемый в настоящее время в компании, позволит решить эту задачу. МЭК – универ сальное средство идентификации держателя карты, инструмент для регистрации технологических операций в корпоративных информационных системах, ключ управления индивидуальным кор поративным социальным пакетом (рис. 1).

Рис. 1. Технология МЭК Компоненты инфраструктуры МЭК представлены на рисунке 2.

Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Рис. 2. Компоненты инфраструктуры МЭК Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения ре зультатов внедрения ИТ-проектов и систем. Этот процесс включает в себя выработку решений по организации, кадровому обеспечению, процедуры управления рисками проекта, разработку или выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, определе ние временного интервала для анализа ситуации.

Были проанализированы возможные причины и факторы, способные оказать как негатив ное, так и благоприятное влияние на результат и качество внедрения проекта ЭММ (рис. 3).

3.5. Управление рисками внедрения проекта «Электронный маршрут машиниста»

У Ма а И (а а ) И а И а К а а - а К П На а Н а а К, Р а а Т Р Ф а а а ЭММ За а а /а а За На К Т а а (аа,аа ) а Б К - а С а, Са а а, П За а (а а ) У О а а О а а (аа ) Рис. 3. Причины и факторы возникновения рисков внедрения проекта «ЭММ»

Чтобы дать количественную оценку последствий риска разрабатана шкала для оценки ве роятности и последствий рисков (табл. 1) Определение вероятности возникновения риска предполагает проведение исследований на предмет определения степени вероятности возникновения того или иного специфического ри ска в процессе выполнения проекта. При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например: время, стоимость, содержание или качество), включая негативные воздействия для угроз и позитивные воздействия для благопри ятных возможностей.

Вероятность и воздействие оцениваются для каждого идентифицированного риска. Оценка рисков производиться на основании результатов опросов, анкетирования и совместных совеща ний со специалистами, выбранными по критерию осведомленности в области категоризации ри сков. Расстановка приоритетов рискам для последующего анализа и реагирования осуществляется на основании рейтинга рисков. Присвоение риску определенного места (ранга риска) происходит на основе оценок их вероятностей возникновения и последствий.

анализа и реагирования осуществляется на основании рейтинга рисков.

Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений риска) происходит на Глава III Присвоение риску определенного места (ранга основе оценок их вероятностей возникновения и последствий.

Таблица 1. Оценка Оценка рисков для внедрения проекта «ЭММ».

Таблица 1. рисков для внедрения проекта «ЭММ»

№ Риски внедрения ЭММ Ранг В П 1. Сложность интеграции с существующими информационными 20 5 системами (как величина требуемых изменений, так и количество вовлеченных сторон) 2. Несовершенство разработки 20 5 программного обеспечения 3. Несоответствие реального бизнес 12 4 процесса типовому 4. Несоответствие (недостаточность) 12 4 функций системы требованиям бизнеса 5. Некачественное проведение 9 3 обследования готовности инфраструктуры 6. Недостаточная мощность технических средств (серверы, ПЭВМ, 9 3 оборудование ЛВС/СПД, каналы связи) 7. Ошибки в НСИ, отсутствие логических 9 3 контролей 8. 20 5 Несоответствие информационной технологии реальному бизнес процессу 9. Выбранная технология не 132 соответствует ожиданиям или 9 3 окажется неподходящей для 3.5. Управление рисками внедрения проекта «Электронный маршрут машиниста»



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.