авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«С тепень MBA (Мастер делового администри- рования) – это квалификационная степень в менеджменте, подразумевающая способность вы- полнять работу руководителя среднего и высшего ...»

-- [ Страница 4 ] --

технологии реальному бизнес процессу 9. Выбранная технология не соответствует ожиданиям или 9 3 окажется неподходящей для получения нужных результатов 10. Нарушение информационной 12 3 безопасности 11. 12 3 Неисправность оборудования 12. 9 3 Нарушение методологии внедрения 13. Отсутствие согласованных 6 2 требований у заказчика к системе 14. Конфликты из-за ресурсов 15 5 (человеческих, тех.средств) с другими проектами 15. Низкая скорость реагирования на 12 4 изменения 16. Недостаточная компетентность 9 3 группы внедрения 17. Недостаточный уровень знаний 9 3 пользователей 18. Отсутствие поддержки внедрения со 16 4 стороны руководства подразделений внедрения 19. Сопротивление со стороны ключевых 20 4 пользователей 20. 9 3 Некачественное планирование Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III (несоответствие сроков целям) 21. Изменение масштаба внедрения 6 2 (количество объектов, пользователей) 22. Низкая скорость принятия решений 9 3 по проектным вопросам 23. Ошибочный расчет времени 12 4 занятости сотрудников заказчика в проекте 24. Отсутствие механизма контроля 9 3 качества работ 25. Неэффективное использование 9 3 системы после внедрения 26. 12 3 Задержки в поставке оборудования 27. Непредвиденное удорожание оборудования или прекращение его 6 2 выпуска;

(при возникновении финансового кризиса, изменении в налогообложении) 28. Изменение законов или 6 2 государственных требований к применению ЭЦП 29. Природные катастрофы, 4 1 неожиданные внешние социальные аспекты 30. Срывы в финансировании из-за 3 1 134 смены руководства применению ЭЦП 29. Природные катастрофы, 4 1 неожиданные внешние внедрения проекта «Электронный маршрут машиниста»

3.5. Управление рисками социальные аспекты 30. Срывы в финансировании из-за 3 1 смены руководства 31. Зависимость от других 6 3 нереализованных проектов Риски с явно низкой степенью вероятности возникновения и Риски с явно низкой степенью вероятности возникновения и воздействия в рейтинг рисков не включаются, но включаются в список рисков, за которыми в дальнейшем ведется наблюдение.

воздействия в рейтинг рисков не включаются, но включаются в список Матрица вероятности и последствий.

рисков, за которыми в дальнейшем ведется наблюдение.обработки осуществляется Оценка важности рисков и, следовательно, приоритетности для при помощи таблицы соответствия или матрицы вероятности и последствий.

Матрица вероятности и последствий.

В матрице рейтинг рисков выделяется цветом Классификация рисков по степени воздей ствия (ранг риска): важности рисков и, следовательно, приоритетности для Оценка обработки осуществляется при помощи таблицы соответствия или матрицы 20= P = Очень тяжелый. Критический.

вероятности и последствий.

12= P = Тяжелый. Существенный.

В матрице рейтинг рисков выделяется цветом классификация рисков 8= P =10 Средней тяжести. Умеренный.

по степени воздействия (ранг риска):

4= P =6 Легкий. Незначительный.

20= P =25 Очень тяжелый. Критический.

1= P =3 Очень легкий. Игнорируемый.

12= P =16 Тяжелый. Существенный.

8= P =10 Средней тяжести. Умеренный.

Правила по определению рейтинга рисков устанавливаются на этапе планирования и вклю чаются в активы организационного процесса (рис. 4.).

4= P =6 Легкий. Незначительный.

1= P =3 Очень легкий. Игнорируемый.

В У. Ра а= * Правила по определению рейтинга рисков устанавливаются на этапе 5 5 10 15 20 планирования и включаются в активы организационного процесса (рис.4).

4 4 8 12 16 Вероятность Угрозы. Ранг риска = вероятность*воздействие 3 3 6 9 12 5 5 10 15 20 2 2 4 6 8 4 4 8 12 16 1 1 2 3 4 3 3 6 9 12 П 1 2 3 4 2 2 4 6 8 Рис. 4. Матрица вероятностей и потерь 1 1 2 3 4 Потери 1 2 3 4 Рис.4. Матрица вероятностей и потерь.

Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III При помощи матрицы осуществляется управление угрозами и благоприятными возможно стями и определение различных уровней последствий.

Матрица позволяет разделить потенциальные рисковые события на: события с высоким уровнем риска, события со средним уровнем риска, события с низким уровнем риска.

Приоритизация рисков позволяет правильно управлять реагированием на риски: распре делить усилия на планирование и последующее выполнение мероприятий, направленных на ми нимизацию последствий рисков, а также дает возможность при расчете эффекта от проекта для получения объективной картины использовать поправки на риск (рис. 5.). Для определения степе ни влияния рассчитывают величину потерь в процентах от плановой величины прибыли.

Для рисков, оказывающих в случае возникновения негативное воздействие на цели проекта (угрозы), а потому расположенных в зоне тяжелого риска матрицы, необходимы предупредительные операции и агрессивная стратегия реагирования. Для угроз, располо женных в зоне легкого риска, осуществление предупредительных операций может не потребо ваться. Достаточно того, что они помещены в список для наблюдения или добавлены в резерв непредвиденных обстоятельств.

14 1, 2, а 3,15,23 4,18 24, 31 5,6,7,9, 10,11, 12,16,17, 20,22, 13,21,27, 30 1 2 3 В 0 П а Рис. 5. Матрица вероятностей и последствий для рисков проекта «ЭММ»

В соответствии с рангом, представленном в матрице вероятностей и последствий рисков проекта ЭММ, в зону наиболее опасных рисков (ранг = 20;

красная зона) попали следующие риски:

• (1) Сложность интеграции с существующими информационными системами (как величина требуемых изменений, так и сложности организации взаимодействия сторон вовлеченных сторон);

• (2) Несовершенство разработки программного обеспечения;

• (8) Несоответствие информационной технологии реальному технологическому процессу;

3.5. Управление рисками внедрения проекта «Электронный маршрут машиниста»

• (19) Противодействие со стороны ключевых пользователей.

Это риски, требующие немедленного реагирования, которые рассматриваться как наиболее срочные для принятия предупредительных и ответных мер.

В список недопустимых (ранг = 15–12;

оранжевая зона) также попали риски:

• (3) Несоответствие реального бизнес-процесса типовому.

• (4) Несоответствие (недостаточность) функций системы требованиям бизнеса.

• (10) Нарушение информационной безопасности.

• (11) Неисправность оборудования.

• (14) Конфликты из-за ресурсов (кадровых, тех. средств) с другими проектами;

• (15) Низкая скорость реагирования на изменения.

• (18) Отсутствие поддержки внедрения со стороны руководства подразделений внедрения.

• (23) Ошибочный расчет времени занятости сотрудников заказчика в проекте.

• (26) Недостаточный уровень знаний пользователей.

В соответствии с принятой при планировании управления рисков «ЭММ» методикой опре деляем порог отслеживания рисков – 12 (среднее значение между максимальным рангом риска (20) и минимальным (3)). Для рисков, ранг которых выше порогового значения разрабатывается стратегия реагирования на риск. При реализации внедрения проекта ЭММ основная стратегия – снижение влияния риска. Для этого для каждого конкретного риска разрабатываются мероприя тия по предотвращению возникновения риска.

На диаграмме Иссикавы (рис. 6.) представлены основные мероприятия, которые были ис пользованы для уменьшения вероятности возникновения и снижения потерь от проявления ри сков внедрения проекта ЭММ.

Р а Э а М а а а а О С а а С а а Ра а,а а а а а :

а О а Паа -а а а а ЭК Ра а а SLA Оа а а У П а. а - а ( ЭК ) В Э а а Ра а а аа П а П а.

а ЭК, СПД/ЛВС, а а а а а, ПЭВМ Аа а а Т аа а ЕК АСУТР, АСУТ, ЦОММ аа П ЭК, ПЭВМ М а П а ЛВС/СПД,. а ЭК а,Д, АС ЭТД Ра В К а а ( а, а ) а а ЭК Ра а а О Ра а а а Рис. 6. Основные предупредительные мероприятия по снижению влияния рисков Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Основное внимание было уделено созданию эффективной команды проекта с необходи мыми для влияния полномочиями, а также контроль и организация её работы. Особое внимание было обращено на то, что в состав команды внедрения, кроме представителей ИТ-подразделений (ИВЦ, НКИ, разработчики) были включены ответственные представители подразделения заказ чика – Дирекции тяги, обладающие соответствующей квалификацией и опытом, а также пред ставителей смежных подразделения – Дирекции перевозок. Менеджером проекта внедрения является первый заместитель начальника дороги. Это очень важно, т. к. результат внедрения про екта непосредственно связан с изменениями технологии работы причастных хозяйств и требует принятия административных решений.

Для снижения возможного сопротивления пользователей использованию новой техноло гии, а также для привлечения внимания к проекту, использовались следующие приемы для моти вации и обучения пользователей:

• совместно с разработчиками ЭММ изданы Агитационные плакатыЮ кратко, но наглядно описывающие применение новой технологии. Плакаты вывешены в местах явки и инструкта жей в депо;

• совместно с машинистом-инструктором депо Ярославль–Главный разработан обучающий ролик, который прокручивается вместе с другими информационными и обучающими матери алами на плазменных панелях в фойе депо;

Этот ролик распространен на все депо дороги;

• по заявке дороги непосредственно на ЭК разработан интерактивный обучающий режим с полномасштабны м эмулятором работы;

Этот режим позволяет машинисту получить знания даже при отсут ствии на начальный момент карточки;

• в планы технических учеб колонн депо включено проведение разъяснительной работы и обучение машинистов машинистами-инструкторами;

• еще одним элементом стала организация дежурства специалистов группы внедрения (и разработчиков) в депо. Был разработан график, и в первые недели внедрения помощь маши нистам оказывалась непосредственно у ЭК (особенно по закрытию ЭММ).

Одним из существенных рисков внедрения ЭММ является несоблюдение информацион ной технологии в текущей работе депо и станций. Отсутствие части логических контролей, а также несвоевременная (с существенной задержкой) передача информационных сообщений о совер шении таких операций как сдача локомотива, следование пассажиром, работа при депо и др. яв ляется причиной некачественного формирования информации в электронном маршруте машини ста. Такой маршрут не может быть принят к обработке и расчету заработной платы машиниста. За основную стратегию, предупреждающую данный риск, принимается реализация методологиче ски рекомендованных мероприятий по разработке, и регламентов, и контролю за соблюдением информационной технологии работы депо и станции. В качестве альтернативной стратегии может быть принят подход, который заключается во временном продолжении ввода информации опера торами центров оперативно-технологического учета в локомотивных депо.

В таблице 2 приведены рассчитанные значения экономического эффекта от управления ри сками проекта «Электронный маршрут машиниста».

3.5. Управление рисками внедрения проекта «Электронный маршрут машиниста»

Таблица 2. Рейтинг основных рисков проекта Mo M H З На а а 1. С а 4183,0 60,0 4123, а а 2. Н 8044,8 313,0 7731, аа а 3. П 8356,9 92,5 8264, а 4. Н 2851,6 142,6 40,0 2669, а а 23436,3 142,6 505,5 22788, И Из итоговых данных видно, что затраты, несущественные относительно ожидаемой при были, требуемые на обработку основных рисков проекта, приводят к существенному сокраще нию ожидаемых потерь от проявления рисков. Вероятная экономия денежных средств вследствие превентивных мероприятий в процессе внедрения проекта «Электронного маршрута машини ста», способствующих снижению степени воздействия рисков до приемлемого уровня, составляет 22 788 тыс. руб. Таким образом, процесс управления и оценки рисков при внедрении информаци онных технологий имеет большое значение, поскольку позволяет оценить возможные потери, запланировать процедуры для возможного их снижения, а также определить эффективность управления рисками.

3.6. Оценка эффективности внедрения ИТ-проектов на примере внедрения единой комплексной информационной системы управления хозяйством инфраструктуры ОАО «Российские железные дороги» (ЕК АСУИ) Сусленникова Елена Олеговна, главный специалист Департамента информатизации и корпоративных процессов управления ОАО «Российские железные дороги»

О чень многие проекты, разрабатываемые в рамках Про граммы информатизации, являются масштабными, тре бующими значительных инвестиций и имеющие очень высокую важность для компании. Однако их разработка и внедрение не всегда является эффективным. Эффективность внедрения проекта ЕК АСУИ рассмотрена не только с точки зрения коммерческой эффективности, пока затели которой учитывают финансовые последствия осуществления проекта на уровне ком пании и ее подразделений. Но и с позиций технологической и организационной эффективности.

Несмотря на то, что внедрение ЕК АСУИ направлено на решение стратегических целей хол динга, разработка и внедрение проекта с 2008 года происходит в рамках Программы информати зации, а не отдельно выделенного инвестиционного проекта.

Существует, по крайней мере, четыре признака, выделяющие проект среди других ме роприятий и видов деятельности: ориентация на достижение поставленной цели, ограничен ная протяженность во времени, координированное выполнение взаимосвязанных действий, уникальность.

Инвестиционные проекты характеризуется значительными сроками реализации и ограни ченностью инвестиционных ресурсов.

Они обладают следующими определяющими признаками:

• необходимостью крупных вложений в проект;

• наличием временного лага между вложениями и получением отдачи от них;

• наличием финансовых методов управления инвестициями (показатели эффективности).

Рассмотрев и проанализировав основные показатели проекта ПИ и инвестиционного про екта можно сделать вывод в какой мере они свойственны проекту ЕК АСУИ, при отнесении его к одному из них (рис. 1).

3.6. Оценка эффективности внедрения ИТ-проектов на примере внедрения единой комплексной информационной системы управления хозяйством инфраструктуры ОАО «Российские железные дороги» (ЕК АСУИ) Таблица 1. Характеристики проекта ЕК АСУИ П а а И П аа а а Ф а * ** а На а а ** *** Ма а (а ) * *** а Оа ** *** За * *** Д *** * а Оа а ** ** *,**,*** - а а аа На приведенных таблице 1, рисунках 1 и 2 можно увидеть ключевые результаты внедрения ЕК АСУИ.

С а а Т а П а У аа У а аа, а а О а Р а а а а С а ааа а П а а а а а а С а аа а а а Оа а а К а Рис. 1. Ключевые результаты внедрения ЕК АСУИ с позиции бизнеса Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Э а а Т а аа ИТ- К а Э К а Э аа а У а П С а аа а а а Д В а а С а аа У а а а а С а а Рис. 2. Ключевые результаты внедрения ЕК АСУИ с позиции развития ИТ Эффективность инвестиционного проекта – это категория, отражающая соответствие про екта целям и интересам его участников. Оценка эффективности инвестиционного проекта проводится с помощью критериев эффективности инвестиций, которые можно объединить в две группы:

Критерии, основанные на применении концепции дисконтирования:

– чистая приведенная стоимость инвестиций (NPV);

– индекс рентабельности инвестиций (PI);

– внутренняя норма доходности (IRR);

– дисконтированный период окупаемости (DPP) и др.

Критерии, не предполагающие использования концепции дисконтирования, основанные на учетных оценках:

– период окупаемости инвестиций (PP);

– простая рентабельность инвестиций (ARR);

– бухгалтерская рентабельность инвестиций (RОI) и др.

Критерии, основанные на учетных оценках, относятся к числу наиболее старых и широко использовались еще до того, как концепция дисконтирования денежных поступлений и затрат приобрела всеобщее признание. Но и сейчас они используются при оценке эффективности инве стиционных проектов с целью получения дополнительной информации о проектах (в основном 3.6. Оценка эффективности внедрения ИТ-проектов на примере внедрения единой комплексной информационной системы управления хозяйством инфраструктуры ОАО «Российские железные дороги» (ЕК АСУИ) для предварительной оценки проектов).

В случае возникновения противоречий в оценке эффективности инвестиций при использо вании различных критериев (например, NPV и IRR) поступают следующим образом. При оценке альтернативных проектов (или вариантов проекта), следует производить их ранжирование для выбора по максимуму NPV. При оценке независимых проектов, т.е. в случае, когда проекты могут осуществляться независимо друг от друга, для наиболее выгодного распределения вложений ин вестором, ранжирование проектов следует производить с учетом значений IRR.

Рассмотрим основные элементы эффективности внедрения проекта с позиции ИТ. Эти по казатели эффективности учитывают не отражаемые реальным денежным притоком и оттоком по следствия осуществления проектов, а результативностью с позиций научно-технического прогрес са, с позиций стабильности и безопасности ИТ-комплекса компании.

Источниками экономии расходов на разработку систем является сокращение трудоемкости разработки при использовании лицензированного продукта и затратам на проектирование в чел.час.

Экономия капитальных вложений в приобретение лицензируемых продуктов складывается за счет многократного использования лицензий в различных проектах Сокращение капитальных вложений на единицу производительности происходит за счет роста производительности нового аппаратного комплекса.

Для расчета экономии затрат на обслуживание на единицу производительности использу ем текущие затраты на обслуживание старого и новых комплексов, а так же рост производитель ности нового аппаратного комплекса.

В результате расчета основных показателей эффективности внедрения ЕК АСУИ (см.

табл. 2) мы получаем, что экономия расходов на разработку систем и ИТ-технологий составит 6314 руб./чел. час;

экономия капитальных вложений в приобретение лицензируемых продуктов при их многократном использовании в различных проектах 236,8 млн. руб., сокращение капиталь ных вложений на единицу производительности ИТ 50 млн. руб.;

сокращение затрат на обслужива ние на единицу производительности ИТ-систем 15 млн. руб./год.

Таблица 2. Источники эффективности внедрения ЕК АСУИ (ИТ) С= Сч *Tпр Сч– затраты на Экономия расходов на разработку проектирование в расчете на С=12628*0,5= систем и ИТ- 1 чел-час работ технологий Tпр– сокращение трудоемкости разработки при использовании лицензированного продукта Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Кпр= Клиц*(1-) Клиц-лицензионная стоимость Экономия капитальных проекта общего назначения Кпр=437550000*(1 вложений в – доля использования 0,5) = приобретение временного ресурса проекта лицензируемых общего назначения в продуктов при локальных или прикладных их многократном системах использовании в различных проектах =1/количество систем, в (IBM Maximo) которых предполагается использовать продукт Куд=Кдейст- Кдейст – стоимость Сокращение капитальных традиционных технических КИнП/ вложений на единицу средств Куд=100 000 000 – производительности КИнП – стоимость 100 000 000*0, ИТ-систем инновационного аппаратного = 500 000 комплекса – коэффициент роста производительности З= Здейст-ЗИнП/ Здейств – текущие затраты Сокращение затрат на обслуживание на обслуживание аппаратного З=16 000 000 на единицу обеспечения ИТ 2 000 000*0,5= производительности ЗИнП – текущие затраты 15 000 ИТ-систем на обслуживание инновационного аппаратного комплекса – коэффициент роста производительности На железнодорожном транспорте важнейшими показателями являются эксплуатационные расходы.

Одним из источников эффективности является изменение эксплуатационных показателей, которые в свою очередь влияют на снижение эксплуатационных расходов.

Снижение расходов обуславливается изменениями таких измерителей, как вагоно часы, локомотиво-часы, локомотиво-километры, бригадо-часы, тонно-километры, расход электроэнергии, определяемых в условных расходных ставках 2010 года для пассажирского и грузового движений.

3.6. Оценка эффективности внедрения ИТ-проектов на примере внедрения единой комплексной информационной системы управления хозяйством инфраструктуры ОАО «Российские железные дороги» (ЕК АСУИ) Таблица 3. Влияние изменения эксплуатационных показателей на снижение эксплуатационных расходов а Э= ИИ И а аа аа.

а а И а а Ва -а 24*(1+)*Pl.

аа *( /(Q *SB) SB – m/(Q *SB) аа Q – аа а m– а а Pl. – Т а Л а 24*(1+)*Pl.

а *(1/(Q *S ) а а 1/(Q *S ) Л SB – (1 + Л1)*Pl. 1*(1/Q – а 1/Q 1) а Q – аа а m– а а Pl. – Т Б а -а а 1*(1 + Л1)*Pl. 1* а (1/(Q 0*v 0) – К, 1/(Q 1*v 1)) а Ра а а - С а а a *PЛ1*(1 + а Л1)*Pl 1. *(1/Q – Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений Глава III Осуществляя оценку фактического изменения показателей 2011 года (с проектом) по сравнению с 2008 годом (без проекта) мы получаем общую величину снижения расходов по перевозкам, обусловленное изменением эксплуатационных показателей 4697,13 млн. руб.

Еще одним немаловажным источником эффективности является экономия энергоресурсов в связи с уменьшением ограничений по скорости движения поездов.

Она складывается за счет изменения количества поездов, проходящих по участкам с ограничением скорости, среднего время на разгон и замедление, средней удельной норме расхода энергоресурсов на осуществление разгона и замедления поезда и стоимости кВт часа.

Осуществляя оценку фактического изменения показателей 2011 года (с проектом) по сравнению с 2008 годом (без проекта) мы получаем экономию расходов за счет снятия ограничения по скорости для условного полигона 0,5787 млн. руб. (табл. 4) Таблица 4. Источники эффективности внедрения ЕК АСУИ Э Э (Т)= N *t *q *С ( N а а, Т) а а Э (Т)=2*6*0,167*0,385* -а а 1, а =0,5787. t – а а а а а аа а а q – а аа а а а а а а 1 В/аа С (Т) – 1 а Доля эффекта от изменения эксплуатационных показателей и вызванной ими экономии за трат определяется равной доле величине инвестиций по ЕК АСУИ к полной величине инвестиций на развитие железнодорожного транспорта за рассчитываемый период, направленных на созда ние необходимых условий для повышения качества эксплуатационной работы Однако недостаточно на предпроектной стадии обосновать целесообразность затрат на проект, подкрепив расчетами теоретическую возможность их окупаемости.

Необходимо выстроить процесс управления проектом таким образом, чтобы осуществля емые инвестиционные вложения на протяжении всего жизненного цикла проекта ‘работали’ в направлении максимизации выгоды.

3.6. Оценка эффективности внедрения ИТ-проектов на примере внедрения единой комплексной информационной системы управления хозяйством инфраструктуры ОАО «Российские железные дороги» (ЕК АСУИ) Это означает, что экономические оценки по проекту должны осуществляться не однократно, а в те моменты, когда возникающая ситуация (внешние обстоятельства) или пред лагаемое решение (внутренняя корректировка проекта) способны существенным образом по влиять на эффективность осуществляемых инвестиций (рис. 3.).

Э а Э а Э а а а а И П – а а Р К а К а К а а а а Рис. 3. Синхронизация результатов и инвестиций в ЕК АСУИ Таким образом, рассмотрение проекта ЕК АСУИ с точки зрения инвестиционного проекта позволяет сделать вывод, что для повышения эффективности его внедрения необходимо соизме рять инвестиции в реализацию проекта и достигаемые за их счет результаты. И при необходимо сти корректировать инвестиционные планы.

И этот процесс должен быть итерационной процедурой на протяжении всего периода раз работки и внедрения проекта.

Глава IV Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги»

на основе процессного подхода Глава IV Совершенствование деятельности компании ОАО «РЖД»

на основе процессного подхода 4.1. Создание структурно – содержательной модели корпоративного повышения квалификации начальников пассажирских поездов Стельмаченко Олег Васильевич, начальник Уральского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

Р оссийский опыт показывает, что для подавляющего чис ла компаний до недавнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что обучение работников не рассматри вается компаниями как один из самых значительных ресурсов в повышении эффективности их работы. Особенно возраста ет роль обучения в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее дей ственными, но часто оказывают отрицательное воздействие на эффективность труда.

Качество обучения персонала для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности.

Главной отправной точкой в решении этой задачи является определение миссии компании.

Четкая и понятная миссия наполняет деятельность работников смыслом. Миссия не обязательно должна быть глобальной, но она обязательно должна быть честной и понятной и самое главное компания действительно должна ей следовать.

Миссия работников ОАО «Федеральная пассажирская компания» – предоставление высоко качественного сервиса пассажирам. Культура обслуживания пассажиров в поездах на сегодняшний день является неотъемлемой частью железнодорожного сервиса, предоставляемого населению.

Популяризация и востребованность железнодорожных перевозок повышает требования к уровню профессиональной подготовки специалистов сервисной деятельности. В этой связи воз растает значимость системы повышения квалификации специалистов сферы услуг, которая бы адекватно меняющимся экономическим условиям развития пассажирских перевозок и инноваци онным технологиям транспорта эффективно решала проблемы развития профессиональной ком петентности работников пассажирского комплекса.

Проведенный SWOT-анализ проблем в сфере обслуживания пассажиров (см. рис. 1) пока зал важность проблемы совершенствования обучения работников ФПК.

комплекса.

Проведенный SWOT-анализ проблем в сфере обслуживания пассажиров (см.рис.1) показал важность проблемы совершенствования Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV обучения работников ФПК Сильные стороны Возможности • Высокая привлекательность рынка за счет • Увеличение подвижности населения, развитие регионов организованного потока потребителей;

и разработка новых маршрутов для поездов.

• Наличие базы по экипировке и подготовке подвижного • Рост доходов населения, увеличение состава в рейс по всей стране;

платежеспособности потребителей услуг.

• Интеллектуальный потенциал (технологические процессы • Наличие и совершенствование технологий по оказанию и нормативные документы);

услуг, усовершенствование оборудования;

• Наличие обученных поездных работников, а также • Потребность в услугах с разным уровнем сервиса.

квалифицированных специалистов, управляющих • Наличие потенциальных инвесторов и партнеров в процессом обслуживания пассажиров в поездах;

сфере обслуживания пассажиров в поездах.

• Положительный имидж компании ОАО «РЖД»;

• Широкое внедрение технологии продаж электронных • Наличие информационных ресурсов для продвижения проездных документов Продукта;

• Разработка и внедрение программы лояльности • Самая высокая степень безопасности услуг при пассажиров.

перевозках • Увеличение скоростей движения.

Слабые стороны Угрозы • Высокая степень износа основных фондов. • Рост затрат, увеличение себестоимости перевозок.

• Перечень услуг не стандартизирован. Нет критериев • Сокращение численности населения (прогноз на 2010 определения качества обслуживания пассажиров в 142 млн, 2050– 116 млн. жителей) поездах. • Государственное регулирование законодательной базы.

• Снижение престижа профессии проводника вагонов. Рост неудовлетворенности, комфортностью поездок.

• Слабый маркетинг (отсутствие систематических Усиление позиций конкурентов на рынке перевозок исследований рынка удовлетворенности потребителей пассажиров.

качеством услуг) и медлительность внедрения новшеств. • Резкое снижение штата поездных работников в связи со • Некачественный отбор посредников ( аутсорсинг) для снижением престижности профессии и расширением оказания услуг. рынка труда в стране.

• Гос.поддержка конкурентных видов транспорта (авиационный и автомобильный транспорт) Рис. 1. SWOT – анализ ситуации в сфере обслуживания пассажиров Среди сложившихся к настоящему времени форм повышения квалификации одной из эф Рис.1. SWOT – анализ ситуации в сфере обслуживания пассажиров фективных, по оценкам руководителей, является корпоративное повышение квалификации. Раз витие сервисного подхода при обслуживании пассажиров невозможно без совершенствования современной системы подготовки кадров. Под корпоративным повышениемповышения спе Среди сложившихся к настоящему времени форм квалификации квалификации однойпонимается удовлетворение образовательных потребностей обучающихся циалистов сферы услуг из эффективных, по оценкам руководителей, является корпоративное повышение квалификации. Развитие сервисного подходапрофессио специалистов пассажирского комплекса внутри компании, обеспечивающее развитие при нальной компетентности транспортных кадров, необходимое для эффективной реализации стра обслуживании ОАО «ФПК», направленное на последовательное совершенствование професси пассажиров невозможно без совершенствования тегических целей современной системы подготовки кадров. Под корпоративным повышением ональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

квалификации специалистов– наиболее действенный и быстрый способ повышения уровня сферы услуг понимается удовлетворение Корпоративное обучение профессиональной подготовки менеджеров и специалистов компании, путем получения и закре пления новых знаний. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерыв ное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса. Дальновидные руководители знают: квалифицированные со трудники — это такое же преимущество компании, как высококлассный сервис, обширный ас сортимент и высокое качество предлагаемой продукции. Для того чтобы уровень квалификации сотрудников постоянно повышался, необходимо создать правильную систему корпоративного об учения, которая к тому же станет инструментом мотивации персонала.

В ходе работы над новой системой, установлена основная проблема, – недостаточная компетентность начальника поезда, являющегося ключевой фигурой в процессе обслуживания 4.1. Создание структурно – содержательной модели корпоративного повышения квалификации начальников пассажирских поездов пассажиров. Начальники поездов ориентировались на старые методы работы и ранее получен ные знания, проявляли активность в работе только при наличии внешнего раздражителя, часто прибывали в состоянии внутреннего напряжения, не знали миссии и не заботились о формирова нии имиджа компании.

На рисунке 2 указаны основные проблемы, связанные с обучением начальников поездов.

Работа с персоналом Некачественная Отсутствует подготовка работа над проводников к рейсу ошибками Снижение престижа Неумение решать профессии конфликтные проводника ситуации Технология работы Начальник Курсы поезда повышения Несоблюдение Нарушение ключевая Отвлечение квалификации технологического норматива проводников фигура процесса обслуживания Качество обслуживания Неумение бороться Проводнику хорошо, со стрессами при когда пассажира нет возникновении конфликта Отсутствие понимания у работников нормативных документов Рис. 2. Анализ проблемного поля в подготовке начальников поездов Чтобы переломить ситуацию при разработке способов повышения квалификации была по ставлена определенная цель для каждого работника резерва проводников. Начальник резерва создает модель управления, формирует команду, контролирует выполнение показателей и про водит их анализ. Инструктор обучает поездные бригады и обеспечивает их необходимыми ресур сами. Начальник поезда организует работу поездной бригады в пути следования, обеспечивает безопасность и комфорт проезда пассажиров. И, как результат, проводник, обеспеченный всеми ресурсами, предоставляет качественный сервис.

Уральский филиал ОАО «ФПК», осознавая необходимость создания такой системы на базе предприятия, разработал свою инновационную структурно – содержательную модель корпора тивного повышения квалификации начальников поездов (см. рис. 3) Главной задачей в формиро вании сервисного подхода стало изменение идеологии работы, а девизом – «От обслуживания вагона, к обслуживанию пассажира».

Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV РЕЗУЛЬТАТ Анализ Цели проблемного Формат Внедрение Оценка обучения поля обучения Цель – выявление и Рейтинговая • Снижение Тренинг • Аттестация «Современный система оценки:

количества жалоб от описание проблем и начальников руководитель пассажиров проблемной ситуации пассажирских «Порядок сервисного поездов • Увеличение закрепления Метод – «мозговой предприятия», количества начальника • Анализ штурм» на курсах направленный на благодарных пассажирского показателей повышения развитие ключевых пассажиров поезда за поездной работы резервов квалификации компетенций:

бригадой» проводников • Лидерство, • Снижение актов Вывод – нехватка • Коммуникабельн контролеров - знаний и ость, ревизоров управленческих клиенториентиро навыков у начальника • Увеличение выручки ванность, поезда, как ключевой от реализации • Стрессоустой фигуры в сфере дополнительных чивость, сервисной услуг пассажирам в деятельности • Развитие поездах • Составление личного плана развития.

Рис.3 Рис. 3. Структурно-содержательная модель корпоративного Структурно-содержательная модель корпоративного повышения повышения квалификации начальников пассажирских поездов квалификации начальников пассажирских поездов Структурно-содержательная модель корпоративного корпоративного повышения Структурно – содержательная модель повышения квалификации начальни ков пассажирских поездов начальников пассажирских поездов включает в себя квалификации включает в себя следующие этапы работы:

– формирование целей обучения, следующие этапы работы:

– проведение анализа текущей ситуации в сфере услуг, - формирование целей обучения, – утверждение программы обучения персонала, - проведение анализа текущей ситуации в сфере услуг, – внедрение системы оценки.

- утверждение программы обучения персонала, Система включает в себя модель компетенций начальника поезда, как набор навыков, не - внедрение системы оценки.

обходимый руководителю для успешной организации работы в пути следования (см. рис. 4).

Система включает в себя модель компетенций начальника поезда, как Перечень компетенций определен совместно с начальниками поездов филиала, поэтому набор навыков, необходимый руководителю для успешной организации они не формальны. Это: клиентоориентированность, стрессоустойчивость, лидерство, коммуника работы в пути следования (см.рис.4).

бельность и личное развитие. В программу повышения квалификации введена оценка существую щего уровня компетенцийкомпетенцийпоездов и на совместно с начальниками поездов Перечень начальников определен ее основе формирование «Индивидуального плана развития». поэтому они не формальны. Это: клиентоориентированность, филиала, стрессоустойчивость, лидерство, коммуника-бельность и личное развитие. В Приоритет типа компетенций в зависимости • Клиентоориентированность программу повышения квалификации введена оценка существующего от категории работников • Стрессоустойчивость, • Лидерство, уровня компетенций начальников поездов и на ее основе формирование • Коммуникабельность 20% • Личное развитие Профессиональные «Индивидуального плана развития».

компетенции 80% 80% Корпоративные компетенции 20% Начальник Начальник Проводник Руководитель поезда отдела Рис. 4. Компетенции начальника поезда Рис.4 Компетенции начальника поезда 154 В филиале разработана рейтинговая система оценки начальников поездов, в которой помимо производственных показателей рассматривается В филиале разработана рейтинговая система оценки начальников поездов, в которой помимо производственных показателей рассматривается 4.1. Создание структурно – содержательной модели корпоративного повышения квалификации начальников пассажирских поездов их личный вклад в формирование корпоративной культура и саморазвитие.

На рисунке 5 представлены основные показатели, используемые при формировании рейтинговой оценкисистема оценкипоезда.

В филиале разработана рейтинговая начальника начальников поездов, в которой по мимо производственных показателей рассматривается их личный вклад в формирование корпо ративной культуры и саморазвитие.

На рисунке 5 представлены основные показатели, используемые при формировании рей тинговой оценки начальника поезда.

Показатели Качество Формирование Финансовый Развитие обслуживания корпоративной культуры результат компетенций Участие в Само Выручка Лидерство Развитие Акты общественной образование Жалобы Благодарности на одного ревизоров Начальников жизни (конкурсы, (-100 баллов) (+20 баллов) пассажира (-50 баллов) поездов и смотры, проводников соревнования) Стрессо Коммуникации устойчивость Вклад в развитие предприятия (внедрение рац. предложений, Клиент- инициатив, направленных ориентированность на улучшение работы) РЕЙТИНГОВАЯ СИСТЕМА Рис. 5. Показатели рейтинговой системы оценки начальников поездов В системе мотивации начальников поездов использован принцип розыгрыша кубка по футболу. Лидеры возглавляют престижные международные, фирменные поезда, получают высо кую зарплату, а худшие уходят на подмену. Таблица с итогами рейтинга открыто размещается на информационном стенде предприятия, чтобы каждый мог увидеть, на каком месте находиться поездная бригада. Информация обновляется ежемесячно. Это помогает управлять процессом на значения и закрепления начальников поездов.

После первого года обучения было выпущено Методическое руководство начальни ка поезда. Оно используется в повседневной работе, в нем есть примеры по действиям в не которых нестандартной ситуациях. Мы используем его как единый стандарт управленческой и деловой квалификации.

Важным этапом модели является оценка результатов обучения. В ходе аттестации проводятся публичные выступления, что позволяет оценить коммуникативные навыки при работе с людьми.

Благодаря внедрению модели филиал получил не только публичный и понятный всем механизм оценки начальников поездов, но и действенный инструмент формирования кадрового резерва.

Достигнута основная цель обучения: снижено количество жалоб от пассажиров, актов кон тролеров-ревизоров, увеличено количество благодарных пассажиров и выручка от реализации дополнительных платных услуг пассажирам в поездах.

По итогам 2011 года, резервы проводников Уральского филиала заняли первое место среди всех филиалов ОАО «ФПК» (см. рис. 6).

4.2. Процессный подход к организации взаимодействия пригородных компаний и структурных подразделений ОАО «Российские железные дороги»

Сахарова Любовь Александровна, начальник отдела качества обслуживания пассажиров и взаимодействия с пригородными компаниями Дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении П оследние несколько лет пригородное хозяйство желез нодорожного транспорта переживает структурные из менения, передачу отдельных функций другим хозяйствам ОАО «РЖД», наделение новыми функциями. Самая масштабная часть реформирования – образование пригородных пассажир ских компаний и передача функций по перевозке пассажиров в созданные компании. Эффективность этих преобразований за висят от зрелости основных бизнес-процессов взаимодействия ОАО «РЖД» и создаваемых ком паний пригородного комплекса.

В связи с многочисленными структурными изменениями, на протяжении ряда лет сопро вождающими пригородный комплекс, как основные задачи, так и основные бизнес-процессы пригородного комплекса многократно изменялись и трансформировались. Но, пожалуй, измене ния, связанные с передачей функций перевозчика пригородным компаниям, стали самыми ради кальными и глобальными. Разработка и внедрение процессного подхода сейчас актуальны, как никогда раньше.

Основные бизнес-процессы взаимодействия между пригородными пассажирскими компа ниями и ОАО «РЖД»:

– Согласование и подписание договоров и изменений к договорам аренды подвижного состава с экипажем (электропоезда, дизель-поезда, рельсового автобуса, пассажирского вагона с услугой по управлению и эксплуатации транспорта) с пригородными пассажир скими компаниями;

– Формирование и разработка графика движения пригородных поездов;

– Внесение изменений в действующий график движения поездов (дополнение, назначение, отмена, изменение маршрута);

– Осмотр подвижного состава для передачи в аренду перед выходом на маршрут и по окончанию маршрута;

– Осмотр подвижного состава в пути следования и пунктах оборота на удаленных станциях 4.2. Процессный подход к организации взаимодействия пригородных компаний и структурных подразделений ОАО «Российские железные дороги»

по окончании и перед началом маршрута;

– Передача подвижного состава Арендодателю из аренды для осуществления технического обслуживания или ремонта;

– Приемка подвижного состава после проведения технического обслуживания и ремонта;

Схема осуществления деятельности по реализации процессов представлена на рисунке 1.

В В О П а а С а а а П а ГОР П а ППК ДМВ а ППК аа а П а Ф а аа а Н а Л а а а а аа а а Га В Л а За ППК (,аа, а а, а а) а а О аа А а- ТЧМ а а Га а а аа а а а а а аа Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV П а И а ППК аа а Га а а а а аа а а а аа МВПС аа а а П аа аа А а- ТЧМ А а а С а а а а а а а П а аа А а- ТЧМ С а а а а а а а Рис. 1. Схема осуществления деятельности по реализации процессов Договоры, заключённые между ОАО «РЖД» и пригородными компаниями, закрепляют ос новные объемные, технические и стоимостные параметры взаимоотношений. В приложении к договору «Запрос арендатора на выдачу транспорта в рейс» указан номер поезда, сообщение, расстояние следования, составность, и вытекающие из этих данных объёмы вагоно-километров, вагоно-часов, поездо-часов, за которые и происходит в конечном счёте оплата. В связи с невыпол нением условий договоров по причинам, зависящим от ОАО «РЖД» (предоставление подвижного состава, не соответствующего условиям договоров по санитарно-техническим характеристикам, по количеству вагонов в поезде;

полная или частичная отмена пассажирского пригородного поез да, невыполнение графика движения или несвоевременно предоставленая об этом информация и др.), ОАО «РЖД» несёт излишние расходы и потери доходов.

4.2. Процессный подход к организации взаимодействия пригородных компаний и структурных подразделений ОАО «Российские железные дороги»

В настоящее время расхождение между запрашиваемым в договорах и фактически пре доставляемым подвижным составом значительно, в основном из-за несоблюдения составности поездов. Подвижной состав выделяется составностью, как больше заявленного пригородны ми компаниями, так и меньше заявленного. За 2011 год расхождение между предъявленными перевозчикам вагоно-километрами и фактическими составило 10% (или 8,1 млн. ваг. км), в том числе по ОАО «Волго-Вятская пригородная пассажирская компания» 13% (или 6,7 млн. ваг. км.), по ОАО «Содружество» 5% (или 1,4 ваг. км). Расхождение между предъявленными пере возчикам вагоно-километрами и запрошенными в соответствии с договорами составило 4% (или 3,3 млн.ваг.км), в том числе по ОАО «Волго-Вятская пригородная пассажирская компания»

3% (или 1,4 млн.ваг.км.), по ОАО «Содружество» 6% (или 1,9 млн. ваг. км).

Включение в бизнес-процесс «Согласование и подписание договоров и изменений к дого ворам аренды подвижного состава с экипажем (электропоезда, дизель-поезда, рельсового авто буса, пассажирского вагона с услугой по управлению и эксплуатации транспорта) с пригородными пассажирскими компаниями» операции по обязательному согласованию проектов договоров с руководителями моторвагонных депо позволит значительно увеличить процент выделения под вижного состава соответствующей (запрашиваемой в договоре) составности и тем самым снизить необоснованные расходы и увеличить получаемые доходы.

За 2011 год сумма штрафных санкций, предъявленных перевозчикам за нахождение в рейсе подвижного состава в ненадлежащем санитарно-техническом состоянии, составила 116,6 млн.руб., в том числе по ОАО «Волго-Вятская пригородная пассажирская компания»

12,8 млн. руб., (или 10,9% от общей суммы штрафных санкций ), по ОАО «Содружество»

103,8 млн.руб. (или 89,1% от общей суммы штрафных санкций). Сумма штрафов, предъявленных моторвагонным депо за допуск к рейсу подвижного состава в ненадлежащем санитарно-техниче ском состоянии составила 32,5 млн. руб., в том числе по моторвагонным депо Горький–Москов ский, Киров (полигон обслуживания ОАО «Волго-Вятская пригородная пассажирская компания»

9,2 млн. руб., (или 28,4% от общей суммы штрафных санкций ), по моторвагонным депо Казань, Канаш 23,3 млн. руб. (или 71,6% от общей суммы штрафных санкций).

При подписании сумм штрафных санкций виновной стороной (например, когда моторва гонная Дирекция предъявляет штрафные санкции перевозчику) возникают многочисленные раз ногласия и противоречия, отказы от подписи документа, что не дает возможности взыскать начис ленные штрафные санкции. Основная причина возникновения подобных ситуаций – составление актов приёма-передачи транспорта без присутствии одной из сторон, отсутствие подписи одной из сторон на акте приёма-передачи, неточности при заполнении акта приёма-передачи подвиж ного состава, а если рассуждать более широко – отсутствие чётко расписанного порядка действий, процесса передачи подвижного состава в аренду и из аренды, отсутствие информации о порядке действий у непосредственных исполнителей-приёмщиков, осмотрщиков, мастеров моторвагон ных депо. Избежать большей части подобных инцидентов возможно упорядочив процедуру при ёма-передачи транспорта, внедрив процессный подход с описанием каждой операции взаимо действия при процессе приёма-передачи подвижного состава с пригородными пассажирскими компаниями и определении ответственных за эти операции.

При разработке, внедрении и контроле за фактическим, а не формальным исполнением разработанных бизнес-процессов в моторвагонном комплексе на полигоне Горьковской железной Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV дороги реально добиться следующих результатов:

1.Снижение расхождения между фактически предъявленными вагоно-километрами и указанными в запросе на предоставление подвижного состава (в соответствии с договорами) за счёт внесения изменений в процесс согласования договоров, так как изначально согласова ние договоров будет проводиться с руководителями моторвагонных депо, и они, зная реаль ные технические возможности, будут согласовывать только ту составность поездов, которую реально смогут выполнить с учётом наличия подвижного состава и графика оборота поездов.

2.Снижение количества штрафных санкций за предоставление подвижного состава не надлежащего санитарно-технического состояния за счёт согласованных действий при приём ке-передаче в аренду подвижного состава и своевременном исправлении санитарно-техни ческих неисправностей (до подписания акта приёма-передачи).

3.Снижение необоснованных расходов, увеличение доходов, повышение рентабельно сти перевозок за счёт оптимального (максимально приближенного к договору) выделения подвижного состава пригородным компаниям.

4.Исключение случаев необоснованного перекладывания ответственности с моторвагон ных депо на пригородные пассажирские компании и обратно за ненадлежащее техническое и санитарно-техническое состояние за счёт комиссионной приёмки поездов в аренду и из аренды.

5.Улучшение санитарно-технического состояния поездов за счёт введения на каждом по езде журналов санитарно-технического состояния поездов», в которых при комиссионной проверке будет производится запись о фактическом санитарно-техническом состоянии.

6.Исключение случаев отказа перевозчика оплачивать фактически совершённые поезд ки или увеличенную составность поездов, на которую они же (перевозчики) делали устные или письменные заявки за счёт исключения случаев согласования изменений составности по ездов руководителями дороги без подписания соответствующих телеграфных указаний.

7.Разработка технологических карт и пересмотр должностных инструкций участникам описанных бизнес-процессов для пооперационного распределения функций и закрепления ответственности.

8.Разработать дополнительные штрафные санкции, обязательные для применения и арендатором, и арендодателем за нарушения санитарно-технического состояния, не учтен ные в типовых договорах и телеграфном указании вице-президента М.П.Акулова № от 21.06.2010 г.

4.3. Совершенствование методов формирования себестоимости на основе применения процессного метода, по услугам оказываемым мотор-вагонными депо пассажирским пригородным компаниям Маркова Маргарита Викторовна, заместитель начальника Дорожной дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении по экономике и финансам П ригородные пассажирские перевозки занимают особое ме сто в работе железнодорожного транспорта России. Это обусловлено их высоким социально-экономическим значением в жизни общества. Спрос на перевозки формируется благодаря доступности данного вида транспорта, его ориентированно сти на малоимущие слои населения, значительную долю кото рых составляют пенсионеры, студенты, другие категория граж дан, имеющие льготы федерального и регионального уровней.


Между тем, пригородные пассажирские перевозки железнодорожным транспортом убыточны, поскольку тарифы на перевозку регламентированы.

Одним из решений проблемы убыточности пригородных перевозок является снижение затрат на их осуществление и повышение их доходности, что подразумевает внедрение но вых технологий и оптимизацию производства.

В широком понимании, формирование стратегии сокращения затрат не сводится к про центному уменьшению тех или иных статей и элементов затрат, а рассматривается с позиций со вершенствования системы управления затратами. Особо остро последствия спада сказываются на транспортных компаниях, характеризующихся высокой степенью зависимости от грузоотпра вителей и их объемов производства. Спад объема перевозок связан с изменением коньюнктуры на рынке производителей (грузоотправителей) и не может быть преодолен внутренними управ ленческими решениями транспортной компании. Кроме того, в затратах транспортных компаний доля расходов, не зависящих от объемов перевозок существенна и инерционна за счет высокой доли расходов, связанных с содержанием инфраструктуры (расходы на содержание путей, амор тизация верхнего строения пути, подвижного состава, управленческих расходов).

На современном этапе в решении проблем управления затратами можно выделить два подхода. Первый подход – точный учет и анализ ориентирован на совершенствование ме тодов учета, анализа и системы контроля за затратами по каждому виду продукции, работ и Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV услуг. На базе учёта полных затрат применяются системы учёта: относительных затрат;

затрат по факторам производства;

функциональный учёт затрат;

структурный учёт затрат;

учёт постоянно распределяемых затрат. На базе учёта частичных затрат действуют системы: многоступенчатых за трат, учёт возмещения постоянных затрат, учёт возмещения предельных стандартных затрат.

Второй подход рыночной модели – направлен на совершенствование системы управления затратами, методики принятия управленческих решений в зависимости от конъюнктуры рынка, других внешних факторов.

Управление затратами при любом подходе включает:

• соотнесение издержек производственных процессов в количественном измерении с це лью управления ими и определения конечного финансового результата (прибыли);

• системное использование элементов управленческого процесса (планирования, нормиро вания, оценки, группировки, анализа, контроля) в отражении хода производственного про цесса, в процессе эксплуатации технических средств в неразрывной связи с процессом нарас тания затрат;

• классификацию затрат в соответствии с целями их управления для определения себестои мости и прибыли компании;

• формирование внутренней отчетности по уровням управления производственными про цессами.

Современная парадигма управления затратами основана на процессном подходе, который позволяет использовать калькулирование затрат не только по экономическим элементам, но и на основе операций, технологических процессов оказания услуг транспортными компаниями. Важ но, что процессный подход к управлению учитывает, что потребительная стоимость и ценность продукции и услуг создается эффективными процессами, а не ресурсами (материальными, тру довыми, финансовыми). При этом, управление затратами неразрывно связано с управлением ка чеством транспортных услуг и конкурентными процессами. При равных затратах конкурирующих фирм, большей ценностью для потребителей обладает та компания, качество продукции которой выше, или при близком уровне достигнутого качества товаров и услуг в конкурентной борьбе вы игрывает компания с более низким уровнем затрат, поскольку она имеет больший потенциал для охвата рынка.

Важно учесть, что затраты в компании возникают в результате деятельности сотрудников различных структурных подразделений (принять заказ, выполнить перевозку, закупить матери алы, погрузить / разгрузить), выполняющих взаимосвязанные бизнес-процессы, которые в свою очередь обеспечивают выполнение определенных взаимосвязанных между собой видов деятель ности. Поэтому вместо простого переноса суммы затрат на виды деятельности транспортной ком пании целесообразно применить АВС метод, связывающий затраты с процессами.

Основой для соотнесения видов деятельности с объектами затрат является драйвер деятельности (табл. 1) 4.3. Совершенствование методов формирования себестоимости на основе применения процессного метода, по услугам оказываемым мотор-вагонными депо пассажирским пригородным компаниям Таблица 1. Двигатели затрат и двигатели деятельности для вида деятельности Р Д а П, Д а аа а Л В а В Па а а а Д а Ма а С На У а а а а а а, а а а аа а аа а а а ПС, а а И а а П - И В ааа а а а а а О К а На Ра а а а МВПС а а, а а, а а а.

аа, а а а Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Факторы распределения накладных расходов, которые использовались в традиционном методе, в АВС-анализе подвергаются более глубокой детализации и используются на различных шагах переноса затрат в виде драйверов затрат, драйверов ресурсов и драйверов операций. По ложительной стороной традиционного метода следует признать интуитивную понятность и простоту расчетов, не требующих значительных усилий для сбора и обработки информации, тогда как АВС анализ весьма громоздкий и трудоемкий, на практике требует значительных затрат на внедрение и использование. Кроме того, внедрение его без автоматизации просто невозможно. Именно поэто му на практике нереально применение АВС-анализа без соответствующего программного обеспе чения, зачастую недешевого. Однако инвестиции в совершенствовании учетной системы могут дать серьезное улучшение качества принимаемых решений, которое с лихвой окупит дополнительные затраты. Внедрение АВС-метода в анализе затрат позволит транспортным компаниям сформировать эффективные стратегии управления затратами в условиях экономической нестабильности.

4.4. Формирование модели анализа затрат для вагонного учета ОАО «Федеральная пассажирская компания»

Воронкевич Сергей Валерьевич, начальник вагонного участка Архангельск Северного филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

П овышение внутренней эффективности работы компании и, прежде всего, повышение производительности использо вания всех видов ресурсов, современном быстро развивающем ся мире является актуальным вопросом. В качестве одного из возможных инструментов повышения внутренней эффектив ности работы компании предлагается шире использовать мо дель анализа эффективности затрат.

В настоящее время, в соответствии с концепцией реформирования пассажирского комплекса дальнего следования, уже почти два года на рынке железнодорожных пассажирских перевозок в даль нем следовании работает открытое акционерное общество «Федеральная пассажирская компания».

Для решения задач в области обеспечения безубыточности и финансовой устойчивости Федеральной пассажирской компании необходимо прежде всего проводить качественный ана лиз и учет затрат на линейных предприятиях компании. Для успешной реализации концепции по переводу предприятия на безубыточную производственную систему, необходимо разработать и внедрить новую систему учета затрат, которая более полно отвечала бы новым требованиям к планированию и распределению ресурсов при организации производства. А именно, наиболее эффективному использованию как внутренних, так и внешних ресурсов при планировании, произ водстве и реализации каждого вида продукции.

Вагонный участок Архангельск – структурное подразделение Северного филиала открытого акционерного общества «Федеральная пассажирская компания». Вагонный участок Архангельск территориально располагается в пределах Северной железной дороги – филиале ОАО «Россий ские железные дорога» и является одним из предприятий, обеспечивающим потребность в пас сажирских перевозках Архангельского региона как в дальнем, так и в местном сообщениях. Поез да формирования участка связывают город Архангельск со станциями: Москва, Кострома, Котлас, Адлер, Анапа, Евпатория.

Целью деятельности участка – является своевременное и качественное обеспечение по требностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных пассажирских перевозках во взаимодействии с другими подразделениями ОАО «РЖД» и другими Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV организациями, с соблюдением при этом требований безопасности движения поездов, экологи ческой безопасности, качества обслуживания пассажиров.

Для достижения указанной цели вагонный участок выполняет следующие задачи:

• Осуществляет своевременное и качественное обеспечение потребностей в железнодо рожных пассажирских перевозках дальнего следования во внутреннем, межгосударственном и международном сообщении в соответствии с установленными графиками движения поездов;

• Осуществляет создание условий для обеспечения установленного объема пассажирских перевозок при соблюдении их безопасности и минимальных расходов на выполнение требу емого объема работы;

• Организует и проводит мероприятия по обеспечению безопасности движения пассажир ских поездов;

• Выполняет техническое обслуживание пассажирских вагонов приписного парка в объемах ТО-1, ТО-2, ТО-3, а также ТО-1 оборотных поездов в соответствии с технологическими процес сами, правилами ремонта и нормативными требованиями;


• Осуществляет научно-техническую политику, внедрение новой техники, технологии;

• Проводит эффективную экономическую и финансовую политику, снижение убыточности пассажирских перевозок, осуществляет в установленном порядке коммерческую деятель ность по разработке и реализации услуг пассажирам, рациональному использованию про странства объектов пассажирского хозяйства;

• Обеспечивает выполнение установленных Федеральной пассажирской компанией тех нических, технологических, природоохранных, экономических и финансовых показателей и нормативов.

Вагонный участок Архангельск имеет в своей структуре следующие основные подразделения:

– пункт технического обслуживания пассажирских вагонов, который проводит техническое обслуживание в объеме ТО-1 более 32-х тысяч пассажирских вагонов в год;

– участок ремонта и обслуживания электрооборудования пассажирских вагонов;

– участок экипировки пассажирских вагонов в рейс;

– участок проведения ТО-3, который производит техническое обслуживание более 360 пассажирских вагонов в год;

– резерв проводников, в составе которого 30 начальников поездов и 480 проводников обслуживают поезда формирования вагонного участка в направлениях: Москва, Котлас, Кострома, Адлер, Анапа и Евпатория.

Общий штат вагонного участка по состоянию на 1 января 2011 года составляет 645 человек (рис. 1).

Для проведения качественной оценки затрат необходимо проводить классификацию всех имеющихся на предприятии затрат. Цель классификации затрат состоит в создании упорядочен ной структуры данных о затратах организации. Классификация затрат сводится к образованию групп затрат с одинаковыми характеристиками по отношению к установленному объекту затрат.

Объект затрат – это вид деятельности, процесс, продукция, заказ, подразделение компании, ком пания в целом и т.д. В настоящее время метод оценки затрат вагонного участка (рис. 2) сводится 4.4. Формирование модели анализа затрат для вагонного учета ОАО «Федеральная пассажирская компания»

к контролю за осуществлением бюджетных показателей. Анализируется отклонение достигнутых результатов от плановых заданий, а также причины такого отклонения. Плановые расходы по эле ментам затрат за анализирующий период сравниваются с фактическими расходами за тот же пе риод. Проводится анализ причин перерасхода либо неосвоения средств. Этот анализ проводится периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно).

Функциональное подчинение Начальнику Северного филиала ОАО «ФПК»

Начальник Вагонного участка Архангельск (ВЧ-5) Заместитель начальника Заместитель начальника по кадрам и социальным Главный инженер участка вопросам Пункт технического Штат работников Транспортный обслуживания управления персоналом участок и социального развития Участок проведения ТО- Сектор организации и Участок ремонта нормирования труда и электрооборудования заработной платы вагонов Участок экипировки Экономический сектор пассажирских вагонов Заместитель начальника участка - начальник Резерв проводников резерва проводников Рис. 1. Внутренняя организационная структура вагонного участка Архангельск В настоящее время методики проведения анализа затрат вагонного участка не предусма тривает анализа затрат по местам их возникновения. Провести такой анализ возможно применяя ведомость производственного учета. Ведомость производственного учета это – важнейший прак тический инструмент расчета затрат по местам возникновения. Сформировав ведомость произ водственного учета затрат вагонного участка Архангельск в разрезе элементов затрат и мест воз никновения затрат выявлены следующие затраты по местам возникновения:

– затраты участка экипировки вагонов, – затраты пункта технического обслуживания, – затраты участка ремонта электрооборудования, – затраты участка ТО-3, – затраты резерва проводников, – затраты транспортного участка, – затраты аппарата управления.

Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Рис. 2. Существующая модель проведения анализа затрат вагонного участка Для того, чтобы анализировать затраты на формирование и курсирование поездов фор мирования вагонного участка нельзя не учитывать дополнительные прочие затраты, такие как затраты на оплату услуг инфраструктуры, на аренду локомотивов и накладные общехозяйствен ные расходы аппарата управления филиала и компании (см. рис. 3). А также величину влияния вышеуказанных затрат в разрезе каждого поезда формирования Вагонного участка Архангельск за 2011 год. Таким образом можно сделать вывод, что для формирования и курсирования всех поездов формирования Вагонного участка Архангельск в год имеются следующие затраты:

– собственные затраты Вагонного участка, которые составили 572 миллиона рублей или 35%;

– затраты на оплату услуг инфраструктуры, которые составили 422 миллиона рублей или 26%;

– затраты на аренду локомотивов, составившие 498 миллионов рублей или 31%;

– накладные общехозяйственные затраты аппарата управления ФПК и Северного филиала, ко торые составили 121 миллион рублей или 8%.

За а ФПК А а, С ФПКФ, 121.

498..

.

Ра ВЧ-5,..

И а а, 422.

.

Рис. 3. Анализ общих затрат на формирование и курсирование поездов вагонного участка 4.4. Формирование модели анализа затрат для вагонного учета ОАО «Федеральная пассажирская компания»

Если проанализировать общие затраты на формирование и курсирование поездов видно, что самые существенные затраты – затраты вагонного участка. Данные затраты являются един ственными из всех контролируемыми на уровне Вагонного участка. Поэтому для повышения эффективности работы поездов формирования Вагонного участка необходимо сконцентриро вать внимание на решении вопросов в части оптимизации затрат производимых собственно вагонным участком.

Для оценки эффективности деятельности вагонного участка необходима информация о рентабельности работы поездов формирования вагонного участка. Проведя анализ эффективно сти затрат на формирование и курсирование поездов вагонного участка с учетом того, какой доход приносят данные поезда, видно, что в целом за год по всем поездам формирования Вагонного участка Архангельск доходы превышают расходы и в целом рентабельность составляет около 31%.

При проведении анализа затрат в разрезе каждого поезда формирования вагонного участка, вы явлены поезда, которые имеют отрицательную рентабельность (убыточность).

Модель анализа эффективности затрат вагонного участка ОАО «ФПК» представлен на рисунке 4.

ЗАТРАТЫ ВЧ ПРОЧИЕ ЗАТРАТЫ ПО ЭЛЕМЕНТАМ АРЕНДА ЛОКОМОТИВА ПО МЕСТАМ СТАМ Т ВОЗНИКНОВЕНИЯ НИКН ИХ ИНФРАСТРУКТУРА ЗАТ ЗА РАТЫ РАЗРЕЗЕ КАЖД ЗАТРАТЫ В РАЗРЕЗЕ КАЖДОГО ПОЕЗДА А РАЗ З А Ж АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДЫ В РАЗРЕЗЕ КАЖД ДОХОДЫ РАЗРЕЗЕ КАЖДОГО ПОЕЗДА ЕЗЕ Е РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПОЕЗДОВ Рис. 4. Модель анализа эффективности затрат вагонного участка ОАО «ФПК»

В работе проведен расчет рентабельности работы всех поездов вагонного участка за 2011 год (рис. 5).

Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Рис. 5. Рентабельность работы поездов формирования Рис.5 Рентабельность работы поездоввформирования Вагонного участка вагонного участка Архангельск 2011 год в процентах В процессе работы компании ОАО в 2011 год в процентах.

Архангельск «ФПК», как перевозчика, в условиях увеличивающей ся конкуренции, как со стороны внешних, так и со стороны внутренних конкурентов сохраняется тенденция лидерства на рынке железнодорожных пассажирских перевозок пассажиров в даль В процессе работы компании ОАО «ФПК», как перевозчика в условиях нем следовании. Впервые за время работы компании в 2011 году удалось сработать с безубы точным результатом. Для поддержания данных успехов в дальнейшем,так и соструктурное под увеличивающейся конкуренции, как со стороны внешних, каждое стороны разделение компании должно понимать свою роль в общей структуре и в той доле доходов и внутренних конкурентов сохраняется тенденция лидерства на ранке затрат, которые они привносят своей деятельностью. Для выполнения этих задач на уровне Ва железнодорожных пассажирских перевозок пассажиров в дальнем гонных участков необходимо точно и оперативно оценивать и анализировать затраты возника ющие в производственной деятельности, с работыоперативного и правильного принятия управ следовании. Впервые за время целью компании в 2011 году удалось ленческого решения для их минимизации. Предложенная типовая модель проведения анализа эффективности затрат вагонного участка может быть использована наданных Вагонномв сработать с безубыточным результатом. Для поддержания любом успехов участке ОАО «Федеральная пассажирская компания». подразделение компании должно дальнейшем, каждое структурное Проведенный анализ позволил сформировать мероприятия по оптимизации затрат вагон ного участка Архангельск на в год (рис. 6) понимать свою роль2012общей структуре и в той доле доходов и затрат, которые они привносят своей деятельностью. Для выполнения этих задач на уровне Вагонных участков необходимо точно и оперативно оценивать и анализировать затраты возникающие в производственной деятельности, с Проведенный анализ позволил сформировать мероприятия по оптимизации затрат Вагонного участка Архангельск на 2012 год (рис.6) 4.4. Формирование модели анализа затрат для вагонного учета ОАО «Федеральная пассажирская компания»

• Сокращение курсирования убыточных пассажирских ФОТ 871 поездов (прицепных вагонов) • Консервация высвобождаемых объектов движимого и аморти 8855 зация недвижимого имущества • Снижение расходов на аутсорсинг за счет оптимизации ПМЗ 4182 содержания вагонов топл • Программа экономии топливно-энергетических иво 15 ресурсов ФОТ • Приведение численности работников к объемам работ • Повышение использования вместимости поездов своего ПМЗ 235 формирования • Всего Рис. 6. Мероприятия по оптимизации затрат вагонного участка Архангельск на 2012 год (тыс. руб.) Рис.6. Мероприятия по оптимизации затрат Вагонного участка Архангельск на В целом экономические расходы (тыс. руб.) сокращены на 15,3 млн руб. в т.ч.

год депо будут 8,9 млн руб. за счет консервации высвобождаемых объектов движимого и недвижимого имущества В целом экономические расходы депо будут сокращены на 15,3 млн.

и 4.2 млн руб. за счет снижения расходов на аутсорсинг по обслуживанию вагонов.

руб. в т.ч. 8,9 млн. руб. за счет консервации высвобождаемых объектов движимого и недвижимого имущества и 4.2 млн. руб. за счет снижения расходов на аутсорсинг по обслуживанию вагонов.

4.5. Анализ выгод и затрат при внедрении технологий виртуализации IT-ресурсов Фоменков Дмитрий Юрьевич, заместитель начальника отдела Ярославского Информационно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги»

Э кстенсивный рост и избыточная сложность вычислитель ной инфраструктуры ведут к снижению качества основ ных процессов деятельности IT-подразделений. Затрудняется процесс классификации инцидентов, поиск сбойного элемента, формулировки проблем на основании совокупности инциден тов. Все это приводит к трудностям и дополнительным за тратам в обеспечении деятельности процессов управления доступностью, непрерывностью, уровнем услуг. Современным подходом к формированию более структурируемой и управляемой вычислительной инфраструктуры, являются технологии виртуализации.

Реформа структуры управления ОАО «РЖД», организации хозяйственной деятельности на железнодорожном транспорте, выделение из монопольной структуры конкурентных видов де ятельности, обусловила бурное развитие информационной инфраструктуры холдинга. На каче ственно новый уровень поднялись телекоммуникационные услуги, системы управления деятель ностью предприятия, управляющие и информационные комплексы.

Растущие информационные запросы бизнеса, развитие конкуренции в сфере перевозок грузов требуют хранения, обработки и передачи все большего объема данных. Увеличение объ ема обрабатываемой информации, в свою очередь, обусловило значительный рост количества элементов вычислительной инфраструктуры, усложнилась структура их взаимодействия. К сожа лению, на протяжении длительного времени процесс формирования элементов вычислительных комплексов носил экстенсивный характер. Наблюдался бурный рост количества новых информа ционных систем, создание слабо или совершенно не связанных друг с другом программно-тех нических комплексов. Кроме того, рабочие места сотрудников компании массово оборудовались персональными компьютерами. Так, в зоне обслуживания Ярославского ИВЦ в период с 2000 по 2010 г. количество серверов выросло с нескольких единиц до четырехсот;

количество ПК увели чилось с нескольких десятков до 18 тысяч единиц;

площадь серверных помещений увеличилась с одной комнаты в 36 кв. м до более чем 400 кв. м сейчас.

4.5. Анализ выгод и затрат при внедрении технологий виртуализации IT-ресурсов Идея виртуализации далеко не нова. Современное понятие виртуализации означает гло бальный подход к изменению организации инфраструктуры. Можно выделить виртуализацию серверов, настольных систем, коммутации, сетей передачи данных и сетей хранения данных, вир туализацию представлений и приложений. Все эти составляющие развивались параллельно и не зависимо и сейчас достигли такого уровня зрелости, когда становится возможным полностью аб страгироваться от любых аппаратных ресурсов, получать необходимый сервис в любом месте, где это требуется и перейти на следующий виток развития, именуемый «облачными вычислениями».

На сегодняшний день, деятельность по виртуализации серверной инфраструктуры находит ся в стадии эксплуатации. Виртуализация рабочих мест, выросшая из виртуализации представле ний (терминальных решений), вкупе с виртуализацией приложений в настоящий момент пред ставляют большой интерес и находятся в стадии планирования и, частично, внедрения (рис. 1).

Рис. 1. Цикл Деминга Деминга организации процесса деятельности Рис. 1. Цикл организации процесса деятельности.

Коротко о технологии виртуализации рабочихрабочих мест - Virtual Desktop Infrastructure Коротко о технологии виртуализации мест – Virtual Desktop Infrastructure (VDI).

VDI позволяет отделить (VDI).пользовательское пользовательское программное обеспечение от аппаратной VDI позволяет отделить программное обеспечение от аппаратной части – пер сонального компьютера,–– и осуществлять доступ осуществлять доступ к клиентским приложениям части персонального компьютера, – и к клиентским приложениям через терминаль ные устройства. VDI через терминальныесоединений с комбинация соединений с удаленным и виртуализации.

– комбинация устройства. VDI – удаленным рабочим столом рабочим На локальных компьютерах пользователей в качестве удаленного настольного в качестве могут при столом и виртуализации. На локальных компьютерах пользователей клиента меняться терминальные клиенты различных производителей, а так же устройства «тонких» кли удаленного настольного клиента могут применяться терминальные клиенты различных ентов. Наряду с централизованнымтак же устройства «тонких» клиентов. Наряду с централизованным производителей, а управлением и простым предоставлением компьютеров, VDI обеспечивает доступуправлением и простым предоставлением компьютеров, VDI обеспечивает доступ к к настольной среде из любого места, если пользователи могут дистанционно подключиться к серверу. VDI среде из любого места, если пользователи могут дистанционно подключиться настольной обеспечивает дополнительную безопасность, так как данные не хра к серверу. VDI обеспечивает дополнительную безопасность, так как данные не хранятся нятся локально на настольном компьютере или ноутбуке.

локально на настольном компьютере или ноутбуке.

Как пример виртуализации рабочего стола можно рассматривать и технологию «тонких»

клиентов, которые фактически виртуализируют рабочие можно рассматривать и технологию Как пример виртуализации рабочего стола места пользователей настольных си «тонких» клиентов, которые фактически виртуализируют рабочие места пользователей стем: пользователь не привязан к какому-то конкретному ПК, а может получить доступ к своим настольных систем: пользователь не привязан к какому-то конкретному ПК, а может файлам и приложениям, которые располагаются на сервере, с любого удаленного терминала после получить доступ к своим файлам и приложениям, которые располагаются на сервере, с выполнения процедуры авторизации. Все команды пользователя и изображение сеанса любого удаленного терминала после выполнения процедуры авторизации. Все команды пользователя и изображение сеанса на мониторе эмулируются с помощью программного Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV на мониторе эмулируются с помощью программного обеспечения управления «тонкими» клиен тами. Применение этой технологии позволяет централизовать обслуживание клиентских рабочих мест и резко сократить расходы на их поддержку — например, для перехода на следующую вер сию клиентского приложения новое ПО нужно инсталлировать только один раз на сервере.

Поскольку приложения выполняются на сервере, все обновления программного обеспе чения производятся централизованно, модернизировать каждый компьютер по отдельности не надо, в результате сама собой отпадает необходимость производить на рабочем месте какие-либо настройки. Линии связи используются только для передачи команд клавиатуры и мыши и изме нений на экране пользователя, поэтому требования к пропускной способности резко снижаются.

Все данные также хранятся централизованно, что существенно улучшает возможности по органи зации их защиты и значительно упрощает процедуру резервного копирования.

Протоколы работы «тонких» клиентов изначально разрабатывались в расчете на каналы с небольшой пропускной способностью. Они сжимают в максимально возможной степени большое количество цветов, звук и различную служебную информацию с целью ее скорейшей передачи;

способны динамически регулировать коэффициент сжатия в зависимости от производительности сервера (при большей загрузке процессора этот параметр выше).

При использовании «тонкого» клиента на рабочих местах конфиденциальные данные не хранятся, отсутствие съемных накопителей не позволяет скопировать важные данные на внешний носитель.

Терминалы не требуют модернизации. Модернизация всех рабочих мест в компании сво дится к модернизации одного или нескольких серверов, что во много раз дешевле и выполняется несравненно быстрее, чем обновление или замена сотни компьютеров.

Добавление новых рабочих мест производится установкой новых терминалов и их конфигурированием на сервере. Доступ к рабочим данным и приложениям возможно обеспечить из любого места.

В настоящее время решения, основанные на использовании виртуальных рабочих столов и «тонких» клиентов, предлагают практически все мировые лидеры IT-индустрии, среди которых компании IBM, HP, Oracle, Microsoft, VMWare, Cisco, Citrix и многие другие.

По утверждению аналитического агентства Gartner, к 2013 году 40 % корпоративных персо нальных компьютеров будут управляться по модели виртуального компьютера на хостинге.

В 2011 году в ДЦУП Северной ж. д. была проведена замена персональных компьютеров на рабочих местах пользователя на «тонкого» клиента. Проект предусматривал изменение техно логии работы с IT-услугами на 24 рабочих местах, среди которых 14 поездных диспетчеров, 4 ло комотивных диспетчера, 3 старших диспетчера, 1 дежурный по району управления (ДРУ), а так же рабочие места оператора при ДРУ и техника. В проекте использовалось решение компании Sun Microsystems. В структуре функционирования комплексом ТК можно выделить три уровня.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.