авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«С тепень MBA (Мастер делового администри- рования) – это квалификационная степень в менеджменте, подразумевающая способность вы- полнять работу руководителя среднего и высшего ...»

-- [ Страница 5 ] --

Уровень 1. Сервер приложений (терминальный сервер). Обеспечивает работу прикладных задач.

Уровень 2. Управляющий сервер. Обеспечивает взаимосвязь экрана, клавиатуры и мыши на рабочем столе сотрудника с реальным приложением на терминальном сервере. Управляющее программное обеспечение может выполнять функции балансировки нагрузки на терминальные серверы.

Уровень 3. «Тонкий» клиент. «Тонкий» клиент SunRay Desktop Unit 3+ представляет со бой компактное необслуживаемое устройство, оборудованное интерфейсами для подключения монитора, клавиатуры, мыши, других периферийных устройств, а так же выходом в локальную сеть.

4.5. Анализ выгод и затрат при внедрении технологий виртуализации IT-ресурсов Таким образом, в результате реализации проекта, ПЭВМ на рабочих местах пользователей были заменены на устройства «тонкого» клиента, а прикладные программы были перенесены на сервер приложений.

В качестве инструмента анализа выгод и затрат при использовании технологии «тонкого»

клиента я использовал методологию совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO). Различные реализации этой методологии позволяют разделить все издержки жизнен ного цикла проекта на бюджетируемые и косвенные, капитальные и текущие, явные и скры тые. Основная ценность этой методики состоит в возможности анализа скрытых издержек, то есть потерь, которые несут бизнес подразделения компании вследствие некачественного IT-сервиса (рис. 2).

Рис. 2. Структура IT-затратпредприятия.

Рис. 2. Структура IT-затрат предприятия.

СредиРис. 2. Структура IT-затрат предприятия возникающим скрытых потерь особое внимание уделяется издержкам, Среди скрытых потерь особое внимание уделяется издержкам, возникающим вследствие некорректных действий пользователя, самоподдержки или поддержки вследствие некорректных действий пользователя, самоподдержки или поддержки Среди скрытых потерь особое внимание уделяется издержкам, возникающим вследствие коллег, простоев.

коллег, простоев.

некорректных действий пользователя, самоподдержки или поддержки коллег, простоев.

В моей работе было проведено сравнение годовой совокупной стоимости В было работе 44 персональных компьютеров и, соответственно,совокупной стоимости владения парком из было проведено сравнение годовой годовой стоимости моей проведено сравнение годовой совокупной стоимости владения пар В моей работе ком из 44 персональных компьютеров44 устройств «тонкого» клиента.

эксплуатации комплекса из владения парком из 44 персональных компьютеров и, соответственно, годовой стоимости и, соответственно, годовой стоимости эксплуатации ком Анализ по методике TCO позволил сделать следующие выводы (рис.3).

плекса из 44 устройств «тонкого» клиента.

эксплуатации комплекса из 44 устройств «тонкого» клиента.

Анализ по методике TCO позволил сделать следующие выводы(рис.3). 3).

Анализ по методике TCO позволил сделать следующие выводы (рис.

Рис. 3. Снижение ТСО при внедрении тонкого клиента.

Рис. 3. Снижение ТСО при внедрении тонкого клиента.

Рис. 3. Снижение ТСО при внедрении «тонкого» клиента Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Снижение первоначальных издержек, то есть издержек приобретения программно-аппа ратной части и затрат на внедрение составило 18%. При этом стоимость оборудования комплекса «тонких» клиентов, даже с учетом серверов, оказалась ниже, чем стоимость аналогичного числа персональных компьютеров. Это обусловлено тем, что стоимость примененных устройств «тонко го» клиента Sun Ray 3+ значительно ниже персонального компьютера. Стоимость же лицензион ного программного обеспечения оказалась выше, поскольку для функционирования комплекса необходимы дополнительно два вида лицензий – клиентский доступ к терминальному серверу Windows Terminal Server и лицензии SRS NUP Lic для подключения к управляющим серверам си стемы. Стоимость установки устройств на рабочие места пользователей, инсталляции системного и программного обеспечения оказалась значительно ниже соответствующих процедур для ком плекса персональных компьютеров.

Снижение текущих затрат составляет 42%. Серьезное сокращение стоимости обслуживания обусловлено тем обстоятельством, что используемые устройства «тонкого» клиента являются не обслуживаемыми. Особенно следует отметить резкое снижение стоимости потребленной элек троэнергии, что означает не только экономию денежных средств, но и значительно снижает риски для систем электроснабжения (табл.1).

Таблица 1. Снижение расходов Са а С 31 % ОБОРУДОВАНИЕ ЛИЦЕНЗИОННОЕ ПО -4 % СТОИМОСТЬ УСТАНОВКИ 55 % 18 % ФИКСИРОВАННЫЕ ЗАТРАТЫ ВСЕГО 75 % ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ 77 % УСТРАНЕНИЕ ИНЦИДЕНТОВ 62 % ЗАТРАТЫ НА ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЮ 64 % ТЕКУЩИЕ ЗАТРАТЫ ВСЕГО 42 % ВСЕГО БЮДЖЕТИРУЕМЫЕ РАСХОДЫ Важным аспектом решения на основе «тонкого» клиента является его масштабируемость.

Если проанализировать изменения в бюджетируемых затратах при увеличении количества устройств с 44 до 200, то можно отметить очень низкий рост текущих расходов. Это означает, что подключение новых клиентов в рамках существующих мощностей будет быстрым и малозатрат ным (табл. 2).

4.5. Анализ выгод и затрат при внедрении технологий виртуализации IT-ресурсов Таблица 2. Текущие расходы Особо следует выделить серьезное снижение косвенных издержек. Снижение величин за планированных и незапланированных простоев составило, соответственно, 39 % и 64 %. Снижение длительности простоев означает для бизнеса существенное снижение риска принятия неверного управленческого решения, или решения, напрямую влияющего на безопасность движения. Отсут ствие же фактора вмешательства пользователя или других посторонних лиц (в статье «поддержка коллег, самоподдержка») в работу настольного устройства означает серьезное повышения каче ства сервиса, его управляемости и контролируемости (табл. 3).

Таблица 3. Скрытые издержки Са а С ПРОСТОЙ 39 % НЕ ЗАПЛАНИРОВАННЫЙ ПРОСТОЙ 64 % ЗАПЛАНИРОВАННЫЙ ПОДДЕРЖКА КОЛЛЕГ, 90 % САМОПОДДЕРЖКА 71 % СКРЫТЫЕ ИЗДЕРЖКИ ВСЕГО Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Если в качестве прибыли принять разницу между текущими издержками комплекса ПК и комплекса ТК, то период окупаемости будет равен 3 годам 4 месяцам, чистая приведенная стои мость будет составлять 945 рублей.

Виртуализация рабочих столов с помощью «тонкого» клиента не является универсальным средством и имеет ряд ограничений и сложностей в использовании. Поэтому при разработке IT стратегии в области использования «тонких» клиентов особое внимание необходимо уделить этапу планирования: тщательного обследования особенностей производственного процесса предполагаемых рабочих мест, системы передачи данных, используемых офисных и прикладных приложений. Необходимо также уделить серьезное внимание отказоустойчивости серверной компоненты «тонкого» клиента, а также связевой инфраструктуры для критически важных рабо чих мест. В связи с этим, возрастают требования к квалификации и количественному составу ад министраторов комплекса.

Результаты проведенного бенчмаркинга позволяют сделать вывод, что внедрение техноло гий виртуализации рабочих столов на основе технологий «тонкого» клиента может быть серьез ным фактором снижения совокупной стоимости владения IT-инфраструктуры. При этом особенно важными представляются стратегические преимущества: масштабируемость, нетребовательность к ресурсам инженерных систем, соответствие сервис-ориентированным подходам к организации деятельности IT-подразделения, способность соответствовать требованиям бизнеса.

4.6. Совершенствование системы технологического сопровождения пользователей ERP-систем в условиях сервисно-ориентированного ИТ-предприятия Донец Александр Степанович, первый заместитель начальника Красноярского Информационно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги»

В ыполнение мероприятий по совершенствованию процес са технологического сопровождения позволит повысить качество сопровождения пользователей корпоративных ERP-систем (внешняя цель) и эффективность действий ИТ-персонала при оказании технологической поддержки (вну тренняя цель). Одновременное продвижение к решению этих целей позволит, с одной стороны, унифицировать предоставляемый пользователям сер вис, и, с другой стороны, оптимизировать собственные ресурсы для оказания более каче ственного сервиса не только пользователям холдинга ОАО «РЖД», но и других организаций.

В настоящее время вопрос совершенствования процесса технологического сопровождения пользователей корпоративных ERP-систем, эксплуатируемых в процессе деятельности холдинга ОАО «РЖД», приобрел особое значение. Этот вопрос является важным в общем контексте инфор мационной деятельности компании, т.к. наиболее внушительный объем работ по сопровождению пользователей выполняется именно в области систем планирования и управления финансовы ми ресурсами, бухгалтерским и налоговым учетом и отчетностью, автоматизированной системе управления трудовыми ресурсами и социальными вопросами.

Доля персонала Главного вычислительного центра и его структурных подразделений – ИВЦ, задействованного в технологическом сопровождении, а также выполняемые объёмы работ, ука зывают на то, что при общей тенденции к консолидации программно-аппаратных комплексов не обходимо рассмотреть с этой точки зрения и существующие подходы к организации поддержки пользователей. Причем, этот вопрос важен как с точки зрения оптимизации внутренних процессов, так и с позиции потребителей наших услуг – т.е. их предоставление без потери уровня и качества.

Роль качественной организации сопровождения пользователей трудно переоценить:

с начала 2011 года от пользователей всех информационных систем в АСУ ЕСПП поступило 4,2 млн обращений, причем 1,7 млн. обращений (около 40%), относилось к вопросам сопровождения Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV ERP-систем. Это означает, что необходимо сосредоточиться на качестве услуг, напрямую способ ствующих достижению компанией ОАО «РЖД» своих бизнес-целей.

Проведённые исследования и анализ существующей организации системы технологическо го сопровождения пользователей позволяют сделать однозначный вывод о необходимости ее со вершенствования на основе процессного подхода к организации деятельности ИТ-подразделений и сервисных принципов организации работ.

Основными причинами проведения мероприятий по совершенствованию системы техно логического сопровождения являются следующие:

– объем работ по поддержке пользователей имеет явную тенденцию к увеличению в связи с расширением функциональности ERP-систем;

– различие уровня технологической поддержки в зависимости от региона предоставления услуг;

– необходимость предоставления непрерывного по времени сервиса по технологическому сопровождению.

– различие объема предоставляемых услуг специалистами по сопровождению в разрезе ИВЦ;

– необходимость наличия во всех Центрах внедрения ERP-систем специалистов с высокой квалификацией.

Основные направления предлагаемых мероприятий по повышению эффективности систе мы технологического сопровождения основываются на развитии ключевых процессов обеспече ния поддержки пользователей в соответствии с процессной моделью IT Service Management (ITSM) в рамках сервисно-ориентированного ИТ-предприятия:

• разработка ролевой (функциональной) модели управления предоставления услуг для обработки обращений пользователей информационных систем;

• виртуализация группы сопровождения пользователей, т.е. отсутствие территориальной зависимости при обработке обращений пользователей;

• консолидация ресурсов персонала в виде создания компетентных объединенных групп сопровождения по функциональному и/или вертикальному признаку предо ставляемых услуг.

Реализация основных направлений определяет необходимость проведения в комплексе следующих мероприятий, связанных с оптимизацией собственно процесса поддержки в АСУ ЕСПП:

• унификация структуры рабочих групп по сопровождению пользователей на всех ИВЦ;

• создание дополнительного уровня технологической поддержки пользователей;

• определение порядка обработки обращений по двум уровням (линиям) поддержки при технологическом сопровождении пользователей ERP-систем;

• автоматизация процесса маршрутизации при обработке обращений пользователей;

• определение условий для объединения линий поддержки.

Унификация структуры рабочих групп в АСУ ЕСПП является одним из факторов, реализация которого просто необходима при переходе к единой системе сопровождения. В настоящее время на всех ИВЦ количество и названия рабочих групп различаются между собой, причем на половине ИВЦ они уже объединены в общие группы без учета регионального признака, на остальных – нет.

4.6. Совершенствование системы технологического сопровождения пользователей ERP-систем в условиях сервисно-ориентированного ИТ-предприятия Предлагается создать 11 общих рабочих групп по ERP-системам, в соответствии с утвержденным каталогом услуг без учета региональных признаков (рис. 1). Такое количество позволит четко разделить поток обращений пользователей в зависимости от функционального (это – система) и организационного (это – подразделение, должность) признаков.

У У Ф а,У ОС, Ка, 01.12 У а ТР 01.02 БНУ О Л а За аа 01.13 ЭДО УДП ЕАСД 01.03 УДП К, 01.04 У а - Ф а 01.14 С. а Ф а 01.06 У а 01.16 С а а У ОС К 01.17 У а Л а 01.07 У а МТР У ОС 01.05 Ка а Па 01.09 У а У ОС аа а. Н а - а а а Рис. 1. Структура рабочих групп ЕСПП по ERP-системам Разделение выполняемых функций по линиям технологической поддержки обусловлено квалификацией специалистов:

• 1-я линия – технологи, решающие поток несложных обращений • 2-я линия – эксперты по сопровождению, которые решают сложные вопросы и взаимо действуют с разработчиками.

Функции первой линии поддержки (специалисты-технологи):

– технологическое сопровождение пользователей систем (80% обращений);

– установка обновлений на рабочие места;

– проведение инструктажей пользователей;

– эскалация обращений на вторую линию.

Функции второй линии поддержки (специалисты – эксперты):

– решение технологических вопросов от первой линии поддержки (20%обращений);

– организация проведения опытной и промышленной эксплуатации;

– ведение документации по системам;

– взаимодействие с разработчиками.

В функции внешнего поставщика (разработчика) входит решение сложных технологических вопросов от второй линии поддержки.

Для оптимизации процесса назначения нарядов по рабочим группам необходимо пред усмотреть возможность выбора группы назначения при регистрации обращения пользователем в Wеb-интерфейсе.

Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Алгоритм маршрутизации обращений, основанный, в том числе на данных регистрации и классификации специалистов по сопровождению, позволит обеспечить равномерное распреде ление обращений исходя из следующих признаков (рис. 2):

– время поступления обращений;

– место поступления обращений;

– функциональная и организационная принадлежность пользователя;

– текущая загрузка специалистов по сопровождению пользователей.

Ма а а Ф а а Т а а а В М а а а а а а а а а Рис. 2. Алгоритм маршрутизации обращений пользователей Рассмотрим в качестве примера и объекта оптимизации процесс обработки обращений пользователей по Типовой Дорожной Системе (ТДС), входящей в состав системы ЕК АСУФР. В соот ветствии с необходимостью создания единых рабочих групп на каждом ИВЦ закрепляются четыре рабочие группы, входящие в первую линию поддержки – Финансы, Контроллинг, Логистика и Учет основных средств. Причем создаются эти группы на ИВЦ без учета регионального признака. При обработке обращений пользователей посредством Web-интерфейса соответствующие наряды распределяются в общем случае по рабочим группам, а конкретно специалистам по сопровождению с учетом их текущей загрузки. При обработке этих нарядов, как правило, около 80% решаются на первой линии поддержки. Оставшиеся 20% могут эскалироваться на вторую линию поддержки для решения специалистами с более высоким уровнем квалификации, как представлено на рисунке 3.

О а АСУ ЕСПП а А а а а а а а Р 1-а 80% а Ф а Л а У ОС К Р а 20% 2-а П а а аа ERP- а В а Рис. 3. Схема обработки обращений в условиях виртуализации группы сопровождения 4.6. Совершенствование системы технологического сопровождения пользователей ERP-систем в условиях сервисно-ориентированного ИТ-предприятия На второй линии поддержки предлагается создать шесть объединенных рабочих групп в соответствии с группировкой ИВЦ, представленной в таблице 1.

Таблица 1. Распределение ИВЦ по группам второй линии поддержки Н На а ИВЦ Ча Ка а ИВЦ - 1 МСК 1 С-П ИВЦ 0 МСК Я а ИВЦ 0 МСК М ИВЦ 0 МСК Н ИВЦ 0 МСК В ИВЦ 0 МСК 3 Р ИВЦ 0 МСК Са а ИВЦ 0 МСК Са а ИВЦ + 1 МСК 4 Еа ИВЦ + 2 МСК Ч ИВЦ + 2 МСК Н ИВЦ + 3 МСК 5 Ка ИВЦ + 4 МСК И ИВЦ + 5 МСК Ч ИВЦ + 6 МСК 6 Ха а ИВЦ +7 МСК Са а ИВЦ +7 МСК Такое разделение ИВЦ обусловлено, в первую очередь, их географическим положением и нахождением в соответствующих часовых поясах. Это решение обеспечит два основных преиму щества, позволяющие оптимизировать систему сопровождения:

– возможность замены при необходимости специалистов высокой квалификации при их отсутствии на рабочих местах;

– повышение квалификации специалистов путем совместного решения сложных обращений.

Кроме этого, данный подход позволит уменьшить количество обращений к разработчикам Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV программного обеспечения, которое составляет в среднем 5% от общего числа обращений поль зователей ERP-систем.

С целью определения возможных вариантов консолидации персонала в процессе техноло гической поддержки рассмотрим два варианта объединения рабочих групп по сопровождению пользователей: функциональный и вертикальный.

При функциональном варианте за основу признака для объединения выбирается система или функциональность (модуль) системы. В этом случае на части ИВЦ консолидируются знания, навыки и умения специалистов по сопровождению именно этой системы. Такой процесс может быть обусловлен наличием высококвалифицированных специалистов на конкретных ИВЦ и, на оборот, их отсутствием на ряде других. Примером реализации функционального варианта может являться консолидация рабочих групп по сопровождению функциональности ЕКАСУТР «Расчет за работной платы», когда на части ИВЦ, создается Центр по поддержке именно этой функциональ ности для пользователей части остальных ИВЦ.

При вертикальном варианте за основу признака для объединения выбирается организа ционный, когда пользователи структурных подразделений определенной дирекции или ДЗО со провождаются специалистами не всех ИВЦ, а только той частью ИВЦ, специалисты которых имеют высокую квалификацию в вопросах финансовой и хозяйственной деятельности структурных под разделений именно этой дирекции.

В качестве исходных данных для выбора варианта консолидации необходимо принять во внимание следующие моменты:

• наличие квалифицированных специалистов и соответствующего уровня компетенции на кон кретном ИВЦ для обеспечения возможности выполнения дополнительных объемов работ по сопровождению;

• возможность перераспределения объемов работ между ИВЦ на основе расчетов, приведен ных ниже;

• определение возможного перечня систем или функциональностей для проведения консоли дации при функциональном варианте;

• определение перечня возможных функциональных заказчиков по оказанию услуг сопрово ждения для проведения консолидации при вертикальном варианте.

4.7. Разработка типового регламента эксплуатации «АСУ грузовыми перевозками» в условиях консолидации вычислений в ЦОД Кононов Михаил Серафимович, начальник Московского Информационно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги»

Д анная работа посвящена актуальной теме – снижению расходов на производство путем совершенствования си стемы управления центрами обработки данных компании в условиях консолидации вычислительных ресурсов. Рассматри вается существующая инфраструктура ЦОД Автоматизи рованной Системы Управления Грузовыми Перевозками (АСУГП), а также совершенствование операционной модели управления производством. Проведена оценка существующих моделей организации эксплуатации консолидированных систем. Разработан регламент взаимодей ствия в ходе эксплуатации АСУГП.

В условиях создания холдинга ОАО «РЖД» процессы создания трех Центров обработки данных совершенно оправданы и с экономической точки зрения. Проект консолидации повысит надежность и отказоустойчивость ИТ-инфраструктуры с 99,5 до 99,99, существенно снизит эксплу атационные расходы и необходимые для развития инвестиции в будущем. Но такая высочайшая концентрация ИТ требует значительного совершенствования и регламентации системы управле ния Центрами обработки данных, отличных от применяемых на обычных дорожных информаци онно-вычислительных центрах.

Развитие архитектуры в ИТ в целях совершенствования инфраструктурной модели ИТ-производства путем концентрации обработки данных можно свести к следующим стратегическим направлениям:

• Стандартизация (ИТ. компонентов) с целью обеспечения усовершенствованных эксплуата ционных процессов и процессов управления жизненным циклом технологий.

• Централизация и консолидация с целью повышения прозрачности управления и усовер шенствования контроля, а также с целью предотвратить линейный рост объемов работ по эксплу атации и одновременно увеличение инвентарных ИТ-единиц и мощностей.

• Виртуализация для некоторых уровней (напр., сервера, системы хранения) с целью оперативного обеспечения ИТ-мощностей и оптимального их использования.

Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Процесс развития ИТ комплекса ОАО«РЖД» преодолел стадию, при которой реализована стратегия стандартизации. Процессы виртуализации, централизации и консолидации ИТ-ресурсов компании проходят быстрыми темпами и близки к завершению.

Для детализации представленной концентрированной ИТ-инфраструктуры в компании ре ализуется проект. В рамках проекта по консолидации вычислительных ресурсов ЦОД с участием автора разработан ряд документов:

1. Проект «Консолидация центров обработки данных», «Архитектура ИТ-инфраструктуры», ОАО «РЖД», ОАО «Техносерв», IBM, 2008 год.

2. «Единая интегрированная автоматизированная система управления перевозками» – Архитектурная концепция, РЖД, 2008 год.

3. Проект «Консолидация центров обработки данных», «Экономическое обоснование», РЖД, ОАО «Техносерв», IBM, 2008 год.

4. «Технические требования к сети передачи данных системы Центров обработки данных ОАО«РЖД», РЖД, ОАО «Техносерв», 2008 год.

5. Проект «Консолидация центров обработки данных», «Целевая операционная модель», РЖД, ОАО «Техносерв», IBM, 2008 год.

6. Проект «Консолидация центров обработки данных», «Концепция планирования и высоко уровневого проектирования Центров Обработки Данных», РЖД, ОАО «Техносерв», IBM, 2008 год.

7. Проект «Консолидация Центров обработки данных», «Проектная документация на орга низацию отказоустойчивой и катастрофоустойчивой эксплуатации программно технического ком плекса продуктивных систем ЕК АСУТР», РЖД, ОАО «Техносерв», IBM, 2007 год.

В этих документах разработан целый ряд требований и решений по консолидации ЦОД, в частности:

• Требования к бизнес приложениям;

• Требования к разработке бизнес приложений;

• Состав необходимых архитектурных блоков ИТ инфраструктуры;

• Требования к сети хранения данных;

• Требования к сети передачи данных;

• Решения по обеспечению высокой доступности;

• Решения по обеспечению высокой отказоустойчивости;

• Архитектурные решения средств и систем обеспечения информационной безопасности;

• Требования к помещениям и инженерным системам;

• Концепции консолидации бизнес приложений;

• Концепция создания системы мониторинга и управления;

• Проведена оценка размеров инфраструктуры ЦОД.

Построение высокоэффективной системы управления ЦОД невозможно без про ведения изменений в существующей организационной структуре и без реинжиниринга существующих на дорожных вычислительных центрах модели бизнес-процессов. Концентрация подразумевает собой значительное перемещение эксплуатируемых технических средств 4.7. Разработка типового регламента эксплуатации «АСУ грузовыми перевозками» в условиях консолидации вычислений в ЦОД и программного обеспечения. Как следствие, изменение функциональных обязанностей персона ла, обслуживающего технику и программное обеспечение на центральных вычислительных ком плексах. С одной стороны это расширение полигона обслуживания персонала в ЦОД, фактическое создание центров компетенции, с другой стороны высвобождение персонала на дорожных ИВЦ и его перепрофилирование на другие задачи, как правило, линейного уровня. Все это требует пере хода на процессное управление, использование ролевых структур и отход от стандартов управле ния принятых в командно-административной модели управления.

На рисунке 1 изображены ключевые процессы операционного управления ЦОД.

-4 Рис.1. Ключевые процессы управления Рис. 1. Ключевые процессы управления.

Анализ процессов управления основными обеспечивающими элементами ИТ Анализ процессов управления основными обеспечивающими элементами ИТ-комплекса компании «Российские железные дороги» показал высокую и исключительную значимость управ комплекса компании Российские железные дороги показал высокую и исключительно ления для достижения качества услуг, требуемого основным бизнесом компании, а также для значимость управления для достижения качества услуг, требуемого основным бизнесом обеспечения надежности и безопасности процессов перевозки грузов и пассажиров. Процессы управления а также для обеспечения надежности и безопасности процессов перевозки компании, для таких объектов, как мэйнфрейм и системы хранения данных имеют более низкую значимость и сложность управления. Наиболее уязвимыми элементами ИТ-инфраструктуры ком грузов и пассажиров. Процессы управления для таких объектов как мэйнфрейм и системы пании является сеть передачи данных и оперативные базы данных.

хранения данных имеют более низкую значимость и сложность управления. Наиболее уязвимыми элементами ИТ инфраструктуры компании является сеть передачи данных и оперативные базы данных.

Успешное предоставление услуг базируется на квалифицированных специалистах, использующих в своей работе процессы, которые позволяют использовать возможности Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Успешное предоставление услуг базируется на квалифицированных специалистах, исполь зующих в своей работе процессы, которые позволяют использовать возможности инфраструктуры для обслуживания потребностей бизнеса. Всего можно выделить пять основных функций(см. рис. 2):

• Служба поддержки;

• Технологическая функция;

-5 • Функция управления эксплуатацией;

Функция управления приложениями • Функция управления приложениями;

Функция управления процессами • Функция управления процессам.

ЦОД ЦОД ЦОД (Санкт (Санкт (Москва) (Екатеринбург) Петербург) Служба поддержки Технологическая функция Функция управления эксплуатацией Функция управления приложениями Функция управления процессами Центр Центр Центр управления управления управления 1 2 Рис.2. Основные функции.

Рис. 2. Основные функции Произведен расчет количества технического персонала, необходимого для управления Произведен расчет количества технического персонала необходимого для ЦОД. Общее количество требуемого персонала 138 штатных единиц. В настоящее время пример управления ЦОД. Общее количество требуемого персонала 138 штатных единиц. В но такое же количество персонала занимается теми же самыми задачами на 17 ЦОДах в рамках дорожных вычислительныхтакое же количество персонала занимается теми дублирование функцио настоящее примерно центров, тем самым сложилось значительное же самыми нала, которое можно ЦОДах в рамках дорожных вычислительных центров, темрамках ЦОД.

задачами на 17 избежать путем концентрации данных компетенций в самым сложилось значительное дублирование функционала, которое можно избежать путем Стратегия концентрации ИТ производства потребует изменения структуры управления и концентрации данных перераспределения функций между ГВЦ и ИВЦ дорог. Кроме того, некоторым образом изменить компетенций в рамках ЦОД.

ся набор функций управления в тех ИВЦ, где будут созданы Центры обработки данных.

На текущий момент в ЦОД консолидированы приложения АСУТР, АСУ ФР, АСУ ПП частично Стратегия концентрации ИТ производства потребует изменения структуры АСУ ГП. По всем направлениям сложились различные схемы разграничения зон ответственности управления и перераспределения функций между ГВЦ и ИВЦ дорог. Кроме того, при эксплуатации, отличные от вышеописанной целевой модели. Сложившаяся система эксплуа некоторым образом измениться набор функций управления в тех ИВЦ, где будут созданы тации представлена в таблице 1.

Центры обработки данных.

4.7. Разработка типового регламента эксплуатации «АСУ грузовыми перевозками» в условиях консолидации вычислений в ЦОД Таблица 1. Сложившаяся система эксплуатации АСУФР, АСУТР АСУПП АСУГП ЦОД П а П а Н а а, а а ЦОДа аа аа,, ПО ПО. а а..

ИВЦ а О а О а Н а а, ЦОДа а АРМ.

а а а а,.

а АРМ.

С Б, На а Т а а а а, а а а ( а а а а а.

а а аа а К а а а а, ГВЦ,.Н а, а а М ИВЦ. а. а П а Т а а а аа.

.) а а.

Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Учитывая, что процесс консолидации задач АСУ ГП еще не закончен и слабо формализован центральным уровнем управления ИТ-вертикалью, наиболее целесообразно рассмотреть модель эксплуатации именно АСУ ГП.

На стадии подготовки к переводу системы АСУ ГП ИВЦ обязанности ЦОД и ИВЦ были разграничены по:

• принципу балансовой принадлежности;

А кроме того:

• назначены координаторы от ИВЦ (единая «точка» взаимодействия при координации работ от ИВЦ и ЦОД);

• назначены ответственные за функционал;

• создана ролевая структура на уровне ЕСПП;

• работы проводились в соответствии с процессом управления изменениями.

Подобное разделение четко определило вариант проведения работ. Специалистами ЦОД создавалась система с нуля, а затем в нее была проведена миграция данных. Пожалуй, это глав ный и принципиальнейший вопрос. Так как альтернативный вариант – перенос системы «как есть»

лишил бы консолидацию своего смысла в части оптимизации расходов и роста производительно сти труда, в результате система АСУ ГП всего лишь поменяла бы свое место нахождения.

Процесс оказания услуги АСУ ГП состоит из базовых услуг описанных в таблице 2. (базовые услуги рассматриваются не с точки зрения операционной модели производства ЦОД и не соответ ствуют базовыми услугам каталога услуг ГВЦ).

Таблица 2. Базовые услуги при сопровождении АСУ ГП На а ЦОД О а О а М а О а С П аа, а.

ЦВК, а а.

М а С а О а СПД. П аа а а.

М а С О а а а а, ЦОД. а а, а а а.

М а П а Ба а а, ПО. ПО, ЦОД. а а, 4.7. Разработка типового регламента эксплуатации «АСУ грузовыми перевозками» в условиях консолидации вычислений в ЦОД а а а.

М а П а Ба а а, ПО. ПО, ЦОД а а а ПО.

М а П а ПО Ба а а, аа. ПО, ИВЦ а а а ПО.

М а О а НСИ. Н а - ЦОД а а а.

М а Д а НСИ. Н а - ИВЦ а а а.

М а С Ра а АОС ИВЦ, а. АРМ, а а.

Са -П О а С П аа (Ка а), а.

ЦВК, а а.

Са -П С а О а СПД. П аа (Ка а) а а.

Са -П С О а а (Ка а) а а, ЦОД. а а, а а (Ка а) а а.

Са -П С О а а (Ка а) а а, ЦОД Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV. а а, а а а.

Са -П П а Ба а а, (Ка а) ПО. ПО, ЦОД а а а ПО.

Са -П П а ПО Ба а а, (Ка а) аа. ПО, ЦОД а а а ПО.

Са -П О а НСИ. Н а - ЦОД (Ка а) а а а.

Са -П Д а НСИ. Н а - ЦОД (Ка а) а а а.

Са -П С Ра а АОС (Ка а), ИВЦ Еа О а С П аа, а.

ЦВК, а а.

Еа С а О а СПД. П аа а а.

Еа С О а а а а, ЦОД. а а 192, а а.

Еа С а О а СПД. П аа а а.

4.7. Разработка типового регламента эксплуатации «АСУ грузовыми перевозками» в условиях консолидации вычислений в ЦОД Еа С О а а а а, ЦОД. а а, а а а.

Еа П а Ба а а, ПО. ПО, ИВЦ а а а ПО.

Еа П а ПО Ба а а, аа. ПО, ИВЦ а а а ПО.

Еа О а НСИ. Н а - ИВЦ а а а.

Еа Д а НСИ. Н а - ИВЦ а а а.

Еа С Ра а АОС ИВЦ, а АРМ, а а.

Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Из таблицы 2 видны различия выбранного подхода. Ближе всего к целевой модели сопро вождения разделение обязанностей принятое СПб ИВЦ при консолидации АСУ ГП Калининград ского ИВЦ. Но данный подход имеет один серьезный недостаток, который сводит на нет все прила гаемые усилия до момента готовности приложений АСУ ГП. Данный подход наиболее эффективен и единственно правильный с точки зрения сокращения эксплуатационных затрат при создании консолидированной базы данных АСОУП-2К. На этапе эксплуатации баз данных АСОУП-2 в раз ных логических разделах по числу консолидированных систем подобный подход применим лишь при маленьких объемах базы (Калининградская ж.д. меньше большинства отделений Московской ж.д.) и при количестве консолидируемых систем не более 1. Во всех остальных случаях данный подход требует в ЦОДе использования персонала по количеству сопоставимому с дорогами при мыкания. Что сводит на нет возможное сокращение текущих эксплуатационных расходов. А также невозможно по причине его физического отсутствия в необходимом количестве с необходимым уровнем подготовки. Кроме того, подобная модель приводит к полной централизации ответствен ности на уровне ЦОД за эксплуатацию, что является серьезным риском, ведущим к деградации организационно-штатной модели прикрепленного ИВЦ.

Модель используемая Екатеринбургским ЦОДом заключается лишь в аппаратной агрега ции вычислительных комплексов наиболее неудачное разграничение зон ответственности. Не дает основных преимуществ консолидации, требует значительного изменения организационной и процессной моделей. А также больших ресурсов при переходе к целевой АСОУП-2К и размазы вания ответственности за эксплуатацию комплекса в целом.

Модель принятая Московским ИВЦ является наиболее сбалансированной с точки зрения достижения целей консолидации, использования всех преимуществ и сокращения эксплуатаци онных затрат с одной стороны, и с точки зрения близости к целевой модели и простоты перехода на АСОУП-2К. При этом в данной модели работа активным образом ведется через АСУ ЕСПП путем создания «сквозных» междорожных рабочих групп, являющихся по сути своей «виртуальными»

департаментами. Модель позволяет без излишней централизации ответственности выстроить оп тимальную систему контроля и управления эксплуатацией и персоналом участвующем в ней.

Таким образом разграничение предложенное Московским ИВЦ должно дать при соответ ствующей нормативной базе следующие преимущества.

• эксплуатация всего комплекса задач АСУГП осуществляется без увеличения численности персонала, занятого на этих работах. При том, 90% технологических операций проводится специалистами Московского ИВЦ. На сопровождение следующих систем из внутренних резервов Московского ИВЦ в смену производственного отдела добавлен 1 сменный ра ботник. Все остальные подразделения остаются в прежнем составе.

• повысится качество предоставляемых услуг: увеличится производительность и доступ ность комплекса АСУ ГП, уменьшится время отклика системы и время обработки запросов в подсистемах DB2, в 1,8 раза сократится время обработки входных информационных со общений в подсистеме АСОУП.

• взаимодействие специалистов ЦОД – ИВЦ осуществляется через систему ЕСПП согласно регламентам взаимодействия.

• все возникающие вопросы успешно разрешаются при взаимном участии специалистов ИВЦ и ЦОД.

4.8. Оптимизация формирования суточного отчета о работе железных дорог Бакланова Екатерина Гранитовна, начальник отдела Главного вычислительного центра – филиала ОАО «Российские железные дороги»

В ажнейшим фактором, оказывающим влияние на развитие корпоративных информационных систем, является высо кая динамика изменений, происходящих в технологическом и ор ганизационном обеспечении работы транспортного комплекса железнодорожных перевозок.

Изменение структуры парка грузовых вагонов заста вило заново посмотреть на систему учета и оценки эффек тивности использования вагонного парка и эксплуатационной работы железных дорог.

Проводимые структурные преобразования принципиально изменили структуру вагонного парка Российской Федерации. В результате создания дочерних компаний ОАО «РЖД», и, прежде всего, «Первой грузовой компании», в уставной капитал которой переданы вагоны инвентарного парка, доля приватного парка грузовых вагонов резко возросла.

По состоянию на 1 сентября 2009 года в инвентарном парке ОАО «РЖД» числится 348 тысяч вагонов. В собственности дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», а также других операторов подвижного состава насчитывается уже 648 тысяч вагонов. А к августу 2011 года инвентарный парк ОАО «РЖД» составил всего 105 тысяч вагонов, в то время как в собственности дочерних и зависи мых обществ ОАО «РЖД» находится 956 тысяч вагонов.

Неизбежное сокращение инвентарного парка влечет значительные изменения в техноло гии взаимодействия Российских железных дорог с железнодорожными администрациями по во просам использования общего парка грузовых вагонов.

В условиях роста числа приватных вагонов, для эффективного управления вагонным парком в железнодорожных администрациях государств-участников Содружества в рамках работы комиссии по вопросам реформирования и структурных преобразований железнодорожного транспорта разра батывается новая технология управления вагонным парком на международном пространстве.

Используемые в настоящее время учетные показатели были введены в условиях превали рования инвентарного парка. При появлении на рынке перевозок крупных компаний-операторов Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV собственников подвижного состава, действующая система учета и отчетности не в полной мере отражает результаты эксплуатационной работы.

При этом одной из основных задач, решаемых ГВЦ в процессе структурных преобразований ком пании, является приведение информационных ресурсов и вычислительной инфраструктуры в со ответствие с современным состоянием организационных структур холдинга (рис. 1.).

Рис. 1. Обеспечение единых условий отчета и эксплуатации вагонов всех форм До сих пор основным инструментом управления вагонными парками является «Оператив ный отчет о работе железных дорог». Каждое утро отчет ложится на стол президенту и вице-пре зидентам компании, а также предоставляется в департаменты ОАО «РЖД».

На данных «Оперативного суточного отчета» основывается система технического нормиро вания эксплуатационной работы, Центр управления перевозками, Корпоративное информацион ное хранилище и многие другие информационные системы ОАО «РЖД» (рис. 2.).

СМЕЖНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ЦУП, АРМ МР, КИХ БУКЛЕТ ОПЕРАТИВНАЯ ТЕХНИЧЕСКОЕ Са ОТЧЕТНОСТЬ аа а НОРМИРОВАНИЕ..

ДЕПАРТАМЕНТЫ ЦД, ЦКИ, ЦМ, ЦФТО -, Рис. 2. Схема использования оперативной отчетности Существующая структура отчета предоставляет информацию о вагонных парках в разрезе:

• дорог сети, • родов подвижного состава.

4.8. Оптимизация формирования суточного отчета о работе железных дорог При появлении на рынке перевозок крупных компаний-операторов собственников под вижного состава стала очевидна необходимость получения данных о вагонных парках:

• по разным видам собственности, • по ДЗО, • по Дирекциям, по операторам подвижного состава, • по регионам • по инфраструктуре.

Действующая система учета и отчетности не в полной мере отражает результаты эксплуа тационной работы ОАО «РЖД». Используемые в настоящее время учетные показатели были вве дены в условиях превалирования инвентарного парка. Таким образом, одной из основных задач, решаемых в процессе структурных преобразований компании, является приведение информаци онных ресурсов и вычислительной инфраструктуры в соответствие с современным состоянием ор ганизационных структур холдинга. Назрела острая необходимость изменить учет.

Таблица 1. Таблица изменений в учете вагонов СТАРАЯ ВЕРСИЯ НОВАЯ ВЕРСИЯ Н В ОАО «АК.. Я »

И а Ра : а;

а СНГ ;

а а;

«ДЗО»

Р а а аа Р а а аа Ра а а Ра а а а а а а а а а Оа а а Оа а П а а а П а а а а а а У аа « », У аа « », « » « »

а а, – аа «а », « »

Са а Са а а Да Да, Са СНГ Т а РЖД СНГ У а, а аУ а 5 АБДПВ Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV ГВЦ ОАО «РЖД» более 20-ти лет предоставляет руководству компании комплект ежесуточной оперативной отчетности и аналитических таблиц об эксплуатационной деятельности железных дорог. Оперативный суточный отчет до недавнего времени выдавался в форме согласованной с руководством МПС, и содержал основные количественные и качественные показатели работы всей сети железных дорог – России, СНГ и Балтии. Сбор агрегированной информации от ИВЦ, подготовка и расчет показателей, а также сам процесс формирования выходных документов про изводился на программно-техническом комплексе, не имеющем, к настоящему времени техни ческой поддержки. На рисунке 3 приведена схема формирования отчетности 80-х годов.

Рис. 3. Модель формирования отчетности 1980-х Имеющаяся система формирования отчетности уже не отвечает современным требовани ям, так как не позволяет в сжатые сроки изменять и детализировать показатели необходимые для управления вагонным парком в современных условиях. Можно определить следующие недостат ки в действующей модели формирования отчета:

• невозможность динамического изменения отчета;

• ручная корректировка данных;

• трудоемкое внесение изменений в ПО;

• неоптимальное использование трудовых ресурсов;

• высокие риски сбоев ввиду отсутствия техподдержки;

• готовность отчета к 1:00.

На сегодняшний день наличие номерных информационных БД, таких как вагонная модель сети, поездная модель, контейнерная модель, локомотивная модель, картотека парка вагонов, централизованная база планов и нормативов позволяет оперативно разрабатывать на сетевом уровне отчетность в любой конфигурации без изменений ПО на ИВЦ.

Мощный программно-технический комплекс может обеспечить надежность и быстродей ствие вычислительный средств и передачу необходимых данных на ИВЦ.

4.8. Оптимизация формирования суточного отчета о работе железных дорог Мои предложения по оптимизации отчетности можно сформулировать следующим образом:

• формировать отчет на номерных базах сетевого уровня (ВМС, АБД ПВ);

• формировать централизованно по всем необходимым бизнесу разрезам;

• формировать по единым алгоритмам;

• формировать на СУБД DB2;

• осуществлять предоставление данных в ИВЦ.

Переход на современную версию оперативной отчетности позволит отказаться от примене ния устаревшей технологии формирования выходных форм на основе сообщений ДИСКОРа.

Новая версия оперативной отчетности может быть реализована с применением совре менных информационных технологий, позволяющих качественно и оперативно адаптировать систему к быстроменяющимся информационным потребностям менеджмента компании, как по составу показателей, так и по форме отчета. На рисунке 4 приведена оптимизированная модель формирования отчета.

Рис. 4. Оптимизированная схема формирования отчетности Переход на формирование отчетности на основе номерных данных сетевой вагонной мо дели и картотеки парка вагонов приведет к повышению достоверности оперативной и аналити ческой информации, что полностью соответствует стратегии на консолидацию информационно вычислительных ресурсов компании, направленной на повышение достоверности информации и надежности функционирования ИТ-инфраструктуры.

Изменение информационной основы суточного Отчета с переводом его формирования на сетевой уровень является необходимым этапом в процессе совершенствования системы стати стической отчетности, позволяющим избежать фактов приписок и фальсификации в оперативном Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV учете и отраслевой статистике, о чем неоднократно говорилось руководством отрасли. За счет ав томатического логического контроля полноты и качества информации на сетевом уровне и ис пользовании централизованных банков данных сокращается влияние субъективного фактора при вводе первичной информации.

Эффект от внедрения новой технологии можно рассмотреть в разных аспектах:

• в части бизнеса:

– повышение качества информации за счет перехода на централизованные номерные мо дели вместо использования количественных данных;

– реализация изменений порядка учета вагонов;

– обеспечение оперативной модификации отчетности в связи с изменением бизнеса (при мером служит разработка в сжатые сроки оперативной отчетности о работе полувагонов, переданных в управление ОАО «РЖД» на основании агентских договоров);

– обеспечение учета и предоставления информации по единым алгоритмам для отрасли (централизованное формирование показателей с передачей рассчитанных показателей на дорожный уровень), при этом проблема разницы в часовых поясах решена организацион ным путем: руководству дорог предоставляется предварительно сформированная отчет ность на основе данных дорожного уровня, а окончательное формирование отчетности осуществляется на данных сетевого уровня;

– разработка корпоративного отчета (по дорогам РЖД), выделение в отдельный комплекс отчета о работе дорог СНГ.

• в части IT комплекса:

– изменение архитектуры IT комплекса, централизация формирования отчета;

– оптимизация вычислительного процесса, оптимизации загрузки и использовании обслу живающего персонала;

– перевод программного комплекса в среду DB2, использование передовых технологий фирмы IBM;

– вывод из эксплуатаций устаревшей технологии формировании отчета на СУБД ADABAS, что позволит исключить неэффективные затраты ресурсов, и, наконец, снять с эксплуата ции неэффективные IT-продукты;

– сокращение времени формирования суточного отчета, что позволит безболезненно по трудоемкости и без нарушения сроков предоставления отчетности руководству перенести отчетный час с 18.00 часов на 00.00 часов Московского времени.

Переход на новую систему формирования отчетов – необходимое и экономически оправдан ное решение, которое позволит объединить вычислительные мощности и обработку информации, поступающей с дорог в одном центре (ГВЦ), повышая надежность управления всей структурой.

Отдельно стоит отметить, что РЖД стремится внедрять новые информационные системы, программное обеспечение и технологии, а также применять инновационные методы, что позво ляет удовлетворять растущим требованиям российского информационного общества и положи тельно сказывается на повышении качества услуг, полноты и достоверности информации и без опасности движения на железных дорогах.

4.9. Оптимизация процессов передачи информации с применением беспроводных технологий на Приволжской железной дороге Пучков Александр Николаевич, заместитель начальника НКИ Приволжской железной дороги О беспечение гарантированной безопасности движения на Приволжской ж.д. и ОАО «РЖД», сокращения срока расшиф ровки и передачи конечных результатов о параметрах движе ния специального самоходного подвижного состава для своев ременного анализа руководителями подразделений соблюдения машинистами действующих норм при для выявления наруше ний и принятия мер, направленных на устранение причин нару шений и их профилактику требует внедрения инновационных, в том числе, беспроводных технологий в области эксплуатации и ремонта объектов железнодорожного транспорта.

Недостаточная распространенность подхода к использованию беспроводных техноло гий для решения задач получения информации непосредственно с тягового подвижного соста ва или места проведения работ по обслуживанию объектов инфраструктурного комплекса вызывает достаточно большое количество задержек в обработке информации о параметрах движения и производстве ремонтных путевых работ либо её полное отсутствие.

Обеспечение безопасности – один из основополагающих процессов любой компании, обе спечение безопасности движения – ключевой процесс в ОАО «РЖД», который обеспечивает недо пущение рисков, связанных с нарушением правил эксплуатации железных дорог, и, как следствие, недопущение прямых или косвенными убытков, и что самое главное – недопущение нанесения вреда здоровью и жизни человека. Залогом обеспечения безопасности движения являются стро гое соблюдение регламентирующих документов обслуживающего персонала, своевременное вы явление и предупреждение аварийных ситуаций, которые могут возникнуть как по причине недо статочного качества оборудования, так и по причинам недостаточного знания порядка действия обслуживающим персоналом.


Процесс своевременного выявления и предупреждения рисков, на основе оперативной и достоверной информации, является одним из ключевых факторов, влияющих на безопасность движения. Это зафиксировано в «Функциональной стратегии обеспечения гарантированной без опасности и надежности перевозочного процесса в ОАО «РЖД», утвержденной Распоряжнием ОАО «РЖД» №987р от 29.05.2007 г.

Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги» Глава I К одному из элементов процесса своевременного предупреждения аварийных ситуаций относится анализ руководителями подразделений (владельцев) информации поездки с кассет регистрации параметров движения специального самоходного подвижного состава и тягового подвижного состава. На основе этой информации проводятся мероприятия с обслуживающим персоналом (в т.ч. с машинистами) по выявленным отклонениям и нарушениям, допущенны ми во время движения. Проведение данных мероприятий регламентировано распоряжением ОАО «РЖД» от 22 марта 2011 г. №577р «Об утверждении Положения по организации расшифров ки лент скоростемеров и электронных носителей информации регистрирующих устройств локо мотивов, моторвагонного подвижного состава и самоходного подвижного состава» с указанием конкретных нормативных сроков по передаче носителей (кассет) в пункты расшифровки, их по следующей расшифровке и проведению соответствующий профилактических мероприятий, что и производится на предприятиях локомотивного комплекса с минимальными ресурсозатратами, Процесс по принятию решения о результатах поездки состоит в основном из таких этапов как:

передача кассет после окончания поездки в пункт расшифровки, расшифровку кассет, ввод резуль татов расшифровки в автоматизированную систему, анализ данных расшифровки руководителем предприятия и принятие руководителем предприятия необходимых мер в случае обнаружения нарушений параметров движения на определенном участке. Однако исполнение данной техно логии в установленные нормативные сроки возможно только в локомотивных эксплуатационных депо, когда локомотив возвращается после окончания поездки в депо оборота и сдаёт кассету регистрации параметров движения непосредственно технику-расшифровщику сразу после окон чания поездки.

В путевом комплексе ситуация с соблюдением нормативных сроков расшифровки кассет параметров движения специального самоходного подвижного состава (ССПС) значительно хуже, имеют место массовые нарушения нормативных сроков расшифровки кассет регистрации пара метров движения, что, в конечном счете, не позволяет руководителям предприятий своевремен но выявлять факты нарушений параметров движения и может повлечь за собой риски нарушения безопасности движения.

К одному из элементов процесса своевременного предупреждения аварийных ситуаций относится анализ руководителями подразделений (дистанций пути, путевых машинных станций, дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин) информации поездки с кассет регистрации параметров движения специального самоходного подвижного состава. На основе этой информа ции проводятся мероприятия с обслуживающим персоналом, в том числе с машинистами, по вы явленным отклонениям и нарушениям, допущенным во время движения.

Существующий метод доставки информации с места производства работ в пункты расшиф ровки отображен на рисунке 1.

В путевом комплексе ситуация с соблюдением сроков расшифровки принципиально иная.

Так, только за период 2010 года с нарушением нормативных сроков расшифровки, которые состав ляют не более 3-х суток с момента окончания поездки было расшифровано2823 кассеты регистра ции параметров движения, что составило 91,4% от общего количества расшифрованных кассет (3088 кассет).

С целью минимизации рисков, связанных со срывом сроков доставки кассет были рас смотрены различные инновационные технологии, с помощью которых можно осуществить 4.9. Оптимизация процессов передачи информации с применением беспроводных технологий на Приволжской железной дороге доставку информации о параметрах движения подвижного состава, в данном случае самоходного подвижного состава. В частности, автоматизированная система контроля подвижного состава с использованием спутниковых технологий ГЛОНАСС/GPS (АСКПС), разработанная ОАО «НИИАС» и внедряемая на полигонах Приволжской ж.д. в своем составе имеет функциональность оператив ного (можно сказать – онлайн) приема информации посредством устанавливаемых навигационно -связных устройств (ЛВКУ) от приборов безопасности КЛУБ-У (УП). За организацию передачи дан ных в данном случае отвечает программно-аппаратный интерфейс взаимодействия ЛВКУ с КЛУБ У(УП) и программный модуль дальнейшей обработки системы АСКПС.

Саа а Д а аа П аа а а а СПД а а а а а Ша а К а ПЧ Ц а а ССПС Рис. 1. Схема существующего метода передачи информации а 7а Учитывая невозможность физического использования проводных линий для подключения передвижной техники (штабные вагоны, самоходный подвижной состав) рассмотрены варианты использования беспроводных технологий передачи информации.

Выбор вариантов приведен в таблице 1.

Был выбран вариант использования GSM-технологий по причине доступности в регионах, относительно низких затрат на приобретение оборудования и оплату услуг операторам сотовой связи, возможности подключения самоходного подвижного состава и наличия доступной, посто янной технической поддержки.

Затраты на техническую реализацию приведены в таблице 2.

При расчете затрат на приобретение оборудования и оплату услуг учитывалось количество мест внедрения, а именно количество колонн, которое составляет 3, также проводился анализ зоны покрытия сотовой GSM-сети в трех областях Астраханской, Волгоградской и Саратовской на территории которых располагается инфраструктура Приволжской железной дороги из которых видно наличие устойчивого сигнала GSM-связи.

С целью минимизации рисков, связанных с отсутствием сигнала одного из операторов в месте передачи информации было найдено оригинальное техническое решение, которое реали зовано в модемах CONEL UR5i производства фирмы CONEL. Суть данного решения заключается в том, что в модеме используются 2 sim-карты 2-х различных операторов и, в случае пропадания сигнала одного оператора, модем автоматически переключается на сигнал второго оператора, что в совокупности с применением внешних антенн типа AKL-900, TRIADA MA-996 обеспечивает прак тически 100%-ю доступность сотовой связи.

Концептуальные решения для реализации стратегии применением внешних антенн типа AKL-900, TRIADA MA-996 обеспечивает практически ОАО «Российские железные дороги» Глава I 100% доступность среды сотовой связи.

Таблица 1. Выбор возможных технических реализаций Таблица 1. Выбор возможных технических реализаций Проводные линии Беспроводные GSM Спутниковая связь Беспроводная связь связи - технологии малого радиуса действия (Wi-Fi) + относительная + доступность в + доступность в - малый радиус действия надежность регионах регионах (до 1 км) + относительно + наличие + возможность - ограниченная высокая постоянной подключения возможность защищенность оперативной подвижных объектов подключения подвижных поддержки объектов - необходимость + возможность - отсутствие - необходимость аренды линий связи подключения постоянной содержания у сторонних подвижных поддержки в специалистов для операторов в объектов регионах постоянного малонаселенных обслуживания районах - невозможность + относительно - пропадание сигнала - пропадание сигнала подключения низкие затраты на подвижных оборудование и объектов оплату услуг - затратность на - использование - использование - необходимость защиты строительство и ресурса стороннего ресурса стороннего данных эксплуатацию оператора, оператора, необходимость необходимость защиты данных защиты данных - пропадание - высокие затраты на сигнала оборудование и оплату услуг Таблица 2. Затраты Таблица 2. Затраты на техническую реализацию.

на техническую реализацию Метод реализации Затраты на Затраты на оплату Всего затрат М а а За а а За а а а В аа оборудование услуг в год а Проводные линии Более 15 - Более 15 млн.рублей П Б 15 - Б 15.

связи млн.рублей.

GSM – 0,12. 0.04. 0,16.

С а 0,51. 2,9. 3,4.

GSM – технологии 0,12 млн.рублей 0.04 млн.рублей 0,16 млн.рублей 4.9. Оптимизация процессов передачи информации Спутниковая связь 0,51 млн.рублей 2,9 млн.рублей 3,4 млн.рублей с применением беспроводных технологий на Приволжской железной дороге Рис.2 Схема обеспечения информационной безопасности процесса беспроводной Рис. 2. Схема обеспечения информационной безопасности процесса беспроводной передачи данных передачи данных Непосредственная организация доступа и защиты информации обеспечивается использо ванием программных средств семейства ViPNet (Сервер – защиты информации обеспечивается Непосредственная организация доступа и координатор, клиентское программное обеспечение, соответственно организация защищенной виртуальной сети и соответствующих тун нелей к информационным ресурсам). средств семейства ViPNet (Сервер -- координатор, использованием программных Таким образом обеспечивается защищенный мобильный доступ к информационным ресурсам (рис. 2).

клиентское программное обеспечение, соответственно организация защищенной Системы защиты информации ViPNet производства ОАО «ИнфоТеКС», также применяют сявиртуальной сети организации защищенного подключения внешних клиентов к «АС ЭТРАН»

в ОАО «РЖД» для и соответствующих туннелей к информационным ресурсам). Таким и «АСУ ЭКСПРЕСС».

образом обеспечивается защищенный мобильный доступ к информационным ресурсам Применение беспроводных технологий позволило на практике оптимизировать время, за (рис.2). на передачу информации с 3–10 суток при ручном способе передачи информации до трачиваемое 1 суток при использовании технических решений.


Системы защиты информации ViPNet производства ОАО «ИнфоТеКС», так же Применение этих решений с использованием технологий беспроводной передачи данных применяются в ОАО «РЖД» для организации защищенного подключения внешних позволило: уменьшить время на актуализацию информации, освободить сотрудников (монтеров клиентов к «АС ЭТРАН» и «АСУ ЭКСПРЕСС».

пути) от несвойственных функций, исключить влияние человеческого фактора на процесс, снизить затраты на эксплуатацию автотранспорта в Приволжской дирекции по эксплуатации и ремонту Применение беспроводных технологий позволило на практике оптимизировать путевых машин в 2011 году на 544 029 рублей.

время, затрачиваемое на передачу информации с 3-10 суток при ручном способе передачи информации до 1 суток при использовании технических решений.

4.10. Оптимизация бизнес-процессов на примере постановки электронного документооборота Зарубина Ирина Александровна, ведущий специалист Департамента управления делами ОАО «Российские железные дороги»

О птимизация нужна для поддержания в актуальном состо янии бизнес-процессов компании, так как это является ос новой для совершенствования ее деятельности, ведет к сни жению стоимости, к снижению времени выполнения процессов и т.д. Внедрение ЕАСД призвано решить задачу автоматиза ции как внутреннего документооборота каждого подразделе ния ОАО «РЖД», так и документооборота, затрагивающего сразу несколько подразделений, а также выходящего за рамки компании. Кроме того, построение единого информационного пространства документационного обеспечения является неотъемлемой частью интегриро ванной системы управления ОАО «РЖД».

В 2009 году в рамках единой автоматизированной системы документооборота была по ставлена задача, автоматизировать процесс договорной работы в части подготовки, согласова ния, визирования и регистрации договоров. Это было необходимо для того, чтобы руководство ОАО «РЖД» следило за нарушениями сроков согласования и визирования договоров. Процесс ра боты с договорами должен был стать прозрачным, т.к. до этого момента не было наглядно: кто месяцами держит у себя договоры, нарушая весь процесс обработки.

При проектировании системы ЕАСД были полностью до автоматизации оптимизированы процессы делопроизводства, затем эти бизнес-процессы были повторно оптимизированы после внедрения системы и непрерывно оптимизируются по сегодняшний день.

Главная цель проекта – повышение эффективности и оперативности управления ОАО «РЖД»

за счет оптимизации и упрощения работы со всеми видами документов.

Тема оптимизации очень актуальна для нашей компании в быстро меняющейся бизнес сре де и при наличии огромного количества автоматизированных систем. Застой, наследие старых, не актуальных процессов будет тормозить развитие компании.

На мой взгляд, основной причиной отсутствия постоянной оптимизации в компании – это неготовность функционального заказчика к процессному мышлению как таковому. Часто люди привыкают к процессам, и любые изменения повергают их в состояние хаоса. Страх потерять ра бочее место заставляет их быть консервативными и выполнять зачастую не нужные операции. А ведь оптимизация бизнес-процессов не подразумевает увольнения сотрудников. Наоборот, речь 4.10. Оптимизация бизнес-процессов на примере постановки электронного документооборота идет о выполнении этими сотрудниками более важных и нужных задач.

Еще одна причина отсутствия оптимизации бизнес-процессов – наследие бумажного про цесса или наследие предыдущей системы. При автоматизации исполнитель работ пытается учесть мнение всех сотрудников, причастных к процессу. Это большая ошибка. Сотрудники, как прави ло, руководствуются привычкой, устаревшими нормами, требующими изменений. Построением нового бизнес-процесса должен заниматься профессионал, бизнес-архитектор, который при под держке руководства ОАО «РЖД» создаст экономичный и эффективный процесс. А его команда напишет новые инструкции и максимально безболезненно внедрит новый процесс. Необходимо потихоньку изменять мышление и самих сотрудников компании, не готовых к переменам. Для них процесс постоянного совершенствования должен стать нормальным плановым процессом.

Следующей причиной является отсутствие времени на разработку системы, поэтому зача стую важные этапы от создания до сдачи в промышленную эксплуатацию пропадают.

Последней важной причиной является отсутствие процессного офиса в Компании, зада чей которого была бы организация работы по оптимизации и постоянному совершенствованию процессов.

Команда по улучшению бизнес-процессов создается для управления и координации меро приятий по улучшению бизнес-процесса, которые проводятся в рамках организации.

Команда по улучшению процесса – это команда, работающая над проектом по улучшению определенного процесса. В такую команду обычно входят люди, представляющие различные от делы. Команда по улучшению процесса отчитывается перед командой по управлению проектом для управления и поддержки.

Работа по организации проекта происходит в ходе его реализации и прекращается сразу по его завершении. В процессе организации проекта создается команда для контроля и отслежива ния всего проекта по улучшению бизнес-процессов.

Кроме того, каждый раз для изучения нового бизнес-процесса создается новая группа, ра ботающая над проектом, называемая «команда по улучшению бизнес-процесса»

Команда по улучшению бизнес-процессов является высшей инстанцией в организацион ной структуре проекта. Руководство делегирует полномочия по улучшению бизнес-процессов ко манде по улучшению бизнес – процессов.

Лидером команды по управлению проектом обычно становится представитель руководства.

На рисунке 1 представлена примерная структура процессного офиса.

Контактные группы не являются частью проекта по улучшению бизнес-процессов организа ции, они служат своего рода резонатором для команды по улучшению процесса.

Для оценки работы команды по улучшению процесса контактная группа будет рассматри вать наиболее ценные нацеленные на будущее решения, разработанные командой по улучшению процесса, а также сопроводительную документацию, результаты проведенного анализа, заплани рованные улучшения, прибыль на инвестированный капитал. Они могут также давать технические рекомендации, относящиеся к определенному инструменту.

Реальное выполнение проекта осуществляет команда, работающая над проектом, ее часто называют «команда по улучшению процесса». Число участников команды по улучшению процесса зависит от размера орга-низации и от времени, отведенного на осуществление проекта.

Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Руководитель процессного офиса Команда по улучшению бизнес процессов Команда по Команда по Команда по улучшению улучшению улучшению процесса № 1 процесса № 2 процесса № Контактная Контактная Контактная группа группа группа процесса №1 процесса №1 процесса № Рис. 1. Структура процессного офиса Задачи «процессного офиса»

Важнейшими задачами команды по управлению проектом по оптимизации бизнес-про цессов являются:

• организация проект;

• планирование фаз проекта;

• принятие окончательного решения относительно предложений, внесенных коман дой по улучшению процесса на различных фазах проекта (включенная в процесс принятия решения, она определяет административные бизнес-процессы, которые должны быть улучшены, выбирает методы и методики, которые будут использованы, устанавливает приоритеты и т.д.) • одобрение окончательного предложения по проекту;

• распространение информации о проекте в рамках организации;

• формирование и управление командой (командами) по улучше-нию процесса и кон тактной группой (группами) (команда по управлению проектом определяет функции и задачи этих групп);

• отслеживание хода работ;

• управление возможностью сотрудника участвовать в проекте;

• определение бюджета и процедуры аудита;

• одобрение предложенного наиболее ценного нацеленного на будущее решения;

• согласование проекта с повседневной операционной деятельно-стью и други ми проектами, осуществляемыми в рамках организации (такими, как проекты компьютеризации).

4.10. Оптимизация бизнес-процессов на примере постановки электронного документооборота Обязанности команды по улучшению процесса • исследование всех бизнес-процессов компании;

• анализ всех бизнес-процессов компании, • Выбор метода оптимизации, • Выбор инструмента оптимизации;

• создание новых экономичных бизнес-процессов на основе полученных данных;

• принимать активное участие при проектировании АС;

• поиск узких мест после автоматизации;

• Выполнять роль внутреннего консультанта по оптимизации процессов;

• привлекать сотрудников подразделений для совместной работы;

• Вносить изменения и поправки в инструкции и регламенты;

• создание и поддержание в актуальном состоянии модели бизнес-архитектуры и биз нес-процессов компании как основы для совершенствования ее деятельности и при нятия необходимых управленческих решений;

• проведение анализа бизнес-архитектуры и бизнес-процессов на предмет повышения их эффективности (снижение стоимости и времени выполнения процессов, повыше ние качества результатов, снижение рисков и т.д.);

• процессный менеджмент служит для определения, введения и целенаправленно го управления процессами для того, чтобы сориентировать предприятие в соответ ствии с потребностями клиентов и других заинтересованных групп (сотрудники, ин весторы, общество, поставщики, партнеры) и поддержать процесс непрерывного совершенствования.;

• общая цель процессного менеджмента – поддержка в достижении целей компании, относящихся к эффективности и производительности, а также вклад в реализацию стратегии компании.

Последствия автоматизации по модели «как есть»:

• тяжелая, интуитивно не понятная система;

• увеличение нагрузки на сотрудников и низкая производительность процессов от лиш них рутинных процедур;

• трудности при поиске информации о документе;

• трудности при принятии решения руководителем.

Применение информационной технологии как инструмента, а не движущей силы процесса значительно увеличивает прибыль на инвестированный капитал, зачастую даже до 1000%.

Далее необходимо определить, какие именно результаты будут достигнуты благодаря из менениям процесса. Для каждого (под)процесса нужно сопоставить следующие моменты:

• степень, в которой цели достигаются в текущей ситуации (модель «как есть»);

• описание расхождения, обнаруженного между желаемой и действительной ситуацией.

Следует сформулировать цели, которые можно достичь путем изменений. При этом опре деляются не только цели изменений (в отношении улучшения точности и полноты обработки дан ных, уменьшения длительности цикла и т. д.), но и устанавливаются конкретные стандарты.

Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода Глава IV Основные предложения:

• Системная и целенаправленная работа по оптимизации всех процессов (до и после автоматизации);

• Переход от простой автоматизации «как есть» к самим процессам;

• Автоматизация выступает в роли инструмента, а не лекарства.

• В каждом подразделении должны быть обученные люди, отвечающие за эту работу в своем подразделении, так называемые контактные группы;

• Дополнительно могут привлекаться внешние консультанты, аналитики и т.п. – но толь ко всегда в дополнение к основной команде;

• Формирование «Процессного офиса», только в этом случае можно обеспечить регу лярную, целенаправленную и качественную работу по реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов Компании.

Процесс постоянного улучшения На рисунке представлены фазы оптимизации, характеризующие собой представ ление о постоянном улучшении процессов компании. Процесс, как видно на рисунке 2., должен быть непрерывным.

КАК ДОЛЖНО БЫТЬ!

Процесс оптимизации должен быть бесконечным в условиях постоянного развития бизнеса Фаза 3:

Фаза 1: Фаза 2:

Выбор метода и Формирование Описание инструмента команды процессов оптимизации Фаза 6:

Фаза 5:

Постоянный Фаза 4:

Реализация мониторинг Создание нового решений процессов процесса Рис. 2. Фазы оптимизации 4.10. Оптимизация бизнес-процессов на примере постановки электронного документооборота К сожалению, слишком часто после того, как полученное с помощью концепции улучше ния бизнес-процессов решение внедрено, руководство забывает о процессе, полагая, что он и так хорошо функционирует, что, возможно, соответствует действительности. Проблема в том, что стоя на месте, на самом деле мы не стоим на месте. В действительности мы откатываемся назад, поскольку наши конкуренты постоянно совершенствуются. Процесс, который был вчера превосходным, сегодня всего лишь удовлетворительный, а завтра уже не будет отвечать требо ваниям времени. И это означает, что необходимо предпринимать усилия по постоянному улуч шению, которые могут осуществляться обычными рабочими командами и отдельными людьми, вовлеченными и процесс.

Если организация хочет удержать стратегическое преимущество, достигнутое в результате при менения методологии улучшения бизнес-процессов, необходимо улучшать их ежегодно на 10–15%.

Любой, кто должен измениться, считает: «Я думаю, что вы должны измениться, что она должна измениться, что они должны измениться, но почему я должен меняться? НИ ЗА ЧТО, у меня и так уже все под контролем. Вот если другие люди, которые делают все эти ошибки и тратят все деньги, изменятся, это будет именно то, что нужно». Но правда заключается в том, что мы все долж ны меняться и меняться быстро, если наша организация хочет выжить. На самом деле мы должны чувствовать себя неуютно, если мы не меняемся и не учимся выполнять нашу работу по-новому.

Реализация проекта по оптимизации бизнес-процессов позволит повысить эффективность управления компанией за счет прозрачности выполнения бизнес-процессов. Позволит сэконо мить средства, затрачиваемые на выполнение ежедневных рутинных процедур. Позволит реаль но оценивать ситуацию, сложившуюся в компании.

Глава V Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги»

Глава V Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги»

5.1. Создание мотивационной среды транспортной коммерческой компании Железнов Валерий Юрьевич, начальник Приволжского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

В условиях жесткой конкуренции профессиональные навыки и личные качества работников становятся основными кон курентными преимуществами. Именно сотрудники обеспечи вают высокие экономические показатели предприятия, которые можно существенно увеличить, уделяя достаточное внимание развитию персонала, формированию в нем лояльности к органи зации, создавая подходящую атмосферу для успешной работы внутри коллектива. Таким образом, важными проблемами для руководителя являются не только планирование и организация деятельности подчиненных, но и мотивация этой деятельности.

На сегодняшний день проблеме трудовой мотивации уделяется огромное значение, т. к.

руководитель сталкивается с большим количеством проблем, возникающих вследствие игнори рования данного вопроса в процессе деятельности. Так, возникает текучесть персонала, снижает ся лояльность сотрудников к организации, падает эффективность труда, что ведет к уменьшению уровня доходов компании. Трудность решения данных проблем заключается в том, что мотивация как процесс, субстанция постоянно изменяющаяся, диагностику которой необходимо периодиче ски проводить заново.

Исходя из этого в дипломной работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Анализ теоретических воззрений на мотивацию в трудах отечественных и зарубежных авторов;

2. Изучение понятия «мотивационная среда» компании;

3. Изучение методов мотивации персонала;

4. Исследование мотивационной среды предприятия.;

5. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивационной среды компании.

Мотивация – один из самых сложных вопросов психологии, относительно которого суще ствуют самые противоречивые мысли специалистов.

Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V Рассмотрим три основных теории мотивации: теорию ожидания, теорию справедливости, модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единым необходимым условием существования мотивации человека для достижения определенной цели.

В пределах теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке соотношение вознаграждения и затраченных усилий и сравнивают его с тем, что получили другие рабочие за аналогичную работу.

Модель Потрера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией нужд, ожиданий и восприятия рабочими справедливого вознаграждения. Эта модель отражает насколь ко важно объединить такие понятия, как усилие, способности, результаты, вознаграждение, удов летворение и восприятие в пределах единой взаимосвязанной системы.

Внимательно изучив вышеизложенные теории, можно сделать вывод что мотивационная среда – это действия, мероприятия и процедуры, которые отражают отношение высших кругов администрации, директоров и владельцев организации к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Мотивационная среда – не статичная, а динамичная система, которая может эволю ционировать вместе с предприятием.

Методы мотивации можно условно разделить на экономические, организационно-адми нистративные и социально-психологические.

1. Экономические методы – обусловлены экономическими стимулами.

2.Организационно-административные методы – основаны на директивных указаниях.

3.Социально-психологические методы – применяются с целью увеличения социальной ак тивности сотрудников.

Эффективность мотивации определяют по общим конечным результатам, т.е. по высокой про изводительности труда и эффективности производства, высокому качеству производимой продукции.

В работе были проведены исследования по оценке уровня мотивации и стимулирования, лояльности работников Приволжского филиала ОАО «ФПК» по отношению к компании. Комплекс ный анализ проводился по следующим основным элементам мотивационной среды: стратегия, развитие, менеджмент, команда, работа. В результате были получены следующие данные: ис пользуемые нематериальные методы мотивации;

отношение каждого сотрудника к професси ональной деятельности, которая выполняется им;

отношение сотрудников к коллегам;

демоти вирующие факторы;

соотношение количества работников по принадлежности к определенному мотивационному типу;

оценка удовлетворенности персоналом по нескольким направлениям.

Нами были выделены следующие основные демотивирующие факторы:

1. Неиспользование каких-либо полезных навыков сотрудника, которые он сам ценит, 2. Игнорирование идей и инициативы, 3. Отсутствие чувства причастности к компании, 4. Отсутствие ощущения достижения, 5. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, 6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника, В 2011 году значительно увеличилось количество уволенных по собственному желанию по сравнению с 2010 годом на 239 чел.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.