авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||

«С тепень MBA (Мастер делового администри- рования) – это квалификационная степень в менеджменте, подразумевающая способность вы- полнять работу руководителя среднего и высшего ...»

-- [ Страница 6 ] --

5.1. Создание мотивационной среды транспортной коммерческой компании Одной из основных причин увольнения работников филиала является неудовлетворен ность уровнем заработной платы, что составляет 56,5% от общего количества уволенных по соб ственному желанию в 2011 г. (материальная мотивация) (рис. 1.).

Рис. 1. Структура причин увольнения сотрудников Текучесть кадров в 2011г. увеличилась на 1,5% (2010 г. – 12,3%, в 2011 г. 13,8%). Большая текучесть кадров наблюдается в Вагонном участке Волгоград (12,9 %) и в Приволжской дирекции по организации питания пассажиров (50,6 %).

Текучесть кадров увеличена среди работников массовых профессий-проводников пасса жирских вагонов. Основной причиной увольнения среди проводников пассажирских вагонов яв ляется неудовлетворенность уровнем заработной платы, что составляет 42,8% от общего количе ства проводников уволенных по собственному желанию.

Также проведено исследование по определению мотивационных типов работников (см.

рис. 2.) и выяснили, что в филиале преобладает «инструментальный» тип мотивации – 40 %. Вто рое место по количеству принадлежащих к нему работников занимает «патриотичный» тип (30 %), третье – «хозяйский» (15 %).

Л а 5% И а П а 40% 10% Па 30% Х 15% Рис. 2. Соотношение мотивационных типов персонала Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V На наш взгляд, оптимальным профилем для Филиала будет переориентация на «патрио тичный» тип мотивации, исходя из этого при приеме на работу необходимо определять мотива ционный тип, и предоставлять преимущество кандидатам с «патриотичным» типом мотивации.

В ходе исследования было также выявлено, что персонал филиала представляет собой до статочно интегрированную социально-профессиональную группу, понимающую и разделяющую цели деятельности своей организации, что способствует воспроизводству, самосохранению и са моразвитию организации.

Исходя из этого, для того чтобы минимизировать демотивирующие факторы нами были разработаны следующие рекомендации:

1. Использовать неключевые привычки и знания сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, которые отнимают немного времени (а временами – и решаемые в нерабочее время), но они дадут сотруднику понять, что все его многогранные умения являются оцененными, и что ему не разрешат забыть то полезное, что он знал раньше;

2. Приступая к новой работе, сотрудники обычно имеют новые идеи – от совершенствова ния методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприят ного впечатления на клиента. Считаем, что необходимо прислушаться к идеям и предложениям;

3. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стиму лом. Поэтому считаем, что необходимо активно привлекать сотрудников к общекультурным меро приятиям, регулярно информировать их о том, что происходит на предприятии;

4. Для сотрудников, лишенных профессионального роста, необходимо время от времени создавать проекты – краткосрочные задачи, часто в сопредельных со специализацией сотрудника областях;

5. Следует радоваться победам сотрудников и отмечать достижения перед всем коллек тивом, поощряя тем самым их не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой;

6. Использовать разные приемы изменения статуса без изменения должности, например, назначить руководителем временного проекта;

7. Считаем целесообразным при приеме на работу устанавливать, к какому именно мо тивационному типу принадлежит человек, и если он соответствует преобладающим в компании типам, то его можно принимать в члены коллектива.

Необходимо обратить пристальное внимание на возможность развития каждого члена коллектива в пределах предприятия, а именно: отмечать инициативность работников, поручать выполнять важные и ответственные задачи, тем, кто особенно хорошо отметился в выполнении своих обязанностей, повышать в должности. Кроме того, нужно уделить внимание формированию духа коллективизма и благоприятной рабочей атмосферы.

По данным исследования, корпоративную культуру сотрудники воспринимают, прежде всего, как совокупность ценностей, норм, целей деятельности, разделяемых сотрудниками орга низации (60% респондентов). Часть сотрудников дали иные определения: 10% опрошенных счита ют, что корпоративная культура есть не что иное, как «нормативно-правовая база организации», а для 6% она является «высоким качеством работы с персоналом». Понимание корпоративной культуры как взаимопомощи, взаимовыручки персонала, как «круговой поруки», не пользуется 5.1. Создание мотивационной среды транспортной коммерческой компании популярностью среди респондентов (2%) (рис. 3). Таким образом, большинство сотрудников в по нимание корпоративной культуры вкладывают ценностные и нормативные аспекты, что немного упрощает процедуру внедрения ее принципов.

Рис. 3. Понимание персоналом корпоративной культуры Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием новых мето дов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием, а полученные научные выводы будут использованы при разработке рекомендаций по организации системы мотивации и стимулирова ния на предприятиях различных форм собственности.

5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления социальным пакетом Боровченко Николай Викторович, главный инженер Восточно-Сибирской Дирекции по ремонту тягового подвижного состава структурного подразделения центральной дирекции ЦТР – филиала ОАО «Российские железные дороги»

П роблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность ра ботников управленческого труда, но и конечные результаты деятельности предприятий.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, при этом преиму щественно ориентируясь на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

В условиях формирования рыночных отношений повышение эффективности управления за счет совершенствования системы мотивации персонала становится наиболее актуальным для организации. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высо копроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработ ка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий ОАО «РЖД» от систем моти вации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотива ции в ОАО «РЖД» остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стан дартов считается нарушением существующих нормативных документов, которые базируются и функ ционируют на основе законодательных актов. Поэтому руководители четко соблюдают эти принципы.

Вторая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способ ствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, 5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления социальным пакетом независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов ис кажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Третья отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и неза интересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало соци альную и творческую активность.

Четвертая отличительная особенность мотивационных систем ОАО «РЖД» состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности работников осуществлялось преимуще ственно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллектив ного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работни ки, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Пятая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий зарубежных стран не предусматривала и не пред усматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отраже ние мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в части морального поощрения лучших работников, заслужи вает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Шестая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматрива лось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбро сить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных док торских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет ОАО «РЖД» сегодня.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная мо дель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно управленческих.

Социальный пакет — это вознаграждение за труд, которое получает работник компании помимо зарплаты. Стоимость социального пакета может составлять от трети до половины величи ны заработка. При этом каждая компания предлагает свой список компенсаций: одни ограничива ются выполнением положений трудового законодательства, оплачивая сотрудникам больничные и отпуска;

другие — включают в пакет бесплатные обеды, медицинские страховки, транспортные Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V расходы, путевки на курорт, занятия в спортивных клубах;

третьи — предоставляют в пользование автомобиль, льготные кредиты, квартиры и так далее.

Молодым сотрудникам с незначительным опытом невысокую зарплату иногда компенси руют возможностью стажировок, дополнительного обучения. В принципе, социальный пакет может включать в себя всевозможные виды компенсаций расходов на обеспечение жизнедеятельности ра ботника, выраженные в форме безналичной оплаты товаров и услуг или различных скидок и льгот.

Система социальной поддержки персонала – комплекс гарантий, компенсаций, льгот и возможностей, которые компания предоставляет работникам в целях мотивации, привлечения и удержания персонала, а также заботы о его работоспособности, профессиональном долголетии, возможностях самореализации, условиях труда и жизни.

Система социальной поддержки персонала состоит из пяти элементов:

– социальные гарантии, компенсации и льготы, предусмотренные законодательством;

– гарантии, компенсации и льготы, связанные с характером работы и особенностями производственно-технологического процесса;

– дополнительные денежные выплаты (различные виды материальной помощи и другие выплаты);

– корпоративный социальный пакет (возможность пользоваться объектами социальной сферы и участвовать в мероприятиях компании);

– индивидуальный социальный пакет.

Дополнительные денежные выплаты – выплаты работникам, оказавшимся в ситуациях, которые обычно не подлежат страхованию, но требуют значительных финансовых затрат.

Корпоративный социальный пакет – возможность работников пользовать ся негосударственными учреждениями здравоохранения, объектами социальной сфе ры, негосударственными образовательными учреждениями компании и прини мать участие в мероприятиях (профессиональных, спортивных, культурно-досуговых), финансируемых компанией.

Индивидуальный социальный пакет – элемент системы социальной поддержки персона ла, представляющий собой набор социальных благ (гарантий, компенсаций и льгот), предоставля емых работникам с целью их привлечения, мотивации, воспитания чувства гордости за работу на железнодорожном транспорте, стремления к повышению эффективности своего труда.

Индивидуальный социальный пакет состоит из трех элементов:

– минимальный индивидуальный социальный пакет;

– адресная корпоративная поддержка;

– компенсируемый социальный пакет.

Минимальный индивидуальный социальный пакет – элемент индивидуаль ного социального пакета, гарантированный и предоставляемый всем работникам на одинаковых условиях.

Адресная корпоративная поддержка – социальные гарантии, представляющие собой определенные возможности для работников, в том числе возможность получить льготное креди тование на приобретение жилья, негосударственное пенсионное обеспечение, обучение, страхо вание, санаторно-курортное лечение, а также отдых и оздоровление детей. Адресная корпоратив ная поддержка предоставляется компанией на долевых с работником началах.

5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления социальным пакетом Компенсируемый социальный пакет – элемент индивидуального социального па кета, предоставляемый с целью повышения привлекательности рабочих мест и мотивации работников к труду.

Сравнительный анализ корпоративного и социального пакета показан в таблице 1.

Как следует из программных документов компании, система социальной поддержки пер сонала должна выступать как средство формирования позитивного имиджа ОАО «РЖД» в глазах настоящих и потенциальных работников, на рынке труда, должна работать на привлечение моло дых специалистов, высококвалифицированных и редких специалистов. Для понимания сложив шейся ситуации на рынке труда был проведен сравнительный анализ существующих систем со циальной поддержки персонала, в том числе анализ социальных пакетов.

В результате для сравнительного анализа были отобраны следующие компании: Газпром, Трансгаз, Ростелеком, Росгосстрах, РАО «ЕЭС России», Агентство Роспечать, Сбербанк, Междуна родный аэропорт Шереметьево, Аэрофлот, Райффайзенбанк (Австрия), Дойче-банк, Мегафон, Альфа-банк и другие. Сравнительный анализ проводился на основании информации по вакан сиям, размещенным в Интернете;

информации о конкурсах на звание «Лучший работодатель», рейтингах;

информации, полученной на «пробных собеседованиях» в перечисленных компаниях.

Таблица 1. Корпоративный и индивидуальный социальные пакеты Сравнительный анализ социальной поддержки в компаниях – конкурентах ОАО «РЖД» на рынке труда Корпоративный Индивидуальный Корпоративные мероприятия, ДМС, фитнес, обучение, сотовая связь, проезд содержание собственных объектов социальной к месту работы сферы Предоставляя корпоративный социальный пакет Предоставляя индивидуальный социальный компания заботится о: пакет компания заботится о:

Здоровье, досуге, условиях быта, и как следствие – привлечении ценных кадров, мотивации к работоспособности работника повышению производительности труда.

Из сравнительного анализа становится очевидным, что сегодня в ведущих компаниях сверх предусмотренных законодательством, «обязательными» (общепринятыми) становятся следую щие опции социального пакета:

1. Оплата мобильного телефона. Эта опция частично соответствует исполнению ст. 188. ТК РФ «Возмещение расходов при использовании личного имущества работника». Тем не менее, опла чивая счета на услуги сотовой связи работникам, работодатель достигает сразу нескольких целей:

– интенсифицирует деловую активность работников, так как исчезают внутренние барьеры в использовании мобильного телефона в деловых целях;

– повышает притягательность работы в данной компании для работников.

Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V Они продолжают пользоваться телефоном и в личных целях, частично за счёт работодателя;

– повышает доступность работников и удобство контактов. Сотовый телефон превращается в полноценный офисный инструмент. Руководитель может оперативно узнать у работника результаты важных переговоров, дать ценные указания;

Существует два способа реализации данного элемента социального пакета:

– Оплачивается фиксированная сумма за использование личного мобильного телефона.

Размеры её могут колебаться и зависят от рода деятельности конкретного работника – расчетов того, насколько ему необходима оперативная связь.

– Использование корпоративных тарифов (а также собственно телефонных аппаратов). В этом тарифе предусмотрен определенный лимит средств для каждого работника. Сумма сверх данного лимита оплачивается работником дополнительно. Обычно лимит сумм и марка телефона определяются статусом работника, что, как правило, не противоречит расчетам по интенсивности его деятельности.

2. Оплата питания работников. В данном случае можно также назвать несколько вариантов предоставления данной опции для работников:

– Собственная столовая;

– Найм компании, оказывающей услуги по обеспечению офиса обедами;

– Доплаты к основной заработной плате, компенсирующие обеды работников;

В большинстве случаев соблюдается паритетность в оплате обедов: определенную часть оплачивает компания, остальное – работник. Однако есть компании, которые полностью оплачи вают питание своих работников.

3. Оплата тренажерных залов, фитнеса. Подобный бонус, как правило, определяет статус компании, ее привлекательность для соискателей. Основные принципы такой оплаты:

– паритетная оплата услуги;

– размер оплаты определяется статусом работника.

4. Компенсация транспортных расходов (или корпоративный транспорт). Для данной опции характерны несколько вариантов предоставления:

– Оплата проезда работников до места работы (фиксированная денежная доплата, предоставление проездного, оплата транспортных услуг по факту).

– Предоставление корпоративного транспорта (с паритетной формой оплаты).

– Предоставление служебной автомашины.

Основные принципы:

– компенсация соответствует служебной необходимости;

– предоставление компенсации определяет статус специалиста.

5. Корпоративные поликлиники и больницы. Реализуется двумя способами:

Наличие собственных медицинских учреждений.

Предоставление медицинской страховки (полис добровольного медицинского страхования).

5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления социальным пакетом Принципы, реализуемые в предоставлении данного бонуса:

– служебная необходимость;

– дифференциация пакета медицинских услуг для различных категорий персонала (в том числе и с целью подчеркивания статуса работника).

6. Корпоративное обучение. Проведение корпоративного обучения является характерной чертой компаний, нацеленных не на временный найм работников, а на построение долгосрочной команды. Работодатели хотят добиться двух основных целей – иметь по-настоящему квалифици рованный персонал и избежать текучести кадров.

Реализуемые принципы:

– служебная необходимость (это и обязательное обучение в рамках лицензируемой и сертифицируемой деятельности, и подготовка специалистов для обеспечения качественного выполнения стратегических целей компании);

– формирование кадрового резерва;

– возмещение работником затрат компании на обучение в случае увольнения работника;

– паритетная оплата обучения работником и работодателем, если обучение проводится по инициативе работника.

7. Спецодежда и форменная одежда. Функций у спецодежды несколько:

Защитная. Работодатель предлагает в качестве элемента социального пакета спецодежду, как обязательный элемент техники безопасности и просто удобства работы.

Профессиональная. Для многих профессий спецодежда является профессиональной необ ходимостью.

Рекламная. Люди, регулярно наблюдающие на улицах представителей различных компа ний в спецодежде или форменной одежде, запоминают бренд.

Объединительная. У работников в одинаковой спецодежде развивается определенное чувство единства, корпоративного патриотизма. Все это позитивно сказывается на атмосфере в коллективе и, соответственно, на трудовых показателях. В данном случае можно говорить не толь ко о спецодежде, но и об определенных элементах: нашивках, значках и пр.

Основной реализуемый принцип – производственная необходимость.

Как видно – все остальные элементы социального пакета, предлагаемого компаниями, не являются такими распространенными и зависят от конкретных возможностей и специфики дея тельности.

В ходе проведения исследования значимости и потенциальной потребности в социальных благах работников ОАО «РЖД» было опрошено 350 респондентов. Выборка репрезентативна по месту работы, социально-экономическому статусу, полу и возрасту респондентов.

По результатам проведенного в моторвагонном депо анкетирования, среди 80% опрошен ных работников, в 2011 году наиболее используемыми услугами являются «компенсация годового проездного билета на поездах пригородного сообщения (до 200 км)» и «негосударственное пен сионное обеспечение». Количество пользования остальными услугами показано на рисунке 1 в порядке убывания.

Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V О 80%.

а МВД- 244 250, 150 119 63 К 27 14 7 3 Рис. 1. Социальные блага, которыми работники МВД-5 пользовались в 2011 г.

На рисунке 2 отражены желания работников депо пользоваться в 2012 году предоставляе мыми ОАО «РЖД» услугами. На первом месте находятся такие услуги как «компенсация годового проездного билета на поездах пригородного сообщения (до 200 км)», «материальная помощь» и «компенсируемый социальный пакет («кафетерий»)».

350 350 О 80% 300 277 а МВД-.

, 111 100 73 К Рис. 2. Социальные блага, которыми работники МВД- хотели бы воспользоваться в 2012 году 5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления социальным пакетом Для определения изменения приоритетов работников проведено сравнение количества пользования услугами в 2011 году и желанием пользоваться этими же услугами в 2012 году, что показано на рисунке 3. В результате пользование и желание пользоваться одной услугой («ком пенсация годового проездного билета на поездах пригородного сообщения (до 200 км)» осталось на прежнем уровне, пятью услугами работники хотят пользоваться меньшее, чем в 2011 году. Же лание пользоваться остальными тринадцатью услугами у работников возросло.

350 350 300.

П а 244 236 2011 250 220, Х 159 а 150 119 2012 73 55 К 50 27 17 7 Рис. 3. Социальные блага, которыми работники МВД- пользовались в 2011 году и хотели бы воспользоваться в 2012 году Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V а ( )+ а а ( ).

250 + а 207 ( ), 200 К 60 50 21 7 0 30 0 0 0 0 0 0 0 3 Рис. 4. Оценка качества услуг, которыми работники МВД-5 пользовались в 2011 году На рисунке 5 показано качество каких услуг, предоставляемых ОАО «РЖД», оценено ра ботниками депо наиболее положительно. В отношении услуг по компенсации годового про ездного билета на поездах пригородного сообщения (до 200 км) и компенсации проезда на ж.д. транспорте 1 раз год, максимальное количество респондентов, оценивающих качество как «выше ожидаемого».

5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления социальным пакетом П а а 350 О а а" а ".

250 202, 119 К 32 16 21 4 7 7 7 5 0 3 0 0 Рис. 5. Оценка качества услуг, которыми работники МВД- пользовались в 2011 году (выше ожидаемого) На рисунке 6 показано каким образом распределились средства, затраченные на пользо вание услугами в 2011 году, всего затрачено средств 20 297,6 тыс. рублей Наибольшие затраты были осуществлены на обучение, повышение квалификации, образовательный кредит в раз мере 4771,9 тыс. рублей, наименьшие затраты – на занятие физкультурой и спортом по абоне менту в размере 36 тыс. рублей На компенсируемый социальный пакет («кафетерий») средства в 2011 году не затрачены.

Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V 4771, П а а 2011,.

За а,..

2822, 2766, 2173, 1613, 1278, 1089, 623, 604, 266, 312, 221, 189, 113, 52, Рис. 6. Средства, затраченные на пользование услугами в 2011 г.

В результате выявленных проблем были сделаны предложения по совершенствованию мотивации, это перераспределение запланированных на 2012 год средств и необходимость до полнительного инвестирование на сумму 33677,4 тыс. рублей. При выполнении этих условий мы получим модель социального инвестирования, сбалансированного по приоритетам работников, с учетом перераспределения и добавления средств. Данная модель инвестирования позволяет оптимизировать систему социальной поддержки персонала, увеличить мотивационное значение для работников предприятия.

Во всех экономических системах главной производительной силой является человек, пер сонал организаций. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал и потенциал его развития, тем лучше он работает на благо своего пред приятия. Главным условием успешной организации является гармония взаимоотношений между управляющими и подчиненными.

Эффективная работа предприятия – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

С целью определения приоритетов сотрудников депо в использовании социальных льгот, гарантий и компенсаций, предоставляемых ОАО «РЖД» была разработана анкета, при помощи которой произведен опрос работников мотор вагонного депо (руководителей, специалистов, слу жащих и рабочих).

5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления социальным пакетом АНКЕТА по использованию социального пакета Коллективного договора ОАО «РЖД» за 2010–2011 гг., работниками мотор вагонного депо Иркутск-сортировочный 1. Ваш возраст – до 25 лет, от 25 до 35 лет, от 35 до 40 лет, от 40 до 50 лет, св. лет? (нужное подчеркнуть ) 2. Пол – женский/мужской? (нужное подчеркнуть) 3. К какой категории работников относитесь – руководитель, специалист, служащий, рабочий?(нужное подчеркнуть) 4. Образование – среднее, среднетехническое, среднеспециальное, неполное высшее, высшее?(нужное подчеркнуть) 5. Стаж работы на железнодорожном транспорте:

5.1 До 3-х лет _ 5.2 От 3-х до 5-ти лет_ 5.3 От 5-ти до 10-ти лет_ 5.4 От 10-ти до 15-ти лет 5.5 Свыше 15-ти лет 6. Социальные льготы, гарантии, компенсации. (Отметьте любым знаком):

6.1 Какими из перечисленных социальных благ Вы пользовались в 2010–2011 гг.?

6.2 Оцените качество тех услуг, которыми Вы пользовались. (Оценивайте только те услуги, которыми Вы пользовались в 2010 – 2011 гг. Шкала оценки – от 0 до 3, где:

0 – неудовлетворительное;

1 – ниже ожидаемого (плохое);

2 – соответствовало моим ожиданиям (хорошее);

3 – было выше моих ожиданий (превосходное).

6.3 Какими из перечисленных социальных благ Вы хотели бы воспользоваться в будущем?

Поль- Хотел бы Качество услуг, Социальные блага: зо- восполь которыми я № льготы, гарантии и компенсации вался зоваться пользовался.

в 2010– в 2012 г.

2011гг.

0 1 2 Возможность пользоваться 1.

ведомственными детскими садами Возможность направить детей на 2.

обучение на детскую железную дорогу Возможность пользоваться 3. ведомственными спортивными сооружениями Занятия физкультурой и спортом 4.

по абонементу Возможность пользоваться 5. ведомственными домами культуры, секциями и т.д.

Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V Возможность пользоваться 6. ведомственными санаториями, профилакториями, пансионатами т.д.

Возможность питаться в 7.

производственных пунктах питания Поль- Хотел бы Социальные блага: льготы, зо- восполь Качество услуг, № гарантии и компенсации вался зоваться которыми я в 2010– в 2012 г.

пользовался 2011гг.

0 1 2 8. Участие в культурных мероприятиях, праздниках Участие в спортивных мероприятиях 9.

Компенсируемый социальный пакет 10.

(«кафетерий») Материальная помощь (укажите, какая 11.

именно) Минимальный индивидуальный соцпакет (гарантированный всем работникам):

Добровольное медицинское 12.

страхование сотрудника Компенсация проезда на 13. железнодорожном транспорте 1 раз в год Компенсация годового проездного 14. билета на поездах пригородного сообщения (до 200 км) Адресная корпоративная поддержка (предоставляется компанией на долевых условиях с Работником):

Обучение, повышение квалификации, 15.

образовательный кредит Пользование корпоративными 16.

жилищными программами Негосударственное пенсионное 17.

обеспечение Страхование от несчастных случаев 18.

на производстве 5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления социальным пакетом Поль- Хотел бы Социальные блага: льготы, зо- восполь Качество услуг, № гарантии и компенсации вался зоваться которыми я в 2010– в 2012 г.

пользовался 2011гг.

Страхование жизни и другие виды 19.

страхования Другое (укажите, что именно):

20.

По результатам проведенного в моторвагонном депо анкетирования, среди 80% опрошен ных работников, в 2011 году наиболее используемыми услугами являются «компенсация годового проездного билета на поездах пригородного сообщения (до 200 км)» и «негосударственное пен сионное обеспечение» (см. рис. 7).

Согласно полученных данных по анкетированию мы видим желания работников депо поль зоваться услугами в 2012 году предоставляемыми ОАО «РЖД». На первом месте находятся такие услуги как «компенсация годового проездного билета на поездах пригородного сообщения (до 200 км)», «материальная помощь» и «компенсируемый социальный пакет (кафетерий)».

350 350 300.

П а 244 236 2011 250 220, Х 159 а 150 119 2012 73 55 К 50 27 17 7 Рис. 7. Востребованность услуг Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V Для определения изменения приоритетов работников проведено сравнение количе ства пользования услугами в 2011 году и желанием пользоваться этими же услугами в году. В результате пользование и желание пользоваться одной услугой («компенсация годового проездного билета на поездах пригородного сообщения (до 200 км)» осталось на прежнем уров не, пятью услугами («негосударственное пенсионное обеспечение», «компенсация проезда на железнодорожном транспорте 1 раз в год», «страхование жизни и другие виды страхования», «возможность пользоваться ведомственными детскими садами», «возможность пользоваться ведомственными спортивными сооружениями») хотят пользоваться меньшее количество работ ников, чем в 2011 году. Желание пользоваться остальными четырнадцатью услугами у работников возросло.

Но есть такие услуги, предоставляемые ОАО «РЖД», которые оценены работниками депо отрицательно. В отношении услуг по возможности пользоваться ведомственными санаториями, профилакториями, пансионатами а также страхования жизни и другими видами страхования мак симальное количество респондентов, оценивающих качество как «ниже ожидаемого/плохое».

В целом качество услуг, предоставляемых работникам, оценивается 67,5% – как «соответ ствующее ожиданиям», 28,2% – «выше ожиданий», 4,3% не удовлетворены качеством предостав ляемых услуг.

На рисунке 8 показано, каким образом распределились средства, затраченные на пользо вание услугами в 2011 году. Наибольшие затраты были осуществлены на обучение, повышение квалификации, образовательный кредит, наименьшие затраты – на занятие физкультурой и спор том по абонементу. На компенсируемый социальный пакет («кафетерий») средства в 2011 году не затрачены, так как данная услуга в 2011 отсутствовала в депо.

4771, П а а 2011,.

За а,..

2822, 2766, 2173, 1613, 1278, 1089, 623, 604, 266, 312, 221, 189, 113, 52, Рис. 8. Распределение средств 5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления социальным пакетом Методом сравнения процентного соотношения пользования услугами в 2011 году и же ланием пользоваться в 2012 году определено, что желание пользоваться услугой №3 (негосу дарственное пенсионное обеспечение) уменьшилось у работников депо на 78%, услугой № (компенсация проезда на железнодорожном транспорте 1 раз в год) уменьшилось на 24%, услугой №6 (страхование жизни и другие виды страхования) уменьшилось на 36%, услугой №7 (возмож ность пользоваться ведомственными детскими садами) на 2%, услугой №17 (возможность пользо ваться ведомственными спортивными сооружениями) на 24%.

Но при этом средств, запланированных для пользования данными услугами в 2012 году по количеству больше, чем затрачено на пользование этими же услугами в 2011 году, что говорит о том, что существующий механизм финансирования социального развития не учитывает чувстви тельность работников и меру их социального отклика на предоставляемые услуги. Необходимо было сделать перераспределение средств 2012 года по услугам, которыми работники МВД-5 хоте ли бы воспользоваться в большей степени.

Социальное инвестирование можно считать эффективным, если наибольшие инвестиции вложены в те направления социальной защиты, которые являются наиболее значимыми для ра ботников и, следовательно, обладают большей мотивационной значимостью.

Перераспределив запланированные на 2012 год средства, после проведения расчетов сде лан вывод, что имеющихся на 2012 год средств (23 286,7 тыс.руб.) недостаточно для удовлетво рения всех желаний работников предприятия, необходимо дополнительное инвестирование на сумму 33 677,4 тыс. руб. Представленная модель социального инвестирования, сбалансирован ноого по приоритетам работников, с учетом перераспределения и добавления средств позволяет оптимизировать систему социальной поддержки персонала, увеличить мотивационное значение для работников предприятия.

5.3. Формирование целевой модели компетенций в ключевых профессиях, определяющих качество пассажирских перевозок Кощеев Борис Александрович, заместитель начальника дороги – главный ревизор по безопасности движения поездов Октябрьской железной дороги Ц елью разработки практической методики оценки компе тенции сотрудников является возможность снизить вли яние недостаточной компетенции персонала на оказание ка чественной услуги, а также получить единообразную и легко настраиваемую модель оценки компетенции для проведения её анализа.

В ходе работы мы ставим перед собой достижение следующих задач.

1. Дать определение «безопасность движения поездов при эксплуатации железно дорожного транспорта».

2. Определить составляющие части «безопасности движения» и выработать кри терии оценки для составляющей компетенции персонала.

3. Предложить собственную систему оценки компетенции персонала напрямую влияющего на перевозочный процесс.

4. Оценить положительные и отрицательные стороны предложенной модели оценки компетенции.

Цель работы – дать определение безопасность движения при эксплуатации железнодо рожного транспорта. Определить составляющие части «безопасности движения» и выработать критерии оценки для составляющей компетенции персонала. Предложить собственную систему оценки компетенции персонала напрямую влияющего на перевозочный процесс.

Термин безопасность движения и эксплуатации железнодорожного транспорта раскрыт в федеральном законе «О железнодорожном транспорте РФ»: это состояние защищенности процес са движения ж.д. подвижного состава и самого ж. д. подвижного состава, при котором отсутству ет недопустимый риск возникновения транспортных происшествий и их последствий, влекущих за собой причинение вреда жизни или здоровью граждан, вреда окружающей среде, имуществу физ. или юрид. лиц (п. 13 ст. 2 ФЗ «О ж. д. транспорте в РФ»).

Согласитесь, когда случается катастрофа, хочется быть уверенным, что она не повторится снова. Как показывает практика, расследования крушений, аварий, событий, отказов и опозданий 5.3. Формирование целевой модели компетенций в ключевых профессиях, определяющих качество пассажирских перевозок поездов – зачастую причиной ставится недостаточная компетенция персонала. Это особо важно, когда персонал выполняет работу, от которой напрямую зависит безопасность жизни людей. Хо чется быть уверенным в компетенции своего персонала! Почему наши занятия с персоналом не дают видимых нам результатов в улучшении качества предоставляемых услуг? А что такое «каче ство» нашей услуги для пассажира? Проводя многочисленные исследования среди пассажиров удалось определить категории оценки: комфорт;

прибытие по расписанию;

возможность удовлет ворения физиологических потребностей;

время в пути (чем меньше, тем лучше);

дополнительные услуги (интернет, фильмы, пресса и т.д.). А что такое качество для железнодорожников? Это без опасность, безопасность и еще раз безопасность. Потому что безопасность пассажиры подраз умевают и это для них само собой разумеющееся, а для нашей компании главное, чтобы подраз умевающееся стало реальностью.

Давайте подумаем, из чего состоит «безопасность»? Безопасность состоит из технического состояния инфраструктуры и технического состояния подвижного состава. Для этого выработаны технические критерии оценки. Также на безопасность влияет компетенция персонала. А чем изме рить компетенцию сотрудника? Опрос? Зачет? Экзамен? Поставить контролера? А что такое ком петентность? Компетентность – продемонстрированная способность применять знания и навыки на практике.

Мы пришли к выводу, что при многообразии требований, большой текучке персонала и загруженности сотрудников, отвечающих за подготовку персонала отчетной работой, можно усо вершенствовать систему оценки профессиональной пригодности работников и стандартизировать отчетность в простой и доступной для понимания форме, а самое главное, получить работающий инструмент для бережного планирования рабочего времени тех, кто готовит и тех, кто учится.

Для этого нам необходимо оценить следующие составляющие компетентности: знания, навыки и опыт. Представленная ниже система разработана и внедрена в локомотивном эксплуатационном депо Санкт–Петербург–Пассажирский Московский.

Оценим знания, как отдельную составляющую компетентности. Для этого у нас в компа нии разработан компьютерный тест по оценке знаний основных нормативных и технических до кументов. Знания оцениваются в процентном отношении и оценка условно делится на 3 группы:

красную (менее 56 % правильных ответов), желтую (от 56 % до 75 %) и зеленую (более 75%). При попадании тестируемого в красную группу человек не допускается к работе, потому что знания являются приоритетным показателем в итоговой оценке компетентности.

Следующий критерий «навык» мы оцениваем с помощью локомотивного тренажера, в ко торый независимый человек «закладывает» возможные неисправности локомотива подвижного состава. Здесь контролируемым фактором является время устранения неисправности.

И последняя составляющая компетентности – «опыт». Опыт мы оцениваем с помощью раз работанной собственной методике, базирующейся на математических моделях используемых в риск-менеджменте и простейших статистических методах. Для этого мы берем выборку за год реальных нарушений ведения поезда конкретного машиниста исходя из данных расшифровки файла поездки. Для этого экспертной группой проведена предварительная работа, составлена «карта риска» по возможным для фиксации нарушениям по двум критериям: «величина потерь»

и «вероятность возникновения». Эта работа была проведена методом «мозгового штурма» и все 47 возможных нарушений были классифицированы. Теоретический максимально возможный Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V коэффициент получается равным 25, по мнению экспертной группы из фиксируемых нарушений на практике возможно получение максимальной оценки равной 12. По данным расшифровки мы вычисляем среднее арифметическое от «веса нарушений» каждого машиниста в течение года.

Так как среднее арифметическое не дает нам достоверной картины, то необходимо учесть и количество нарушений. Для этого вводим еще одну 5 – бальную шкалу зависимости количества на рушений за год. По полученным данным рассчитываем условное значение опыта, равное произве дению среднего арифметического «веса нарушений» на коэффициент количества нарушений в год.

Применим цветовую кодировку полученного значения. Для этого за допустимые значения примем половину шкалы значения коэффициента опыта, а допускаемые значения так же условно разделим на 2 части. Получим «зеленый цвет» в пределах от ноля до 15, «желтый цвет» в пределах от 15 до 30, «красный цвет» в пределах от 30 до 60. Таким образом мы получили оценку «опыта»

машиниста из реального процесса ведения им поездов в течении года.

Посмотрим, что получится при подведении итогов оценки компетентности машиниста (рис. 1).

Вероятность возникновения события 5 10 15 20 4 8 12 16 3 6 9 12 2 4 6 8 1 2 3 4 1 2 3 4 Вероятный ущерб события Рис. 1. Матрица рисков (Карта рисков) Все три составляющие закодированы в цвета, шкалы оценки которых легко настраиваются под конкретное предприятие или масштабируются на регионы, дороги или всю сеть дорог. И в результате итогового анализа любой руководитель, оценив приоритеты каждой требуемой ему составляющей компетентности, в состоянии выбрать требуемый ему персонал для выполнения поставленной задачи. Также по результатам оценки компетенций: составляется индивидуальный план обучения конкретных машинистов, появляются возможности рационального планирования 5.3. Формирование целевой модели компетенций в ключевых профессиях, определяющих качество пассажирских перевозок работы машиниста-инструктора с конкретными машинистами, появляется возможность для по становки конкретных целевых показателей по результатам работы колонны, возможно использо вать результаты для изменения класса квалификации машиниста при аттестации.

По результатам работы оценены плюсы и минусы данной методики, для этого используем инструмент маркетинга SWOT-анализ (рис. 2).

Weaknesses Strengths (Слабые стороны) (Сильные стороны) Opportunities Threats (Возможности) (Угрозы) Рис. 2. Структурная схема SWOT-анализа По проделанной работе можно сделать определенные выводы: выработаны критерии оценки для составляющей компетенции персонала, предложена оригинальная система оценки компетенции локомотивных бригад на основе компьютерных технологий с последующей разра боткой индивидуальной программы обучения.

5.4. Мотивация персонала в условиях реструктуризации в пассажирском комплексе (На примере пассажирского вагонного участка Абакан) Степанцов Игорь Анатольевич, начальник пассажирского вагонного участка Абакан Енисейского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

В зависимости от стратегии реструктуризации основны ми приоритетами кадрового менеджмента могут быть кадровые перестановки внутри компании, массовый набор со трудников из объединяемой компании, высвобождение пер сонала, набор специалистов на новые направления развития, адаптация в корпоративную культуру и т.д. Реструктуриза ция предприятия, может оказать существенное, влияние на функционирование ее партнеров, конкурентов, поставщиков, покупателей и т.д., что, в свою очередь, также отразится, на их кадровых стратегиях и повысит общую мобильность рабо чей силы. В связи с этим все большее количество работников оказывается в новых трудовых условиях и новых компаниях, испытывая трудности привыкания к новому ранее не известному.

Реструктуризация бизнеса, обеспечивающая выстраивание новой организационной струк туры и переход на инновационные бизнес-модели, является адекватной реакцией компании на изменение рыночных реалий и требований времени. В условиях реструктуризации в динамичное состояние переходит весь ресурсный потенциал компании. Особенно остро процессы перемен сказываются на состоянии трудовых ресурсов. В настоящее время персонал становится не только ключевым и дефицитным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыноч ную экономику, предприятия, а также железнодорожные организации, в частности компания ОАО «РЖД» стоят перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны произ водственно-хозяйственной деятельности к меняющейся ситуации. Тем более в условиях реструк туризации пассажирского комплекса, так как психологический климат в коллективах непосред ственно обслуживающих пассажиров целиком и полностью влияет на все аспекты, происходящие в следствии присутствующего чувства неопределенности в своем будущем. Данные ситуации мо гут послужить увеличению брака продукции, нерациональных затрат рабочего времени на его ис правление, и прочим не благоприятным издержкам.

5.4. Мотивация персонала в условиях реструктуризации в пассажирском комплексе (На примере пассажирского вагонного участка Абакан) В связи с этим должен возрастать вклад каждого из руководителей предприятия, нацеленный на конечные результаты труда, и одна из главных задач каждого – поиск эффективных способов управления трудовой деятельностью работников, обеспечивающих активизацию чело веческого фактора, в таких сложных условиях.


Решение проблемы мотивации труда железнодорожников на современном этапе зависит от поиска рационального сочетания материального обеспечения работников, и в первую очередь заработной платой, и предоставления им возможности раскрыться, как личности через кадровую ротацию. Нужно помнить что на плечи администрации предприятия в период реструктуризации ложится миссия направленная на трудоустройство своих бывших работников и поиск работы вне предприятия при сокращении численности штата, а так же подъем морального духа коллектива, настраивание его на продолжение работы несколько не снижая темп работы. Постоянно контро лировать психологический климат, и настроения, переживания людей в связи с переменами и изменению условий труда, повышению трудоемкости работ в связи с сокращением штата, за уров нем заработной платы, своего будущего, семьи и т.д.

Совершенствование системы мотивации персонала может осуществляться за счет решения ряда проблем, существующих на предприятии. В ходе исследования нами были выявлены следу ющие проблемы, мешающими эффективному производственному процессу работников. Они про являлись в виде неудовлетворенности работниками следующих положений:

– низкий уровень заработной платы;

– отсутствие связи оплаты труда работников с конечными результатами их трудовой деятельности;

– неэффективная (несправедливая) система премирования работников;

– действующая система повышения квалификации;

– недостаточно развитая система социального развития работников;

Отметим, что это достаточно серьезные проблемы, которые напрямую влияют на объем и качество выполняемой работы, на производительность труда.

Поэтому, для повышения эффективности кадровой работы на предприятии, необходимо обратить внимание на следующие направления:

– разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий, активное взаимодействие с представителями профсоюзов;

– переход от преимущественно административных методов управления персоналом к более демократичным, также использование экономических, социальных и нрав ственно-психологических стимулов;

– изменение приоритетности производственного процесса в сторону информацион ных и маркетинговых систем;

– проведение грамотной и доступной разъяснительной работы среди работников предприятия, изменение отношения к роли компенсационных мер, создание допол нительных социальных гарантий;

– проведение психологической оценки для повышения эффективности подбора ка дров и прогнозирования успешности работ.

Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V Концепцией кадровой политики на железнодорожном транспорте России, предусмотрено создание стратегии эффективной мотивации на всех уровнях компании «РЖД», которая должна базироваться на совокупности организационных и нормативно-правовых мероприятий:

Достижение высокой степени мотивации должно обеспечиваться через развитие таких мо тивационных методов, как:

– использование гибкой системы денежных премий и надбавок;

– совершенствование системы социальной защиты, льгот и гарантий;

– развитие чувства сопричастности и корпоративного духа;

– поднятие статуса профессии железнодорожника и престижа работы в Компании «РЖД»;

– совершенствование системы корпоративного соревнования;

Фактическая численность на 01.03.2012г.достижений;

– коллективное признание индивидуальных – 937 человек. Аппарат управления – участие в руководстве;

ЛВЧ-5 состоит из 86 человек и включает, начальника ЛВЧ-5, заместителей, – дополнительная учеба, повышение квалификации с последующим повышением разряда, главного инженера, экономистов, инженеров по заработной плате, стажировки, творческие командировки.

Целью исследования было изучение состояния, тенденций и перспектив развития, а также инженеров по охранемеханизмаспециалистов по управлению персоналом, труда, и моделей оптимизации системы мотивации и стимули разработка организационного рования работников в условиях реструктуризации персонала для повышения, как производитель инженера по подготовке кадров, начальника резерва проводников, ности труда работников, так и удовлетворенности трудом.

инженеров технического отдела, мастеров штатных единиц. Фактическая числен Всего в штате вагонного участка Абакан (ЛВЧ-5) 939 цехов, начальников поездов ность на 01.03.2012 г. – 937 человек. Аппарат управления ЛВЧ-5 состоит из 86 человек и включа (см.рис.1).

ет, начальника ЛВЧ-5, заместителей, главного инженера, экономистов, инженеров по заработной плате, инженеров по охране труда, специалистов по управлениюпроводники пассажирских Остальной штат составляют рабочие цехов, персоналом, инженера по подго товке кадров, начальника резерва проводников, инженеров технического отдела, мастеров цехов, вагонов – 853 человека. Средний возраст работников Пассажирского начальников поездов (см. рис. 1).

вагонного депо колеблется от 20 лет доцехов, проводники пассажирских вагонов – Остальной штат составляют рабочие 61 года (табл.1).

853 человека. Средний возраст работников Пассажирского вагонного депо колеблется от 20 лет до 61 года (табл. 1).

Таблица 1 – Распределение работников по возрасту на период с Таблица 1. Распределение работников по возрасту на период с 2010 по 2012 г. 2012г.

по Всего До От От От 51 От 56 От 60 из них на 30 лет. 31 до 41 до до до 60 и выше. пенсии.

40 лет 50 лет. 55 лет. лет на 01.01.10 1128 151 386 392 126 35 38 год.

на 01.01.11 1015 135 336 338 185 17 4 год.

на01.01.12 966 124 310 336 171 7 18 год.

На 01.01.2012 г. в ЛВЧ-5 из 966 работающих человек, высшее образование имеют 168 человека, среднее – 721 человека, среднеспециальное – 77 человек, без образования – На 01.01.2012г. в ЛВЧ-5 из 966 человек работающих, высшее 0 человек (см. таблицу 2).

образование имеют 168 человека, среднее – 721 человека, 242 среднеспециальное – 77 человек, без образования – 0 человека (см. таблицу 2).

5.4. Мотивация персонала в условиях реструктуризации в пассажирском комплексе (На примере пассажирского вагонного участка Абакан) Всего Высшее. Среднее Средне спец. Без образования.

2010 год. Таблица 2. Наличие образования у работающих 77 период с 2010 по 2012 г.

на 1128 108 943 В В. С866 С40. Б 2011 год. 1015 0а а.

2012 год. 966 168 721 2010. 1128 108 943 77 Количество человек с 109 года по 866 год снизилось на 162 человека.

2011. 1015 40 2010 2012. 966 168 721 77 Пассажирский вагонный участок Абакан возглавляет начальник участка. ЛВЧ-5 находится в подчинении Енисейского филиала ОАО «ФПК», который162 человека. в Красноярске.

Количество человек с 2010 года по 2012 год снизилось на находится Пассажирский вагонный участок Абакан возглавляет начальник участка. ЛВЧ-5 находится в подчинении Енисейского филиала ОАО «ФПК», который находится в Красноярске.

Категории персонала депо 5% 9% 4% 82% Руководители Специалисты Служащие Рабочие Рис. 1 Структура Рис. 1. Структура управления ЛВЧ- управления ЛВЧ- Пассажирский вагонный участок Абакан возглавляет начальник участка. ЛВЧ-5 находится в подчинении Енисейского филиала ОАО «ФПК», который находится в Красноярске.

Начальник ЛВЧ-5 организует работу предприятия и несет персональную ответственность за производственную и финансовую деятельность предприятия, распоряжаясь имуществом пред приятия. Заключает доходные и расходные договоры, открывает текущий счет в банковских учреж дениях, обладает правом приема, увольнения работников, издает приказы и дает распоряжения в области организации и обеспечения производственного процесса.. Главный инженер осуществля ет руководство техническим отделом ЛВЧ-5, несет ответственность за соблюдение правил охра ны труда, технологии производства, техническое развитие и оснащение предприятия, подготовку кадров. Оперативное руководство работой производственных участков и цехов, контроль за вы полнением плана, обеспечением эффективности и рационализаторского использования средств ЛВЧ-5 осуществляют заместители начальника – заместитель по пассажирской эксплуатации (ЛВЧзЭ). Обязанности работников, обеспечивающих руководство и выполнение производственно го процесса на всех уровнях, определены должностными инструкциями. Достаточно большой про цент численности составляют работники с высшим и средне-специальным образованием (рис. 2).

руководство и выполнение производственного процесса на всех уровнях, определены должностными инструкциями. Достаточно большой процент Развитие моделей вовлеченности персонала ввысшим и целевой численности составляют работники с достижении средне-специальным результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V образованием (рис.2) высшее среднее-специальное Руководители и Служ ащие Рабочие специалисты 104 14 высшее 56 14 среднее специальное Рис.Рис.Уровень образования работников 2. 2. Уровень образования работников Последовательная реализация цели позволила получить определенные результаты и сде Последовательная реализация цели позволила получить лать следующие основные выводы. Рассмотрев существующую проблему перед руководством предприятия и обозначив дальнейшие пути ее решения, мы пришли к выводу, что эффективное определенные результаты и сделать следующие основные выводы, управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного исполь рассмотрев существующую проблему перед руководством предприятия и зования стимулов к труду.


В филиале предусмотрена система мотивации, которая включает материальные и немате риальные методы стимулирования работников. Для реализации системы к выводу, что обозначив дальнейшие пути ее решения, мы пришли мотивации труда пер сонала разработаны нормативные документы, позволяющие действовать всей мотивов целом.

эффективное управление невозможно без понимания системе в и Основные внутренние нормативные документы направлены на запуск и активизацию основных элементов системы мотивации правильного использования стимулов к труду.

потребностей человека и труда.

В филиале предусмотрена система мотивации, которая включает К ним относятся.

материальные иоб оплате труда работников филиала и ее структурных работников Для 1.Положение нематериальные методы стимулирования подразделений.

2. Положение об установлении окладов и присвоении категорий руководителям реализации системы мотивации труда персонала разработаны нормативные и специалистам.

документы, позволяющие действовать всей дифференцированных надбавок 3. Положение о порядке установления и выплаты системе в целом. Основные руководителям, специалистам и ИТР.

внутренние нормативные документы выплаты дифференцированных надбавок рабочим.

4. Положение о порядке установления и направлены на запуск и активизацию 5. Положение о премировании работников дирекции за основные результаты хозяйствен ной деятельности.

6. Положение о квартальном премировании руководителей высшего звена.

Каждый из документов регулирует свою составляющую часть в заработной плате. Норма тивные документы пересматриваются периодически (через 1 – 2 года) в связи с изменени ями в развитии и финансовой деятельности предприятия (рис. 3).

Каждый из документов регулирует свою составляющую часть в заработной плате. Нормативные документы пересматриваются периодически (через 1 – 5.4. года) в связи с изменениями в развитиив пассажирском комплексе 2 Мотивация персонала в условиях реструктуризации и финансовой (На примере пассажирского вагонного участка Абакан) деятельности предприятия (рис.3).

9, 8 9,3 9,2 8, 8, 6, 2007 2008 2009 2010 2011 Текучесть кадров, % Рис. 3. Текучесть кадров Рис. 3. Текучесть кадров Работа по по мотивации персонала пронизывает практически все системы Работа мотивации персонала пронизывает практически все системы управленческого жизнеобеспечения, присутствующие в организации. Правильная и эффективная мотивация тру управленческого жизнеобеспечения, присутствующие в организации.

довой деятельности работников предприятия является одной из основных задач руководителя по управлению человеческими ресурсами, и тем более в трудное с точки зрения эмоционального накала в период реструктуризации предприятия когда не до конца ясна перспектива своего пре бывания на предприятии, что связано с благополучием семьи, уровнем заработной платы и – соб ственно – будущего работника. Об этом нужно постоянно помнить.

Изучив теории мотивации, мы видим, что в процессе мотивации все достаточно логично:

человек обладает потребностями, которые он стремится удовлетворить посредством трудовой де ятельности, вследствие чего у него появляются мотивы поведения, на которые, в свою очередь, влияют те или иные стимулы. Но, судя по тому, сколько существует теорий мотивации и насколько разносторонне они подходят к поведению человека, можно сделать вывод: к каждому работнику нужен индивидуальный подход. Острый кризис заставляет нас мотивировать только тех, кто спо собен дать быстрый результат.

В процессе антикризисного управления замотивировать людей можно только с помощью денег. В процесс реструктуризации нужно вовлечь как можно больше таких людей, которые «бо леют» за предприятие и чувствуют свою ответственность за него.

В прошедшем году проведена большая работа по оформлению материалов на награжде ние работников дирекции государственными и отраслевыми наградами.

2011г.

Почетной грамотой Министерства транспорта 1 чел.

Именными часами Президента ОАО «РЖД 1 чел.

Почетной грамотой Генерального директора ОАО «ФПК» 1 чел.

Денежной премией начальника филиала 118 чел.

Почетной грамотой начальника филиала 10 чел.

Благодарностью начальника филиала 8 чел.

Не смотря на всю имеющуюся систему мотивации в ОАО «РЖД», руководителю нель зя останавливаться только на этом этапе в период реструктуризации, нужно идти дальше Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой результативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги» Глава V и глубже рассматривать проблему, потому что в нормально работающем коллективе этого было бы предостаточно, а в среде сокращаемых работников явно мало.

Руководитель является лидером, и его задача совместно с командой направить весь потенциал на общий результат, взаимозаменяемость, комфортный климат в коллективе, вза имодействие. Активное вовлечение имеющегося на предприятии профсоюзного органа с привлечением его ресурсов.

Задача руководителя найти и применить новые и дополнительные мотивационные ре шения для сохранения стабильности и устойчивости работы, тем более на предприятии, которое ремонтирует пассажирские вагоны. Предотвратить зарождение нарушений и браков в работе.

Все попустительские настроения, которые повлекут за собой деморализацию сослуживцев, и, как следствие, халатное отношение к своим должностным обязанностям.

Только обладая современными знаниями о мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного опытного работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Руководителю отводится особая исключительная роль – нельзя останавливаться до само го последнего момента, нужно держать на контроле и постоянно изучать ситуацию, быть всегда рядом с коллегами, стать неотъемлемой частью всего процесса реструктуризации предприятия и сокращения персонала.

СОДЕРЖАНИЕ Глава I Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги»……………………………………………………………...........................…… 1.1. Оценка основных результатов реформирования железнодорожного транспор та Российской Федерации П.В. Тимофеев, референт отдела инспекции и контроля Департамента управления делами ОАО «Российские железные дороги» ……………..................... 1.2. Повышение эффективности управления региональной дирекции пассажир ских обустройств на основе системы сбалансированных показателей А.В. Гуляев, начальник Куйбышевской дирекции пассажирских обустройств.. 1.3. Разработка системы ключевых показателей эффективности структурных под разделений ГВЦ – филиалов ОАО «Российские железные дороги»

Р.Ю. Лыков, заместитель начальника Санкт-Петербургского Информаци онно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вы числительного центра – филиала ОАО «Российские железные дороги»......... 1.4. Совершенствование организационной структуры пригородного пассажирско го комплекса А.Г. Кузнецов, первый заместитель начальника Горьковской региональной службы развития пассажирских сообщений и предоставления доступа к ин фраструктуре – структурного подразделения ОАО «Российские железные дороги» ……………………………………………………………………………………………..................... 1.5. Оптимизация функциональной структуры региональных центров А.В. Емельянов, заместитель начальника Екатеринбургского Информа ционно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги» ………............... 1.6. Прогнозирование пассажиропотока в дальнем следовании К.В. Стома, главный инженер Западно-Сибирского филиала ОАО «ФПК»………… 1.7. Формирование схем пассажирских поездов с учетом прогнозирования пасса жиропотоков В.М. Петрук, начальник вагонного участка Белгород Юго-Восточного филиа ла ОАО «Федеральная пассажирская компания»……………………………………........... 1.8. Развитие инструментов повышения доходности рыночной стратегии Северо Западного филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»

С.В. Зотин, заместитель Северо-Западного филиала ОАО «Федеральная пас сажирская компания».............................................................................................. 1.9. Пассажирские пригородные железнодорожные перевозки как направление развития транспортного комплекса мегаполиса М.М. Дуванов, заместитель начальника отдела бюджетирования финан сово-экономической службы………………………………………………………......................... 1.10. Расширение транспортной доступности Красноярской агломерации А.А. Шевченко, заместитель начальника Красноярской региональной служ бы развития пассажирских сообщений и предоставления доступа к ин фраструктуре - структурного подразделения ОАО «Российские железные дороги»……………………………..…………...........................................................….......... 1.11. Предоставление информационно-вычислительным центром информацион ных услуг пользователям в форме аутсорсинга.

Е.В. Боденчук, начальник Воронежского Информационно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги»……………………………………………………………....... Глава II Повышение эффективности подразделений компании на основе инстру ментов Бережливого производства…………………………………………………................ 2.1. Создание каталога форм типовых инструментов Бережливого производства для вагонных депо ОАО «Федеральная пассажирская компания»

Г.А. Геворкян, начальник вагонного депо Санкт-Петербург – Московский Северо-Западного филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»…….. 2.2. Адаптация принципов бережливого производства для депо пассажирского комплекса А.Ю. Волков, заместитель начальника моторвагонного депо Новосибирск структурного подразделения Западно-Сибирской дирекции моторвагонно го подвижного состава – структурного подразделения Центральной ди рекции моторвагонного подвижного состава – филиала ОАО «Российские железные дороги».…………........................................................................................ 2.3. Развитие системы планирования топливно-энергетических ресурсов Д.Н. Белоглазов, главный инженер Южно-Уральского филиала ОАО «Феде ральная пассажирская компания»……………………………............................................ 2.4. Совершенствование технологии как элемент Бережливого производства в мо торвагонном депо Первая речка С.В. Степанов, заместитель начальника моторвагонного депо Первая речка по ремонту…………………………………………................................................................... 2.5. Анализ влияния увеличения межремонтного пробега пассажирских вагонов на себестоимость их ремонта Д.Ф. Антонюков, начальник пассажирского вагонного депо Саратов – струк турного подразделения Поволжского филиала ОАО «Федеральная пасса жирская компания»…............................................................................................... 2.6. Внедрение процесса управления мощностями в Главном вычислительном цен тре ОАО «Российские железные дороги» в соответствии с методологией ITSM Д.С. Терян, заместитель начальника отдела Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги» ……………......................................... Глава III Применение проектного подхода для осуществления целенаправленных изменений…………………………………………………………….............................................

3.1. Управление инвестиционным проектом развития инфраструктуры пригород ного пассажирского комплекса.

Р.Н. Кротов, начальник производственно-технического отдела Север ной дирекции пассажирских обустройств - структурного подразделения Центральной дирекции пассажирских обустройств……………………….................. 3.2. Организация терминально-складского комплекса Московского филиала ОАО «Федеральные пассажирская компания» для логистического сопрово ждения грузов Центрального региона И.И. Бикмаев, главный инженер Московского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»…………………………….......................................................... 3.3. Подходы к управлению инвестициями в ИТ на основе методов портфельного управления А.В. Гребенюк, заместитель начальника отдела управления внешними про ектами НКИ ПКТБ ЦКИ............................................................................................ 3.4. Подходы к разработке и внедрению Корпоративной Системы Управления Про ектами на примере проектов Программы информатизации ОАО «Российские железные дорогие»

Н.С. Романова, главный специалист Департамента информатизации и корпоративных процессов управления ОАО «Российские железные дороги». 3.5. Управление рисками внедрения проекта «Электронный маршрут машиниста»

Е.И. Клюева, заместитель начальника службы корпоративной информати зации Северной железной дороги …………………...................................................... 3.6. Оценка эффективности внедрения ИТ проектов на примере внедрения Еди ной комплексной информационной системы управления хозяйством инфра структуры ОАО «Российские железные дороги» (ЕК АСУИ) К.О. Сусленникова, главный специалист Департамента информатизации и корпоративных процессов управления ОАО «Российские железные дороги».. Глава IV Глава IV. Совершенствование деятельности компании ОАО «Российские железные дороги» на основе процессного подхода…………………….……............ 4.1. Создание структурно-содержательной модели корпоративного повышения квалификации начальников пассажирских поездов.

О.В.Стельмаченко, начальник Уральского филиала ОАО «Федеральная пасса жирская компания»……………………………………………................................................... 4.2. Процесcный подход к организации взаимодействия пригородных компаний и структурных подразделений ОАО «Российские железные дороги»

Л.А. Сахарова, начальник отдела качества обслуживания пассажиров и вза имодействия с пригородными компаниями Дирекции по обслуживанию пас сажиров в пригородном сообщении……………......................................................... 4.3. Совершенствование методов формирования себестоимости на основе приме нения процессного метода, по услугам оказываемым мотор-вагонными депо пассажирским пригородным компаниям М.В. Маркова, заместитель начальника Дорожной дирекции по обслужи ванию пассажиров в пригородном сообщении по экономике и финансам........ 4.4. Формирование модели анализа затрат для вагонного учета ОАО «Федераль ная пассажирская компания»

С.В. Воронкевич, начальник вагонного участка Архангельск Северного фи лиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»………………........................... 4.5. Анализ выгод и затрат при внедрении технологий виртуализации ИТ-ресурсов Д.Ю. Фоменков, заместитель начальника отдела Ярославского Информа ционно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги» ….................... 4.6. Совершенствование системы технологического сопровождения пользовате лей ERP-систем в условиях сервисно-ориентированного ИТ-предприятия А.С. Донец, первый заместитель начальника Красноярского Информаци онно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги» …..................... 4.7. Разработка типового регламента эксплуатации «АСУ грузовыми перевозками»

в условиях консолидации вычислений в ЦОД М.С. Кононов, начальник Московского Информационно-вычислительного центра – структурного подразделения Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги» ……................................................................ 4.8. Оптимизация формирования суточного отчета о работе железных дорог Е.Г. Бакланова, начальник отдела Главного вычислительного центра ОАО «Российские железные дороги» ……………………………....................................... 4.9. Оптимизация процессов передачи информации с применением беспровод ных технологий на Приволжской железной дороге А.Н. Пучков, заместитель начальника НКИ Приволжской железной дороги... 4.10. Оптимизация бизнес-процессов на примере постановки электронного доку ментооборота И.А. Зарубина, ведущий специалист Департамента управления делами ОАО «Российские железные дороги» ………………………………….................................. Глава V Развитие моделей вовлеченности персонала в достижении целевой резуль тативности бизнеса ОАО «Российские железные дороги»…............................. 5.1. Создание мотивационной среды транспортной коммерческой компании В.Ю. Железнов, начальник Приволжского филиала ОАО «Федеральная пас сажирская компания»……………….….......................................................................... 5.2. Мотивация работников пригородного комплекса на базе управления соци альным пакетом Н.В. Боровченко, главный инженер Восточно-Сибирской Дирекции по ремон ту тягового подвижного состава структурного подразделения централь ной дирекции ЦТР – филиала ОАО «Российские железные дороги»………....……. 5.3. Формирование целевой модели компетенций в ключевых профессиях, опре деляющих качество пассажирских перевозок.

Б.А. Кощеев, заместитель начальника дороги – главный ревизор по безопас ности движения поездов Октябрьской железной дороги….…............................ 5.4. Мотивация персонала в условиях реструктуризации в пассажирском комплек се (на примере пассажирского вагонного участка Абакан) И.А. Степанцов, начальник пассажирского вагонного участка Абакан Енисей ского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания»............................. Инновационные бизнес-решения в информационном и операционном менеджменте ОАО «Российские железные дороги»

Редакционный авторский коллектив:

профессор, к.э.н. Вакуленко Сергей Петрович, профессор, д.э.н. Ефимова Ольга Владимировна, доцент, к.э.н. Бабошин Евгений Борисович в создании книги принимали участие:

Калинина Дарья Владимировна, Трофимова Маргарита Алексеевна, Смирнов Тимофей Алексадрович Корректор:

Федотова Р.Н.

Верстка:

Болдуева Е.В.

ООО «Студия «НП-Принт»

190005, Санкт-Петербург Измайловский пр., д. +7 (812) 324-65- http://www.npprint.com Подписано в печать 1.10.2012. Формат 60x90/ Гарнитура «Calibri». Бумага офсетная.

Печать цифровая.

Тираж 100 экз.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.