авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 50 |

«И.Е. Глушков БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАЗЛИЧНЫХ ФОРМ СОБСТВЕННОСТИ В ПОМОЩЬ ФИНАНСОВОМУ ДИРЕКТОРУ, ГЛАВНОМУ БУХГАЛТЕРУ, БУХГАЛТЕРУ ...»

-- [ Страница 2 ] --

Система глубинных знаний дает теоретические основы для изменения стиля управления.

Что такое система? Это перечень взаимосвязанных и взаимозависимых компонентов, работающих в одной упряжке для достижения единой цели. У системы должна быть цель. Без цели система не суще Г ла ва 2. С ист ем а у п р а в ле н и я предприят ием ствует. Цель должна быть понятна всем ее участникам, и конкретизироваться в планах на будущее. Цель - это ценностное суждение о чем-либо конкретном земном. Все компоненты системы не обязательно должны быть четко определены и задокументированы - работники могут просто делать то, что нужно.

Однако чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в пределах системы, и работниками, которые в ней работают. Система, как таковая, требует управления.

Она не может управлять сама собой. Чем сильнее компоненты зависят друг от друга, тем больше потреб­ ность в коммуникации и сотрудничестве между ними, а, следовательно, тем больше потребность в об­ щем управлении. Если компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро ста­ новятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми центрами ответственности и уничтожают сис­ тему. Неспособность руководства понять взаимозависимость между компонентами в сочетании с управ­ лением целями приносит большие потери.

Цель - это конкретное видение желаемого результата, к которому должно стремиться предприятие (группа работников). Достижение цели возможно только при проявлении инициативы. Хозяйственная ини­ циатива - это самостоятельные действия персонала предприятия, направленные на выполнение поставленной цели (заданного результата). Инициатива, в свою очередь, является функцией целевой установки, определенной самим предприятием, навязанной ему приказом свыше или решением учредителей. Приоритеты - это основ­ ные решения, принятые предприятием в его деятельности на период движения к цели, выраженные в форме идеи (например, создание и производство нового товара, услуги) или тактики поведения с целью завоевания сегмента рынка сбыта. Чаще всего приоритеты выражаются в конкретных показателях: качественные характе­ ристики товара, привлечение финансовых ресурсов, их распределение и т.д. В качестве приоритетных решений могут быть:

• Получение максимума прибыли на вложенный капитал.

• Расходование минимума затрат на производство конкретной продукции.

• Устойчивое и реальное устранение зависимости от некоторых внешних факторов (поставок сырья, ма­ териалов, оказываемых транспортных и других услуг, энергетических и трудовых ресурсов и других причин).

• Высокое качество продукции как гарантия расширения (или удержания на уровне) объемов сбыта.

Выбор приоритетов тесно связан с поставленной целью для предприятия, а также состоянием внутренней и внешней среды. Избранные приоритеты обязательно приобретают конкретную форму стоимостных или тех­ нических показателей работы предприятия и его подразделений или указаний для персонала в виде инструкций, распоряжений. После этого организуется обязательный контроль над соблюдением этих показателей и исполне­ нием распоряжений. Политика - это формы и методы контроля и поддержания приоритетов для достижения основных целей предприятия. Исходя из установленных целей, приоритетов и выработанной предприниматель Желаемый результат Инициатива Цель Приоритеты ской политики определяются главные направления деятельности его структурных подразделений и должност­ ных лиц, ответственных за получение намеченных результатов. Такая взаимосвязь изображается схемой.

Выбор и конкретизация целей предприятия в основном определяются интересами и потребностями его владельцев (включая и государство), размером его капитала, а также действием различных внутренних и внеш­ них факторов. Успех предприятия определяется, с одной стороны, знанием потребностей рынка и результатив­ ностью хозяйственной предпринимательской инициативы руководителей предприятия, а с другой, экономиче­ скими интересами людей (персонала предприятия). Экономические интересы людей вырастают из необходимо­ сти поддержания жизни и возможности применить свои способности к творческому труду.

При этом интересы частных лиц и государства могут быть диаметрально противоположны в силу несо­ поставимости ответственности за результаты деятельности и сильного различия в количестве ресурсов, которы­ ми они располагают. Если государство может выпускать отдельные виды убыточной продукции для обеспече­ ния внутренних потребностей страны и содержать убыточное предприятие с целью сохранения рабочих мест в каком-либо населенном пункте, то частное лицо, предприняв подобные действия, сразу разорится.

В целом на выбор целей предприятий оказывают влияние, главным образом следующие факторы:

наличие и объем спроса на продукцию;

наличие собственных материальных и финансовых ресурсов;

уровень рентабельности, как отношение выручки к себестоимости, выпускаемой продукции;

капиталоемкость, как отношение первоначальной суммы уставного капитала к сумме произведенной в течение года продукции;

Г лава 2. С ист ем а уп р а влени я предприят ием наличие постоянных и надежных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и обору­ дования, необходимых для изготовления продукции;

наличие инженерных решений для выпуска новой или модифицированной продукции;

наличие в регионе квалифицированных кадров.

Усилия различных подразделений предприятия, выполняющих свою работу, не зависимо друг от друга, не суммируются - они взаимозависимы. Одно подразделение в стремлении достичь своих опти­ мальных целей может «убить» другое подразделение.

Пример оптимальной взаимозависимости демонстрирует любой оркестр. Каждый оркестрант вы­ сокого уровня, не пытается выделиться своим соло, а внимательно прислушивается и поддерживает друг друга, вместе создавая музыку. Никто из них не стремится к славе лучшего исполнителя. Оценивается работа всего оркестра, а лидирующая роль принадлежит дирижеру.

Каждый компонент системы обязан делать все возможное для благополучия системы в целом, а не для максимизации собственных успехов. Во имя оптимизации всей системы некоторые компоненты мо­ гут работать даже себе в убыток. Основой для переговоров между компонентами при создании системы (работники, службы, подразделения, фирмы и даже страны) должен быть наилучший вариант для всех заинтересованных сторон. Выиграет каждый. Результаты таких переговоров будут нулевые, если один из участников (компонентов) этих переговоров нарушит общепринятые нормы в погоне за личной выгодой.

Секрет успеха заключается в сотрудничестве компонентов на благо общеорганизационной цели.

Внутри системы нельзя позволять деструктивное влияние конкуренции. Именно в обязанности руково­ дства предприятием входит направление усилий всех компонентов на достижение общей цели системы.

Первый шаг в этом направлении - это разъяснение каждому работнику предприятия, какова цель системы (предприятия) и способы ее достижения. Каждый сотрудник должен понимать угрозу, которую представляет для всего предприятия служба или подразделение, пытающееся стать независимым эгои­ стичным центром прибыли. Для предприятия устанавливается цель, к которой будут стремиться все акционеры, персонал, поставщики, клиенты, общество, окружающая среда - в течение длительного пе­ риода времени.

Для рядовых работников целью может быть обеспечение хорошего настроения, возможностей для обучения и повышения квалификации, плюс радости от работы и качества жизни.

Принцип № 1 предприятия призывает к постоянству цели системы с акцентом на миссию. Можно ли любое предприятие назвать системой? Любая организация реально может иметь различные компо­ ненты. В качестве компонентов могут быть сооружения, отделы, оборудование, люди, вода, телефон, электроэнергия, газ и тп. Но будет ли это системой? К сожалению, некоторые предприятия живут только сегодняшним днем и совсем не думают о будущем. Система (предприятие) должна создавать что-то цен­ ное, то есть приносить результаты. Ожидаемые результаты и прогнозы о возможных выгодах и расходах позволяют сформировать цель системы. Выбор цели - это, очевидно, вопрос уточнения ценностей, осо­ бенно если речь идет о выборе между возможными вариантами. Задача руководства заключается в опре­ делении этих целей и управлении предприятием в процессе их достижения.

Если миссия подразумевает предназначение данного предприятия на рынке по решению проблем общества потребителей в целом, то цель лежит в основе организационной системы и деятельности само­ го предприятия. Поэтому очень важно цель определить не как совокупность конкретных'действий или методов (это алгоритм достижения цели), а как описание лучшей жизни для каждого сотрудника пред­ приятия. Рядовые работники не могут сгенерировать (определить) цель. Откуда им знать, какая цель яв­ ляется для их предприятия самой подходящей и решаемой. Нужно ли каменщика или токаря привлекать к определению цели? Приглашение на работу той или иной должности означает, что цель уже существу­ ет, раз предприятие работает, даже если она и не сформулирована. Именно в обязанности руководства входит формулирование цели. Это может быть задача для одного человека (предпринимателя), или груп­ пы (совет директоров). Однако, во всех случаях, независимо от того, кто сформулировал цель, на пред­ приятии должно быть полное согласие по поводу цели.

Нечто меньшее, нежели направление максимальных усилий каждого на достижение цели или це­ лей всей организации, не принесет наилучших (ожидаемых) результатов. От этого проигрывают предста­ вители успешных центров ответственности, проигрывает предприятие в целом. Следовательно, задача руководства ясна - достижение наилучших результатов для каждого сотрудника, не оставляя никого обиженным.

24 Г ла ва 2. С ист ем а уп р а влен и я предприят ием Время постоянно приносит различные отклонения, которыми нужно управлять, и лучше, если их можно предвидеть и предугадать. Увеличение и усложнение системы за счет изменений, вызванных внешними силами (конкуренция, новое направление деятельности, смена покупателей и поставщиков) требуют координации усилий всех компонентов системы.

Как организуется управление предприятием?

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - производственному предприятию. Именно на этом уровне создается нужная об­ ществу продукция, выполняются общественно необходимые работы, оказываются необходимые услуги.

На предприятиях сосредотачиваются наиболее квалифицированные кадры, решаются вопросы экономного расходования ресурсов, снижения издержек производства, сбыта продукции, применения высокопроизводительного оборудпнрния-ц. технологий. Все ли требует от руководителей всех уровней глубоких экономических знаний. В условиях рыночной экономики выживает то предприятие, которое наиболее грамотно, своевременно и компетентно определяет требования рынка, организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечивает высоким доходом высококвалифицированных работ­ ников по принципу: от каждого по способностям, каждому по труду. В условиях рыночной экономики возрастает значение трех основных направлений организации промышленного предприятия:

научной организации производства;

научной организации труда;

научной организации управления.

Цель научной организации производства - создание оптимальной технико-технологической сис­ темы на предприятии. Это надежно и эффективно функционирующие производственное оборудование, техника и технология, упорядоченные технико-организационные взаимосвязи работников.

Известный американский промышленник-новатор Генри Форд положил начало научной организа­ ции производства и коммерции, сформулировав ее основные принципы:

1. Не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому;

2. Прошлое полезно потому, что указывает нам путь и средства дальнейшему развитию;

3. Кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою полезную творческую деятельность;

4. Поменьше административного духа в деловой жизни и больше духа предпринимательства;

5. Цель любого дела, деятельности и поведения - простота;

7. Если цены на товары выше, чем доходы потребителей, то цены надо согласовать с доходами;

8. Понижение зарплаты в масштабе государства есть дурной пример финансовой государственной политики, ибо она снижает массовый и постоянный спрос на товары.

Цель научной организации труда (НОТ) - построение здоровых нормальных (высоко коммуника­ бельных) отношений в коллективе. НОТ включает систему мер по созданию условий для высокопроиз­ водительного, эффективного творческого труда. Но возможности НОТ ограничены технико­ технологическим состоянием предприятия, его финансовыми и материальными средствами.

Научная организация управления - это система технических, экономических и организационных средств, обеспечивающих целенаправленность воздействия на материальную и человеческую подсисте­ мы предприятия. Она способствует их взаимодействию в целях достижения наилучшего морально­ технологического и экономического эффекта. Любое предприятие - это организация воздействия персо­ нала на ресурсы предприятия. Чем основательнее она организована и умело регулируется, тем больше надежд на получение экономической выгоды, на прибыльное возмещение понесенных затрат.

Руководство всегда должно быть готово, изменить границы системы для лучшего служения цели или даже пересмотреть роль компонентов. Управление системой требует логического воображения. Ино­ гда приходится идти на лишние расходы при решении частных проблем, чтобы в целом получить при­ быль.

Пример. Организация хорошего, но дешевого питания на рабочем месте требует дополнительных расходов. Но это мероприятие создает у работников хорошее настроение и веру в будущее, что влечет за собой резкое повышение производительности труда.

У топ-менеджеров и лидеров фирмы появляется особая возможность - руководить своим буду­ щим, создавая более благоприятные условия. Исходя из экономических расчетов и социологических ис­ следований, необходимо научиться предсказывать взлеты и падения спроса на продукцию предприятия, своевременно изменять направление деятельности, если сориентировать потребительский спрос на но­ вый товар или услугу.

Г лава 2. С ист ем а у п р а вле н и я предприят ием Чтобы подготовиться к будущему, нужно непрерывно обучать своих работников, а также изучать окружающую среду (техническую, социальную, экономическую) чтобы не упустить время, когда назреет потребность в инновациях. Эффективная конкуренция невозможна без сотрудничества. Если конкурен­ ты, сообща или по одиночке, прилагают усилия, направленные на расширение рынка и удовлетворение потребностей потребителей, они, в итоге, содействуют всеобщей оптимизации. Когда конкуренты сосре­ доточены на лучшем обслуживании клиента (снижение цен, повышение качества, проведение природо­ охранных мероприятий и др.) - все оказываются в выигрыше.

Руководство предприятия должно бороться не за захват занятого сегмента рынка или его передел, а за общее расширение рынка.

2.2. Что такое качество? Что толкает потребителя приобретать такой же товар, но доставленный из другого региона? Что заставляет производителей пытаться реализовать свой товар в регионе, где уже имеется такой же товар, но доставленный из других регионов и несколько другими характеристиками?

Только качество. Товар или услуга считаются качественными, если они помогают кому-то решить свои проблемы, а также формируют хороший и стабильный рынок. Рынок не регулирует взаимные (конку­ рентные) отношения производителей. Он направляет их действия на поиски своей ниши, в соответст­ вующем регионе для реализации своего товара по цене, соответствующей уровню потребительских свойств товара, и уровню понесенных затрат, но не свыше общественно необходимых, с допустимым уровнем рентабельности. Успех торговли прямо зависит от качества товара, работ, услуг. Никто не смо­ жет причинить вам больший вред, чем слабый конкурент. Всегда благодарите судьбу за наличие слабого конкурента. Экономику любой страны можно поднять за счет выпуска специализированных товаров и услуг, то есть обладающих лучшими качествами по сравнению с товарами таких же назначений, уже имеющихся на рынке.

Но такие изменения требуют глубинных знаний. Следовательно, чтобы поднять качество продук­ ции нужно решить базовую проблему - сформировать такую систему образования и уровень техниче­ ской культуры, в которой особо ценится обучение.

Отсутствие дефектов у товара, то есть повышение его качества - это не панацея для обеспечения успеха. В зависимости от вида продукта, кроме ликвидации дефектов нужно что-то еще. Любой участник референдума по вопросу повышения качества ответит вам только «да» в пользу качества. Кроме того, почти каждый участник внесет свое предложение как этого добиться. Но может оказаться так, что улуч­ шая одну сторону товара, можно получить отрицательную характеристику на другой стороне. Например, с увеличением скорости автомобиля появится шум в салоне. Уплотняя дверцу, создают проблемы закры­ тия защелок и др. Избавляясь от одних дефектов, получаем новые. Недостатки подобных предложений очевидны. Они снимают ответственность с руководства, перекладывая ее на исполнителей.

Чтобы поднять качество продукции и снизить влияние дефектов, фирмы инвестируют в новое обо­ рудование и др. определенную сумму. В результате получают не эффект, а проблемы в виде увеличения затрат, появление излишних мощностей, низкое качество на новом (не освоенном) оборудовании, не ре­ шен ряд функциональных и других характеристик товара.

В защиту руководителей предприятия можно сказать лишь то, что оно наивно верило в хорошие результаты. «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Положительно или отрицательно сработают инвестиции? Если прибыль от их использования будет выше процентных выплат за их использование тогда «да», а если ниже, то результат - «смерть фирмы».

Внедряя новое оборудование и новые технологии, следует знать, за кем останется функция кон­ троля качества. Дорогостоящие контрольные приборы и их поддержание могут не дать нужного уровня качества в виду не качественности изготовления самих приборов, а затраты по их приобретению и экс­ плуатации резко возрастут.

Единственный человек - генеральный директор, а не производственный персонал предприятия несет ответственность за качество выпускаемой продукции. Рабочий не может отвечать за качество. Он •только качественно выполняет свою личную работу по наряду в определенных параметрах. Кат токарь может отвечать за качество болта, если ему не той марки доставили заготовки, на станке нельзя устано­ вить необходимые обороты и подачу. Вопрос: «Кто ему предписал марку стали, тип станка, режим обра­ ботки»? Только руководитель предприятия, утвердивший в целом технологический процесс, но не обес­ печивший через других исполнителей токарю исходные условия.

Г лава 2. С ист ем а уп р а влен и я предприят ием Качество всегда определяется высшим руководством, и эту обязанность нельзя передать кому-то ниже, ибо она требует глубинных знаний. Рабочие могут работать великолепно, но тяжелая работа, усер­ дие и благие намерения сами по себе не гарантируют качества продукции. Требуется трансформация управления - получение и применение глубинных знаний, что рядовым работникам просто недоступно.

Именно руководство должно смотреть вперед, предвидеть будущее, менять продукцию, поддерживать работу своего предприятия. Качество продукции предприятия не может быть выше уровня, который оп­ ределяется «наверху». Безупречная работа исполнителей сама по себе ничего не дает. Все зависит от сис­ темы контроля, которая организуется и утверждается «наверху».

Результаты большинства видов управленческой деятельности невозможно измерить. Не поддается измерению пока и польза от обучения. В бухгалтерии всегда можно найти данные об израсходованной сумме на обучение, но никто не сможет предоставить данные^ полученной от обучения пппь.ч Тогдае зачем мы тратим огромные деньги на обучение? Ответ таков: «Мы верим, что будущие выгоды с лихвой окупят затраты». Иными словами, мы руководствуемся не цифрами, а теорией, прогнозами, и опытом предыдущих столетий развития человечества. Что благодаря образованию, а не вопреки ему, общество и его материальная база развивается и совершенствуется.

Существующий стиль управления - это крупнейший источник потерь и убытков, столь огромных, что их величину трудно оценить, но нужно, чтобы выбрать правильное направление в реорганизации системы управления. Почти поголовно руководители уверены, что частые проверки отдельных участков предприятия (инвентаризации, ревизии) и отражение отклонений в деятельности предприятия в бумаж­ ных носителях предотвращают обман, ошибки, махинации. Это блеф. Реально поставленные задачи не решаются полностью, а потери эффективности работы специалистов, занятых не прямой работой, а оформлением бумаг, сопровождающих их работу (врачи, учителя, другие специалисты, оформляющие кучу отчетов), в суммарном выражении выше затрат на бумажное оформление. То есть сложившаяся система управления затратная. Необходимы особые знания, которые могут помочь выбраться из плена существующей системы управления и перейти к другой, более совершенной.

Разумеется, руководство должно заниматься текущими проблемами по мере их появления, однако заниматься только этим было бы роковой ошибкой. Если человека поощряют на старте, он будет рабо­ тать хорошо. Если его критикуют изначально, он останется плохим работником. Ранжирование порожда­ ет конкуренцию между отдельными сотрудниками, отделами, подразделениями. Оно деморализует со­ трудников и коренится в неспособности понять отклонения от нормы. Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и делает акцент на достижении определенного ранга, на похвале, а не на работе. Она уничтожает сотрудничество. Ранжирование сотрудников указывает на неспособность ру­ ководства организовать оптимальный метод оплаты работников по результатам труда. Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание работников на цифрах (количество работы и расценки) и отвле­ кает от цели. Учебные заведения, дающие глубинные знания, предприятия и власть должны сотрудни­ чать, чтобы побеждать.

Количественные цели ничего не дают. Важен сам способ, а не цель. Но что это за способ?

Количественные цели ведут к искажениям и подлогам, особенно когда система не способна их достичь. Каждый работник старается выполнить норму (цель), которая от него требуется. Но он не отве­ чает за потери, к которым приводит его деятельность. Любые поручения рабочим, выраженные количе­ ством, то есть нормы выработки - это ближайшие родственники количественных целей. Работников за­ ботят цифры, а не качество.

Когда конкуренция на рынке была слабой, а проблема качества не стояла вообще, этот подход еще был приемлемым. Сегодня же нормы выработки лишь доставляют лишние хлопоты руководству. От норм выработки можно отказаться, введя горизонтальную производственную линию с «автономными работниками», где каждый делает обязательно только то, что нужно. Это сглаживает проблемы, которые возникают из-за непредвиденного отсутствия кого-то из работников. Каждый менеджер фирмы считает, что он делает все возможное, зависящее от него. «Делает» и в этом проблема существующей системы управления. Его «возможное» встроено в действующую систему управления, которая имеет огромные, не подлежащие оценке потери. Усердие одного мене^кера, не подкрепленное глубинными знаниями создает яму, в которую затягиваются остальные работники, принося в итоге своей работой предприятию только убытки.

Теория управления качеством до сих пор широко применялась в форме статистического контроля (ОТК). Это очень важно. Но производство, дающее увеличение прибыли до 3%, составляет лишь малую Г лава 2. С ист ем а у п р а вле н и я предприят ием долю системы. Можно добиться 100% успеха в рамках 3% (бездефектная продукция) и обанкротиться.

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми следует подра­ зумевать знания об общих и особенных причинах - это управление человеческими ресурсами.

Количественная цель - это представление самого желанного блага, которое большинство работни­ ков не может реально получить. Но каждый смертный может достичь почти любой цели путем:

- изменения условий, при которых цель будет досягаема;

- искажения и подлога показателей;

- увеличения расходов.

Есть общепринятое правило, что страх всегда сопровождается ложной (искаженной) отчетностью.

(где А, В, С, Д, и др. - источники информации от предыдущих операций - компонентов) Приведенная блок-схема управления обеспечивает обратную связь.

В качестве первого шага, позволяющего определить реальное состояние предприятия в п. 1 было названо создание блок-схемы взаимодействия всех компонентов предприятия.

Повышение качества охватывает всю производственную линию - от входящих материалов до по­ требителя, а также изменение товара и услуги в будущем. Эта схема начинается с идеи о возможном то­ варе или услуге, с того, что может «понадобиться» потребителю, то есть с прогноза. Это нулевой этап.

Прогноз ведет к разработке нового товара или услуги.

Г ла ва 2. С ист ем а уп р а влен и я предприят ием Сначала определяется, нужен ли наш товар на рынке? Анализ проблемы использования товара по­ требителем, ведет к изменению дизайнового прогноза. Этот цикл повторяется многократно - цикл не­ прерывного обучения, постоянных поисков и изменений - до последнего варианта дизайна. Постоянно обновляющийся (уточняющийся) дизайн влияет на расходы и выручку. Чтобы блок-схема работала, по­ ток информации от любой части системы (от исходного сырья, материалов, полуфабрикатов) должен соответствовать входящим требованиям следующего этапа. То есть, входное сырье, проходя все произ­ водственные переделы (обработку) и этапы обслуживания, превращается на выходе в пригодный к ис­ пользованию товар или услугу.

Блок-схема показывает одновременно движение исходного материала и информацию по его обра­ ботке. Схема помогает предвидеть и понять, какие компоненты системы подвергнутся влиянию (участию в процессе), каким будет это влияние в результате определенного изменения и пгтнпм или больше компо­ нентов. Эта блок-схема, как организующая схема, имеет гораздо большее значение, чем обычная пира­ мида. Выше приведен пример пирамиды (организационно-хозяйственной структуры) с/х предприятия.

Пирамида (организационно-хозяйственная схема) только показывает, кто кому подотчетен. Пира­ мида не описывает систему производственных отношений. Она ничего не говорит работнику о том, как согласовать свою работу с деятельностью коллег. Пирамида вообще не несет никакого сообщения: она просто показывает, прежде всего, что каждый должен понравиться своему шефу, так как он ему подчи­ няется. Пирамида содействует фрагментации (раздробления) предприятия. Пирамида как организационная схема разрушает систему предприятия, как взаимодействие компонентов, если таковая и существовала.

Организационную структуру современного предприятия можно рассматривать как совокупность раз­ личных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности, а не единой целью предприятия. В этих условиях каждый компонент становится отдельным центром прибыли, разрушающим систему изнутри.

Рассмотрение предметной сущности системы управления можно начать со знакомства с матри цей «функций-объектов» управления.

Функции управления Объекты управления Планирование Учет Анализ Контроль Мотивация Структурные подразделения Ресурсы Процессы Показатели Анализ этой матрицы показывает, что управление предприятием представляет собой, с одной сто­ роны, совокупность объектов управления (структурные подразделения, ресурсы, процессы и показатели), с другой стороны это выполнение в отношении этих объектов совокупности управленческих функций, начиная с планирования и достигнув итога (мотивация), вновь по кругу возвращается к планированию.

Каждое поле матрицы показывает, как в отношении определенного объекта управления (с учетом разук­ рупнения) реализуется определенная функция управления (с учетом взаимозависимости).

Разумеется, не существует жесткого набора управленческих функций и объектов управления. Ка­ ждый финансовый директор, как ответственное лицо за эффективность управления финансами, форми­ рует в матрице необходимый ему перечень функций и объектов управления, исходя из собственных за­ дач, умения пристрастий и сложившейся практики. Исходя из структуры матрицы, появляется возмож­ ность регулировать его глубину:

от самой широкой трактовки, предполагающей охват всех управленческих функций и всех объ­ ектов управления, когда управленческий учет становится, по сути, интегрированной системой управле­ ния предприятием;

до самой узкой, когда исполняется только функция простого учета и объект управления - затра­ ты, и управление принимает вид локальной системы.

2.3. Кто такой лидер? Задача лидера заключается в том, чтобы постоянно содействовать преобра­ зованию (трансформации) своего предприятия (фирмы) в лучшую сторону. Он должен быть способным ломать сложившиеся стереотипы, стремиться к здоровому любопытству. Его жизнь должна быть разно­ образной, а настроение постоянно оптимистичным.

Как лидер добивается этого? Во-первых, он должен владеть теоретическими знаниями.

Он один понимает, какие выгоды трансформация принесет его предприятию и всем тем, кого это касается. Во Г лава 2. С ист ем а у п р а вле н и я предприят ием торых, он чувствует ответственность перед собой и своим предприятием за проведение необходимых реобразований. В-третьих, он должен обладать необходимыми конкретными знаниями, соответствую щми личностными качествами и способностью убеждать. В-четвертых, он практик. У него есть по гапный план, и он может объяснить его окружающим простыми словами. Однако, когда план находится элько в голове, этого мало. Лидер должен убедить в своей правоте достаточное количество людей, что ы провести трансформацию. Он должен понимать людей и иметь талант убеждения в своей правоте, [ринятие и воплощение идеи в жизнь зависят от того, насколько просто и ясно она была изложена лиде ом, и насколько он сам готов к их внедрению.

Деструктивные силы, поддерживающие действующий стиль поощрения, а также их последствия апля по капле уничтожают в индивидууме внутреннюю мотивацию, самоуважение и достоинство. Такое эстояние вызывает у работника страх, потребность в защите и внешней мотивации.

Постоянные переживания по поводу того, что у вас нехватает денег на самые необходимые нужды, рядом живет сосед, не знающий, куда расходовать деньги (бесится с жиру), погружают ваше сознание в езысходное состояние, пессимизм по поводу мировой несправедливости. Остановитесь. Перейдите из ира переживаний в мир рациональных активных действий. Заставьте себя осознанно искать пути улуч гения своего материального положения. Не думайте о нехватке денег, а думайте о способах их зараба ывания. И если вам с детства внушали, что деньги портят человека, а вы бедный, но гордый, честный и орядочный человек, то выбросьте эту теорию из головы. Мир знает много прославленных и простых мертных, которых наличие денег не портило, а их отсутствие не поднимало выше общественного уров я нравственности. Смотря для чего, используются деньги. Если для подкупа, обогащения, захвата вла­ ги над себе равными - это минус, а если для улучшения материальной базы при самосовершенствова ии - это плюс. Помните, деньги приносят радость, если они заработаны тяжелым трудом.

Если вы часами сидите у телевизора, или за рюмкой вина, болтая о пустяках, не ждите, что кто-то одбросит к вашим ногам кошелек с деньгами, и не ищите себя в списках награжденных. Этого не будет, по логике вещей быть не должно. Это мировая справедливость.

Проанализируйте поведение и характер тех, кто сумел накопить богатство. Они имеют одну важ ую черту - внутреннюю ответственность за свои действия и свои решения. Они не винят в своих про [ахах родителей, погоду, соседей, чиновников и недругов. Они не ищут оправданий, а ищут рациональ ых решений. Их внутренний долг - добиться успехов в жизни. Многих людей от решительных действий личной жизни и в бизнесе останавливают неуверенность, сомнения и страхи. Они не желают рисковать оть маленьким, но реальным благополучием. Да, такой человек может избежать финансовых потерь в изнесе, неудач в личной жизни. Но он не способен на большие дела, развиваться, чувствовать плод сво х стараний, любить - он мало приспособлен к жизни.

Поверьте одной истине. Если человек ищет миллионы, то вероятность их найти мала. Но если он е ищет, то не найдет никогда. На улице они валяются только во сне. Желание получить всего много и разу не выполнимо. Успех и деньги не приходят в результате одного желания. Это результат многих силий человека. Разница между добившимся успеха и неудачником состоит не в личном таланте, полу енном от рождения, а в упорстве. Если бы в бизнесе было легко, то завтра все бы бросились туда. Упор тво нельзя заменить даже талантом. Только упорство и решимость всесильны. У каждого человека су хествует свой уровень потребностей, при которых он чувствует себя комфортно. Давно известно, что ели деньги приходят к человеку с невысоким порогом потребления жизненных благ, он старается изба иться от излишка без сожаления, и даже с облегчением. Получая финансовую независимость, человек е должен стыдиться повысить уровень своих потребностей. Богатство приносит пользу только тому, кто меет радоваться этому и тратит деньги на себя с удовольствием достижения личных качеств.

Четко определите, что вам нужно в действительности, и цель будет достигнута быстрее.

Существующий стиль управления, принятый в стране, с первых дней жизни уничтожает духовно аших людей, затем это продолжается в ВУЗе, потом на работе. Поэтому самая главная задача общества а данном этапе - восстановить и сохранить силу внутренней мотивации, чувство собственного достоин тва, сотрудничество, любознательность, удовольствие от учебы и работы - с которыми люди рождают я. Трансформация существующей системы управления сегодня требуется для выхода из сложившегося оложения предприятия, а не для улучшения господствующего стиля управления. Следует сохранить и осстановить лучшие качества личности, и для этого требуется вступить в сложное взаимодействие с стальным миром. Трансформация, внедряемая лидером, должна принести предприятию новую систему оощрений, высвободить силу человеческих ресурсов, скрытых во внутренней мотивации. На смену 30 Г лава 2. С ист ем а уп р а влен и я предприят ием конкуренции за высокие оценки, показатели, ранг или первое место должно прийти сотрудничеств решении проблем, которые важны для всех. Это направление к сотрудничеству между людьми, под!

делениями, компаниями, конкурентами, странами.

В результате со временем будет получено больше инноваций, технологий, расширится рынок, п вятся услуги лучшего качества, увеличится материальное вознаграждение для всех. Люди научатся лучать удовольствие от работы и учебы. Каждый станет радоваться новым знаниям, и с ним будет п ятно работать. Каждый выиграет - проигравших не будет.

Путь к трансформации лежит через понимание и применение глубинных знаний. Управление ловеческими ресурсами базируется не на осуждении не выполняющих нормы, и оценки людей за пе выполнение норм, вешая ярлыки «способный», «выдающийся» или «лентяй», а на помощи всем раб никам в оптимизации системы, чтобы в выигрыше оставался каждый.

Лидер понимает преимущества сотрудничества и недостатки внутри производственной конкур ции. Одна из главных обязанностей руководства - знать о существующих взаимоотношениях в систе понимать их происхождение и превращать отрицательные и нулевые взаимоотношения в положите ные, используя их способности, опыт, надежды и другое. Почему работник покидает предприятие и п носит гораздо больше пользы на новой работе, чем на старой? Ответ находится в системе управле] человеческими ресурсами, когда сотрудники не работают вместе как система, как единая команда. С довательно, для лидера управление фирмой сводится к умению управлять персоналом, то есть в подб' «команды».

Если в вашем автомобиле будет «барахлить» любая деталь, то и автомобиль в целом будет «бар лить», а то и совсем не поедет.

Эффект от действий руководства (лидера) может проявиться через несколько месяцев, или лет, начале быть нулевым или отрицательным. Непродуманное решение проблемы может дать немедленн результаты в правильном направлении, но со временем вызвать банкротство (катастрофу). Болы часть времени руководства предприятием тратится на управление (регулировку) взаимодействием р личных компонентов. Разрешение конфликтных ситуаций, ликвидация преград, стоящих на пути сотр ничества, входят в непосредственные обязанности лидера.

Система, в которой каждый компонент будет стараться только для себя, погибнет, так как ли, (руководство предприятием) не понимает основных принципов функционирования системы. Фир имеющая самых лучших работников по всем направлениям, но не умеющих Работать вместе на о^ цель, уступит лавры первенства конкуренту с меньшей квалификацией работников, но более качеств ным управлением. Если каждый из компонентов предприятия оптимизирован (прима), то само предп ятие с большой долей вероятности будет неэффективным. Когда же будет оптимизировано все предп ятие, как единая система, то его отдельные компоненты могут быть и менее эффективными, но уи предприятия будет очевиден.

Система не может понимать сама себя, а потому все изменения должны появляться извне. Перв шаг в этом направлении - изменение отдельного человека. Это изменение дискретно (ограничено, нечно). Оно проистекает из понимания системы глубинных знаний. Изменившись в корне, один чело:

привнесет новый смысл в свою жизнь, во все свершающиеся около него события, числа, взаимодейст] между работниками. Как только человек поймет систему глубинных знаний, он начнет применять принципы в отношениях с другими людьми. У него появится основа для оценки собственных решени трансформации организации, в которой он работает. Изменившись, сам человек:

- будет подавать положительный пример другим людям;

- станет хорошим слушателем и проводником новых идей;

- будет постоянно учить других людей;

- поможет заблуждающимся людям отказаться от привычных практик и убеждений и принять ] вую философию управления без самобичевания за прошлое.

Внедрение современной системы управления это внутреннее дело любого предприятия или орган»

ции. Руководство само решает все вопросы о необходимости, области применения и возникающие проблег На пути тех, кто попытается внедрить новую систему управления на своем предприятии (фирме, корпорац всегда появляются факторы, которые следует не просто знать, а обязательно учитывать, и грамотно избег ошибок. При принятии окончательного решения перед администрацией встают общие проблемы.

1. Рациональную систему управления нельзя успешно внедрить за один день или месяц. Больи предприятия, имеющие довольно сплоченную группу квалифицированных управленцев и менедже!

Г ла в а 2. С ист ем а у п р а вле н и я предприят ием тратят 2-3 года, чтобы достичь до 80% от всех преимуществ, которые способна дать перестройка управ­ ления. Нетерпение, заставляющее действовать слишком быстро, является одной из главных опасностей, возникающих в самом начале работы по внедрению новейших методов управления.

2. При попытке реформирования системы управления с учетом современных требований буксует на любом уровне, где нет передачи полномочий вниз по иерархической лестнице от генерального дирек­ тора до бригадира. Есть две причины, объясняющие, почему менеджеру не передают полномочия, пере­ дав ответственность. Либо верхи не понимают, как их передать, либо они бояться передавать свои пол­ номочия, создавая вокруг себя ореол незаменимости. Одним из главных требований современной систе­ мы управления является требование, в соответствии с которым менеджер, ответственный за решение конкретных задач, должен обладать соответствующими правами, позволяющими решать эти задачи.

3. При обсуждении плана выполнения задач, следует всегда подключать менеджеров к обсужде­ нию способов их выполнения, используя их опыт, компетенцию и мотивации. Но нельзя давать равные права участия в решении базовых вопросов всем менеджерам.

4. Вне всякого исключения, любая преуспевающая система управления, непрерывно, с самого пер­ вого дня ее внедрения всегда несет на себе четкую и безошибочную печать руководителя (предприятия, службы, подразделения). Это значит, что нельзя передавать функции управления отдельными компонен­ тами своим заместителям.

5. Каждый менеджер более высокого уровня обязан демонстрировать всестороннее лидерство сво­ им подчиненным менеджерам. Он должен сообщать им задачи и приоритеты, которые реализуются на его уровне. Главные менеджеры не смогут помочь своим подопечным достигнуть положительных реше­ ний задач, если последние не будут знать, что представляют эти задачи. Каждая задача служит двум це­ лям: как обязательство высшего менеджера, ответственного за нее, и как руководство для менеджеров более низкого уровня в части того, что от них требуется.

6. Каждый менеджер, участвующий в бизнесе, участвует в нем по одной причине: чтобы выпол­ нить надлежащую ему функцию, но помогающую решить всеобъемлющие задачи всего бизнеса в целом.

Для этого необходимо внимательно и гармонично сочетать, уравновешивать и координировать задачи всех менеджеров, участвующих в бизнесе, чтобы обеспечить наилучшую (из возможных) взаимосвязь задач менеджера с задачами всех прочих финансовых менеджеров. Если руководитель любой службы сделает сильный вклад в дело, а его коллеги менеджеры не проявят должного старания, то результат бу­ дет далек от желаемого.

7. Нельзя работать, исходя из настоящего и ожидая улучшения ситуации. Важно обеспечить дол­ говременный рост и оздоровление финансовой функции. Не обязательно добиваться быстрых результа­ тов за короткий период. Необходимо сначала сформулировать осмысленные, долговременные искомые задачи, после чего можно формулировать краткосрочные, которые необходимо решить для выполнения долгосрочных задач.

8. Задачи, по которым не разрабатывается план или проект решения, являются нереальными. Каж­ дая серьезная задача должна быть подкреплена основными мероприятиями и графиком выполнения каж­ дого мероприятия, которые менеджер должен выполнить, чтобы решить задачу. План дает возможность проверить реальность задачи, служит основой для обмена информацией и для координации, а также по­ могает определить ресурсы и права менеджера, нужные ему для решения поставленных задач.

9. Не все поставленные или возникающие задачи можно выразить численно. Если настаивать на невозможном, то работа превратится в тщетное, бесплодное и часто саморазрушительное занятие. Если нельзя использовать цифры, то задачи лучше всего описывать словами, и как можно подробнее и точнее.

В этих случаях нужно концентрировать внимание на описании результатов поставленных задач, а не на действиях по их исполнению. Наилучшие решения могут возникнуть по ходу выполнения.

10. Бухгалтеров и экономистов часто обвиняют в том, что при внедрении новых методов управле­ ния они слишком много внимания уделяют теоретическим понятиям способов, методик и методов. Такие обвинения могут быть обоснованными. Основная задача при внедрении - это делать все проще и доступ­ нее для исполнителей.

11. Обратная связь абсолютно необходима как предварительное условие успеха по внедрению но­ вых методов управления. Чем более менеджер заинтересован в решении задачи, тем более он заинтере­ сован в получении результатов своей работы по каналам обратной связи. Каждая задача менеджера должна снабжаться каналом обратной связи, который должен помочь менеджеру контролировать свою 32 Г ла ва 2. С ист ем а у п р а в ле н и я предприят ием работу и создавать возможность корректировки в случае необходимости, а также получения поощрения за хорошую работу.

12. При смене руководителей и менеджеров или изменении отдельных положений системы необ­ ходимо предусмотреть формальное повторное обучение отдельных специалистов и всего персонала. При желании иметь эффект от внедрения новейших методов управления руководитель должен организовы­ вать переобучение персонала как минимум раз в два года.

13. Наилучшие системы управления строятся при усиленном и непрерывном стремлении сохра­ нить простоту и минимум бумаготворчества. Непрерывное совершенствование форм и методов прово­ дится лишь в направлении их упрощения, повышения эффективности и приведения их к виду, когда они будут меньше отнимать времени.

14. Задачи, стоящие вперед предприятием и решаемые менеджерами составляют важную часть сис­ темы управления. Прежде чем привлекать менеджеров к составлению бюджетов, их необходимо ознако­ мить с самой системой, в рамках которой должны работать бюджеты. В противном случае задачи, по­ ставленные менеджерами, будут, как в вакууме, оторваны от реальности и система не заработает. Научив менеджеров азам управления, легче ставить перед ними задачи, которые им придется реализовать.

15. Из-за отсутствия собственного опыта первоначальный вариант новых методов управления сле­ дует принимать, исходя из опыта, накопленного в других организациях. Система управления относится к динамичным системам и по мере накопления собственного опыта важно постоянно вносить изменения в систему, приспосабливая ее к нуждам и особенностям своей организации.

16. Система мотивации, соответствующая современной системе управления, представляет собой другое средство нацеливания работников на решение конкретных задач, чем применялась ранее. Он от­ меняет и заменяет все существовавшие системы поощрения. Хорошо работающая система вознагражде­ ния при внедрении новейших методов управления заставляет персонал работать с большей отдачей.

Система глубинных знаний, которая так необходима лидерам любого уровня, состоит из четырех взаимосвязанных компонентов:

- понимание «системы»;

- знания об отклонениях;

- теория познания;

- психология.

Понятия двух первых компонентов даны выше. Чтобы понять и применить любой из четырех ком­ понентов, не обязательно досконально изучить один или все из них. Компоненты системы глубинных знаний невозможно разделить. Они тесно взаимодействуют друг с другом. Чтобы эффективно управлять системой в целом и человеческими ресурсами в частности, каждый лидер должен изучать не только пси­ хологию людей, условия стабильности системы, но и общие и особенные причины отклонений.

Теория отклонений говорит, что общие причины отклонений не меняются изо дня в день и от пар­ тии к партии. Особенная причина - это совсем другое, встречающееся редко и спонтанно. Оба вида оши­ бок нельзя ликвидировать, можно только свести к минимуму.

Между людьми, результатами, услугами, товарами всегда существуют различия. Что мы можем от них узнать о процессах и участниках системы? Все. Но эти данные составляют определенный диапазон от минуса до плюса. Когда данные указывают на стабильность процесса - ноль отклонений, и никакого разброса показателей нет. Такой процесс не подлежит статистическому контролю, потому что его невоз­ можно измерить, его «поведение» непредсказуемо. Следовательно, процесс может поддаваться или не поддаваться статистическому контролю. В условиях статистического контроля можно предвидеть буду­ щие отклонения. Тогда издержки, производительность труда, качество и количество можно спрогнозиро­ вать. В этом случае можно говорить о стабильном состоянии. В противоположном случае процесс неста­ билен, и тогда его «поведение» невозможно предсказать. Управление человеческими ресурсами ради­ кально отличается в зависимости от того, стабилен процесс или нет. Путаница между двумя этими со­ стояниями ведет к катастрофе.

Чтобы управлять, нужно знать, как взаимодействуют между собой различные компоненты, потому что это взаимодействие может подкреплять усилия одних или сводить их на нет. Для управления людьми важно знать, как система влияет на производительность труда. Полезными будут сведения о взаимозави­ симости между людьми, группами, подразделениями.

Теория познания объясняет, почему управление в любой форме - это прогнозирование. Теория по­ знания учит, что любое заявление, если оно несет знания (какую-то информацию), прогнозирует буду­ Г ла ва 2. С ист ем а у п р а вле н и я предприят ием щий результат с риском ошибки, и что оно согласовывается с прошлыми наблюдениями. Рациональное прогнозирование требует определенной теории. Оно наращивает знания посредством систематического анализа и расширения теории, в основе которой лежат прошлые наблюдения и прогнозы. Теория - это мысли, размышления, домыслы, предвидения. Если та или иная теория не соответствует реальностям или вступает с ними в противоречие, то, пользуясь накоплением опытов и непосредственными наблюдения­ ми, необходимо такую теорию пересмотреть и создать новую. Если бы не было начальной теории, то нечего было бы изучать или пересматривать, поскольку без теории нет познания. Познавая мир, мы со­ вершенствуем теорию. Вновь возникают вопросы, требующие ответа, а значит необходимо накапливать новые факты, проводить наблюдения и совершенствовать теорию.


Без предвидения предыдущий опыт и примеры нас ничему не научат. Простое копирование ус­ пешного примера без понимания его теории может привести к катастрофе. Любой рациональный план, даже самый простой - это прогноз исходных условий, поведения работников, процедур, оборудования или материалов. Интерпретация результатов теста или длительных экспериментов это предвидение того, что будет, если мы применим полученные выводы или рекомендации. Точность предвидения в значи­ тельной степени зависит от знания предмета. Самая оперативная или правдивая информация не представляет собой знания. Знания целиком за­ висят от теории. Без владения теорией невозможно использовать для пользы дела, попавшую к нам ин­ формацию.

Например, любой справочник может содержать ценнейшую информацию, но не знания. Он очень полезен, но не поможет нам принять какие-либо решения.

Психология помогает нам понять людей в их взаимодействии и окружающих обстоятельствах, взаимоотношения с клиентами, учителей и учеников, руководителей и подчиненных, а также систему управления в целом. Все сотрудники предприятия разные, учатся и работают по-разному, с разной ско­ ростью и способностями. Знания они черпают из разных источников (книги, кино, телевидение, лекции и т.п.).

Человек, как единое целое от природы, имеет три особенности. Духовное состояние - это первое начало в человеке, его индивидуальность, которая делает каждого из нас неповторимым. Разум - второе начало, через которое, собственно и выражается состояние нашей души. Тело - третье состояние челове­ ка, физическая, то есть видимая его часть, как средство выражения разума. Взаимосвязь разума, духа и тела в сбалансированном состоянии является важнейшим условием поддержания здоровья, благосостоя­ ния и счастливой жизни. Благоразумный человек видит беду и укрывается, а глупый идет прямо, и попа­ дает в пропасть. Как в дом с плохой крышей попадает дождь и ненастье, так и в нездоровое тело с пло­ хим умом проникают худые мысли, праздность, и другие негативные явления.

Многие неудачи и недуги человека исходят из неэффективных убеждений, настроений, моделей поведения, которые форми]руются не только внешними обстоятельствами, но и нашими негативными мыслями. Каждая наша мысль оказывает определенное влияние на наши действия. Причина всех неудач и проблем человека кроется, скорее всего, в хаосе образа мыслей, суждений и чувств. Наши мысли - это кирпичики, из которых складывается наш образ жизни, наша судьба, наша жизнь. Хаос и неупорядочен­ ность, как поведения, так и мышления пагубны для любого человека, поэтому постоянно следует осуще­ ствлять контроль над потоком своих мыслей и действий, особенно, если они захватывают окружающих.

Можно воспитывать в себе силу воли и настойчивость, иметь сильное желание добиться чего-то в жизни, но если образ мысли неправильный, то и восприятие окружающей среды будет неправильным, а результаты таких усилий - нулевыми. Вспомните поведение главного героя повести «Обломов».

Для того, чтобы добиться в жизни желаемого, у человека должен быть четкий мысленный образ того, чего он хочет достичь. Все наши действия и поступки согласуются образом нашего собственного «Я». Люди рождаются с потребностью в общении с другими людьми и потребностью в любви и уваже­ нии к себе со стороны ближних. У каждого есть свои врожденные склонности. Семейное окружение че­ рез неправильное понимание воспитания может в раннем детстве уничтожить чувство собственного дос­ тоинства, самоуважение и внутреннюю мотивацию. Поэтому большинство из нас оценивает себя значи­ тельно ниже, чем мы есть на самом деле, и этим самым обкрадываем и обсчитываем самих себя на ра­ дость своих недругов.

Позитивное мнение о себе помогает человеку преодолевать любые препятствия на его пути и даже лечит. Низкую самооценку Вы могли закрепить в себе от учителей, родителей, друзей и знакомых, по­ 34 Г лава 2. С ист ем а уп р а в ле н и я предприят ием стоянно сдерживавших ваши начинания словами «уймись, один ты ничего не добьешься, от сложивше­ гося отрицательного жизненного опыта и обстоятельств.

Вас приучили оценивать себя не собственными мерками, а модными стандартами других лиц. Ко­ гда вы поступаете так, вы неизбежно судите о себе, как о человеке «второго» сорта, и, естественно, ока­ зываетесь на вторых ролях, если не в хвосте событий. Чтобы попытаться избавиться от признаков низкой самооценки, определим основные характеристики людей с заниженной самооценкой.

1. С эмоциональной стороны люди с низкой самооценкой обязательно застенчивы, необщительны, незаметные, хвастливые, нетерпеливые, агрессивные, пытающиеся что-то доказать другим, быть лучше других, высокомерные, льстивые, фамильярные, неисправимые критики всего и всея, не признающие своих ошибок. Они обычно пристрастны к искусственным стимуляторам (табак, алкоголь), имеют мно­ жество хобби, стараются доминировать в разговоре, поборник-и гпиррщрцгтпп пгттпнны к иу| Iым^рячгп ворнм, восстают против авторитетных людей, болезненно одержимы собственной личностью. В глубине души их всегда гложет сомнение в своем умении справиться с делом, хотя внешне могут выглядеть са­ моуверенными и самодостаточными. Они склонны поднимать личные проблемы, но никогда их не ре­ шают.

2. С физической стороны у людей с низкой самооценкой бегающие глаза опущены к полу, шар­ кающая походка, сутулая осанка, неряшливая внешность, тусклый взор, вялое рукопожатие, опущенные плечи. Они не могут смотреть другим людям в глаза, уголки рта опущены вниз, напряженный и нервный слабый голос, говорят очень тихо.

3. К психологическим характеристикам таких людей следует отнести параноидальную подозри­ тельность, подозрительность в существовании заговоров, угнетенность жизнью, чрезмерное беспокойст­ во, нерешительность в принятии решений. Они ни кого не любят, ненавидят самих себя, неуверенны в своих успехах, считают себя пожизненными неудачниками, терзаются стыдом, угрызением совести, хо­ тят быть везде первыми, поглощены своими проблемами и трудностями, испытывают потребность толь­ ко побеждать, и не поддаются изменениям.

Руководители, применяющие метод управления по ранжированию работников, завершают этот разрушительный процесс. Люди, вообразившие себя неудачниками и искренне поверившие в свою не­ счастную судьбу, всегда найдут способ или причину, чтобы провалить любое, порученное им, дело даже при благоприятных условиях добиться успеха. Им нужно помочь освободиться от чувства неполноцен­ ности и изменить представление о себе. Лучшая работа и лучшее дело - то, которое человек любит ис­ кренне. Привлекательная работа для каждого человека это поиск смысла жизни, нужности, признания и денег, интереса и веры в успех. Она возвышает человека, улучшает его жизнь. Отнимите у человека нра­ вящуюся ему работу, и он впадет в маразм. Для достижения хороших результатов человеку всегда необ­ ходима вера в успех.

Внешняя мотивация иногда опосредствованно дает положительный результат. Повышенная зар­ плата, хорошие отношения с коллегами, радость от похвал мастера приносят свои плоды. Некоторые внешние стимулы укрепляют у работника самоуважение. Но полное подчинение внешней мотивации разрушает индивидуальность. Удовольствие от учебы может быть испорчено оценкой преподавателя.

Премия в любом виде за высокий ранг при ранжировании людей, команд, подразделения, регионов деморализует всех участников, включая и награждаемых. Все согласятся, что если вдвое поднять зарпла­ ту всем работникам фирмы, то прибыль при всех стараниях не удвоится. Никто - ни ребенок, ни взрос­ лый - не получит удовольствия от обучения, если ему постоянно приходится беспокоиться об оценках и наградах за успеваемость. Никто не наслаждается своей работой, учебой или другими достижениями, если их сравнивают с другими. Существующая система наград сама по себе несовершенна. Но, если она еще и применяется недостаточно образованными в этой области управленцами, то часто приводит к пе­ реоценке и искажению истинной цены достижения. Если же человек получает награду из рук или от имени того, кого он не уважает, то он может почувствовать себя униженным.

Любящая мать, добрый учитель, терпеливый тренер уважают и поддерживают ребенка, чтобы со­ хранить его чувство собственного достоинства и самоуважение. Дети лучше всего чувствуют себя тогда, когда им удается освоить новую деятельность. Их внутренняя мотивация растет. То, что они делают, об­ ретают смысл, и у них появляется уверенность в себе. Приступая к новому делу, нельзя допускать пора­ женческих мыслей и настроений. Когда детей поощряют игрушками и деньгами за хорошие оценки в учебе, музыке или спорте, они привыкают к наградам за хорошее поведение.

Г лава 2. С ист ем а уп р а влен и я предприят ием Впоследствии, уже, будучи взрослыми, они начинают действовать только тогда, когда получат внешний стимул, награду. Они зависят от внешней мотивации и полагаются на внешний мир, который должен позаботиться о том, чтобы им было хорошо. Такие люди тяжело трудятся, зарабатывают много денег, а в зрелом возрасте нередко обнаруживают, что их работа не имела смысла. Человек, зависящий от внешней мотивации, разрушает собственную самооценку. Он утрачивает контроль над миром, и собст­ венное бессилие приводит его в отчаяние. Лень мышления, бездействие, неподвижность сжигают жиз­ ненную энергию, а самые лучшие намерения не претворяются в жизнь.

Самое главное, что может предпринять руководитель, - это понять, что важно для конкретного че­ ловека. Все люди разные - и в разной степени зависят от внешней и внутренней мотивации. Именно по­ этому так важно, чтобы руководитель нашел время присмотреться к работнику, и понять - требуется ли ему признание со стороны компании или коллег, гибкий рабочий график или время для учебы в универ­ ситете. Благодаря такому подходу топ-менеджер сможет помочь своим подчиненным достичь лучших результатов, и возможно заменить внешнюю мотивацию внутренней. Денежное вознаграждение за рабо­ ту, выполненную ради удовольствия - это деморализующая оценка. Награды на основе заслуг и ранжи­ рование деморализуют людей, порождают конфликты и разочарование, а фирмы, практикующие такие методы, дорого расплачиваются - их потери несоизмеримы.


Награды побуждают людей работать только за награды. Выражение признательности (благодар­ ность) значит для человека намного больше, чем денежная награда. Деньги и награды служат внешним стимулом до определенного уровня. Многие руководители понимают, что существующие методы оценки людей не позволяют выделить вклад отдельного работника в общий результат компании, но они пытают­ ся найти такой метод поощрения, который мог бы это сделать. Начинайте жить спокойно, но уверенно в своих силах и способностях. Наращивайте силы, приобретайте новые глубинные знания, опыт и мастер­ ство по интересующей вас профессии. Учитесь распоряжаться всеми аспектами своей жизни, и вы будете всегда и везде уверены в себе. Вы больше не позволите другим людям или обстоятельствам обрести власть над вами. Не сгибайтесь под ударами судьбы и не сникайте от горечи поражений. Не поддавай­ тесь чувству озлобления, зависти и обиды. Вспомните о девяти христианских заповедях, снизьте планку своих потребностей, и вы сразу ощутите на душе легкость. Твердо верьте в лучшее будущее. Все это доступно каждому человеку, и только это делает его сильной личностью.

Следует знать, что если и будут разработаны методы, которые обеспечат точное оценивание людей и их индивидуальный вклад в сощий результат, это еще не гарантирует улучшение процесса или повы­ шение мотивации работников. Ниже приводятся общие рекомендации поведения сотрудников в особых ситуациях. Во-первых, должна быть построена, и постоянно совершенствоваться система воспитания.

Но чтобы воспитывать человека в каком-то направлении нужно иметь общепризнанные эталоны: что хорошо и что плохо. Психологи-аналитики разных эпох сформулировали несколько советов как себя вести в той или иной ситуации, чтобы иметь успех. Это очень важно знать как руководителям всех ран­ гов, так и их подчиненным.

1. Никогда не затмевай руководителя (хозяина). Постоянно следует вести себя так, чтобы, имея положительные качества характера, высокую коммуникабельность, высокий интеллект и профессиона­ лизм, не затмевать своих руководителей. В то же время, стремясь угодить и потакать им или произвести впечатление, не заходите слишком далеко, показывая свои качества, иначе вы рискуете добиться обрат­ ного эффекта: вселить в них страх и неуверенность. Опасаясь за себя, они уберут вас с дороги. Заставьте ваших руководителей казаться более блистательными по всем показателям, чем они есть, и вы достигне­ те своих целей.

2. Не доверяй безгранично друзьям, научись использовать врагов. Находясь на любой руково­ дящей должности (даже пионервожатый), всегда будьте осторожны с друзьями, они скорее предадут, чем помогут, так как легко поддаются зависти вашим успехам, и относят свои неудачи на ваш счет. При вас они быстро становятся баловнями и тиранами, с которых ничего спросить нельзя. Будьте прозорливее, призовите на службу бывшего врага, поручите ему серьезное дело. У вас появится возможность четко проверить его лояльность или открытый вред. А у него появится возможность доказать свою предан­ ность, если он не такой, как о нем думают. В самом деле, друзей вам следует опасаться больше, чем вра­ гов. Если у вас нет врагов, найдите возможность ими обзавестись, в противовес друзьям, чтобы они не давали вам возможности расслабляться и притупить свою бдительность.

3. Скрывай свои намерения. Держите своих ближних в неведении, в состоянии неустойчивого равновесия, никогда не раскрывая подоплеку своих действий. Пребывая в неведении относительно ожи­ 36 Г ла ва 2. С ист ем а уп р а в ле н и я предприят ием даемых действий с вашей стороны, они не смогут обеспечить себе защиту и любые противодействия вам.

Заведите их подальше по ложному следу, напустите тумана, и к тому времени, как они осознают ваши намерения, уже будет слишком поздно.

4. Всегда говори чуть меньше, чем кажется необходимым. Желая произвести на слушателей впечатление своими речами, помните, что чем больше вы говорите, тем более покажетесь ординарным (рядовым) и не имеющим реального интереса у слушателей. Даже, произнося, набившие всем оскомины, речи, вы будете выглядеть оригинальным, если ваши речи будут неясными, незавершенными и загадоч­ ными, как сфинкс. Влиятельные люди производят впечатление и внушают уважение к себе тем, что не­ договаривают. Чем больше вы говорите, тем выше вероятность того, что вы где-то скажете глупость.

5. Очень многое зависит от собственной репутации, береги ее ценой жизни. Не зря по этому по­ воду народная мудрость гласит: береги ппятьр гнпиу, я цргтт. гмгтопу Ргпу|яимц - УП 1фйругпттьытли Г камень власти. С помощью репутации вы можете внушать уверенность у сторонников, страх у врагов и побеждать в самых невероятных ситуациях. Стоит, однако, ей пошатнуться, как вы тут же станете уяз­ вимым и подвергнетесь нападкам со всех сторон. Вспомните притчу, как некогда непобедимый хозяин природы лев, постарел и не мог себя защищать. Самый тупой, и ранее беззащитный, осел пришел и пнул льва, зная о безнаказанности за свои действия. Сделайте свою репутацию непоколебимой и не допускай­ те никаких действий, могущих вас скомпрометировать в неудобное время. Всегда бдительно ожидайте возможных атак и отражайте их, прежде чем будете атакованы. Помните, что нападение первым, лучший способ защиты. Учитесь выводить из строя врагов по одиночке, находя брешь в их репутации. Затем, во время отойдите в сторону и представьте общественному мнению расправляться с ними.

6. Завоевывай внимание к себе любой ценой. О человеке судят по внешн ' облику. То, чего увидеть нельзя не имеет ценности. Поэтому никогда не позволяйте себе затеряться че, быть в массе серой мышкой. Выделяйтесь, бросайтесь в глаза, чего бы это ни стоило. Притягивайте ?бе как магнит, кажитесь крупнее, красочнее, загадочнее, чем множество скромных и вежливых людей в. у.

« г 7. Заставь других работать на себя и пользуйся их результатами. Используйте ум, знания и бе­ готню других людей для продвижения собственных дел. Такая помощь не только будет экономить ваши усилия и время, но и придаст вам ореол уважаемого и авторитетного человека. Усилия ваших помощни­ ков со временем будут забыты, как история не помнит о воинах всех времен, но помнит о полководце Александре Македонском, Чингисхане и др. Вас же запомнят на долго. Никогда не делайте сами того, что могут сделать для вас другие.

8. Вынуждай окружающих подойти к себе, и, если нужно, используй приманку. Когда вы вы­ нуждаете другого человека действовать (приглашаете клиентов, партнеров в свой офис), сила на вашей стороне (дома и стены помогают). Выгоднее всего добиться, чтобы противник подошел к вам, нарушая свои ряды защиты и собственные планы. Соблазните его сказочными выгодами. А когда у вас в руках все карты атакуйте первым и наверняка, не давая противнику передышки (быстрота и натиск - основа успе­ ха).

9. Добивайся победы действиями, а не доводами. Любой минутный успех, которого, как вам кажется, вы добились в споре, может обернуться для вас пирровой победой. Куда эффективнее можно заставить других согласиться с вами, если действовать, не произнося ни слова. Показывайте, а не объяс­ няйте.

10. Инфекция: избегай невеселых, невезучих людей. Чьи-то чужие невзгоды могут оказаться для вас губительными, поскольку воздействие эмоциональных сотрудников так же заразительно, как и воздействие болезнетворных микробов. Соучаствуя в делах пессимистически настроенного человека, соглашаясь с его мнением, вам может показаться, что вы спасаете утопающего. На самом деле, вы при­ меряете его несчастья и неудачи к себе, приближая собственное несчастье. Когда несчастные своим пес­ симизмом и незащищенностью навлекают беды на себя, они одновременно навлекают их и на вас. Сле­ довательно, всегда желательно держаться ближе к оптимистически настроенным личностям, ближе к везучим и счастливчикам.

11. Старайся, чтобы окружающие постоянно зависели от тебя. Чтобы оставаться независимым, вы должны всегда быть необходимым и нужным. Чем больше на вас рассчитывают, чем больше вы нуж­ ны или от вас зависят, тем большей свободой, а значит независимостью, вы располагаете. Добейтесь, необратимости в сознании окружающих, что их счастье и процветание зависит от вашей воли, и вам не­ чего опасаться. Никогда не обучайте их всему и сразу, чтобы они не могли обходиться своими силами.

Г ла ва 2. С ист ем а у п р а вле н и я предприят ием 12. Проявляйте иногда видимую честность и щедрость, чтобы обезоружить врага и жертву.

дин искренний честный поступок побьет дюжину нечестных. Открытые проявления честности и вели одушия усыпляют бдительность даже самых подозрительных неверующих. Когда ваша избирательная естность пробьет брешь, можете спокойно, но скрыто обманывать их и манипулировать ими как ходи е, Во время поднесенный подарок к юбилею послужит вашей цели, как в свое время троянский конь.

13. Прося о помощи, взывай к своекорыстию людей и никогда - к их милости или велико ушию. Если вам пришлось обратиться к своему стороннику за помощью, не трудитесь напоминать ему вашем былом участии в добрых делах. Союзник найдет способ вас проигнорировать. Вместо этого в воей просьбе предложите взамен на оказание помощи нечто такое, что будет очень выгодно ему, и под еркивайте это без меры. Он с воодушевлением поддержит предложение, сулящее выгоду ему самому, отя реально он может это и не получить.

14. Играй роль друга, но действуй как шпион. Знать своего соперника очень важно (как говорят ачальника нужно знать в лицо). Используйте шпионов в делах с партнерами для сбора ценной инфор ации, и она позволит вам быть на шаг впереди. Еще лучше - поработайте сами, используя методы тионов. Учитесь зондировать почву, поддерживая вежливую беседу. Задавайте не прямые вопросы, тветы на которые приоткроют слабости и намерения людей. В любой ситуации можно найти возможно ги и условия для искусного расследования.

15. Разбей своего врага полностью. Всем великим вождям мира сего со времен Моисея было из естно, что испуганный враг страшнее всего, и поэтому должен быть разбит наголову. Если оставить оть одну искру, как бы тускло она ни мерцала, в конце концов разгорится пламя. Остановившись на олпути, можно потерять все, чем при условии полного уничтожения, потому что раненный враг опра иться и будет искать отмщения более осторожно и изощреннее. Разбейте его не только духовно, поста ив морально на колени, но и физически (телесно).

16. Используйте свое отсутствие, чтобы приумножить уважение к себе и поднятие уровня не аменимости. Слишком активное нахождение в обществе сбивает вам цену. Чем больше вас видно и пышно, тем более обычным вы кажетесь для окружающих. Если вы уже добились определенного поло ;

ения, временное отсутствие заставит больше говорить о вас, восхищаться вами, даже почувствовать екоторые неудобства без вас, а то и вообще возникновение некоторых проблем, которых никто не заме ал при вашем присутствии. Следует научиться определять, когда уйти. Творите ценность, создавая де 1И И Ц Т.

17. Держи других в подвешенном состоянии: поддерживай атмосферу непредсказуемости.

[юди это порождения привычки, обладающие неутолимой потребностью искать хорошо знакомое в по гупках других. Предсказуемость ваших действий дает им ощущение контроля над вами. Смешайте их арты: станьте умышленно непредсказуемым. Ваше поведение внешне непоследовательное или бесцель ое будет выводить их из равновесия, заставит терять терпение в попытках объяснять ваши поступки и аскроет их карты (намерения и ожидания).

18. Не строй крепостей, чтобы защитить себя, изоляция опасна. Мир большой, но очень опа ен, поскольку враги повсюду. Каждый вынужден защищаться. Крепость в этом случае кажется самым адежным убежищем. Но изоляция не столько защищает вас, сколько подвергает еще большим опасно гям. Выделяя вас из окружения, делает заметной и уязвимой мишенью, одновременно лишая вас важ ой информации. Лучше быть среди людей и находить союзников. Прикройтесь от врагов толпой, слов о щитом, в массе легче затеряться.

19. Знай, с кем имеешь дело, не наноси обиду кому не следует. В мире живут разные типы лю ей, и нельзя ожидать, что все они будут одинаково реагировать на одни и те же приемы. Вы запугаете ли перехитрите кого-то, и он до конца дней будет вам мстить. Такие люди - это волки в овечьей шкуре, [оэтому будьте внимательны к окружающим, выбирая жертву или противника, никогда не задевайте и е обижайте тех, кого не следует.

20. Ни с кем не объединяйся. Только глупец торопится примкнуть к одной из сторон. Не вверяй е себя никому, кроме себя самого, не связывайте себя серьезными обязательствами. Сохраняя независи юсть, вы получите возможность властвовать, сталкивая людей между собой и заставляя их следовать за ами.

21. Прикинься дураком, надуй простака, всегда кажись глупее своей мишени. Никому не нра ится чувствовать себя глупее другого, Поэтому хитрость заключается в том, чтобы дать вашей жертве 38 Г ла ва 2. С ист ем а у п р а в ле н и я предприят ием почувствовать себя не просто умным, а умнее вас. Однажды поверив в это, она никогда не заподозрит (как ворона с сыром в клюве на дереве), что у вас скрытые цели.

22. Используй тактику капитуляции и обрати свои слабости в силу. Когда вы слабее против­ ника, ни в коем случае не сражайтесь ради чести. Не доставляйте ему удовольствия сразиться с вами и победить. Вместо этого с легкой душой капитулируйте. Кажущаяся капитуляция работает на вас. Она дает вам время на то чтобы оправиться от ран, время, чтобы измучить и раздражить сегодняшнего побе­ дителя, время, чтобы дождаться, пока его мощь иссякнет. Сделайте капитуляцию инструментом власти.

23. Концентрируй свои силы. Сохраняя силы и энергию, копите и храните их в концентрирован­ ном виде. Вы добьетесь большего, открыв богатую жилу и углубляя ее, чем перебегая от одной неглубо­ кой шахты к другой. Интенсивная разработка всегда выгоднее экстенсивных выработок. Изыскивая ис­ точники М Щ, которая В ЗВ С Т ияг1 найдете гпяиный ОИ О ЫИ ту ппрппигтутп клрппу кчутрйц и трчрТ нир длительного времени будет обеспечивать вас молоком.

24. Поступай как истинный придворный. Истинный придворный процветает в мире, где все вращается вокруг власти и политической сноровки интриганов. Он в совершенстве владеет мастерством косвенного намека. Он льстит, уступает и утверждает свою власть над другими в самой изящной и ук­ лончивой манере. Изучайте и применяйте законы двора, и вашему росту не будет предела.

25. Сотвори себя заново. Не берите на себя роль, которую навязывает вам ближайшее окружение и общество. Создайте себя заново, отчеканьте новую индивидуальность, которая привлекла бы внимание и никогда не наскучила окружающим. Лучше быть творцом собственного облика, чем позволять другим определять его для вас. Добавьте театральности своим общественным делам и выступлениям, и ваша власть возрастет, а ваш образ покажется масштабнее, чем сама жизнь.

26. Делай серьезные дела чистыми руками. Вы должны выглядеть образцом порядочности и ра­ ботоспособности и ваши руки никогда не должны быть осквернены ошибками и грязными делами. Со­ храняйте этот незапятнанный облик, используя других в качестве своего оружия и скрывая собственное усилие.

27. Играй на нуждах людей, создавая армию фанатичных приверженцев. Люди всегда испы­ тывают сильнейшее желание во что-нибудь верить. Нужно стать объектом такого желания, дав людям основание, новую веру, которой они смогут следовать. Пусть ваши речи будут неясными, но обещающи­ ми. Энтузиазм ставьте выше разума и ясности мышления. Дайте вновь приобщенным последователям ритуалы, которые они смогут исполнять. Призывайте их к жертвоприношениям от вашего имени, В от­ сутствие организованной религии или великих идей для подражания ваша новая система верований при­ несет вам неограниченную власть.

28. Приступай к делу без колебаний. Если вы не уверены в успехе дела, в том, как пойдет дело, не начинайте его сразу. Ваши сомнения и колебания только повредят исполнению. Смущение опасно, лучше сразу начинать по увереннее. Любые ошибки, допущенные вами из-за самоуверенности, легко исправить с помощью еще большей самоуверенности. Смелость города берет, скромность сродни трусо­ сти.

29. Планируй сразу все до самого конца. Завершение - это победа всего. Планируйте весь путь к нему, принимая в расчет все возможные последствия, препятствия, повороты фортуны, которые могут пустить насмарку ваш тяжелый труд, а слава достанется другим. Если вы все продумали до конца, вас не сокрушат обстоятельства, и вы четко будете знать, когда остановиться, и какой будет финал. Легонько подтолкните удачу и помогите определить будущее, продумывая его намного шагов вперед.

30. Добиваясь успеха, не показывайте своих усилий. Ваши действия должны казаться со сторо­ ны естественными и выполняемыми с легкостью. Весь труд и пот, вложенные в них, как и все хитрые трюки, следует скрыть. Действуйте без видимых усилий, так словно могли бы сделать гораздо больше.

Не поддавайтесь искушению похвастаться, как тяжело и много вы потрудились. Это только породит лишние вопросы. Никому не раскрывайте своих приемов, иначе их применят против вас.

31. Контролируйте все варианты. Лучшие обманы те, при которых вы как бы предоставляете другому человеку выбор. У ваших жертв возникает иллюзия свободы и выбора, на самом деле они лишь марионетки в ваших операциях. Давайте партнерам выбор при том варианте, когда вы точно выиграете, чтобы они ни предпочли искать другие варианты. Создавайте условия, при которых партерам остается выбрать меньшее из двух зол, но из тех, что могут послужить вашим целям. Пусть другие играют карта­ ми, которые сдаешь ты. Поставьте их перед дилеммой: куда ни кинь - всюду клин.

Г ла в а 2. С ист ем а у п р а вле н и я предприят ием 32. Играйте на людских фантазиях. Правды часто избегают, так как она неприглядна и некраси­ ва. Никогда не взывайте к истине и реальности, если вы не готовы к взрыву гнева из-за крушения иллю­ зий. Жизнь так жестока и горестна, что люди, способные произвести свет романтическую фантазию, по­ добны оазису в пустыне: к ним тянутся. Руководитель иллюзиями толпы - это великая власть.

33. Знай слабые струнки каждого человека. У каждого есть слабости, брешь в крепостной стене.

Такой слабостью может быть неуверенность, неконтролируемые эмоции или желания, а возможно, ма­ ленькие тайные радости. Как бы то ни было, но, обнаружив их у человека, превратите их в орудие пытки и используйте для своей выгоды.

34. Будь царственным на свой манер, веди себя как король и будешь, принят как король.

Тем, как вы преподносите себя, часто определяется то, как с вами обходятся. При длительном общении, показав себя вульгарным или серым (рубаха парень), вы не сможете добиться уважения. Ведь король в первую очередь уважает себя сам (зная, что только он здесь король), и вызывает то же чувство у окру­ жающих. Держась уверенно и величаво, вы показываете тем самым, что носить корону - это ваше пред­ назначение.

35. Овладей искусством управления временем. Никогда не показывайте, что спешите. Спешка выдает неумение хозяина распоряжаться самим собой и своим временем. Всегда старайтесь выглядеть спокойным, как будто вы знаете, что, в конце концов, все придет к вам само. Научитесь выбирать пра­ вильный момент, улавливать дух времени и тенденции, которые приведут вас к власти. Научитесь отойти в сторону, если ваше время еще не пришло, и боритесь изо всех сил, когда нужный момент назрел.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 50 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.