авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 50 |

«И.Е. Глушков БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАЗЛИЧНЫХ ФОРМ СОБСТВЕННОСТИ В ПОМОЩЬ ФИНАНСОВОМУ ДИРЕКТОРУ, ГЛАВНОМУ БУХГАЛТЕРУ, БУХГАЛТЕРУ ...»

-- [ Страница 6 ] --

Неэффективные затраты - это затраты непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведена продукция, работы, услуги. К таким затратам относятся поте — рн от брака, простоев, недостачи и порча ТМЦ, отнесённая на производство и др.

2. Для целей прогнозирования организация, стремящаяся к снижению (минимизации) затрат должна так организовать производство, чтобы получать максимум дохода при минимальных затратах. Следовательно, принимаемые решения должны преследовать эту цель постоянно. В выполнении этой задачи большую роль играет процесс прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия по временному критерию рассматри­ ваются в краткосрочном и долгосрочном периодах. Какие обстоятельства могут возникнуть у предприятия?

В краткосрочном периоде организация не может заменить свои производственные мощности и изме­ нить направление деятельности, а в долгосрочном периоде такая возможность имеется.

В краткосрочном периоде отсутствует возможность свободного выхода новых предприятий на рынок, чтобы произвести передел сегментов, а в долгосрочном периоде такая возможность возникает. В краткосроч­ ном периоде можно отделить постоянные затраты от переменных. В долгосрочном периоде практически все затраты становятся переменными в связи с изменениями факторов производственной базы.

3. Для целей планирования. Принятые управленческие решения не могут быть реализованы, если они не связаны с процессом планирования, в ходе которого предполагаемые затраты, связанные с выполнением производственной и коммерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения возможностей их охвата планом. В этих целях затраты предприятия подразделяют на планируемые и не планируемые.

3.1. К планируемым затратам относятся производительные затраты предприятия, обусловленные его деятельностью и предусмотренные бюджетом производства. В соответствии с нормами, нормативами, лими­ тами и сметами такие затраты включаются в плановую себестоимость продукции.

Не планируемые затраты - это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы считаются прямы­ ми потерями и потому в смету затрат на производство не включаются. Они учитываются только в сумме фак­ тических затрат товарной продукции на соответствующих счетах бухгалтерского учёта. Сюда относятся рег­ рессные иски, потери от брака, простоев и др. Их отдельный учёт позволяет анализировать причины и прини­ мать меры, направленные на их предупреждение.

4. Для целей нормирования имеет большое значение классификация затрат в зависимости от их от­ ношения к действующим на предприятии нормам. По данному признаку все затраты, включаемые в себе­ стоимость продукции, делятся на нормируемые (по нормам на начало периода) и отклонения от норм, возни­ кающих в процессе производства в учётном периоде. Такое деление затрат лежит в основе нормативного учё­ та и является важнейшим средством текущего оперативного контроля над уровнем издержек производства.

5. Для целей организации ответственности структурных подразделений за произведённые затраты (за производственную себестоимость продукции) их необходимо группировать и учитывать в разрезе произ­ водств, цехов, участков отделов, служб, бригад и других структурных подразделений предприятия (по цен­ трам возникновения затрат).

С такой классификацией затрат тесно связана группировка затрат в зависимости от сфер и функций деятельности предприятия. По такому признаку затраты можно группировать по снабженческой, производст­ венной, коммерческой и организационно-управленческой сфере деятельности. Такой подход к группировке затрат позволяет построить интегрированный учёт затрат на бухгалтерских счетах с выполнением сначала требований финансового (по синтетическим счетам), потом управленческого (структурным подразделениям центрам возникновения затрат) и только потом производственного - по объектам калькуляции (по видам про­ дукции в разрезе, статей и элементов затрат) - видов учёта, применением соответствующей системы кодиро­ вания.

6. Для целей калькулирования нормативными ведомственными документами по планированию и учёту себестоимости продукции предусмотрены определённые группировки затрат на производство. Эконо­ мическая группировка производственных затрат осуществляется сразу в момент регистрации хозяйственных операций в регистрах учёта по следующим признакам:

6.1. По составу затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные.

Под элементами затрат понимаются затраты, однородные по своему экономическому содержанию (ма­ териальные ресурсы, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных (Ьонлои. ппочие затпаты). О дноэлементны е гтоизволственны е пасхолы — это олнополные гтоизволстненны е Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е расходы, не разлагаемые на составные части. Такими являются зарплата, отчисление на социальные нужды, материалы и амортизация.

Под комплексными затратами понимаются статьи затрат, включающие несколько элементов одновре­ менно (например статьи затрат на счетах общепроизводственного и общехозяйственного значения). Ком­ плексные производственные затраты - это вид производственных затрат, которые состоят из разнородных элементов и включаются в себестоимость продукции одной (комплексной) статьёй. Такими, например, явля­ ются затраты на текущий ремонт основных средств, общецеховые и общехозяйственные затраты.

6.2. Одним из наиболее важных моментов в классификации накапливаемых производственных затрат является их отношение к изменению объёма производства продукции, работ, услуг, то есть зависимость от объёмов производства. Использование различных методов учёта и распределения затрат влияет не только на величину себестоимости продукции, но и на форму финансового отчёта о прибылях и убытках. Форма преду­ сматривает деление затрат не на производственные и непроизводственные, а на постоянные и переменные.

Постоянными называются затраты, величина которых не зависит от изменения объёма производства. Они остаются неизменными, в то время как объём производства изменяется в любую сторону (управленческие расходы) Не зависимо от того, выпускает ли производство свою продукцию, увеличивает ли объём или сни­ жает, охрану содержать нужно, управление содержать нужно, офис для размещения штата управления содер­ жать нужно. И общая сумма этих расходов из месяца в месяц в основном остаётся неизменной. К перемен­ ным относятся затраты, сумма которых изменяется в прямой зависимости от объёма производства, т.е. они зависят от уровня деловой активности предприятия (семена, корма, сырьё, основные материалы, ГСМ, зар­ плата производственных рабочих). Чем больше выпуск продукции, тем больше требуется материалов, зарпла­ ты, часов работы оборудования.

6.3. Немаловажное значение в управленческом учёте имеет группировка затрат, исходя из их роли технологическом процессе изготовления продукции и целевого назначения (характеру участия в производст­ ве). По данному признаку затраты предприятия подразделяются на основные и накладные. Деление затрат на основные и накладные служит основой для оценки деятельности подразделений и тесно связано с процессами планирования, учёта, анализа, контроля и регулирования производственной деятельности.

Основные производственные затраты - это затраты, которые непосредственно связаны с производст­ венным процессом и с производством продукции. К ним относятся затраты на технологические нужды произ­ водства в виде сырья, материалов, топлива энергии всех видов, зарплаты с отчислением ЕСН, расходов по эксплуатации машин и оборудования и т.п. К накладным относятся все затраты предприятия, кроме прямой зарплаты производственных рабочих и прямых материальных затрат.

Накладные затраты - это затраты по управлению и обслуживанию производства. Такие затраты учиты­ ваются на счетах 25, 26, 44 по статьям затрат. Они вызваны подготовкой, организацией, обслуживанием и управлением производством. Накладные затраты подразделяются на три группы: накладные общепроизвод­ ственные, накладные общехозяйственные и расходы по продажам. Состав статей всех видов накладных затрат предусмотрен действующими инструкциями по калькулированию продукции. Но его можно дополнять и из­ менять в зависимости от запросов руководства. Как и все другие затраты предприятия накладные затраты рассматриваются в управленческом учёте в зависимости от целей управления. Величина этих расходов зави­ сит от структуры управления организации, деловой политики руководства и других факторов. Здесь, прежде всего, важен порядок распределения производственных накладных затрат для оценки материально­ производственных запасов, т.е. распределения между готовой продукцией и незавершённым производством и видами продукции. Распределение накладных затрат происходит в несколько этапов.

Основные затраты обычно называют затратами на продукт, а накладные - затратами учётного периода.

Такое разделение затрат основано на том, что в себестоимость продукции должны включаться только произ­ водственные затраты. Они, как обязательные, формируют базу производственной себестоимости единицы продукции. А периодические (накладные) затраты в основном связаны с обеспечением процесса функциони­ рования предприятия и реализации продукции, в связи с чем они в основном списываются на уменьшение дохода от реализации продукции.

6.4. Планирование и контроль цен на продукцию, уровень оперативных (текущих) затрат, определение величины предполагаемой прибыли очень важно для любых предприятий. Но прежде, чем анализировать результаты или составлять планы на будущие периоды, необходимо чётко понимать классификацию затрат в процессе формирования себестоимости продукции. Даже при простом перечислении затрат, образующих се­ бестоимость продукции (работ, услуг) можно определить, что они не одинаковы, не только по своему составу, но и по значению в изготовлении продукции, выполнении работ, услуг.

По способу включения в себестоимость отдельных видов продукции затраты делятся на прямые и кос­ венные. Прямыми называются затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, вы­ полнением конкретных работ (услуг), и могут быть прямо включены в себестоимость (материальные затраты, оплата труда и т.п.). Размер прямых затрат постоянен для единицы продукции, но возрастает с увеличением объёма производства. Эти затраты непосредственно связаны с изготовлением и выпуском продукции, и их можно гтпямо отнести на конкпетный вил п гю л ук и и и или к конкоетной пагггии п гю л ук п и и.

Г л а в а 4'. П л а н и р о в а н и е Прямые производственные затраты - это затраты, которые непосредственно связаны с произволен продукции. К ним относятся затраты на технологические нужды производства в виде сырья, материалов, л лива, энергии всех видов, зарплаты и т.п.

В соответствии с определением ст. 318 НК РФ затраты на материалы, оплату труда и амортизацию лятся на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся:

Материальные затраты на приобретение сырья и/или материалов, используемых в производстве г дукции, выполнении работ, оказании услуг и на приобретение комплектующих изделий, подвергающи монтажу, и/или полуфабрикатов, подвергающихся дополнительной обработке;

Расходы на оплату труда персонала, участвующего в процессе производства продукции, выполне работ, оказания услуг, а также суммы ЕСН, начисленного на указанные суммы расходов на оплату труда;

Суммы начисленной амортизации^^ основньн* средствам и нематериальным активам, используем при производстве продукции, работ, услуг.

Другие затраты связаны только с непосредственным обслуживанием и управлением произвох вом (расходы общепроизводственного и общехозяйственного назначения - обеспечение произволе необходимыми ресурсами, поддержание основных средств в рабочем состоянии и т.п.). Это зарпл подсобных рабочих, мастеров, менеджеров, вспомогательного персонала. Эти работники, а также м е риалы на обслуживание производственных помещений не могут быть отнесены к прямым затратам, как невозможно их списать на конкретный вид продукции. Затраты, которые не могут быть отнесе сразу в момент возникновения к отдельным подразделениям или видам продукции называются косв ными. К косвенным затратам относят те затраты, которые носят общий характер для производства скольких видов продукции и в момент совершения их невозможно отнести на конкретный вид прод ции (работ, услуг).

К косвенным затратам можно отнести услуги автотракторного парка, котельной, монтной мастерской и др. Например, зарплата автомеханика - это прямые затраты подразделения ав сервиса, а краску, использованную на покраску конкретного автомобиля, можно отнести к прямым тратам на содержание данного автомобиля. Содержание кабинета менеджера управления любого пр приятия - это косвенные затраты для любого производственного цеха завода. Работа такого менедж важна для координации деятельности каждого из цехов завода, но это не значит, что часть его зарплг можно прямо отнести на затраты каждого цеха. Отнесение расходов к прямым затратам, или косвенн зависит от того, относительно какого подразделения это рассматривается. Затраты могут быть прямь:

для одного подразделения и косвенными - для другого. Зарплата менеджера завода - это косвенные траты для отдельных подразделений, но прямые затраты для завода в целом.

Косвенные производственные затраты - это затраты, связанные с производством нескольких ви продукции (изделий, работ, услуг). Сюда относятся расходы по содержанию и эксплуатации оборудован общепроизводственные и общехозяйственные расходы. При исчислении себестоимости продукции они f пределяются между изделиями пропорционально обоснованной базе. В зависимости от конкретных уело] такой базой могут быть: заработная плата производственного персонала, стоимость израсходованного сырь материалов, объём выполненных работ, сметные (нормативные) ставки, рассчитанные на основе коэффи енто-машино-часов и т.д. Следовательно, к косвенным затратам относятся все другие суммы затрат, за ключением прочих расходов. Косвенные затраты состоят из трёх видов затрат: косвенные затраты на м е риалы, косвенные затраты на труд и другие производственные затраты.

Косвенные расходы сначала собираются на соответствующих собирательно-распределительных с тах, а потом распределяются между отдельными видами продукции (включаются в себестоимость конкр ных изделий) согласно выбранной предприятием базе распределения, с помощью специальных методов (р чётов) распределения, в соответствии с учётной политикой. Выбор базы распределения косвенных расхо, обусловливается особенностями организации предприятия и технологии производства и устанавливаете основном отраслевыми инструкциями по планированию, учёту и калькулированию себестоимости прод ции. Особенностью косвенных затрат является их неизменность в пределах плана (определённый объём п изводства, при котором косвенные затраты остаются постоянными).

Деление затрат на прямые и косвенные носит условный характер. При этом, часть перечисленных ] ше видов затрат прямо включается в себестоимость конкретных видов готовых изделий, а другая часть (г производстве нескольких видов продукции) - косвенно. Например, в добывающих отраслях (уголь, руда, мень), где, как правило, добывается один вид продукции почти все расходы прямые. В комплексных про водствах (выплавка нескольких цветных металлов из общей массы руды), в которых из одних и тех же ви, сырья и материалов изготавливают или получают несколько видов изделий, основные затраты относятс косвенным затратам.

В целом, затраты, учитываемые в бухгалтерском учёте на счёте 20 «Основное производство», вклю ются в состав прямых затрат, а учитываемые на счетах 23,25,26 относятся к косвенным затратам.

Третий вид затрат, не имея непосредственного отношения к производству, всё-таки (в соответстви НК РФ) включается в издержки производства (отдельные налоги).

Глава 4. П ланирование 6.5. Важную роль в управленческом учёте играет роль группировка затрат в зависимости от времени возникновения и возможного права отнесения их на себестоимость продукции. По данному признаку затраты делятся на относящиеся к текущим, будущим и предстоящим. К текущим затратам относятся затраты по про­ изводству и реализации продукции данного периода. Эти затраты принесли доход в настоящем периоде и не могут физически участвовать в процессе получения дохода в будущем. Расходы будущего периода - это за­ траты, произведённые в текущем отчётном периоде, но подлежащие включению в себестоимость продукции, которая будет выпускаться в последующие отчётные периоды и приносить доход. К предстоящим затратам относят затраты, которые в данном отчётном периоде ещё не произведены, но для правильного исчисления фактической себестоимости подлежат включению в затраты производства за данный отчётный период в нор­ мализованном размере (специальный расчёт). Это резерв на ремонт сезонного оборудования, резерв на замену покрышек для автотранспорта, резерв на оплату отпусков в сезонных отраслях и др., имеющий периодиче­ ский характер.

6.6. Перечень затрат на производство в отраслях экономики очень большой, поэтому в планировании и учёте их объединяют в однородные группы по калькуляционным статьям и экономическим элементам. Пере­ чень статей калькуляции даёт возможность видеть назначение затрат, их связь с производством, а группиров­ ка затрат по экономическим элементам показывает, сколько и чего израсходовано.

7. Для мелей контроля производственных затрат немаловажное значение имеет их разделение на кон­ тролируемы неконтролируемые затраты.

7.1 пролируемым затратам относятся такие, которые поддаются контролю со стороны субъектов управлг.ри организации системы контроля затрат необходимо определить:

ему контролируемых показателей, состав и уровень детализации выбранных показателей;

-роки представления необходимой информации, соответствующих расчётов и отчётности;

Распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержа­ щейся в отчётах по затратам, то есть «привязку» системы контроля предприятия к центрам ответственности.

Для того, чтобы система контроля затрат на предприятии была эффективной, вначале необходимо вы­ делить центры ответственности, где формируются затраты, потом классифицировать все затраты, а уже потом воспользоваться системой управленческого учёта затрат.

1.2. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. К таким затратам можно отнести последствия переоценки основных средств, в виде увеличения сумм амортизационных отчис­ лений, изменение цен на товарно-материальные ценности и др.

8. Для целей регулирования уровня затрат, они делятся на регулируемые и нерегулируемые затраты.

По степени регулируемости затраты делятся на полностью, частично или слабо регулируемые.

Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения, и их величина зависит от степени регулирования со стороны менеджеров. Частично регулируемые затраты имеют место при выполнении научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, в маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных облас­ тях (видах внутренней деятельности).

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой техно­ логии, организационной структуры;

степени корпоративной управляемости и др. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует. Её разрабатывают всегда по об­ щим правилам, но с учётом конкретных условий:

Длительности периода времени (при длительном периоде имеется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);

Полномочий лица, принимающего решение (затраты, являющиеся заданными (нормативными) на уровне руководителя участка, могут оказаться регулируемыми на уровне руководителя предприятии (нормы ГСМ, суточных и др.));

Себестоимость продукции является объективным экономическим показателем, и её формирование производится в точном соответствии с технологией производственного процесса (технологическая карта).

Однако в настоящее время применяется регулирующее воздействие со стороны государства через Налоговый кодекс РФ. Это вмешательство проявляется:

- при разделении затрат предприятия на текущие затраты производства и долгосрочные инвестиции;

- при разграничении затрат предприятий на относимые в себестоимость продукции и возмещаемые за счёт других источников (чистой прибыли, специальных фондов, целевого финансирования и др.);

- при установлении норм амортизации основных средств и НМА, тарифов отчислений различных взносов и налогов и др.).

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые с большой пользой применяется при составлении отчётов по бюджетам доходов и расходов по центрам ответственности, что позволяет выделить и оценить работу каждого менеджера в части контроля над, затратами конкретного подразделения.

9. Для целей поощрения. Современная система управления не достигает ожидаемого эффекта, если она не учитывает на первом месте «человеческий фактор». Трудовой успех любого подразделения или пред­ 100 Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е приятия в первую очередь зависит от усилий работников предприятия, их профессионализма, заинтересован­ ности в результатах своего труда. Чтобы заинтересовать трудовой коллектив на повышение производствен­ ных показателей в управленческой деятельности широко используется система мотивации и поощрения.

Чтобы периодически можно было выделять лучших производственников и менеджеров с целью их по­ ощрения по результатам их труда, затраты следует делить на обязательные (связанные с выполнением трудовых обязанностей), и поощрительные (направленные на достижение высоких производственных показателей).

10. Для целей анализа. Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной сис­ темы экономического анализа, позволяющей оценивать результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития.

10.1. Для этих целей затраты группируются на Фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д.

Способы группировок тяю тятрят магух бил, гдмт.тг рттпип.т так как они накапливаются в разных под е гу системах системы управления, исходя из назначения этих затрат.

10.2. В ходе анализа исследуется как общий объём (перечень) затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, то есть структура затрат, что позволяет формировать различные аналитические таблицы и получать различные показатели.

10.3. Полнота включения затрат в себестоимость - как один из признаков классификации систем учёта, представляет собой систему учёта полных затрат и систему учёта частичных затрат. Это два варианта, отве­ чающие в управленческом учёте различным целям.

Вариант учёта полных затрат представляет собой традиционный способ учёта всех затрат на производ­ ство и реализацию, и определение производственной и полной себестоимости продукции.

Под вариантом частичных затрат понимается такой подход, когда производится выбор отдельных ви­ дов затрат, которые имеют прямой характер и прямо включаются в себестоимость отдельных видов продук­ ции. При этом варианте учёта затраты непосредственно зависят от объёмов производства и потому их назы­ вают переменными. Набор частичных затрат включает в себя только производственные расходы, связанные с выпуском конкретного продукта. Часть затрат, которые носят косвенный характер и относятся ко всей про­ дукции возмещаются из общей суммы выручки.

Следовательно, отличительной чертой варианта учёта частичных затрат является разграничение затрат на включаемые в себестоимость и возмещаемые из выручки от реализации продукции. В теории управленче­ ского учёта этот вариант известен как метод «директ-костинг». Для обеспечения процесса реализации про­ дукции и функционирования предприятия как хозяйственной единицы в отчётном периоде имеют место пе­ риодические расходы. Во-первых, это расходы, связанные с полученными в течение отчётного периода услу­ гами, и они не входят в производственную себестоимость единицы продукции. Во-вторых, это расходы по продажам, связанные с реализацией готовой продукции. В-третьих, это общие и административные расходы, связанные с функционированием предприятия в целом. Такие расходы полностью списываются на уменьше­ ние финансовой прибыли за отчётный период, они не относятся на остатки готовой продукции на складе и остатки незавершённого производства.

Расходы данного (текущего) отчётного периода, обусловленные фактами хозяйственной дея­ тельности текущего периода, не связанные с получением текущих доходов отчётного периода, призна­ ются расходами данного периода. А расходы, связанные с получением доходов признаются расходами в том периоде, в котором признаны доходы, связанные с этими расходами. Отложенные расходы по при­ знаку возможности возникновения будущих затрат делятся на:

инвестиции (капитальные вложения);

расходы будущих периодов.

Существует вторая классификация затрат.

Классификация затрат по признакам отношения Таблица 1.1. Материальные затраты (сырьё и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфаб­ 1. К эконо­ мическим рикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и т.п.) элементам 1.2. Затраты на оплату труда 1.3. Отчисления на социальные нужды 1.4. Амортизация основных средств 1.5. Прочие затраты (износ НМА, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банков, налоги включаемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды, услуги собственных подразделений и сторонних организаций) 2. К статьям 2.1. Сырьё и материалы калькуляции 2.2. Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги сторонних организаций производственного ха­ рактера 2.3. Топливо, электроэнергия, теплоэнергия, пар, сжатый воздух для технологических целей 2.4. Основная и дополнительная зарплата производственных рабочих 2.5. Отчисления на социальное и медицинское страхование производственных рабочих 2.6. Расходы на подготовку и освоение производства 2.7. Расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е 2.8. Общепроизводственные расходы 2.9. Общехозяйственные расходы 2.10. Потери от брака 2.11. Прочие производственные расходы 3.1. Прямые - связанные непосредственно с технологическим процессом изготовления опреде­ 3. По спосо­ бу отнесения лённых видов продукции (сырьё, основные материалы, зарплата производственных рабочих и на себестои­ отчисления ЕСН) мость про­ 3.2. Косвенные - связанные одновременно с производством нескольких видов продукции и отно­ дукции сятся на объекты калькуляции методом распределения пропорционально принятой в учётной политике базе (производственной площади, прямой зарплате и отчислений ЕСН, всем прямым и др. варианты) 4. По спосо­ 4.1. Явные (вменённые) - принимающие форму прямых платежей: зарплата персонала бу отражения предприятия, комиссионные торговым агентам и фирмам, выплаты банкам и другим в учёте контрагентам за поставки ТМЦ и оказанные различные услуги.

4.2. Неявные (имплицитные) - это компенсационные расходы по использованию ресур­ сов, не принадлежащих предприятию. Такие объекты не отражаются в регистрах учёта, и даже не принимаются на ответственное хранение, но вполне реальны. Пример ареды личного транспорта, инструмента, помещений, принадлежащих сотрудникам.

5. По отно­ 5.1. Постоянные - остаются неизменными при изменении объёмов работ, услуг, произ­ шению к водства продукции: часть амортизации, аренда помещений, налог на имущество и т.п.

объёму про­ 5.2. Переменные - изменяются в зависимости от колебаний выпуска продукции, работ, изводства услуг: материалы, зарплата сдельщиков, технологическая энергия и топливо, отчисле­ ния от зарплаты в ЕСН, расходы по содержанию машин и оборудования и др.

6.1. Признаваемые затраты отчётного периода, независимо от времени их возникновения 6. По методу признания в 6.2. Непризнаваемые затратами отчётного периода, независимо от того когда они понесены пред­ качестве приятием: в предыдущих периодах или в отчётном периоде. В данном случае они могут отно­ расхода ситься на расходы будущих периодов.

7.1. Постоянные - независимые от факта: функционирует предприятие или временно остановлено 7. По отно­ шению к по причине банкротства, переориентации и др.

уровню де­ 7.2. Переменные - связанные напрямую с уровнем деловой активности, как в части производст­ ловой актив­ венных затрат, так и движения других ресурсо, и занятия другими видами деятельности: финан­ ности совой и инвестиционной.

8.1. Подконтрольные - контролируемые реально со стороны персонала предприятия, в соответст­ 8. По воз­ можности вии с технологическим процессом производства и управления предприятием влияния на 8.2. Неконтролируемые затраты - возникающие спонтанно, из-за внешних факторов или низкой величину производственно-технологической дисциплины затрат 9. По значи­ 9.1. Существенные - оказывающие существенное значение на стоимость формирования выпус­ мости при каемой продукции в зависимости от размеров принятых в учётной политике принятии 9.2. Несущественные - по сумме или по частоте появления, которые не играют большой роли при управленче­ формировании себестоимости цены ских реше­ ний Классификация доходов. Главным, обобщающим и оценочным показателем деятельности предпри­ ятия и основным источником его самообеспечения и самофинансирования, является прибыль, роль которой в рыночной экономике резко возросла.

В практике ведения бухгалтерского учёта и его подсистемы управленческого учёта регистрация и от­ ражение доходов увязывается с отдельными элементами метода учёта и конкретными формами их получения, режимами налогообложения и видами налогов, а также с предполагаемыми или подразумеваемыми правила­ ми установления времени, к которому конкретные доходы должны быть отнесены. Все доходы, как и расхо­ ды, классифицируются по разным признакам.

1. По отраслям деятельности доход может быть получен от:

- производственной деятельности;

- торговой (оптовой и розничной) деятельности;

- выполнения работ;

- оказания услуг и др.

Разделение дохода по отраслям деятельности связано с тем, что многие предприятия наравне с основ­ ной деятельностью занимаются также и другими видами деятельности. Действующим налоговым законода­ тельством по каждому виду деятельности могут быть предусмотрены разные ставки налога на прибыль и 102 Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е льготы. В связи с этим п.п. 18.1 ПБУ 9) 99 «Доходы организации» предусмотрено показывать доходы от каж­ дой отрасли отдельно, если выручка или прочие доходы по каждой такой отрасли составляют пять и более процентов от общей суммы дохода предприятия за отчётный период. Ведение учёта доходов и расходов по отраслям способствует внедрению хозрасчёта и выявлению убыточных отраслей.

2. По видам деятельности доход поступает от:

- основной деятельности;

- инвестиционной деятельности;

- финансовой деятельности.

Полученный доход от основной деятельности является резупугятпм пгнпннпй пртппппгпцтмыпй пгч- г тельности для данной организации.

Полученный доход от инвестиционной деятельности отражается частично в виде операционного дохо­ да (доходы от участия в совместных предприятиях, доходы от владения ценными бумагами и от депозитных вкладов) и частично в виде дохода от реализации основных средств и иных активов, кроме денежных средств и продукции.

Полученный доход от финансовой деятельности это результат денежных потоков, в виде внешних ис­ точников финансирования (привлечение дополнительного акционерного или паевого капитала, эмиссия ак­ ций, облигаций, других ценных долговых бумаг, привлечение всех видов кредита, выплата дивидендов, про­ центов и погашение обязательств по основным долгам). Реально по этим операциям предприятие всегда несёт убытки, так как по привлечённым средствам приходится платить больше, чем получать. Под доходом от фи­ нансовой деятельности понимается косвенный эффект, от привлечения внешних средств на условиях более выгодных, чем рыночные.

3. По источникам формирования доход может быть получен от:

- продажи продукции (работ, услуг);

- прочих поступлений.

Доход от продажи продукции (работ, услуг) совпадает с понятием дохода по основной деятельности.

В прочие доходы включают:

поступления, связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов предприятия;

поступления, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности;

поступления, связанные с участием в уставных капиталах других организаций (включая проценты и иные доходы по ценным бумагам);

доходы, полученные предприятием в результате совместной деятельности (в товариществах);

поступления от продаж основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме ино­ странной валюты), а также продукции;

проценты, полученные за предоставление в пользование денежных средств организации, а также про­ центы за использование банком денежных средств, находящихся в банке на счетах;

штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров;

поступления в счёт возмещения причинённых организации убытков;

доходы прошлых лет, выявленные в отчётном году;

суммы кредиторской и депонентской задолженности, по которым истёк срок исковой давности;

курсовые разницы;

сумма до оценки активов, за исключением внеоборотных активов и др.

К этой группе доходов относятся также поступления, возникающие как последствия чрезвычайных си­ туаций в хозяйственной деятельности предприятия:

- страховые возмещения;

- стоимость материалов, пригодных от разборки ликвидированных объектов;

- материальная помощь от государства для покрытия убытков и др.

4. По характеру налогообложения доходы классифицируются на:

- налогооблагаемые и не подлежащие налогообложению.

Такое деление очень важно для предприятия при формировании налоговой политики, так как позволяет оценивать хозяйственные альтернативные операции с позиций их конечного эффекта, поскольку выделяется состав доходов, не подлежащих налогообложению в соответствии с НК РФ.

5. По влиянию инфляционного процесса на финансовые опг ции предприятия доходы делятся на:

Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е - номинальные и реальные.

Реальные доходы характеризуют размер номинально полученного дохода, скорректированного на темп инфляции в соответствующем периоде.

6. По периоду формирования доходы классифицируются на:

- доходы предшествующего периода,- доходы отчётного периода,- доходы планового периода (плани­ руемый доход). Такое деление используется для выявления соответствующих отклонений (трендов, динами­ ки), построения соответствующего базиса расчётов и других целей.

7. По признаку принадлежности к отчётным периодам расходы организации делятся на 2 группы:

• расходы данного (текущего) отчётного периода;

_ • отложенные расходы. Определив миссию, стратегические цели, и создав классификаторы, переходят к разработке стратегических (прогнозных) планов, в основе которых на первом этапе лежит расчёт производствен­ ной программы (таблицы № № 10-17), а на втором этапе разработка инвестиционного проекта (таб­ лицы № № 1-50). 4.3. Планирование. Инвестиционная программа показывает, что нужно рассчитать и сделать, что­ бы предприятие заработало.

Прогнозный расчёт объёма реализации продукции за год (руб) Таблица Наименование Регион Сезон | Вид упаковки Форма выпуска Ед.изм Количе­ Сумма Це­ на ство 1 2 3 4 5 6 7 8 Продукция А НСО Круглый Жидкость Шт. 20 Пластиковые бу­ (минеральная тылки 1.5 л год вода «Карачин­ Ом­ Круглый Пластиковые бу­ Жидкость Шт. 500000 ская») ская год тылки 1.5 л обл.

Итого X X X X X X 310000С Продукция Б г. Н-ск Круглый Жидкость Шт. 80 Пластиковые бу­ (пиво «Креп­ год тылки 3 л кое») Кеме­ Летний Жидкость Шт. 85 Пластиковые бу­ рово сезон тылки 3 л Итого X X X X X X Продукция В НСО Летний Стеклобанка 3 л Жидкость Шт. 35 1000000 (квас «Деревен­ сезон ский») Омск Летний Жидкость Шт. 40 Стеклобанка 3 л сезон Итого X X X X X X X Всего X X X X X X 1. Сначала рассчитывается возможность реализации будущей продукции (работ, услуг) с учётом региона реализации, формы выпуска, вида упаковки, способа расчётов (товарный кредит), системы ски­ док в зависимости от размера продаж, сезонности и других факторов на один год. Данные заполняются исходя из маркетинговых исследований, личного опыта и интуиции. В таблице № 10 формируется ответ на первый вопрос: сколько, чего, где и по какой цене можно продать (продукцию, работы, услуги) в пер­ вый год работы предприятия.

Пояснение. 1. В объём планируемой к реализации продукции (работ, услуг) включается:

стоимость готовых изделий, предназначенных для реализации на сторону, своему капитальному строительству и непромышленным хозяйствам своего предприятия;

стоимость полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных произ­ водств, предназначенных к отпуску на сторону;

стоимость работ и услуг промышленного характера, выполняемых по заказам на сторону или для непромышленных хозяйств своего предприятия.

2. Данные для заполнения таб.№ 1 берутся или, исходя из логического размышления после анализа маркетинговых исследований, или исходя из решения совета директоров, после утверждения миссии, целей и задач, стоящих создаваемым предприятием.

3. При таких расчётах обязательно следует учитывать правильное название подлежащей реализа­ ции продукциии (работ, услуг) с учётом малейших отклонений по модификации, сорту, региону реализа­ ции (от внутреннего потребления до отгрузки на экспорт), сезонности (для растворов требуются зимние Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е добавки), вид упаковки, формы выпуска (лекарство в виде таблеток или спиртового раствора), инфля­ ции и других условий.

Например, при выращивании животных, технология и рацион кормления зимой резко отличается от содержания животных в летний перниод.

Содержание автотранспорта зимой обходится дороже, чем летом, что, естественно, отражается и на цене оказываемых услуг в летнее время.

4. Выполнение строительных работ, добыча природных ископаемых, оказание авиоуслуг в зимний сезон или малодоступные районы требует дополнительных расходов, что отражается на первичной цене реализации. В последующем эта цена может изменяться из-за дефицита такой продукции, у с л у г, инфля­ ции валюты, внедрения новых 1елнолш ий и других факторов?

Прогнозный расчёт товарной продукции Таблица Сумма Ед изм.

Содержание Вид продукции Количество Цена (руб.) (руб) 2 3 4 1 Продукция А Шт. - 150000 1. Критический запас товарной продукции на складе на конец расчётного периода (в начале Шт.

Продукция Б - 150000 деятельности расчёт интуитивный или 10% от Шт.

Продукция В -200000 плана реализации за год ) X X X Итого Шт.

2. Планируется реализовать за год (таблица 1, Продукция А 1500000 стр. «Итого», «Всего» по гр. «Сумма») Шт. Продукция Б Продукция В Шт. 2000000 X X X Итого Продукция А Шт. -7 5 0 0 0 3. Критический запас товарной продукции на складе на начало расчётного периода (в начале Шт.

Продукция Б -7 5 0 0 0 деятельности он нулевой, а в последующем бе­ Шт.

Продукция В - 100000 рутся остатки предыдущего периода) X X X Итого Шт. 4. Выпуск товарной продукции за год (из произ­ Продукция А водственной программы) по каждому виду про­ Продукция Б Шт. 1575000 дукции Продукция В Шт. 2100000 X X X Итого 2. Затем рассчитывают остатки готовой продукции на складе, и определяют запланированные но­ менклатуру и объём выпуска товарной продукции в натуральных и стоимостных показателях* для обес­ печения запланированного объёма реализации.

Пояснение: 1.Данные по строке 2 (графа 1) в графы № 2,3,4,5,6 переносятся из таблицы (гр. 1,6,7,8,9).

В гр.5 «Цена» данные проставляются из таблицы № 1, если в перечне приведены наименования видов продукции с учётом факторов, приведённых в пояснении к таблице № 1 п. 4.

2. Выпуск товарной продукции по плану «Тп» определяется по формуле:

Тп = Опк + Рп - Опн, где Тп - объём товарной продукции, Рп - объём реализации продукции по плану (табл.1);

Опк и Опн - остатки продукции на конец и начало периода.

3. Потом выполняется прогнозный расчёт готовой (валовой) продукции и расчётный план выпус­ ка готовой продукции производством.

Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е Таблица Прогнозный расчёт получения готовой (валовой) продукции Вид продукции Ед изм. Цена (руб.) Сумма (руб) Содержание Количество 4 1 2 3 1. Незавершённое производство на конец расчётно­ Продукция А Шт го периода (определяется расчётным путём интуи­ Продукция Б Шт тивно - 10% от выпуска) 210000 Продукция В Шт X Итого X X Шт 2. Выпуск товарной продукции за год (таблица 2, Продукция А стр. 4, гр. 2,3,4,5,6) Шт 1575000 Продукция Б Шт 2100000 Продукция В X X X Итого 3. Незавершённое производство на начало расчётно­ Шт Продукция А го периода (в начале деятельности нулевое а в по­ Продукция Б Шт следующем берутся остатки предыдущего периода: Шт Продукция В в примере = 5%) X Итого X X 4. Выпуск готовой продукции за год (из производ­ Продукция А Шт ственной программы) по каждому виду продукции Шт 1653750 Продукция Б Шт Продукция В Итого X X X Пояснения. 1. Расчёт производственной программы состоит из расчёта объёма реализации, объё­ ма товарной и валовой продукции. Чтобы расчитать выпуск необходимого количества готовой продук­ ции, нужного для реализации, по технологической карте определяют длительность производственного цикла и обязательные технологические компоненты (оборудование, помещения, работники, сырьё) из расчёта одного цикла и годовой потребности.

2. Выпуск готовой продукции по плану «Вп» выполняют по формуле:

Вп = Тп - Опн + Опк, где Вп - объём готовой (валовой) продукции, Тп - объём товарной продукции по плану (табл. 12);

Опк и Опн - остатки продукции на конец и начало периода.

4. Потребность технологического оборудования формируется в зависимости от отрасли, вида и количества планируемой продукции за один цикл, вида, количества и порядка операций при обработке продукции в машино-часах по маркам или типам оборудования. В таблице № 13 формируется ответ на вопрос: при наличии, какого комплекта оборудования, можно будет выпускать предлагаемую к реализа­ ции продукцию, то есть, приводится полный перечень оборудования, необходимый постоянно для про­ изводства запланированной к выпуску продукции.

Пояснения. 1. В расчёт заносится всё оборудование раздельно по каждому наименованию, необ­ ходимое для использования в основном, вспомогательном и управленческом секторе.

2. Оборудование подбирают и комплектуют с учётом вида выпускаемой продукции и выполняе­ мых операций, с учётом производительности и с небольшим резервом мощности. Данные выбирают из технического паспорта и спецификаций по каталогам оборудования.

5. Потребность персонала формируется в часах по профессиям и должностям в зависимости от отрасли, вида и количества планируемой продукции за один цикл, вида, количества и порядка операций.

В таблице № 14 формируется ответ на вопрос: работников, каких профессий и должностей, необходимо подобрать и подготовить. Приводятся общие расчёты потребности персонала всех назначений в средне­ годовых чел/единицах.

Пояснения. 1. Расчёт потребности производственного персонала осуществляется на основании выборки из технологических карт необходимого рабочего времени с учётом профессии и/или должности на один производственный цикл или на одну единицу готовой продукции, а управленческого персонала по нормативам с учётом отрасли, количества производственного персонала, сменности работы и объёмов производства.

Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е Прогнозный расчёт потребности оборудования Таблица Амортиз. Срок Тип, марка оборудования Вид Цена Сумма группа годно­ продук­ Ед. изм. Кол.

(руб.) (руб) сти ции Ком­ Продук­ Разливочная линия РЛ-1 плекс ция А Фильтровальная установка МФА-12 Ком­ 80000 плекс Дезинфецирующее оборудование ДУ - 130 Ком­ 430000 плекс Контрольно-измерительные приборы Шт. 25000 Шт.

Отстойные ёмкости по 2 м 250000 Прочее оборудование Продук­ Ком­ Разливочная линия РЛ-1а ция Б плекс Отстойно-фильтровальная установка ОФУ- Ком­ 120 плекс Шт Отстойные ёмкости по 4 м Прочее оборудование Разливочная линия РЛ-2 Ком­ Продук­ ция В плекс Фильтровальная установка ОФУ-14 Ком­ плекс 10 Шт Отстойные ёмкости по 2 м Прочее оборудование Нестандартное оборудование по списку Общего назна­ чения Автотранспорт грузовой Шт Шт.

Автотранспорт легковой 300000 Охранная сигнализация Ком­ плект Прочее оборудование индивидуально по списку Всего 2. Расчёт потребности персонала необходим для расчёта площади рабочего места работника.

Прогнозный расчёт подготовки персонала Таблица Профессия, специальность Тариф, Вид продукции Ед изм. Разряд Кол. Сумма (руб) оклад 2 4 5 1 3 Продукция А, Б, В Операторы разливочных линий чел Лаборанты Обслуживание цехов Наладчики, ремонтники Управление Служащие, менеджеры, кладовщики Коммерция Агенты, продавцы и др. Охрана и МОП Вспомогательные сотрудники X X X X Всего X 6. Потребность материальных ресурсов формируется по наименованиям материалов в зависимо­ сти от отрасли, вида и количества планируемой продукции за один цикл. В таблице № 15, исходя из тех­ нологических карт и других нормативов, перечисляется потребность основных материалов и сырья в количественном и суммовом измерении с учётом спецификации, а остальных материалов хозяйственного назначения - в суммарном исчислении в расчёте годовой потребности на выпуск, обслуживание и управ­ ление предприятием. Это необходимо для определения ёмкости складских помещений и складского обо­ рудования. Под условиями хранения понимаются стеллажи, ёмкости, бункеры, элеваторы, этажность и выделенная площадь.

Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е Прогнозный расчёт потребности материальных ресурсов Таблица Назначение Наименование материала Форма выпуска Вид упаковки Усло­ Потребная ТМЦ вия Ед изм. Кол. площадь хране­ (м2) ния 1 3 4 6 7 Сырьё Выпуск про­ дукции А Компонент Ингридиент Наполнитель Выпуск про­ Сырьё дукции Б Компонент Ингридиент Наполнитель Выпуск про­ Сырьё в дукции Компонент Ингридиент Наполнитель Обслуживание Запасные части, ремонтные мате­ производства риала, ИХП, приборы и др.

Управление Канцтовары и др.

о «г X Всего X X X X X Пояснения. 1. Расчёт потребности материалов осуществляется на основании выбо’ „ ^Аполо­ гических карт необходимого вида и количества конкретного материала из расчёта на одну единицу гото­ вой продукции.

2. Вспомогательных, ремонтных материалов, инвентаря, приборов, спецодежды, канцелярских и других ТМЦ по соответствующим нормативам.

7. Далее определяется тип и площадь необходимых помещений в соответствии с планом раз­ мещения (монтажа) набора оборудования и требований на размещение вспомогательных и обслуживаю­ щих служб, отделов и подразделений. В таблице № 16 формируется ответ на вопрос: какого характера и назначения необходимы помещения, чтобы обеспечить требования производства и управления. Приво­ дится краткая характеристика и площадь помещений, необходимых для размещения всего оборудования, вспомогательных производств, служебных и иных помещений для производственного, обслуживающего и управленческого персонала с учётом требований стандартов по оборудованию рабочих мест.

Прогнозный расчёт потребности помещений Таблица Название поме­ Назначение Пло­ Балансовая Амортизаци­ Срок Месячная Код объекта щения помещения щадь стоимость онная группа эксплуа­ сумма из­ амортизации тации носа (м2) (лет) 1 2 3 5 6 7 Цех № 1 Основное пр-во 25000000 1 10 Цех № 2 Основное пр-во 25000000 1 Офис компании Управление 40000000 1 15 Склады Хранение ТМЦ 20000000 1 Вспомогательные Обслуживание 1 10 службы Другие помещения Охрана и др. 10000000 1 25, X Всего X 150000000 X X X X Пояснения. 1. В расчёт заносятся все помещения, необходимые предприятию для размещения обо­ рудования, вспомогательных служб, складов, помещений для персонала управления и другого назначе­ ния. Расчёт размещения оборудования и сотрудников выполняется на основании общепринятых норм и нормативов, утверждённых Госстроем РФ.

8. Заключительным этапом расчёта инвестиционной программы считается составление сводно­ го расчёта всех расходов и потребности инвестиций. В таблице № 17 приводятся все расходы по реали­ зации ппоизволстпенной ттпотаммы по момента пvcкa ппелппиятия я пачпече по статьям чатпат.

108 Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е Сводный прогнозный расчёт расходов по инвестиционной программе (тыс.руб.) Таблица Направление расходов 2010-2012 2013-2015 2016-2018 Сумма 2007- 1 2 3 5 Приобретение оборудования Приобретение помещений (СМР) Начальная подготовка кадров Заготовка страхового запаса материалов Монтаж оборудования Пусконаладочные работы Накладные расходы Прочие непредвиденные расходы ------.


Итого потребностьнивестнции— При определении наличия источников и ориентировочной суммы инвестиций принимают оконча­ тельное решение о создании предприятия, и переходят ко второму этапу. На основании маркетинговых исследований и анализа данных выше рассчитанных семнадцати таблиц прогнозного плана выявляют узкое место нового предприятия, которое и станет ограничивающим фактором (критический фактор), и приступают к разработке отдельных по назначению частей плана предприятия. Продолжительность пе­ риода, на который разрабатываются долгосрочные планы, для различных предприятий не одинакова, и она определяется:

• длительностью жизненного цикла изделия;

• масштабом производства, которое в свою очередь зависит от ряда факторов (ограничение по мА териальным ресурсам, по рабочей силе, по размерам земли и др.);

• динамикой конъюнктуры рынка, на котором представлено своими товарами предприятие;

• наличием бюджетных ассигнований в сфере деятельности предприятия;

• прочими факторами внешней и внутренней среды.

Собственными силами или силами специализированной организации разрабатывают технический проект и сводный сметный расчёт стоимости создания нового предприятия, включая пусконаладочные мероприятия, который утверждается заказчиком и согласовывается с инвесторами и генеральным под­ рядчиком.

На момент готовности предприятия к выполнению основной функции - выработке продукции (выполнения работ, оказания услуг),- для управления производством разрабатывается организационно­ производственная структура предприятия, соблюдающая требования технологического процесса (в виде перечня взаимосвязанных технологическими обязательствами внутренних подразделений и служб) для согласования их работы. Такая структура может быть выполнена в виде схемы и/или таблицы. В процес­ се деятельности предприятия она может постоянно совершенствоваться, учитывая позитивные намере­ ния руководства.

1. Совет директоров Чайковского комбината шёлковых тканей 1.1. Генеральный директор ЧКШТ 1.1.1. Коммерческая служба.1.1.1. Отдел продаж.1.1.1.1. Отдел оптовых продаж.1.1.1.2. Торговый дом.1.1.1.2.1. Магазин 1 готовой продукции.1.1.1.2.2. Магазин 2 продажи делового лоскута и деловых отходов производства.1.1.1.3. Центральные склады сбыта.1.1.1.3.1. Центральный склад оптовых поставок.1.1.1.3.2. Центральный склад для мелкорозничной торговли.1.1.2. Отдел закупок исходного сырья материалов, оборудования и других ТМЦ 1.1.1.2.1. Центральные склады снабжения 1.1.1.2.1.1. Центральный склад сырья 1.1.1.2.1.2. Центральный общий склад 1.1.1.2.1.З. Центральный склад красителей 1.1.1.3. Отдел маркетинга 1.1.2. Финансово-экономическая служба 1.1.2.1. Планово-экономический отдел 1.1.2.2. Бухгалтерия 1.1.2.3. Отдел информационных систем 1.1.2.4. Аналитическое бюро Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е 1.1.3._ Производственная служба 1.1.3.1. Первое производство 1.1.3.1.1. Прядильный цех 1.1.3.1.2. Ткацкий цех 1.1.З.1.З. Отделочный цех Второе производство 1.1.3.2.

1.1.3.2.1. Прядильный цех 1.1.3.2.2. Ткацкий цех 1.1.З.2.З. Отделочный цех 1.1.4. Техническая служба (подчиняется производственному директору) 1.1.4.1. Служба главного энергетика 1.1.4.2. Служба главного метролога Служба главного механика 1.1.4.3.

1.1.4.4. Отдел технического контроля 1.1.4.5. Конструкторское бюро, художественная мастерская Административная служба (подчиняется генеральному директору) 1.1.5.

Канцелярия 1.1.5.1.

1.1.5.2. Отдел кадров 1.1.5.3. Юридический отдел 1.1.5.4. Хозяйственный отдел Социальный отдел 1.1.5.5.

1.1.5.6. Пожарно-сторожевая охрана На базе организационно-производственной структуры на предприятии организуется составление планов.

Интервал планирования - заранее установленный период, необходимый для достижения конечного результата, предусмотренного планом. В зависимости от специфики планируемого объекта, сложности решаемых задач, состояния внутренней и внешней среды предприятия период, на который составляется план, может измеряться днями, месяцами, годами и даже десятилетиями.

Поэтому планирование наряду с контролем является одной из важнейших функций управления и пред­ ставляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. В зависимости от периода, на который разрабатываются планы. Их делят на долгосрочные (десять и более лет), среднесрочные ( Шлет) с разбивкой по годам и текущие (1-5лет) с разбивкой по кварталам и месяцам. В свою очередь планы классифицируют на:

стратегические планы - это планы генерального развития предприятия или отдельных его направлений и долгосрочной структуры организации. Такие планы пересматриваются редко, в основном при внедрении но­ вых технологий, изменении в подборе покупателей, возникновении серьёзных конкурентов и т.п.;

административные планы представляют собой среднесрочные планы развития и поддержания органи­ зационной структуры. Их цель создавать периодически внутри предприятия виртуальную организацию, при которой можно достичь желаемых показателей;

оперативные планы представляют собой текущие планы, которые непосредственно связаны с достиже­ нием текущих целей предприятия. Они относятся к краткосрочным планам, сформированным в виде годовых, квартальных и месячных планов. К таким планам относится план производства, план снабжения план общепро­ изводственных расходов и др. На предприятии существует описание технологического процесса и набор компо­ нентов по реализации идеи (основные средства, материальные и трудовые ресурсы, портфель заказов).

Второй частью производственной программы является разработка инвестиционного проекта. Про­ ект содержит расчёты по самой деятельности созданного предприятия.

Он представляет собой план любого предприятия по выпуску продукции с разбивкой по годам, и состоит из перечня взаимосвязанных таблиц, содержащих расчётные формы в зависимости от типа производства и вида деятельности. Составление плана, в виде 30-40 расчётных таблиц, содержащих полный набор показате­ лей, заканчивается уточнением организационно-хозяйственной структуры предприятия в виде производственных подразделений и служб - центров технологической ответственности (ЦТО).

4.4. Разработка структур управления технологическими и финансовыми процессами.

4.4.1. В организационно-производственной структуре все подразделения и службы находятся между собой в жёсткой зависимости и подчинённости в зависимости от формы управления (линейная, линейно штаб­ ная, функциональная, матричная или смешанная структура).

4.4.2. Финансовая структура в виде центров ответственности разрабатывается на фоне органи­ зационно-производственной структуры для установления ответственности за исполнение планов и целей.

Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е Составной частью финансового планирования является определение типа центров ответственно­ сти. Любое предприятие условно можно представить как одновременная деятельность нескольких взаи­ мосвязанных центров, где совершаются определённые действия от заготовки исходных компонентов до полной реализации готовой продукции, работ, услуг и получением чистой прибыли. При этом в одном структурном подразделении может быть создано несколько центров ответственности, или зона влияния одного центра ответственности может распространиться на несколько служб. В финансовой структуре все центры ответственности между собой равны и передают друг другу продукцию, полуфабрикаты и услуги по согласованным на уровне предприятия внутренним (трансфертным) ценам на основании внут­ рихозяйственных договоров.

_ Для каждого Прнтря птяртгугиришогти п ти пчяг.тг.я руцпнпнщргг» щуутии птиетгтиеннпгтт, за все т, доходы и расходы своего центра. Как правило, руководителем ЦО является руководитель более высокого по уровню подразделения (по сравнению с другими подразделениями, которые входят в данный ЦО).

Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе управления по центрам ответ­ ственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности. Обычно выделяют пять типов центров ответственности:

1. Центр затрат (или место возникновения затрат) - это наиболее широко используемый тип де­ централизации, менеджер которого контролирует только затраты центра и несет за них ответственность.

Это центры издержек и обслуживания. Такие центры:

- могут изменяться в размере от подразделения с несколькими работниками до целого промыш­ ленного завода;

- могут существовать внутри других более крупных центров затрат;

- могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции;

Цель менеджера центра затрат - долговременная минимизация издержек. Эффективность работы центров затрат оценивается на основе исполнения сметы по данным отчёта о фактических затратах.

2. Центр доходов и затрат (или центр финансового учета) - это центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и затраты и несет за них ответственность.

3. Центр прибыли (или центр финансовой ответственности) - это центр ответственности, менед­ жер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность. Менед­ жер такого центра должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертную, условную внутреннюю цену), объём реализации (фактической реализации на сторону или условий внут­ рифирменной реализации) и все статьи отчётных издержек. Эффективность работы центров прибыли оценивается посредством разработки отчётности, имеющей много общего с отчётом о прибыли на уров­ не всей организации, на предмет выполнения планового объёма реализации и плановых издержек. Центр прибыли - это центр ответственности, от которого в большой степени зависят главные определяющие прибыль элементы, то есть объём, продажная цена, переменные и постоянные издержки (контролируют затраты и поступления, но не инвестиции).


4. Центр инвестиций (центр капиталовложений) - это центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях. Такие подразделения широко используются в сильно диверсифицированных компаниях. Это, как правило, достаточно самостоятельные крупные отделения корпораций или дочерние компании, которые имеют право влиять (контролировать) не только на затраты и доходы, но и на величину соответствующих активов таких структурных единиц, в частности, посред­ ством инвестирования собственной прибыли.

Эффективность работы центра инвестиций оценивается также как работа центра прибыли. Кроме того, применительно к ним рассчитываются определённые аналитические показатели - рентабельность активов и остаточная прибыль, позволяющие оценить эффективность использования активов данного подразделения. Формулы их расчёта очень просты, но серьёзной проблемой является определение пока­ зателей, используемых в расчёте. Центр инвестиций - это центр ответственности, от которого в большой степени зависит использование активов в его деловых операциях, контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы;

4. Центр налогов. Менеджеры этих центров проводят корректировку бухгалтерской информации в соответствиями с требованием Налогового кодекса по формированию налогооблагаемых баз в зависимо­ сти от вида налога. Эффективность работы центров налогов оценивается по уровню снижения сумм на Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е оговых платежей. Центр налогов контролирует правильность формирования налоговых баз и исчисле [ие налогов.

5. Центр контроля. Существование управляющих производством, умеющих предсказывать объём юставок на следующий месяц по текущим данным, получаемым со своих заводов - это уже реальность.

$ десятках компаний управляющие производством налаживают устойчивое производство, обеспечивая го постоянными заказами. Они способны заранее предвидеть трудности и принимать меры по их пре­ одолению ещё до того, когда эти трудности скажутся на выполнении обещанных поставок. Их удача объясняется сочетанием здравого ума с научным методом, именуемым контролем производства. Центр онтроля контролирует работу производства. Взаимосвязь структурных подразделений предприятия с типами ЦО Пример Организационные структуры Типы центров финансовой Наименование Ц Ф О ответственности Центр Центр Центр Центр инвести­ прибы­ доходов затрат ций ли.Совет директоров Ч К Ш Т + + + + Ц Ф О «ЧКШТ»

.. Предприятие - г н директор 1 е. + + + + Ц Ф О «ЧКШТ»

... Коммерческая служба 11 + + Ц Ф О Коммерция.... Отдел продаж 111 + + Ц Ф О Продажи..... Отдел оптовых продаж 1111 + + Ц Ф О Опт..... Торговый дом 1112 + + Ц Ф О Розница + + Ц Ф О Магазин...... Магазин 11121...... Магазин 11122 + + Ц Ф О Магазин..... Склады сбыта 1113 + Ц Ф О Склад сбыта...... Склад оптовых поставок 11131 + Ц Ф О Склад опта...... Склад торговли 11132 + Ц Ф О Склад торга.... Отдел закупок 112 + Ц Ф О обеспечения ресурсами..... Склады снабжения 1121 + Ц Ф О снабжения...... Склад сырья 11211 + Ц Ф О сырья...... Склад общих материалов 11212 + Ц Ф О материалов...... Склад красителей 11213 + Ц Ф О красителей.... Отдел маркетинга 113 + Ц Ф О Маркетинг... Финансовая служба 12 + Ц Ф О Финансы.... Бухгалтерия 121 + Ц Ф О бухгалтерия.... ПЭО 122 + Ц Ф О ПЭО +.... ОИС 123 Ц Ф О ОИС... Производственная служба 13 + Ц Ф О Производство.... Первое производство 131 + Ц Ф О Производство..... Прядильный цех № 1311 + Ц Ф О Продукт П..... Ткацкий цех № 1312 + Ц Ф О Продукт Т..... Отделочный цех № 1313 + Ц Ф О отделка.... Второе производство 132 + Ц Ф О Производство +..... Прядильный цех № 1321 Ц Ф О Продукт П..... Ткацкий цех № 1322 + Ц Ф О Продукт Т..... Отделочный цех № 1323 + Ц Ф О отделка Ц Ф О тех ^1ужба... Техническая служба 14 +.

.... Служба главного энергетика;

141 + ЦФОГЭ +.... Служба главного метролога;

142 Ц Ф О ГМет +.... Служба главного механика;

143 Ц Ф О ГМех +.... Отдел технического контроля;

144 Ц Ф О ОТК.... Конструкторское бюро, художественная мас­ 145 Ц Ф О СКБ ерская.. Административная служба 15 + Ц Ф О Администрация.... Канцелярия 151 + Ц Ф О Делопроиз.

....Отдел кадров 152 + Ц Ф О Кадры.... Юридический отдел 153 + Ц Ф О Юристы.... Хозяйственный отдел 154 + Ц Ф О Хозчасть Ц Ф О Соцчасть.... Социальный отдел 155 + После создания финансовой структуры определяется место каждого центра ответственности в Ра­ бочем плане счетов бухгалтерского учёта с набором принадлежащих ему статей и элементов затрат и юходов по видам деятельности.

Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е Совет. Во-первых, в этот документ включаются все синтетические счета из Рабочего плана счетов бухгалтерского учёта, которые используются в соответствии с учётной политикой предприятия, посколь­ ку за каждый счёт, так или иначе, несёт ответственность какой-то центр.

Закрепление бюджетов (статей доходов и затрат) за Центрами ответственности Пример Центр ответственности Код Статья затрат Элемент затрат сче­ Код Название и тип Ответственное лицо Название и та з статью бюджета а код бюджета Код Наименование Код Название 1 2 3 5 6 Ц01 Ц02 п ЦОЗ Ц04 Ц05 Ц06 Ц07 Ц08 Ц09 ЦОЮ Ц011 ЦОИ Ц013 И далее Во-вторых, доходы и расходы некоторых ЦО могут учитываться в бухгалтерском учёте на не чьких счетах, которые могут повторяться.

В-третьих, одноимённые по названию статьи затрат могут повторяться у разных ЦО, но они будут иметь разные коды.

В-четвёртых, при составлении конкретных бюджетов по ЦО из данной таблицы выбирают кон­ кретный ЦО, принадлежащие ему статьи затрат и ответственных за них менеджеров.

Что такое затраты? Это расходы материальных и финансовых ресурсов, которые несёт предпри­ ятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности, для получения будущего дохода. Под статьёй затрат понимается специальный метод накопления, предназначенный для отражения фактов хо­ зяйственной деятельности. Уровень группировки данных в статьях затрат определяется необходимостью учёта соответствующих фактов деятельности. В отличие от единого бухгалтерского плана счетов струк­ тура статей бюджетов отражает финансово-хозяйственную деятельность предприятия в необходимых для предприятия разрезах. Бюджеты составляются по статьям доходов и/или расходов, поступлений и/или выплат денежных средств (движение денежных средств), активов и/или пассивов, поступления и/или выбытия материальных и нематериальных средств (движение не денежных активов).

Что такое доходы? Это увеличение капитала за счёт роста активов (уменьшения обязательств) предприятия, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за учётный период (не за счёт вкладов учредителей). Различают три источника получения дохода в зависимости от вида дея­ тельности:

от основной деятельности - доходы, получаемые в процессе осуществления производственной деятельности и реализации продукции, товаров, работ, услуг;

от финансовой деятельности - доходы, получаемые от продажи ценных бумаг, проценты за пре­ доставленные кредиты, по депозитным вкладам, дивиденды и др.;

от инвестиционной деятельности - доходы, возникающие в процессе долгосрочных внеоборотных (капитальных) вложений.

Любое предприятие представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне на­ ходятся производственные подразделения, отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекции. Само предпри­ ятие тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выхо­ де результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответст­ венности или внешнее окружение компании. Эффективность любого центра ответственности определя­ ется двумя параметрами:

• достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

• эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

Г л ав а 4. П л а н и р о в а н и е Наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность работы всех центров ответствен­ ности определяет эффективность предприятия в целом, что, в конечном счете, отражается на его поло­ жении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внут­ рифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также сле­ дить за формированием этих зат рат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования. В то же время выделение центров финансовой от вет ­ ственност и (ЦФО) продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых ре­ зультатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители струк­ турных подразделений предприятия. Таким образом, управление предприятием через (ЦФО) — это инст­ румент, позволяющий оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь систем­ ное представление о направлениях и темпах развития предприятия;

понимать, за счет чего стало возмож­ ным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия;

знать, какое звено предприятия тор­ мозит движение;

определить наиболее эффективные подразделения предприятия, воздействуя на кото­ рые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразде­ лений:

• осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;

• способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;

• отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюде­ ние уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразде­ лениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого цен­ тра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руково­ дителя. Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затра­ ты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут вли­ ять его руководители в течение определенного периода.

Формирование ЦФО — достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления пред­ приятием. Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру пред­ приятия. Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия — это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распре­ деленных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов учета.

Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться кон­ троль над расходами и доходами.

Каждый из поименованных ЦО может быть или центром доходов, или центром расходов, или цен­ тром доходов и расходов. Пример центра доходов - отдел реализации. В его задачи входит привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. В то же время он является и центром за­ трат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр ответственности за доходы (ЦОД). Планирование в центре доходов осуществляется путем уста­ новления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов). Если предпри­ ятие реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, исполь­ зуя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу (оптовые продажи продукта 1 в регионе А, розничные продажи продукта 2 в регионе Бит. д.). Планиро­ вание выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого инфор­ мацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, ре­ гионов, потребителей и т.д.), прогнозом рынка сбыта, влиянием сезонности и т.п. Такой подход несет определенные риски. Центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фак­ тическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Эту проблему решают так:

114 Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е - ЦОД директивно доводят целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. ЦОД самостоятельно декомпозирует установленные цели по аналитиче­ ским срезам выручки;

- планирование выручки осуществляет ФЭС (плановая группа) составлением расчёта.

Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирова­ ния, недостатки — в отсутствии формального обоснования планов. К достоинствам второго способа от­ носится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам — наличие потен­ циального конфликта между отделом реализации коммерческой службы и плановой группой ФЭС.

Центр ответственности по затратам (ЦОЗ) может быть двух вариантов:

• центр нормируемых затрат (цеха основного и вспомогательного проичиоигтия);

-------- • центр ненормируемых затрат (службы управления).

Особенность в том, что затраты первого варианта ЦОЗ планируются с использованием определён­ ных норм, заложенных в технологических картах, а вторых - субъективно.

В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производ­ ственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материа­ ла и выполнения работ для производства одной единицы продукции. Зависимость выхода от входа по­ зволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется ня пгнпвянми осуществленных затрат.

В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа.

Затраты центров ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Это большин­ ство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал. В центре ненормируемых затрат проблемой является определение оптимального уровня затрат.

Заключение. Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их пра­ вильная классификация помогут предприятию избежать многих ошибок при построении системы управ­ ления. Управление по центрам ответственности позволяет персонифицировать ответственность за при­ нятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы центра ответственности.

Деятельность каждого ЦФО должна быть отражена в системе учета и представлена на соответст­ вующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь за­ траты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий.

При закреплении счетов, статей и элементов затрат или статей доходов за конкретным ЦО должно соблюдаться обязательное правило: закрепляется та статья, у которой есть ответственный менеджер. Для обеспечения этого процесса разрабатывается бюджетная структура и готовится регламент планирования.

3. Бюджетная структура, состоящая из перечня бюджетов, формируется на базе финансовой структуры, и преследует цель обеспечения финансами выполнения текущих планов подразделений пред­ приятия. Задача всей бюджетной структуры обеспечить сбор доходов от деятельности предприятия в целом и учесть расходы каждого центра ответственности, для гарантии исполнения их производствен­ ных планов. При этом определённые центры ответственности могут составлять более одного бюджета.

Важно умело рассчитывать различные сценарии (планы) будущего финансового состояния пред­ приятия, корпорации, отдельного бизнеса. Но не менее важно создать надежную и достоверную систему оценки исполнения бюджетов разных уровней и назначения. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для управленческого контроля, без автоматизации учета невозможно.

Для “думающего” составителя бюджетов, пытающегося действительно разобраться в финансовых хитросплетениях бизнесов, очень важно также, чтобы при проведении расчетов он мог, что называется, осознавать свои действия, отдавать себе отчет в том, что происходит, т. е. понимать взаимосвязь всех основных бюджетов между собой. Если программа работает по принципу “черного ящика”, когда поль­ зователь вначале вводит какие-то данные, а потом “на выходе” получает готовые формы, не понимая, каким образом они составлены, по каким формулам, какие проводки были использованы и т. п., — все это принесет ему мало пользы. Иное дело, когда при составлении финансового раздела пользователь по­ стоянно держит под контролем вводимую и обрабатываемую им информацию.

Г л а в а 4. П л а н и р о в а н и е Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения “за­ траты-выгоды” необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с соз­ дания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя воз­ можности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта Project Expert), но и, самое главное, подгото­ вить коллектив для применения ПС «КАРМЭН», то есть сделать автоматизацию действительно эффек­ тивной.

В чём суть проблем автоматизации бюджетирования?



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 50 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.