авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||

«Армин Бротт Сержио Зимен Бархатная революция в рекламе Бархатная революция в рекламе: Эксмо; М.; 2003 ...»

-- [ Страница 8 ] --

К 1994 году именно это и произошло, и компания была на грани банкротства. Им пришлось продать почти все их недавние приобретения, плюс они закрыли прибли зительно 200 из их собственных магазинов.

И затем «Kmart» сделала, наверное, самое худшее из всего, что могла. Они начали сокращать объем ре кламы, что, естественно, забило последний гвоздь в их гроб. Им нужно было продолжать отстаивать ценность своей марки. Если вы не можете заставить людей по купать ваш товар, вы должны предоставить им причи ну сделать это, правильно? Но, если вы не даете ре кламу, как потребители узнают, что вы от них хотите?

Позвольте мне некоторые точные цифры, иллюстри рующие последствия неудачной политики компании «Kmart» и их нежелание получать прибыль с вложен ных средств.

• С 1990 до 2000 год рыночная доля «Kmart» снизи лась с 30 до 17 процентов. Рыночная доля «Wal-Mart»

возросла с 30 до 55 процентов, а продажи выросли с до 218 миллиардов долларов. Рыночная доля «Target»

поднялась с 10 до 13 процентов, а продажи с 15 мил лиардов долларов в 1990 году выросли до 39 милли ардов долларов.

• Там, где магазины конкурирующих фирм не распо ложены слишком близко, дела у «Kmart» идут хорошо.

К сожалению, по некоторым оценкам, магазины «Wal Mart» или «Target» расположены в пределах семи ми нут езды от 80 процентов магазинов «Kmart». Слишком плохо.

• С 1987 года продажи «Kmart» поднялись на 52 про цента. Звучит неплохо, но только если не знать, что за тот же период продажи «Target» поднялись на 600 про центов, а «Wal-Mart» – на 1800 процентов.

• За последние 14 лет или около того «Kmart» зара ботала менее 4 миллиардов долларов. Такую сумму «Wal-Mart» зарабатывает за 6 месяцев.

КОМПАНИЯ «ТАСО BELL»

История компании «Тасо Bell» во многом похожа на историю «Kmart». Обе компании создали мощные мар ки, обе бурно развивались и обе сидели и ничего не де лали, в то время как их конкуренты отвечали на потреб ности рынка и перегнали их, и обе потеряли контакт со своими основными клиентами и были перепозициони рованы конкурентами. Обе пытались объять необъят ное, и обе имели серьезные проблемы с обслуживани ем клиентов и упаковкой. Но по-настоящему интерес ной историю компании «Тасо Bell» делает тот факт, что у них была одна из самых популярных рекламных кам паний второй половины XX века.

«Тасо Bell» была основана в начале 1950-х годов в Сан-Бернардино, штат Калифорния, в то же самое время и в том же самом городе, где братья Макдоналд открыли свой первый ресторан. Идея организовать за кусочную быстрого обслуживания, где будут подавать ся недорогие и хорошо приготовленные блюда мекси канской кухни, была удачной. Компания быстро росла, и к 1977 году, когда их купила «Pepsico», у них было уже приблизительно 900 кафе и продажи на уровне миллионов долларов (для сравнения: у Макдоналдсов продажи достигли к тому времени 3,7 миллиарда дол ларов).

Но «Тасо Bell» не волновали «McDonald's». Они пре красно дифференцировали себя от закусочных, где продают гамбургеры, с помощью мексиканских назва ний блюд в меню, сомбреро и зданий своих кафе, вы глядящих как постройки из необожженного кирпича. К 1984 году их успех был так очевиден, что они решили переместиться из рыночного сектора мексиканских за кусочных в общий сектор предприятий быстрого пита ния.

Это значит, что нужно было принимать вызов «McDonald's», «Burger King» и других подобных компа ний, что они и сделали, перестроив свои кафе, одев официантов в костюмы не столь ярко выраженного эт нического стиля, добавив обслуживание «не выходя из автомобиля» и включив некоторые изысканные блюда в меню. Иными словами, они отказались от большин ства особенностей, отличавших их от конкурентов. В то же время они создали новые отличия. «У нас все то же самое, что и в других кафе, – утверждали они, – мясо, сыр, салат, помидоры. Просто все это выглядит немного по-другому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готовим их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими». Вот фантастический пример того, как компания может заново создать и перепозициони ровать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям новую причину покупать, и про дажи продолжали расти.

Впрочем, в 1988 году рост остановился, и «Тасо Bell» среагировали очень быстро. Они провели марке тинговые исследования и представили «Тасо» за центов – ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потребляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они иденти фицировали группу потребителей, выяснили их жела ния и удовлетворили его – отличная работа. Они ста ли пользоваться огромной популярностью среди уча щихся колледжей и покупателей-бюджетников, и про дажи снова пошли вверх. Позже они добавили трехъ ярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. До вольно скоро «Тасо Bell» имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексиканских закусочных и 3 про цента доли в секторе предприятий быстрого питания в целом. Неплохо.

Но затем произошли события, коренным образом изменившие ситуацию. Сначала появились сообще ния о том, что компания в целях сохранения низких цен стала экономить на качестве, в том числе и говядины – главного компонента их блюд. Во-вторых, они забы ли о том, что их основные потребители – студенты кол леджей – выросли, пошли на работу, завели детей и теперь с ужасом наблюдают, как жареные «такос», ко торыми они объедались в юности, начинают отклады ваться в виде жирных складок на теле. В-третьих, к се редине 1990-х годов все предприятия быстрого пита ния могли предоставить дешевую еду. Это означало, что дешевых «такос» стало недостаточно, чтобы при влечь внимание всех и каждого, а «Тасо Bell» оказал ся не в состоянии придумать какие-нибудь другие нео тразимые причины заставить людей покупать мекси канские «такос» вместо гамбургеров.

Когда продажи стали падать, «Тасо Bell» отказались от услуг своего рекламного агентства и поступили со вершенно правильно: если реклама не способствует продаже продукта, уберите ее. Но затем, в попытке уменьшить расходы, они сократили бюджет на рекла му с 8 процентов от продаж до 5 процентов, и это уже было ошибкой.

А потом произошло то, что они уж никак не могли контролировать: в прессе начали активно рассуждать о вреде для здоровья продуктов быстрого питания (в особенности мексиканских) и о том, как много в них жира и холестерина. «Тасо Bell» сразу же среагирова ли. Они придумали «Border Lights» – линию низкока лорийных, нежирных изделий. «Border Lights», должно быть, казались хорошей идеей (их управляющий да же объявил в прессе, что в течение следующих 5 лет они продадут продуктов этого наименования на 5 мил лиардов долларов), но на самом деле им нужно было провести более тщательное исследование рынка.

Появление в меню «Тасо Bell» низкокалорийных блюд было воспринято большинством людей почти как признание, что компания продает нездоровую пищу. А то, что они оставили в меню высококалорийные, жир ные блюда и продавали их по невысокой цене, было воспринято людьми (во всяком случае, мной) как при знак пренебрежительного отношения к здоровью кли ентов. Кроме того, оптимистично заявляя об огромных будущих продажах, они ставили себе заведомо не до стижимую цель – нарушили правило, о котором я гово рил раньше, а именно: сначала делайте, потом гово рите.

Хуже всего, что они оттолкнули своих основных кли ентов. Юноши – учащиеся колледжей – думают, что они будут всегда молодыми и стройными, и их не вол нует жир и калории. Но девушки не столь легкомыслен ны. Еще одно нарушенное правило: сначала позаботь тесь о том, чтобы сохранить старых клиентов, а пото му уже ищите новых. Неудивительно, что в 1995 году продажи упали на 4 процента, и в следующем году еще на 2 процента.

Как видите, первоначально планомерная организа ция маркетинговых усилий позднее стала напоминать драку на краю пропасти. В 1997 году «Тасо Bell» на чала абсолютно новую рекламную кампанию, основан ную на образах маленькой собачки – чихуахуа – и бор цах в розовых трико. Борцы исчезли довольно быстро, но собачка людям понравилась, и к концу 1997 года «Тасо Bell» представил фразу «Yo quiero „Тасо Bell“ („Я хочу «Тасо Bell“), что вдвое увеличило количество ис панских слов, которые знает большинство людей. Со бачка продолжала становиться самым узнаваемым – и удостоенным наибольшим количеством наград – ре кламным персонажем десятилетия.

Сразу же после выхода первой рекламы с участием чихуахуа продажи пошли вверх. Люди – особенно под ростки, – глядя на рекламу, думали: «Да, это круто!» – и отправлялись в «Тасо Bell». Но затем появилась новая реклама с собачкой, затем опять, и все они опирались лишь на чувство юмора зрителей, но никогда не дава ли клиентам никакой причины вновь возвращаться в «Тасо Bell». Тогда потребители сказали: «Ну а дальше что?» – и отправились в «Pizza Hut».

Одна из главных причин участия в рекламе челове ка (или животного) состоит в том, чтобы частично за имствовать образ, воплощаемый этим человеком или животным. Можете ли вы сказать, какой образ может заимствовать ресторан у говорящей собаки, скорее на поминающей длинноногую крысу? Лично я не вижу ни какого толка для ресторана в подобной связи.

В течение следующих двух лет уровень продаж оста вался нестабильным. В итоге компания поняла, что победы на конкурсах рекламы не помогают прода вать больше энчиладос, поэтому они убрали собачку, а вслед за ней и управляющего, который был согласен продолжать рекламную кампанию еще долгое время после того, как стало ясно, что это полная катастрофа.

Правление назначило нового управляющего, Эми ля Бролика, раньше управлявшего сетью закусочных «Wendy». Он решил, что поправить дело можно, вве дя в меню несколько дорогих блюд, так же как сде лали в свое время в «Wendy». Но такой ход не по мог, а лишь усугубил положение, ребром поставив во прос: стремилась ли «Тасо Bell» заполучить более бо гатых клиентов, предлагая высококлассную свежепри готовленную мексиканскую еду, или они гнались за подростками, способными удовлетвориться бутербро дами? Пока «Тасо Bell» пыталась решить для себя эту дилемму, другие сети быстрого питания, где подава лись блюда мексиканской кухни (такие, как «El Polio Loco», «Rubio's,» «Del Тасо» и «Baja Fresh»), которые знали, кто был их клиентами, не упустили возможности захватить какую-то долю рынка.

В результате введения в меню более дорогих блюд доходы «Тасо Bell» немного выросли, но оборот сни зился. Поэтому они снова оказались в прогаре и по пытались вновь привлекать клиентов дешевизной. Но к тому времени это было почти безнадежно: компа ния, сделавшая определяющим фактором собствен ной ценности цену на свои товары и определившая ся в своей рыночной категории, совершенно потеряла представление о том, кто является ее клиентами. Ко всем неприятностям они также позволили их упаковке идти к черту: потребители устали от водянистой говя дины, которую использовала компания, чтобы сокра тить затраты, и им надоело не меняющееся из года в год меню. Рестораны были грязные, официанты двига лись как черепахи, и, кажется, о том, что такое обслу живание клиентов, они знали лишь понаслышке.

«Тасо Bell» начала предпринимать шаги к улучше нию. Они отмыли свои помещения, улучшили обслужи вание и попытались определиться с тем, какие клиен ты им все-таки нужны. И уже появились первые резуль таты: доход за период со второй половины 2001 года до первого квартала 2002 года немного вырос. Но, учи тывая их прежнее положение, им предстоит еще очень долгий путь.

И все же «Тасо Bell» не сдаются. Они держались раньше, выдержат и сейчас. Им только не нужно забы вать о своих ценностях и о том, что людям все время нужно предоставлять новые и новые причины покупать товар.

ГЛАВА 10. НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ ЕЩЕ ОДНОЙ ВОЗМОЖНОСТИ Более 30 лет я занимаюсь маркетингом и рекламой, и меня продолжает поражать количество компаний, ни когда не упускающих возможности упустить еще одну возможность. Я знаю, что я указал множество путей, которыми деловые предприятия всех размеров портят свою рекламу, либо отказываясь признать, что любые их действия «говорят», то есть являются рекламой, ли бо просто неправильно распределяя свои рекламные усилия. В то же время я привел целый ряд примеров компаний, правильно проводящих свою рекламную по литику, и существует еще больше тех, о ком я здесь не упоминал. Но весьма озадачивает тот факт, что очень немногие компании пытаются применить к своему биз несу приемы, оказавшиеся успешными для других.

Читая предыдущие главы, вы, наверное, иногда бор мотали про себя, что все, о чем я говорю, вы и так знае те, и, возможно, задавались вопросом, какую прибыль принесут вам деньги, потраченные на эту книгу. По это му поводу я могу сказать вот что: (1) Если вы уже зна ли или думали обо всех этих вещах, почему же вы не действовали в соответствии с ними? (2) Тот факт, что вы подумали о деньгах, потраченных на книгу, как об инвестиции, свидетельствует о том, что вы усвоили од но из моих главных правил, а именно: получайте при быль с каждого потраченного вами цента. Уверен, пре жде вы этого не делали.

Найти возможности узнать что-то новое несложно:

они повсюду. Все, что требуется, это немного внимания и определенный творческий подход. Поэтому я предо ставлю вам самим задуматься над множеством вопро сов, которые долго не давали мне покоя. Эти вопро сы, думаю, покажут вам, сколько кругом возможностей, не оцененных и не использованных большинством лю дей.

Я не собираюсь заставлять вас отвечать на все эти вопросы. Когда я писал эту главу (да и всю книгу в це лом), я хотел, чтобы вы немного потренировали свой ум и смогли немного выйти за пределы своих обычных представлений.

В конце тренировки вы сможете по-другому посмо треть на многие события и явления, и вы никогда не упустите еще одной возможности углубить отношения с вашими клиентами, укрепить позиции вашей марки и увеличить уровень продаж.

• Вы никогда не задавались вопросом, почему в журналах, читаемых на борту самолета и издаваемых авиакомпаниями, никогда не печатают объявлений о продаже авиабилетов? Эти журналы фактически стали независимыми центрами прибыли, которые извлекают собственный доход. Как правило, там печатают письмо президента авиакомпании, где говорится о каком-ни будь очередном конкурсе, выигранном компанией, ре кламу кредитных карточек, тренажеров, клубов люби телей книг, рекламу курсов обучения быстрому чтению и все, что угодно, кроме самого важного: информации о билетах на рейсы этой авиакомпании.

Вот упущенная возможность! У них в распоряжении аудитория, которая никуда не денется. Вот парень, ко торый час, или два, или пять, или одиннадцать сидит с их журналом в руках. Тот факт, что он читает журнал, сидя в самолете, уже можно считать хорошим призна ком: раз он время от времени летает, значит, он может и еще раз полететь рейсом этой компании. Так почему же они не пытаются продать ему еще больше билетов?

Ответ очень прост: эта авиакомпания – и множество других – страдает одной и той же болезнью: уверенно стью, что важнее приобрести новых клиентов, чем по пытаться продать больше товара тем, кто уже являет ся их клиентами. Наверное, вы уже поняли, к чему я клоню: приобретение новых клиентов – чертовски бо лее дорогое дело, чем сохранение старых.

Вы видели, что произошло после 11 сентября: лю ди перестали путешествовать, по крайней мере на ка кое-то время. Компания «Swissair» вышла из бизне са и «Sabena» тоже. И большинство из тех, кто остал ся, терпят рекордные убытки и сокращают количество маршрутов. Но многие люди продолжают летать. Все, что нужно было бы сделать авиакомпаниям, это отве сти немного места в их собственных журналах для то го, чтобы помочь имеющимся у них пассажирам спла нировать их следующий отпуск или объяснить, каким образом полет на самолете туда, куда они обычно до бираются на машине, сможет сэкономить их время и деньги. Если бы каждый регулярно летающий пасса жир совершал лишь еще одну поездку в год, авиаком пании быстро смогли бы вернуть утраченные позиции.

• Сколько раз, сидя в кинотеатре и смотря реклам ный показ отрывков из кинофильма, вы еще за не сколько месяцев до выпуска фильма на широкий экран решали, пойдете вы смотреть его или нет? Так поче му же другие компании в других сферах бизнеса не пользуются этим приемом для привлечения клиентов?

Разве что компания «Microsoft», но только она одна.

Они объявляют, что собираются выпустить новую вер сию какой-нибудь программы, рассказывают, как они ее разрабатывали, что в ней нового по сравнению с предыдущей версией, какие нужды пользователей она будет удовлетворять и как она изменит нашу жизнь. В результате много шума, много прессы и много людей, принимающих решение о покупке задолго до выхода программы. То же самое наверняка сможете сделать и вы применительно к своему бизнесу, хотя, возможно, в другом масштабе. Да если Джордж Лукас может заста вить людей ночевать в кинотеатре под открытым не бом за три месяца до выхода последней серии «Звезд ных войн», почему вы не можете?


• Почему розничные продавцы тратят так много де нег и времени, пытаясь увеличить интенсивность дви жения покупателей по магазину, и так мало стараются превратить уже имеющуюся интенсивность движения в продажи? Когда я только начинал работать в мар кетинге, люди, имеющие опыт работы в этой сфере, рассказывали, как в универсамах рассчитывают дви жение покупателей. Было установлено, что покупате ли склонны обходить торговый зал по внутреннему пе риметру. Поэтому продукты, которые желательно было бы продать побыстрее, располагались там, где прохо дит наибольшее количество покупателей.

Почему бы таким же образом не поступать большин ству компаний? Типичным примером является компа ния «Limited», в течение 20 лет еженедельно перекла дывающая товары на полках своих магазинов. Я что то не слышал, чтобы многие компании брали пример с торговцев продовольствием.

Но даже если это так, то почему же лишь около 20 процентов посетителей розничных магазинов на са мом деле что-то покупают?

Некоторые компании пытаются привязать к себе уже существующих клиентов. Компания «Ikea» дела ет это совершенно неприемлемым способом, превра щая свои магазины в лабиринты и фактически заклю чая своих клиентов в тюрьму. A «Wal-Mart» выбрала другой подход. Они знают, что должны говорить со сво ими покупателями всеми возможными способами. Они не только приветствуют каждого человека, входящего в магазин, но и направляют их в нужные человеку от делы и управляют взаимодействием между покупате лями и товарами очень действенным способом.

• Почему так мало компаний точно знает, кто явля ется интенсивными потребителями их продуктов? Ко гда я работал в «Coca-Cola», наш бизнес увеличивал ся, потому что мы поняли, кто они – те, кто пьет наш напиток каждый день.

Разве фирмы, производящие оптику, не были бы за интересованы сделать своими постоянными клиента ми людей, ежегодно покупающих новые очки или кон тактные линзы? (Наверняка информация о покупате лях есть у них в компьютерах, и они могли бы в лю бой момент получить их список – при условии, конеч но, что им пришло бы это в голову.) Разве не захоте ла бы компания «McDonald's» обслуживать только тех, кто ежедневно покупает у них «Happy Meal» вместо то го, чтобы пытаться переманить к себе клиентов «Pizza Hut»? Разве не были бы авиакомпании более счастли вы иметь своими клиентами тех, кто часто летает? И разве производители автомобилей не должны знать, какие люди покупают новый автомобиль каждый год, и постараться сделать их своими клиентами? Почему так много компаний бросают деньги на ветер, хотя им ничего не стоит сохранить и приумножить их?

• Почему предприниматели не обращают внимание на то, как поступают политические деятели? Полити ческие деятели знают, как заполучить клиентов, и при чина, почему они так преуспевают в этом, заключается в том, что у них есть внушительные данные. В бизне се у нас нет внушительных данных. Всегда у нас есть оправдания, почему мы не продаем столько, сколько могли бы продавать, и не делаем столько, сколько мо гли бы делать: плохой квартал, плохая экономика, пло хая погода, кот съел взятую на дом работу и так да лее в том же духе. Политические деятели, у которых не удался квартал, возвращаются домой и не имеют возможности привлекать клиентов в течение четырех лет. Можете представить, что произошло бы, если бы компании, плохо справляющиеся со своей работой, за крыли бы свои заводы на год? Не кажется ли вам, что подобный дамоклов меч, висевший бы над их голова ми, заставил бы их действовать более решительно и создавать рекламу, приносящую продажи, а не развле кательные ролики, приносящие лишь награды на кон курсах рекламы?


• Почему страховые компании не подумают о пол ном охвате потребителя своими услугами? У меня раз ные страховки для моих автомобилей и для моих до мов. И ни один из агентов, с кем я имею дело, не удосу жился предложить мне единую страховку. Почему этих агентов не обучают видеть большие возможности за ставить существующих клиентов купить у них еще ка кой-нибудь полис, за который эти клиенты платят боль ше, покупая его в другой компании? Почему мы не спо собны понять, что реклама и коммуникации вообще предназначены для того, чтобы построить такие отно шения с клиентами, чтобы они оставались постоянны ми клиентами той или иной компании? Всякий раз, ко гда я произношу речь, я спрашиваю своих слушателей, кто из них постоянно пользуется услугами одной и той же компании. Никто не поднимает руку. Тогда я спра шиваю их, как долго они являются постоянными кли ентами одного и того же расположенного неподалеку от дома ресторана или бензоколонки, или продоволь ственного магазина, или химчистки. Удивительно, что, хотя многие из нас являются чьими-то постоянными клиентами, мы не признаем этого и делаем все, чтобы этого не признавали и наши собственные клиенты.

• Как получается, что мы ничему не научились, глядя на глупую политику Интернет-магазинов, стремивших ся охватить всех и каждого, вместо того чтобы нацели ваться на потребителей с тугими бумажниками?

• Почему мы до сих пор не поняли, что забота о кли енте важнее, чем вознаграждение? Мы чувствуем, что о нас заботятся, когда пропускают в самолет без очере ди. И мы чувствуем, что о нас заботятся, когда горнич ная в отеле кладет около двери нашего номера свежую газету. То же самое мы ощущаем, когда мы регистри руемся в гостинице, и администратор сообщает нам, что она поселит нас – совершенно бесплатно – на эта же, где размещаются постояльцы класса VIP. Неболь шие бутылочки с шампунем в ванной, которые не стоят отелю почти ничего, говорят: «Я забочусь о вас». Сло манный холодильник в холле говорит: «Мне нет до вас дела». Почему так много компаний не понимает этого?

В предыдущих главах я немного говорил о том, как события 11 сентября 2001 года изменил и ландшафт делового мира. Я не хочу повторять то же самое дру гими словами, но я хочу, чтобы вы почувствовали всю глубину этих перемен.

Представьте, что вы немного поболтали воду в ста кане. Когда вода успокоится, может показаться, что она такая же, как и раньше. Но вода, на которую вы смо трите после встряски, совсем другая. Нет ни одной мо лекулы водорода или кислорода, которая находится на том же самом месте, что и раньше. Все молекулы оста лись в стакане, но находятся уже совсем в других ме стах. На первый взгляд сравнение может показаться глупым, но это не так.

Слишком много компаний ошиблись, полагая, что последствия 11 сентября скоро пройдут и все вернет ся на круги своя. Конечно, сейчас все уже успокоилось, но ситуация может выглядеть такой же, как и раньше, но это впечатление обманчиво. Ситуация изменилась полностью.

11 сентября дало нам возможность сосредоточиться на самих себе, переосмыслить свои жизненные прио ритеты и ценности. Оно также заставило нас признать, что экономическая ситуация в Соединенных Штатах и остальной части мира не является такой радужной, как нам хотелось бы. И теперь мы должны пересмотреть направления нашей деловой политики и направления использования наших средств.

В результате рекламный бизнес оказался в слож ном положение. Наши потребители могут выглядеть так же, как и раньше, но образ их мыслей изменил ся. Мы должны теперь знать не только то, что наши потребители думают, но и что они чувствуют. Но одно осталось неизменным: если все ваши знания о ваших потребителях не заставляют их покупать ваш продукт или услугу, вы выбрасываете ваши рекламные деньги на ветер.

Я мог бы написать еще 500 страниц, и мне все рав но не удалось бы рассказать обо всех возможностях рекламы, ведущих к увеличению продаж, которые еже дневно упускают компании. Даже если бы я смог пере числить их все, я не уверен, что это помогло бы вам.

Но вы можете помочь себе сами, научившись критиче ски оценивать все, что происходит вокруг вас. Всякий раз, когда вы что-нибудь покупаете, задавайте себе во прос, почему вы купили этот продукт, а не такой же, но другой марки. И всякий раз, когда вы заходите куда-то, куда вы ходите постоянно, и видите там что-то такое, что заставит вас подумать: «Какая отличная идея!», – подумайте, нельзя ли приспособить эту идею и для ва шего собственного бизнеса.

Если вы будете внимательны, вы поймете, что я был прав: все является «говорящим». Рекламные воз можности – всюду, и одно лишь осознание этого фак та поможет вам более эффективно реализовывать ва ши нынешние проекты и позволит разработать более широкомасштабные и успешные стратегии. Помня об этом, вы сможете лучше делать то, чему на самом де ле в первую очередь хотели научиться, когда покупали эту книгу: продавать больше товаров большему числу людей, чаще и по более высоким ценам.

И последнее: «Microsoft» имеет свой собственный код, «Kentucky Fried Chicken» имеет патентованную комбинацию 11 трав и специй, a «McDonald's» имеет свой секретный соус. Ну и, конечно, существует тща тельно охраняемая секретная формула кока-колы. Все таинственное и мистическое делает рекламные лозун ги очень привлекательными, но настоящая тайна успе ха этих и многих других компаний не имеет никакого отношения к манускриптам с острова Ява или пище вым или химическим ингредиентам. Секрет в том, что бы нанять на работу правильных людей, и дать им сво боду действий, и обучить их навыкам, необходимым для успеха. Если вы не можете этого сделать, вы об речены на неудачу.

Большинство управляющих компаниями согласит ся со мной. Возглавляют ли они огромную многона циональную корпорацию или небольшой бизнес, они всегда будут говорить, что их сотрудники являются их главной ценностью. Слишком плохо, что они далеко не всегда поступают с учетом этого факта. Дело в том, что большинство компаний очень плохо представляют се бе, что такое работа с кадрами. Они не знают, как найти лучших людей, они не знают, как управлять ими, как их учить, и они не знают, когда нужно от них избавляться.

Но я знаю. У меня есть своя секретная формула. И, возможно, когда-нибудь я напишу об этом книгу…

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.