авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 11 |

«Как стать электронной компанией в России Руководство – методы и бизнес-кейсы Редакторский коллектив: Баланёв С.А., Бонневэй Ж., Вартанов М.О. и Голованов В.Д. Авторский коллектив: ...»

-- [ Страница 2 ] --

Классическим примером из практики рынка «бизнес для бизнеса» (business-to-business, B2B) является сосуществование крупных заказчиков и небольших клиентов. Обычно крупные заказчики обслуживаются компанией напрямую, в то время как с небольшими заказчиками работают дистрибьюторы, посредники. Для крупных клиентов может быть внедрен электронный обмен данными для оформления заказов, управления запасами и распространения персонализованной электронных сообщений. Для небольших заказчиков могут быть сначала сохранены более традиционные виды коммуникации, улучшенные затем за счет создания системы экстранет, связывающей дилеров с компанией для того, чтобы, например, распространять каталоги, облегчить оформление заказов или предоставлять информацию об условиях доставки. Эти две системы могут существовать параллельно, используя разные типы приложений электронной коммерции.

Реинжиниринг процессов Внедрение электронной коммерции изменяет процессы продаж и маркетинга. Три основных процесса связывают компанию и ее партнеров, а именно: управление цепочкой поставок, взаимоотношения с клиентами и развитие продукта. Внедрение решений, связанных с продажами, требует изменений в задачах как в самой компании, так и в отделах продаж партнера. В только что приведенном примере, внедрение электронного обмена данными (EDI) для крупных клиентов и экстранета – для небольших, радикально меняет организацию закупок у клиента и организацию продаж – у поставщика.

Новые требования к знаниям и навыкам сотрудников Электронная коммерция затрагивает все виды деятельности в компании и требует особых знаний и навыков. На всех уровнях организации должен быть распространен новый способ работы. Это ключевое условие успеха. Основные причины неудач планов внедрения электронной коммерции могут быть найдены как в отделе маркетинга (когда недооцениваются возможные стратегические последствия и результаты электронной коммерции), так и в сотрудниках компании, когда планы внедрения вызывают отторжение или не вызывают должной поддержки у тех, кто должен их продвигать. Поэтому необходимо определить новые виды знаний и навыков, которые потребуются в каждом виде деятельности, затронутом внедрением электронной коммерции. Это предварительный шаг на пути к обучению и уточнению требований к умениям и навыкам, требуемых для каждого вида деятельности.

Ошибкой, которую лучше избежать, является поручение всех работ по внедрению внешнему эксперту на условиях субподряда. Активная поддержка главного управляющего компанией и всей ее организации является критически важной для успеха.

Выводы Что лучше, - быть первопроходцем или мудрее подождать, понаблюдать и только потом действовать, учась на чужом опыте, но при этом рискуя потерять лидирующие позиции, - это классическая дилемма. Подход, который предполагает осторожное движение, шаг за шагом, сочетающееся с внимательным отслеживанием рынка и Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий быстрой реакцией на изменения, как правило, является наиболее выигрышной стратегией снижающей риски, и в то же время улучшающей позицию компании на рынке. Кроме того, инициаторами изменений могут стать и сами клиенты, особенно на рынках «бизнес для бизнеса» (B2B), или другие партнеры, поставщики и дистрибьюторы.

В данной статье суммированы основные вопросы, которые нужно обдумать компании, если она хочет использовать все преимущества электронной коммерции. Новые рыночные структуры, изменение процессов компании и ее роль как обучающей организации, реинжиниринг процессов продаж и маркетинга, развитие бизнеса и определение ключевых умений и навыков сотрудников являются теми вопросами, которые будут последовательно вставать перед компанией. Что можно сказать с уверенностью, так это то, что новые сложные задачи, вызываемые электронной коммерцией, требуют изменения корпоративной культуры наряду со свежим подходом к стратегии компании, ее организации, а также к знаниям и навыкам в сфере продаж и маркетинга.

Список литературы:

• Benjamin R., Wigand R., 1995, ‘Electronic Markets and Virtual Value Chains on the Information Superhighway’, Sloan Management Review, Winter, p.62-72.

• Evans P.B., Wurster T.S., 1997, ‘Strategy and the New Economics of Information’, Harvard Business Review, September-October.

• John Hagel and Marc Singer, 1999, ‘Unbundling the Corporation’, Harvard Business Review, March-April.

• Michael Hammer, 2001, ‘The Superefficient Company’, Harvard Business Review, p.

82 to 91, September.

• David Feeny, 2001, ‘Making Business Sense of the E-opportunity’, MIT Sloan Management Review, p. 41 to 51, Winter.

• Pankaj Ghemawat, 2001, ‘Distance Still Matters: the Hard Reality of Global Expansion’, Harvard Business Review, September, pp.137-147.

Авторы:

• Серджио Димитриади преподает маркетинг в Афинском университете экономики и бизнеса, а также является консультантом Центра TIME Гренобльской школы менеджмента.

• Бернар Шапеле преподает маркетинг в Гренобльской школе менеджмента, а также является Директором Центра TIME.

• Жоселин Деглейн – менеджер по персоналу во французской компании, а также преподает развитие персонала в Гренобльской школе менеджмента.

• Мохаммед Матмати преподает Управление человеческим ресурсами в Гренобльской школе менеджмента, а также является консультантом Центра TIME.

Данная статья является адаптированным и исправленным вариантом работы: problematiques Marketing et Commerciales induites par le Commerce Electronique, Serge Dimitriadis, Bernard Chapelet, Jocelyne Deglaine, Mohamed Matmati, in les Cahiers du Management Technologique, Numero Special Centre TIME 2000, du Groupe ESC Grenoble.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Работа над «Инструментом самопроверки».

До того, как Вы начнете работу над Инструментом самопроверки, пожалуйста, посетите раздел Технической поддержки и откопируйте файлы форм, необходимых для работы с Инструментом самопроверки.

При работе над Инструментом самопроверки Вам будет необходимо заполнять различные формы, которые относятся к каждому из шагов работы.

Для работы над Инструментом самопроверки Вам нужно будет переходить со страницы на страницу Инструмента самопроверки, вводя в файлы форм информацию, требуемую на каждом этапе работы.

Порядок работы Работа поделена на 5 основных этапов:

Часть 1. Позиционирование компании на рынке:

Первый этап направлен на определение цепочки (цепочек) поставок в которые вовлечена компания. Если цепочек поставок несколько, определяется наиболее приоритетная цепочка поставок с точки зрения доли оборота компании и/ или потенциального влияния ИКТ на эту цепочку поставок. Далее анализируются и описывается участники уже только выбранной цепочки поставок, виды деятельности и применяемые в ней ИКТ (информационно-коммуникационные технологии).

Этот этап подводит нас к двум основным выводам: первый – ИКТ-приложения должны поддерживать реализацию основных целей компании на рынке. Второй – ИКТ приложения могут отличаться в зависимости от того, к какой цепочке поставок принадлежит компания или какую цепочку поставок мы выбрали.

2. Сценарии развития:

Второй этап – предвидение изменений, которые произойдут в микросреде компании и ее макросреде в среднесрочной перспективе, определение изменений, которые должны произойти в деятельности компании, и определение бизнес стратегии изменения компании.

Второй этап работы говорит нам, что позиция компании может измениться со временем. ИКТ-приложения – это инструмент, который позволит компании занять лучшую позицию в ближайшем будущем.

Часть 3. ИКТ и цели компании:

Задачей третьего этапа является определить ИКТ-приложения, которые потенциально могут быть внедрены в компании и классифицировать их по приоритетности. Для этого нужно сосредоточиться на ключевых участниках в Вашей цепочке поставок и тех общих с ними бизнес-процессах, где необходимо внедрение информационно-коммуникационных технологий, как внутри компании, так и вне ее. Кроме того, нужно будет отобрать те ИКТ-приложения, которые позволят наилучшим образом достичь цели компании.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Основные выводы третьего этапа: нужно понимать, что некоторые бизнес-процессы являются ключевыми для успешности компании и, таким образом, они являются приоритетами при выборе ИКТ-приложений.

4. ИКТ и функционирование цепочки поставок:

Четвертый этап более детально исследует приложения электронного бизнеса, которые могут быть внедрены для поддержки функционирования цепочки поставок.

Часть 5. Отчет, План действий и План обучения:

Конечной целью результатом работы над Инструментом самопроверки является Отчет, который объединяет всю собранную информацию, необходимую для успешной разработки плана действий по внедрению и плана обучения как необходимой части плана внедрения.

Этот Отчет позволит Вам наиболее эффективно внедрить наиболее подходящие для Вашей компании программные приложения электронного бизнеса. Чтобы достичь этой цели, Вам понадобится шаг за шагом вносить информацию о Вашем рынке и о Вашей компании. Частью информации Вы не будете располагать и Вам нужно будет собирать эту информацию, – иногда внутри компании, иногда – вне ее, например, общаясь с Вашими клиентами и поставщиками.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Работа над «Инструментом самопроверки»: Часть 1. Позиционирование компании на рынке Первый этап в свою очередь подразделяется на 5 последовательных шагов:

1.1 Определение различных цепочек поставок компании 1.2 Участники 1.3 Виды деятельности 1.4 Участники/ Виды деятельности 1.5 Используемые ИКТ Для систематизации собираемой информации нам помогут файлы форм, в особенно файл с названием «Приложения к отчету», таблицы которого отформатированы для печати на А4 и действительно потом составляют очень информативные приложения к отчету.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.1а Определение различных цепочек поставок компании Большинство компаний входят в несколько цепочек поставок, и в зависимости от цепочки поставок внедряемые информационно-коммуникационные технологии могут сильно отличаться.

Поэтому очень важно определить каждую цепочку поставок в которую вовлечена компания и описать ее специфику для того, чтобы прийти к наиболее подходящему решению в сфере информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).

Информация о цепочках поставок систематизируется в таблице 1.1a, представленной на слайде. Ее заполнение очень помогает как представить общую картину, так и выбрать приоритетное направление в случае более-менее равных потенциалов цепочек.

По вертикали таблицы слева мы перечисляем сегменты нашего рынка, - основные группы наших клиентов. По горизонтали – основные группы наших продуктов.

При этом для каждой цепочки (т.е. сочетания Продукт/ Сегмент рынка) мы определяем, какой процент оборота компании составляет эта группа, процент прибыли (маржу) для данной группы, а также приводим приблизительную оценку темпов роста в ближайшие 3 года для этой группы Продукт/ Сегмент рынка и оценку важности роли ИКТ для этой группы Продукт/ Сегмент рынка (1=самая низкая, 5=самая высокая)/ Здесь и далее будут приводиться примеры заполненных форм различных предприятий, выбранных как наиболее иллюстративные для каждой конкретной формы заполнения.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.1b Определение различных цепочек поставок компании В таблице 1.1b мы рассматриваем аргументы в пользу внедрения ИКТ в три наиболее приоритетные для Вашей компании цепочки поставок (имеющие высокий доход, высокую прибыльность, ожидаемые высокие темпы роста или высокий потенциал влияния ИКТ).

Первой в таблице должна быть указана та цепочка поставок, на которой Вы сосредоточите свое внимание при работе над Инструментом самопроверки. Другие цепочки поставок могут быть проанализированы с помощью Инструмента самопроверки в ходе последующей работы.

Важное замечание: Для дальнейшего анализа авторы методики советуют отобрать только одну самую приоритетную цепочку (с точки зрения совокупности 4 факторов), на которой мы сосредотачиваемся при проектировании внедрения ИКТ.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.2 Участники В таблице 1.2 мы составляем список участников цепочки поставок, выбранной в качестве приоритетной.

В качестве участников могут выступать, например:

• поставщики сырья, • производитель товара/ услуги (в качестве такового всегда выступает анализируемая нами компания, она всегда – в центре нашего внимания и цепочки, независимо от того, чем она занимается), • покупатели/ интеграторы, • оптовые продавцы, • розничные продавцы, • конечные покупатели.

Вы можете менять набор участников – этот набор приведен для примера и ориентира.

Тем не менее, эти участники достаточно типичные и бывают практически во всех цепочках.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.3 Виды деятельности В таблице 1.3 мы составляем список видов деятельности в цепочке поставок, выбранной в качестве приоритетной.

В качестве видов деятельности могут выступать, например:

• разработка товара/услуги, • поставка сырья/ материалов, • поставка компонентов, • производство/ сборка, • маркетинг, • логистика, • розничная продажа, • информирование/ консультирование • покупка/ использование, • послепродажное обслуживание.

Вы можете менять набор видов деятельности – этот набор приведен для примера и ориентира. Тем не менее, эти виды деятельности достаточно типичные и бывают практически во всех цепочках.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.4 Участники/ Виды деятельности В таблице 1.4 мы накладываем список участников на список видов деятельности в цепочке поставок, определяя роль каждого участника в каждом выполняемом виде деятельности. При этом степень влияния/вовлеченности может из меняться от – до +++ (используйте выпадающее меню) Также в этой таблице мы отмечаем наличие ИКТ в каждом виде деятельности каждого участника (на данном этапе мы отмечаем только наличие или отсутствие ИКТ, а не интенсивность их использования или эффективность).

Список участников и видов деятельности вставляется в эту таблицу экселем автоматически с предыдущих страниц.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.5 Используемые ИКТ В таблице 1.5 мы вкратце описываем уже используемые ИКТ (наличие которых, было отмечено в предыдущей таблице).

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 2. Сценарии развития Второй этап – это прогноз тех изменений, которые произойдут в микросреде компании и ее макросреде в среднесрочной перспективе (3-5 лет), определение целей компании, с которыми будут соотносится изменения ИКТ.

Второй этап работы говорит нам, что позиция компании может измениться со временем. ИКТ-приложения – это инструмент, который позволит компании занять лучшую позицию в ближайшем будущем.

Второй этап состоит из трех шагов, которые определяют:

2.1 Изменения микросреды 2.2 Изменения макросреды 2.3 Цели компании 2.1 Изменения микросреды Для того, чтобы проанализировать развитие Вашего рынка, авторы методики предлагают использовать разработанные ими Вопросник для интервью с клиентами, Вопросник для интервью с поставщиками и Вопросник для интервью с сотрудниками, а также Таблицу посещения вэб сайтов (соответствующие файлы есть в наборе файлов заготовок).

Вопросники помогут Вам в изучении текущей и планируемой деятельности других участников выбранной цепочки поставок, особенно с точки зрения использования ими информационно-коммуникационных технологий.

Клиенты, поставщики и сотрудники компании (пользователи основных коммуникационных средств) могут иметь свое сформировавшееся представление о том, что нужно делать в ближайшее время, что – нет, к чему они готовы, а к чему – нет.

Даже если потом Вы будете убеждать их все-таки принять отличную от высказанной ими точку зрения, важно понимать те настроения, которые есть на момент начала проекта.

И клиенты, и поставщики, и сотрудники – это ключевые пользователи приложений ИКТ, поэтому их мнение нельзя полностью игнорировать и нужно как-то принимать в расчет.

Просьба относиться к этим вопросникам как к иллюстрации, примеру, – необходимо продумать и составить перечень именно тех вопросов, которые важны конкретно Вам в Вашей конкретной ситуации.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Вопросник для интервью с клиентами.

Название компании:

ФИО собеседника:

Должность:

1. Ситуация с точки зрения предложения 1.1. Как бы Вы оценили наше предложение продуктов на рынке сегодня и как на Ваш взгляд оно будет развиваться в ближайшие 3 года?

Осведомленность о предложении, осведомленность поставщиков Концентрация/ Фрагментация рынка Изменения в каналах распространения продукции Изменчивость цен, прозрачность Частота и способы переговоров по поводу продаж Частота и способы заказа продукции, доставки, выставления счетов, проведения оплаты Задержки поставок / наличие продуктов Средства коммуникации с клиентами (по частоте использования).

1.2. Насколько важно сегодня совместное развитие продукта с участием Ваших поставщиков ? Как эта ситуация будет меняться (если будет) в ближайшие года?

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.3. Как Вы считаете, осведомлены ли Вы обо всех товарах и услугах, которые мы можем предложить?

1.4. Как Вы думаете, что нам следует улучшить в нашем деловом взаимодействии/ взаимоотношениях ?

2. Ситуация с точки зрения новых технологий 2.1. Какое влияние новые технологии имеют на Ваш бизнес? (Интернет, EDI – электронный обмен данными5, ERP6, и т.д.) Он-лайн тендеры, он-лайн аукционы, электронные торговые площадки Web-EDI (электронный документооборот через вэб интерфейс), обмен данными, такими как производственные планы или уровень запасов Общение по электронной почте Получение информации из он-лайн каталогов, он-лайн заказы 2.2. Kаким образом использование информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) может улучшить наше взаимодействие? Есть ли у Вас какие-нибудь предложения/ идеи на этот счет?

EDI (Electronic Data Interchange) – электронный обмен данными (заказы на покупку, счета и т.

д.) между различными компьютерными программами в единой стандартизированной форме Системы ERP (Enterprise Resource Planning) предназначены для управления финансовой и хозяйственной деятельностью предприятий. Это "верхний уровень" в иерархии систем управления предприятием, затрагивающий ключевые аспекты его производственной и коммерческой деятельности, такие как производство, планирование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготовление (поставку) продукции и предоставление услуг. Такие системы создаются для предоставления руководству информации для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Вопросник для интервью с поставщиками Название компании:

ФИО собеседника:

Должность:

3. Ситуация с точки зрения спроса 3.1. Как Вы оцениваете основные характеристики Вашего рынка и как он по Вашему мнению будет изменяться в ближайшие 3 года?

Концентрация/ Фрагментация рынка Изменения в каналах распространения продукции Изменчивость цен, прозрачность Частота и способы переговоров по поводу продаж Частота и способы заказа продукции, доставки, выставления счетов, проведения оплаты Задержки поставок / наличие продуктов Средства коммуникации с клиентами (по частоте использования).

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 3.2. Насколько важно сегодня совместное развитие продукта с участием Ваших клиентов ? Как эта ситуация будет меняться (если будет) в ближайшие 3 года ?

3.3. Как Вы думаете, что требует улучшения в нашем деловом взаимодействии/ взаимоотношениях ?

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Вопросник для интервью с сотрудниками компании ФИО собеседника:

Подразделение:

Должность:

1. Если Вы имеете внутрикорпоративную систему электронной переписки, то как Вы ее используете?

2. Если у Вас нет внутрикорпоративной системы электронной переписки, считаете ли Вы, что ее следовало бы ввести и для каких целей?

3. Если Вы имеете внутрикорпоративную систему электронной переписки, имеет ли она подключение извне?

4. Кто в Вашей компании имеет электронные адреса по названию должности?

5. Насколько легко Вам доступна внутренняя информация организации, которая Вам нужна?

6. Не чувствуете ли Вы, что завалены информацией, которая к Вам не относится?

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 7. Не думаете ли Вы, что некоторые сотрудники имеют доступ к информации, к которой им не следовало бы иметь доступ?

8. Или напротив, может быть, некоторые сотрудники не имеют доступа к информации, которая им могла бы понадобится по работе? Почему?

9. Часто ли Вы находитесь на совещаниях? Почему?

10. Используете ли Вы информационно-коммуникационные технологии при поиске информации (например: отслеживание технологических новинок, конкурентов и т.д.).

11. Кто в компании имеет доступ в Интернет?

12. Сколько времени в неделю Вы тратите на заполнение административных форм (например, ведомостей расходов, требований на закупку офисных принадлежностей и т.д.) ? Это заранее готовые формы (на бумаге, он-лайн) ?

13. С точки зрения взаимоотношений компании с клиентами, что может быть улучшено с Вашей точки зрения (например: работа с жалобами клиентов, обработка заказов, переговоры по поводу специальных предложений, и т.д. …)?

14. С точки зрения взаимоотношений компании с поставщиками, что может быть улучшено с Вашей точки зрения (пробные запросы, запросы на расценки,…) ?

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Таблица посещений вэб сайтов.

Для того, чтобы систематизировать информацию или просто получить представление об уровне оригинальности и качестве сайтов Ваших партнеров и конкурентов, авторы предлагают регулярно просматривать сайты, заполняя при этом Таблицу посещений вэб сайтов.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 2.1 Изменения микросреды Для того, чтобы собрать в одну таблицу информацию, полученную из интервью и посещений вэб сайтов, в файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием:

“2.1 Изменения микросреды” и заполните его, используя полученную информацию.

В итоге в этой таблице будут перечислены те ИКТ, о которых задумываются/ хотели бы внедрить Ваши партнеры и коллеги.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 2.2 Изменения макросреды Теперь Вам нужно описать предполагаемый сценарий развития ситуации на макроэкономическом уровне, уделив особенное внимание процессам, затрагивающим Вашу цепочку поставок.

В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием: “2.2 Изменения макросреды” Опишите, какое развитие событий наиболее вероятно с Вашей точки зрения в ближайшие 3-5 лет. В частности, Вам нужно осветить следующие вопросы :

Общие экономические и технические тенденции рынка : темпы роста, законодательство, интернационализацию рынка, изменение потребностей клиентов Стратегии текущих участников : насыщенность рынка, ценовые войны, новые модели продажи и распространения, включая электронный бизнес Изменения во взаимоотношениях между текущими участниками : партнерские отношения, конкурентные отношения, различные соглашения,...

Новые участники : появление новых участников в результате диверсификации, интеграции, замещающих технологий, появление совершенно новых участников благодаря электронному бизнесу,...

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 2.3 Цели компании Теперь Вам нужно описать цели Вашей компании в рамках указанной цепочки поставок, имея в виду те изменения, которые планировались на предыдущих этапах.

В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием: “2.3 Цели компании” Опишите цели компании и ее стратегические приоритеты для выбранной цепочки поставок. Другими словами, укажите, что Вы хотели бы изменить относительно текущего состояния (причем на данном этапе нужно думать с точки зрения желательных целей, а не с точки зрения возможных решений).

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Работа над «Инструментом самопроверки»: Часть 3. Анализ ИКТ с точки зрения целей компании На предыдущих этапах мы определили цепочек поставок, в которые вовлечена компания, описали участников приоритетной цепочки поставок, виды деятельности, в которые они вовлечены в рамках этой цепочки, используемые ИКТ-приложения. После этого мы описали сценарии развития микро- и макросреды компании, определили собственные цели компании.

Следующий этап состоит в определении возможных областей применения ИКТ и их классификацией по приоритетности. Этот этап разбит на несколько шагов, представленных ниже.

3.1 Ключевые участники цепочки поставок 3.2 Потенциальное применение ИКТ во внешних отношениях 3.3 Потенциальное применение ИКТ внутри компании 3.4 Сопоставление ИКТ и целей компании Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 3.1 Ключевые участники цепочки поставок Обычно принципиально важно определить, какие участники имеют наибольшее значение в рассматриваемой цепочке поставок. Другими словами, важно понимать, от кого из участников напрямую зависит успешность всей цепочки поставок.

В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием: “3.1 Ключевые участники ЦП”.

Определите, какие участники в рамках выбранной цепочки поставок являются ключевыми для успеха и реализации стратегии Вашей компании.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 3.2 Потенциальное применение ИКТ во внешних отношениях Когда определены ключевые участники цепочки поставок, следующим шагом должно стать определение тех ИКТ-приложений, которые могут быть внедрены в отношениях с каждым из них для улучшения общего результата и укрепления успешности всей цепочки поставок.

Обсудите с каждым из ключевых участников возможности внедрения информационно коммуникационных технологий в следующие процессы:

• управление взаимоотношениями с клиентом/ поставщиком, • управление цепочкой поставок (продажи и закупки), • маркетинг/ развитие продукта.

Вам нужно определить потенциально интересные приложения, применимые в Ваших отношениях с выбранными ключевыми участниками.

Для того, чтобы структурировать Вашу беседу с ключевыми участниками, а также для представления результатов используйте таблицу, приведенную в файле "Приложения к отчету» на листах:

• “3.2a Отношения с участником 1”.

• “3.2b Отношения с участником 2” • “3.2c Отношения с участником 3”.

Если Вам не хватает каких-либо пунктов, можно впечатывать их вместо ненужных Вам.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 3.3 Потенциальное применение ИКТ внутри компании Успешное применение ИКТ зависит также от того, как сотрудники Вашей компании будут применять их для планирования, совместной работы и взаимного общения. Эти виды работы часто тесно связаны и с тем, как Ваши сотрудники взаимодействуют с деловыми партнерами вне компании.

Поэтому на данном этапе нужно изучить внутренние бизнес-процессы, как связанные с основными видами деятельности компании, так и поддерживающие, обслуживающие их, и составить список тех ИКТ, которые могут быть использованы в Вашей компании.

Для упрощения Вашей работы используйте таблицу на листе «3.3 Внутреннее применение ИКТ», где нужно выбрать ИКТ-приложения, которые на Ваш взгляд могут быть полезными и помогут оптимизировать внутренние процессы в Вашей компании.

Перечень приложений не окончательный, - добавляйте и убирайте приложения в списке, если это необходимо.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 3.4 Сопоставление ИКТ и целей компании Вы достигаете ключевого момента в работе над Инструментом самопроверки, так как сейчас Вам нужно определиться с тем, какие все-таки ИКТ-приложения Вы будете внедрять.

К данному этапу Вы уже проделали предварительную работу :

• Вы изучили применяемые ИКТ-приложения в Вашей цепочке поставок (Шаг 1.5);

• Вы обсудили с Вашими деловыми партнерами, какие ИКТ-приложения они хотели бы внедрить (Шаг 2.1);

• Вы составили список целей Вашей компании на ближайшие годы (Шаг 2.3);

• Вы детально изучили возможности использования информационно коммуникационных технологий во внешних отношениях, а именно - в отношениях с Вашими основными партнерами (Шаг 3.2) наряду с возможностями использования ИКТ внутри компании.

Теперь пришло время выбрать наиболее подходящие ИКТ путем сопоставления возможных ИКТ-приложений и целями Вашей компании. Другими словами, Вы выберете те ИКТ-приложения, которые Вы затем будете внедрять, определив, какие из них наилучшим образом помогают достичь стратегические цели компании.

В приведенной таблице соберите информацию обо всех ИКТ приложениях, используемых как внутри компании, так и в отношениях с партнерами, опишите, достижению каких стратегических целей они способствуют, и каким образом.

Хочется обратить особое внимание – в колонке «Достижению какой цели компании приложение способствует и каким образом?» должны появиться только цели, заявленные на этапе 2.3 «Цели компании». Если Вы чувствуете, что ни одна из целей не соотносится с тем приложением, которое вы вписали слева, значит, в лучшем Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий случае Вам нужно уточнить цели этапа 2.3 (так как вы упустили какие-то цели), либо в худшем случае это будет значить, что Вы слишком увлеклись процессом придумывания ИКТ приложений и придумали приложение, которое не соответствует главным целям компании, «выпадает» из них.

Именно для этого контроля и была создана эта таблица.

Для большего упорядочения сгруппируйте приложения по бизнес-процессам (например, управление взаимоотношениями с клиентом/ поставщиком).

После того, как Вы собрали описания ИКТ-приложений, проранжируйте их для определения приоритетных приложений, - какие из них имеют приоритет №1, какие №2 и т.п. В случае разового проекта этим Вы отделите главное от второстепенного. В случае продолжительного проекта, Вы примерно определите порядок, в котором Вы пошагово будете внедрять ИКТ.

На этом мы переходим к 4 этапу работы. Этот этап состоит в анализе того, как именно выбранное ИКТ-приложение будет поддерживать функционирование нашей цепочки поставок.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 4. Анализ ИКТ с точки зрения функционирования цепочки поставок Следующий этап состоит в определении программных продуктов электронного бизнеса, которые могут быть использованы для поддержки функционирования цепочки поставок.

Этот этап разбит на несколько шагов:

4.1 Анализ процессов цепочки поставок 4.2 ИКТ решения/задачи 4.3 Удаление и добавление задач 4.4 Обсуждение с партнерами Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 4.1 Анализ процессов цепочки поставок На данном этапе Вы уже завершили общую оценку потребностей Вашей компании в приложениях электронного бизнеса для достижения стратегических целей компании.

Последующие шаги более детально фокусируются на изменениях во внутренних процессах компании и на тех знаниях и навыках, которые потребуются для внедрения информационно-коммуникационных технологий.

Особый акцент делается на управлении цепочкой поставок, хотя предложенная методология может с таким же успехом быть применена и к другим бизнес-процессам.

Теперь Вам нужно описать процесс Вашей цепочки поставок, составив список задач, выполняемых как внутри компании, так и вместе с основными деловыми партнерами.

Включите их в таблицу, указав исполнителей и используемые средства коммуникации, поддерживающие выполнение этих задач.

В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием: “4.1 Анализ процессов цепочки поставок”.

Таблица, представленная в этом файле, позволит Вам подробно описать процессы Вашей цепочки поставок, указывая каждую из выполняемых задач, участников, вовлеченных в ее выполнение, и средств коммуникации, поддерживающих процесс.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Пожалуйста, не стесняйтесь впечатывать нужные Вам позиции вместо ненужных в выпадающем меню (таблица пунктов выбора расположена ниже и левее основной таблицы на том же листе).

Еще один важный комментарий – в большинстве случаев совершенно не нужно (а иногда и невозможно) описать в этой таблице ВСЕ бизнес процессы. Опишите только те бизнес-процессы и те их участки, функционирование которых Вы собираетесь оптимизировать с помощью ИКТ.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 4.2 ИКТ решения/задачи В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием: “4.2 После внедрения ИКТ”.

В этой таблице Вы найдете перечень тех задач, которые Вы определили на предыдущих этапах работы наряду с поддерживающими их на данный момент средствами коммуникации.

Сейчас Вашей задачей является выбрать новые средства коммуникации из списка.

Эти новые средства по возможности должны включать информационно коммуникационные технологии и в наибольшей степени подходить для выполнения каждой конкретной задачи.

Фактически эта таблица является продолжением предыдущей, - на этом этапе Вы изучаете, какое решение можно применить к каждой задаче, используя информационно-коммуникационные технологии, предлагая новую схему коммуникационной поддержки процесса управления цепочкой поставок.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 4.3 Удаление и добавление задач Перестройка процесса функционирования цепочки поставок может привести к тому, что какие-то задачи исчезнут, а какие-то новые задачи, наоборот, появятся.

В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием “4.3 Удаление и добавление задач”. Используя приведенную таблицу как вспомогательный инструмент при анализе, Вам нужно составить список задач, которые исчезают (первая таблица) и появляются (вторая таблица) при внедрении информационно-коммуникационных технологий.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Здесь приведена вторая таблица шага 4.3 – появление новых задач и им соответствующих средств коммуникации.

Для того, чтобы в выпадающем меню появились нужные Вам пункты, просто впечатайте их вместо тех, которые Вам не нужны, в таблице меню, - она расположена под основными таблицами.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 4.4 Обсуждение с партнерами Успешность цепочки поставок во многом зависит от уровня сотрудничества между разными участниками этой цепочки. Поэтому очень важно обсудить результаты Вашего анализа и планируемые изменения с Вашими партнерами для того, чтобы убедиться, что они понимают и поддерживают эти изменения.

В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием:

“4.4 Обсуждение изменений”.

Обсудите изменения с Вашими деловыми партнерами – клиентами, поставщиками, посредниками, представителями местных властей – и достигните соглашения по поводу планируемых мероприятий.

В приведенной таблице Вам нужно будет перечислить всех партнеров компании, на которых могут повлиять результаты проекта. Для каждого партнера определите, с кем именно Вам лучше поговорить на перечисленные темы, позвоните ему и запишите краткое содержание и результаты обсуждения.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 4.5 Необходимая компетенция и обучение Проведенный Вами анализ уже привел Вас к некоторым решениям и выводам. Теперь Вы, возможно, хотите начать проект по внедрению выбранных ИКТ. Управление таким проектом требует некоторых новых знаний и компетентных сотрудников, которых может не быть в компании. Поэтому нужно определить все потребности в такого рода знаниях и компетентных работниках для реализации проекта и выяснить, есть ли они в наличии внутри компании или Вам нужно будет использовать внешние ресурсы.

Кроме того подобные проекты обычно изменяют способ управления в цепочке поставок и с этой точки зрения Вам важно понимать потребности в новых знаниях, навыках, уровне компетенции или других ресурсах.

В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием: “4.5a Сферы компетенции”.

Используя эту таблицу, Вам нужно перечислить те сферы компетенции и знания, в которых по Вашему мнению возникнет необходимость при реализации проекта. Затем поставьте им в соответствие тех сотрудников компании, которые могут выполнить соответствующую задачу (с дополнительным обучением или без него) или напишите “необходимо нанять” или “отдать на аутсорсинг”, если подходящего сотрудника нет в компании.

Пр: Управление проектом, Знание цепочки поставок компании, IT (информационные технологии), и т.п.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий В продолжение работы в файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием “4.5b Изменения задач”.

Используя вторую таблицу этого шага работы (“Изменения задач”), перечислите Ваши предположения относительно изменений в задачах Ваших служащих после реализации проекта.

Для каждого изменения, опишите необходимую подготовку (например, обучение).

По завершении этого этапа у Вас есть вся необходимая информация для написания Отчета, плана действий и Плана обучения. Отчет даст Вам возможность предметно обсуждать свой проект с поставщиками программного обеспечения или системными интеграторами. План действий и План обучения – успешно построить и реализовать Ваш проект.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Работа над «Инструментом самопроверки»: Часть Заключительный этап На предыдущих этапах мы проделали практически всю подготовительную работу, шаг за шагом проанализировав ситуацию и наметив ИКТ для внедрения.

Теперь остались финальные шаги: оформление всех результатов работы в виде • Отчет • План действий • План обучения.

Отчет Оформление результатов анализа в виде отчета позволит описать ситуацию и ее перспективы для других людей, не принимавших участие в Вашем исследовании – например, для обсуждения проекта с Вашим начальством и коллегами, для предметного разговора с поставщиками программного обеспечения или системными интеграторами.

Вся информация подготовленная Вами, должна войти в аккумулированном виде в отчет. Кроме того, в отчете появятся и новые подразделы, над которыми Вам нужно будет поработать.

В Инструменте самопроверки есть шаблон отчета, который может быть использован, он включает следующие разделы:

1. Общее описание проекта 2. Описание существующей информационной системы 3. Описание разрабатываемой системы 4. Приложения Вновь хотел бы рекомендовать творчески подойти к структуре и подразделам отчета, приспособив их таким образом, чтобы они наилучшим образом отражали результаты Вашей работы. На первый взгляд несколько смущает то, что структура отчета не совпадает с последовательностью и составом этапов в Инструменте самопроверки.

Тем не менее, в этом есть своя логика, так как Отчет должен отражать результат, а не путь к нему.

В то же время, в некоторых разделах есть смысл добавить отдельные куски работы с Инструментом самопроверки, а в приложениях привести практически все таблицы, заполненные Вами на разных этапах работы с Инструментом.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1. Общее описание проекта Общее описание проекта авторы шаблона Отчета рекомендуют поделить на следующие подразделы:

1. Общее описание деятельности компании и проекта 2. Цель проекта 3. Типология и параметры проекта 4. Внешние / внутренние целевые группы 5. Ожидаемые преимущества и результаты Первый раздел кажется мне обоснованным и необходимым в любом отчете проекта Общее описание деятельности компании и проекта. В нем предлагается кратко описать деятельность компании, ее основные характеристики и, возможно, какие-то общие показатели.

Укажите основные затруднения и проблемы, а также существующие стратегические цели.

Укажите, каким образом проект отвечает этим целям, их стратегической важности, их причинам, … В более общем плане опишите контекст проекта, приведите информацию, которая может быть важна для того, чтобы ввести в курс дела постороннего человека, помогая ему понять суть и при этом сэкономить его время.

Постарайтесь избежать описания истории компании (максимум 1 или 2 страницы).

Раздел Цели проекта также, на мой взгляд, важен для вешнего восприятия - четкое описание цели помогает лучше понять, о чем идет речь, а также помогает еще раз себя проверить – туда ли Вы идете в развитии проекта. Предлагается описать одним предложением цель проекта.

Например: «Предоставить клиентам компании возможность проконсультироваться в процессе заказа и использования продуктов компании».

Другой вариант, - опишите несколько целей, указав порядок приоритетности.

Раздел Типология и параметры проекта в приведенном шаблоне изначально заточен в заготовке под создание сайта, поэтому предлагается описать тип сайта по критериям:

• статический / динамический сайт • информативный / операциональный сайт • частота обновления: высокая / низкая • уровень интерактивности: высокий / низкий • взаимосвязь с остальными информационными системами компании : высокая / низкая • и т.д.

Видимо, если не предполагается создание сайта, нужно описать более подробно типологию и параметры требуемых ИКТ.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Следующий раздел, Внешние / внутренние целевые группы вполне обоснован, - нужно четко представлять, кого затронет реализация этого проекта, чтобы, во-первых, не столкнуться с сопротивлением тех, кого проект затрагивает, но с кем мы не посоветовались и не подготовили к внедрению. Во-вторых, мы должны понимать, что нам будет необходима такая подготовка, - от простой разъяснительной беседы в простом случае до обучения использованию нового продукта – в более сложном.

Нам предлагается описать как внешние целевые группы (клиенты, партнеры, поставщики…), так и внутренние (пользователи, служащие, вовлеченные в реализацию проекта …).

Для каждой целевой группы необходимо определить необходимые сопутствующие действия: внутреннее или внешнее обучение, план информирования/ контактов (очень неудачно для проекта, когда после его начала, в пик интереса к нему со стороны сотрудников, внедренцы уходят в анализ бизнес-процессов, настройку системы, и т.п., забывая про сотрудников, в расчете вспомнить о них когда придет пора запуска, - на мой взгляд это очень ошибочно – нужно поддерживать этот интерес периодическими сообщениями о ходе проекта, иначе к тому времени, когда придет пора знакомить сотрудников с новыми методами работы и программами, они уже полностью охладеют к проекту, и будут воспринимать его как нечто чуждое.

Раздел Ожидаемые преимущества и результаты важен для обоснования необходимости проекта, так как все-таки мы проводим любые внедрения и модернизации в надежде на улучшение работы и чем четче будут сформулированы ожидаемые результаты, тем яснее будет, стоит ли игра свеч, или нет. Кроме того, мы получим критерии эффективности реализации проекта по его окончании.

Нам предлагается оценить результаты по приоритетным направлениям, для каждого из которых нужно определить годичные и трехгодичные цели. Эти направления:

• Развитие (количество клиентов, поставщиков, дистрибьюторов;

объемы продаж;

количество вовлеченных сотрудников компании).

• Рост производительности (% снижения издержек;

% снижения времени поставки) • Укрепление параметров заказов текущих клиентов (% увеличения общей стоимости заказа, % увеличения доли рынка в расчете на одного клиента) • Создание дополнительной ценности для клиентов (% объема продаж • % увеличения прибыли (маржи)/ добавленной стоимости) • Привлечение новых клиентов (% объема продаж, % увеличения прибыли (маржи)/ добавленной стоимости) Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 2. Описание существующей информационной системы Второй подраздел отчета также вполне логичен и обоснован – сначала всегда нужно описать существующее положение вещей, чтобы потом со знанием дела вносить какие-либо изменения.

В разделе Функциональное описание существующей системы предлагается описать существующую систему: процессы, в которых задействована система, объем выполняемой этой системой работы, количество пользователей.

В раздел Описание технических параметров системы нужно включить (приводится в терминах разработчиков методологии):

• Схему информационной системы (должна быть приведена в приложении, хотя, возможно, в случае, если эта схема достаточно подробно анализируется в тексте, можно привести ее и в тексте на отдельной странице) • Описание технической архитектуры (электронная почта, программное обеспечение коллективной работы/ коллективного пользования, экстранет, интерфейсы…) • Описание существующих аппаратных и программных средств В написании этого раздела Вам поможет презентация об ИКТ-инфраструктуре, которую вы уже прослушали. В Инструменте самопроверки также есть пример схемы ИКТ-инфрастукртуры (файл Пример ИС.ppt) и библиотека элементов, которые можно использовать при рисовании этой схемы (файл Библиотека рисунков.ppt).

В разделе Ограничения существующей системы предлагается показать ограничения существующей системы с точки зрения: неохваченных функций, функциональных ограничений, технической инфрастуктуры – здесь мы описываем то, что заставляет нас менять существующую систему.

3. Описание разрабатываемой системы Следующий раздел описывает проектируемую информационную систему.

В подразделе Список целевых групп и функций новой системы предлагается привести подробный список и общее описание процессов, целевых групп, соответствующих функций и их добавленной ценности для целевых групп.

На первый взгляд кажется повторением описание целевых групп, однако новая система может предполагать другой круг пользователей.В этом же подразделе предлагается описать основные этапы проекта и очертить объем проекта.

Подраздел Корпоративный стиль компании заточен под создание систем с наличием некой оформительской составляющей (это может быть сайт или некое интерфейсное решение системы, шаблон оформления отчетов – если система генерирует отчеты и т.п.) – нам предлагается привести информацию о корпоративном стиле компании, если он существует (должен быть приведен в приложении). В случае, если четкого описания корпоративного стиля нет, предлагается перечислить все графические элементы, которые необходимо принимать в расчет при разработке интерфейса, графического оформления: логотип, оформление документов, цвета...

Следующий подраздел Ограничения, которые должны быть приняты во внимание – в данном разделе нам предлагают перечислить функциональные ограничения системы:

количество пользователей, количество производимых действий, многоязычность и т.п..

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 4. Приложения Приложения призваны снабдить читающего дополнительной информацией, которая ему может понадобиться.

В подразделе Корпоративное представление компании и ее деятельности нужно привести дополнительную информацию, дающую представление о деятельности компании (буклеты компании, и т.д.).


Далее мы прикладываем Схему существующей информационной системы (если мы не стали включать ее в текст).

Далее прикладываются описание Корпоративного стиля, а после этого - Результаты работы с Инструментом самопроверки, - те самые таблицы, которые мы заполняли на протяжении всей работы с Инструментом.

Следующим этапом работы является для Вас, естественно, утверждение созданного проекта у начальства или его корректировка. После этого Вы одходите к работе с поставщиками ИКТ-решений.

Работа с поставщиками ИКТ-решений Идея разработчиков методологии, что созданный отчет будет использоваться при работе с поставщиками, - как описание проекта создаваемой системы. В этом случае логично, что мы рассматриваем этот вопрос только сейчас.

Однако, возможно, Вам понадобится включить в проект уже предварительный анализ предложений поставщиков в качестве обоснования сметы, например, чтобы представить проект начальству, - тогда, конечно, отчет должен уже включать результат работы с поставщиками.

У Вас есть два вспомогательных файла для работы с поставщиками решений:

Письмо-приглашение к тендеру.doc, - в котором приводится шаблон письма приглашения к тендеру. Возможно, это письмо слишком требовательное по отношению к поставщикам – так что естественно, это просто пример, напишите свое письмо исходя из масштаба и объема проекта на его основе. Возможно, ваш конкретный случай вообще не потребует рассылки такого формализованного письма (если, например, проект достаточно малобюджетный).

Оценка предложений.xls – очень полезный на мой взгляд файл - вы в целом рассматривали эту методологию в презентации Обоснование выбора продукта, мультикритериальный взвешенный выбор, - в данном файле у Вас есть уже подготовленная таблица, автоматически считающая взвешенные баллы.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Оценка предложений Идея очень проста – вы оцениваете продукты/ предложения по важным для Вас критериям по определяемой и удобной для Вас шкале баллов (в примере – скорее всего, от 1 до 3, это не отмечено). Вторым этапом вы оцениваете важность самих этих критериев – очевидно, что критерии имеют разное значение для реализации проекта (в примере – от 1 до 5, но возможна и любая другая удобная вам шкала). Собственно – и все – таблица сама считает взвешенные по важности критериев баллы и их сумму – Вы получаете результат сравнения по многим неравнозначным критериям в виде одной цифры по каждому решению/предложению.

Это очень удобно в случае, если у вас много критериев оценки с различной степенью важности.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий План действий Оценив предложения, Вы уже вполне готовы приступить к описанию плана действий, для которого авторы методологии также создали достаточно неплохой файл-шаблон (План действий.xls).

Вводный раздел - необходимая служебная информация (Имя компании;

Дата последнего обновления;

Вид деятельности / Процесс, который предполагается улучшить;

Цель, которую предполагается достичь;

Ответственное лицо).

В следующем разделе описываются Этапы проекта и задачи, – с указанием ответственных исполнителей и сроков. Этапы достаточно стандартны – запуск проекта, организация его мониторинга, предварительное обследование, реализация и использование.

В отдельном разделе описываются Ресурсы, выделяемые для реализации проекта.

В разделе Управление и методы контроля описывается руководство проекта и показатели изменений.

Ключевые факторы успеха – наиболее важные факторы, от которых зависит успешность реализации проекта (и наиболее серьезные риски).

И наконец, - Показатели достижения цели, которые позволят оценить, насколько Вы достигли планируемых результатов. Предлагается описать текущее значение показателей и запланировать их значения через 1 год и через 3 года.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Заключительный раздел Плана действий – Бюджет проекта, - ориентировочная сумма наших затрат.

Для того, чтобы наметить бюджет плана действий, базируясь как на Вашем опыте, так и на лучших существующих практиках, планируйте бюджет, принимая во внимание:

• стоимость оборудования и обслуживания, • стоимость программного обеспечения, • стоимость внедрения вне компании, • стоимость внедрения внутри компании.

При оценке стоимости не нужно забывать, что труд наших сотрудников – тоже не бесплатный, плюс есть потерянная прибыль, которую бы они принесли, занимаясь обычными делами, и т.п. - хотя эти расчетные потери, скорее всего, не входят в указанную сумму бюджета, их обязательно нужно рассчитать и учитывать.

В файле "План действий.xls" на второй вкладке приведен в качестве примера заполненный план действий, ориентируясь на который Вы сможете написать Ваш собственный план.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий План обучения Авторы методологии подготовили и файл-заготовку для плана обучения (План обучения.xls). Не могу сказать, чтобы он был очень удачным - он вновь слишком сильно ориентирован на интернет-приложения. Но естественно в данном документе должны быть отражены модули обучения с различением (если это необходимо) этапов обучения администраторов и наиболее продвинутых пользователей (в первую очередь) и конечных пользователей (во вторую очередь).

Также заранее должны быть определены работники, которые примут участие в обучении и даты их обучения.

Пройдя все описанные в данном разделе шаги работы, вы фактически готовы к проекту внедрения или по крайней мере очень предметному разговору о его целесообразности/ нецелесообразности с начальством.

Не забывайте в процессе внедрения все то, что Вы прочитали в других разделах данного пособия/ прослушали на лекциях.

Успехов Вам!

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Конкретная ситуация: «Развитие информационной системы проектной компании»

История возникновения проектной компании ТЭП Проектная работа долгие годы была уделом крупных государственных учреждений: институтов, конструкторских бюро и т.п. Процессы, связанные с перестройкой в России, привели к снижению эффективности деятельности государственных структур.

В результате многие из них стали распадаться. В таких условиях востребованными оказались небольшие компании, способные оперативно реагировать на изменяющиеся условия рынка. Стали появляться малые предприятия и в области телекоммуникаций. Одно из них стало «прародителем» компании ТЭП. Проектная компания ТЭП было организована в 2000 году в составе телекоммуникационного проектно-производственного холдинга. Стратегия того периода – составить конкуренцию «монополистам» телекоммуникационного Нина Борисова рынка («постсоветским» проектным и строительным Сертифицированный организациям) за счет комплексного характера работ консультант проекта (системной интеграции) и за счет гибкой кадровой "Электронные навыки для политики. Это удалось. На работу были привлечены как Российских малых и наиболее опытные специалисты из «постсоветских»

средних предприятий” организаций, так и молодёжь. Ожидали принятия нового закона о холдингах, который в то время так и не был принят.

Начиная с 2003 года, компания ТЭП постепенно начинает работать независимо. К тому времени она уже имеет в штате около 130 человек и принадлежит к предприятиям малого и среднего бизнеса. С предприятиями «родительского» проектно производственного холдинга поддерживается постоянный контакт.

Позиционирование ТЭП на телекоммуникационном рынке.

Cфера деятельности ТЭП - телекоммуникационный рынок. Практически все участники этого рынка не производят продуктов в вещественной форме. Они создают услуги.

Компания поддерживает тесный контакт со строительными, научными организациями, с известными операторами связи, а также с поставщиками оборудования, кабельной продукции, материалов. Деятельность ТЭП связана с разработкой проектов на строительство сооружений связи в Санкт-Петербурге и на Северо-Западе России.

Итогом деятельности компании является проектная документация, в которой воплощается конкретное техническое решение - интеллектуальный продукт переработки и осмысления огромного количества информации, источником которой являются «нематериальные активы». Неформализованный опыт проектировщиков со стажем, учебные курсы и семинары, знания сторонних консультантов – всё это активно используется в компании ТЭП для разработки телекоммуникационных проектов любой сложности. К источникам информации, помогающим создать проект, может быть также отнесена научно-техническая литература и периодические издания, нормативные, концептуальные и регламентирующие документы.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Компания ТЭП, созданная в 2000 году, как составная часть проектно производственного холдинга, взяла на себя роль «проектировщика» всех проектов группы компаний, входящих в состав этого холдинга. Но в дальнейшем в связи с бурным развитием телекоммуникационного рынка проектные работы оказались востребованными и другими Заказчиками. Таким образом, в последнее время основными Заказчиками ТЭП выступают крупные операторы связи (традиционные и мобильные). На их долю приходится около 80% работ. Ряд проектов выполняется по заказу корпоративных клиентов и альтернативных операторов. Большую часть заказов составляют проектные работы. Сама компания ТЭП позиционирует себя в качестве специализированной проектной организации. Отсюда – матричная структура управления, «заточенная» на разделение труда в рамках выполнения больших проектов в интересах крупных Заказчиков. Работы интеграционного характера и предпроектные работы (обоснование инвестиций) составляют небольшую долю.


Темпы роста телекоммуникационного рынка в России очень высокие. Рост отрасли связи на протяжении последних лет значительно опережает темпы развития экономики страны и составляет в среднем более 35% в год. На первый взгляд эта информация располагает к большим планам. Она свидетельствует о том, что рынок, на котором работает компания ТЭП, активно развивается. Вероятно появление новых сегментов.

Это положительные тенденции. Но есть много неблагоприятных факторов.

Во-первых, существуют источники неопределенности на телекоммуникационном рынке, которые тормозят работу проектной организации. Это - отставание в разработке нормативных документов в поддержку уже принятых законов. Кроме того, огромное количество недостоверной информации рекламного характера присутствует на телекоммуникационном рынке России (источник – поставщики оборудования и материалов). Последний фактор существенно влияет на качество проектов.

Проектировщикам не хватает времени на проверку достоверности технических сведений, так как Заказчики стремятся получить проект как можно в более короткие сроки. Прогноз в отношении указанных факторов на ближайшие годы неблагоприятный.

Во-вторых, обстановка на рынке (партнёры, конкуренты) сложная. В Санкт-Петербурге есть ещё несколько специализированных проектных организаций, также претендующих на большие проекты крупных Заказчиков. Партнёрами ТЭП по телекоммуникационному рынку остаются компании из научно-производственной ассоциации «Корпоративные системы связи». Одна из главных целей этой Ассоциации - максимальное удовлетворение Заказчиков комплексных телекоммуникационных решений. В условиях бурного развития телекоммуникаций – это возможность помощи и передачи в работу срочных заказов, особенно от небольших компаний. К сожалению, финансовый вклад в доход проектной организации от небольших компаний традиционно мал. В компании ТЭП в настоящее время также невысок доход от сотрудничества с компаниями «родительского» проектно-производственного холдинга, с которыми поддерживаются тесные партнёрские отношения.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Информационная система компании ТЭП. Проблемы.

Общая характеристика Информационная система (ИС) компании ТЭП является составной частью ИС «родительского» проектно-производственного холдинга. ИС поддерживает организационную, финансовую и производственную деятельность группы компаний, в том числе - отдельные этапы технологического процесса выпуска наукоемкой продукции, какой и являются системно-интегрированные проекты в области телекоммуникаций. Учитывая специфику проектного бизнеса, все сотрудники ТЭП имеют компьютер и доступ в Интернет, возможность пользоваться электронной почтой.

В меньшей степени достижения современных инфокоммуникационных (ИКТ) технологий используются для автоматизации документооборота, в маркетинговых целях, для создания базы знаний. В электронном виде различные версии реализованных проектов, отдельные схемы и т.п. имеются на файл-сервере.

Пользоваться ими не только неудобно, но и опасно, так как за достоверность и качество размещаемой там информации никто ответственности не несёт. Наиболее достоверными являются подписанные экземпляры проектов на бумажном носителе, имеющиеся в архиве. Там же хранятся изменения и дополнения, вносимые на различных стадиях существования проекта.

ИКТ-инфраструктура.

ИКТ-инфраструктура складывалась постепенно. Давая её общую характеристику, необходимо отметить высокое качество технических решений в части сетевого оборудования, что позволит в дальнейшем постепенно наращивать функциональность.

Некоторые ограничения существующей информационной системы связаны в первую очередь с аппаратной платформой серверов и с базой данных ИС. Аппаратная платформа серверов на сегодня уже не отвечает все возрастающим потребностям компаний холдинга, необходима ее модернизация до промышленного варианта. Из всех серверов только один – промышленного исполнения. Остальные серверы представляют собой обычные ПК, с немного более сложной «начинкой». Однако они, в отличие от промышленного сервера, не имеют возможности без остановки (в горячем режиме) осуществлять замену компонентов (жестких дисков, блоков питания, вентиляторов, сетевых карт и т.п.), а также не имеют дублирования по наиболее критичным узлам. Это существенно понижает параметры надёжности ИС. Но здесь необходимо отметить, что бизнес компаний проектно-производственного холдинга не предъявляет высоких требований к сетевому оборудованию. Время устранения неисправности в течение нескольких часов допустимо. Поэтому замена серверов планируется, но не относится к приоритетным задачам.

Как зарождалась ИС.

Зарождалась ИС по известному всем малым предприятиям сценарию. Сначала компьютер бухгалтера с программой 1С и компьютер руководителя cо стандартной офисной программой, плюс компьютеры у проектировщиков с программой AutoCad 2000. Одними из первых были приобретены программы «Строй-Консультант» и правовая справочная система «Консультант плюс», немного облегчившие проектировщикам поиск необходимой нормативной и регламентирующей документации. Программа «СМЕТА-WIZARD» существенно повысила эффективность работы инженеров-сметчиков. Все эти первые приобретения были очевидны, не требовали существенных финансовых затрат и на них достаточно легко шли хозяева «родительского» проектно-производственного холдинга. Не было у них серьёзных Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий возражений и против проекта создания WEB-сайта, который по существу инициировали сотрудники. Был сделан заказ профессиональным разработчикам и в 2002 г. сайт появился. С тех пор он практически не менялся, несмотря на существенные изменения в группе компаний. Сайт играет роль «визитной карточки», по которой можно определить сферу деятельности компаний и найти контактную информацию.

Время шло - численность сотрудников росла, появились территориально разнесённые офисы и соответственно - потребность в организации сетевой инфраструктуры, потребность в приобретении прикладных программ. Наступало время серьёзных финансовых вложений в информационные технологии.

Тут пришло время обратить внимание на факт отсутствия в штате лица или подразделения, ответственного за внедрение ИКТ. Безусловно, были люди (два инженера), ответственные за установку и работу компьютеров, телефонов. В условиях постоянного роста компании, переезда офисов и регулярного появления новых рабочих мест эти специалисты всегда работали в режиме повышенной нагрузки и никогда не участвовали в разработке предложений по развитию информационной системы. Делали это другие.

Неформально концептуальные проработки, связанные с внедрением ИКТ, в 2002г.

были поручены технической группе перспективных технологий, занимающейся новыми сложными проектами. Будучи техническими специалистами, они разработали концепцию единого информационного пространства с упором на формализацию опыта и знаний проектировщиков, наметили пути реализации. Чтобы дать примерную оценку предстоящих инвестиций, подготовились к ответу на вопрос, сколько это будет стоить, подобрав аналоги - известные примеры из других отраслей со стоимостями внедрения.

Нельзя сказать, чтобы эта концепция по-доброму была встречена лицами, принимающими решение. На тот момент руководители проектно-производственного холдинга, и компании ТЭП в том числе, оказались не готовы к финансовым вложениям в информационные технологии скорее морально, чем материально.

«Лоскутная» автоматизация.

Дальше всё пошло по всем известному сценарию «лоскутной» автоматизации.

Очередной «лоскуток» появился, когда в связи с ростом количества заключаемых договоров стала «захлёбываться» бухгалтерия. Приобретённая программа «1С предприятие» (одна из самых первых версий) не «прижилась». Другие программы, связанные с учетом договоров, тоже как-то не приглянулись потенциальным пользователям. Основной владелец компаний холдинга, человек деятельный, достаточно быстро решает вопрос о начале разработки программы собственными силами, поручив эту работу одному из сотрудников, имевших опыт программирования.

Такая программа «Договоры» в течение года была разработана и внедрена. Она существенно повысила эффективность работы с Заказчиками.

И всё бы было хорошо, если бы в то же самое время, когда начала «захлёбываться»

бухгалтерия с договорами, аналогичным образом не начали «захлёбываться»

проектировщики со своей работой, главные инженеры проектов с планированием общих ресурсов, вспомогательный персонал с документооборотом и т.д., и т.п. Каждое подразделение со своими бедами и проблемами стало живо откликаться на рекламные акции и демоверсии продавцов самых разных программных продуктов. Все стали что-то пробовать, рекомендовать коллегам… Появились свои любители «Мicrosoft Project», программ календарного планирования, апологеты программ электронного документооборота и развивающихся продуктов 1С. Реально, ничего из Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий перечисленного куплено не было. Информационная система к 2004 году имела «островки автоматизации», поддерживающие отдельные бизнес-процессы Приобретение и внедрение Microsoft Project.

Когда в 2004 г. компания ТЭП начинает работать самостоятельно, то повышаются требования к раздельному учёту затрат по проектам и к планированию загрузки узкоспециализированных подразделений. Одиночные пользователи демо-версий Microsoft Project из числа сотрудников компании начинают просить руководство купить этот программный продукт. Продавцы Microsoft Project рекламируют свой товар как идеальный. Технический директор - против внедрения этого продукта, не считая такое приобретение экономически оправданным. Поддержают программу Microsoft Project директор по планированию и некоторые главные инженеры проектов (ГИПы).

Последнее веское слово - за руководством. Взгляды руководителей за прошедшие несколько лет существенно изменились: они морально «созрели» для принятия решений по развитию ИКТ. Не исключено, что немаловажную роль в этом сыграли внешние консультанты, готовящие группу компаний проектно-производственного холдинга к сертификации по ISO.

В итоге приобретается сетевая лицензионная версия программного продукта Microsoft Project для группы компаний проектно-производственного холдинга. Деятельность группы компаний связана с поставками оборудования и материалов, со строительными и проектными работами. Для такой деятельности «Microsoft Project», предлагающий механизм расписаний, удобен.

Организационно процесс внедрения был подготовлен заранее и неплохо: составлены справочники, разработано описание процессов, проведено обучение штата. Тем не менее сразу от системы Мicrosoft Project не получили той отдачи, на которую рассчитывали. В коллективе внедрение новой системы прибавило работы: регулярное внесение сведений в электронном виде оказалось процессом трудоёмким.

Эффективность новой системы на первых порах ощутил только директор по планированию ТЭП, для которого «Microsoft Project» - прежде всего учёт трудозатрат.

Отношение руководства к дальнейшему развитию ИС.

В настоящее время компания ТЭП имеет самостоятельный, в основном проектный бизнес. Поэтому встают вопросы в части развития информационной системы. В каком направлении двигаться дальше? Что целесообразно делать в первую очередь, а с чем можно повременить - ведь IT-проекты требуют больших инвестиций. У руководства компании ТЭП есть желание развивать информационную систему дальше. Но нет плана развития. Большого количества свободных средств, которые сегодня можно было бы направить на развитие информационной системы, у компании тоже нет.

Рисковать компания готова: приемлет кредитование, но только в случае, если проект развития информационной системы будет «прозрачен» с точки зрения технико экономической эффективности. Учитывая всё это, компании ТЭП, переживающей трудный период становления в сложных условиях российской экономики, была оказана консультационная поддержка, в рамках которой проработан проект развития ИС.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Оптимальные решения по развитию ИС компании ТЭП.

Методика.

С целью получения оптимальных решений по развитию ИС, направленных на повышение эффективности бизнеса, компания была исследована по методике Self Assessment Tool (SAT) в рамках проекта Европейского Союза «Электронные навыки для российских МСП». Положения методики адаптированы применительно к российским условиям и к решаемой задаче. Основные итоги представлены ниже.

Бизнес-стратегия компании и формулировка критерия эффективности IT-проекта.

В соответствии с методикой SAT в качестве критерия эффективности (цели IT проекта, наиболее критичного параметра) должны выбираться показатели (или показатель), которые одновременно: во-первых, способствуют продвижению бизнеса компании и делают компанию более привлекательной для Заказчиков;

во-вторых улучшения этих показателей можно добиться за счёт применения ИКТ-технологий.

Для выделения эффективных направлений бизнеса компании ТЭП и факторов влияния ИКТ-технологий на процесс деятельности компании исследовано позиционирование компании ТЭП на телекоммуникационном рынке в терминах «Цепочки поставок».

Рис.1. Позиционирование проектной компании на телекоммуникационном рынке в терминах «Цепочки поставок».

Главная услуга, которую предоставляет ТЭП Заказчику, - разработка проекта на строительство телекоммуникационной сети. Конечное звено «логистической» цепочки создания этой услуги – операторы связи, они являются Заказчиками. Заказчиками Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий также могут выступать строительные организации, компании - системные интеграторы.

Начальное звено - это поставщики информации, необходимой для выполнения проекта. Во-первых, производители активного и пассивного оборудования, материалов (информация о том, из чего строится сеть). Во-вторых, поставщики «нематериальных активов» (как строится сеть и оформляется проект). Центральная часть цепочки – проектировщики. В терминах цепи поставок здесь уместно говорить о запасах, транспортировании и складировании «нематериальных» активов, а также об их доступности в процессе проектирования. Здесь, как будет показано далее, огромная роль принадлежит ИКТ и скрыт большой резерв эффективности проектов развития ИС.

Стратегическая цель ТЭП с учётом ситуации, складывающейся на телекоммуникационном рынке, - удержать крупных Заказчиков. Для этого им надо стремиться к удовлетворению требований Заказчиков: минимальная стоимость проекта, максимальное качество, минимальные сроки проектирования. Практически все эти требования вместе невыполнимы. Наиболее привлекательным в качестве приоритетного критерия эффективности (критического фактора успеха) данного проекта представляется показатель «Минимальные сроки проектирования», при этом показатель «Максимальное качество проекта» также важен, но ставить его во главу угла рискованно для бизнеса.

Ключевые бизнес-процессы компании.

Для разработки предложений по развитию ИС методика советует обратиться к исследованию бизнес-процессов компании. Несмотря на то, что о бизнес-процессах, о необходимости их реинжиниринга при внедрении ИКТ-технологий много пишут, эти понятия ещё не прижились в российской практике. Большая часть деловых людей в России не является «процессоориентированными». Они сфокусированы на задачах, работах, людях, структурах, но не на процессах. Это же касается проектных организаций. Несмотря на то, что компания ТЭП была создана в 2000 году, она полностью скопировала структуру традиционных (бывших государственных) проектных организаций, в которых применялась матричная структура управления. Крупные проектные компании и поныне имеют специфичную матричную структуру, специально нацеленную на выпуск проектов для крупных Заказчиков. Матричная структура предполагает существование главных инженеров проектов (управление по горизонтали) и специализированных подразделений по станционным, линейным, энергетическим и прочим сооружениям (управление по вертикали). Матричная структура сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов (главных инженеров проектов). Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Практика показала, что матричная структура более эффективна при работе с крупными Заказчиками.

А теперь обратимся к процессному подходу, который ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга.

Ключевыми являются те бизнес-процессы, которые в максимальной степени влияют на выполнение стратегической цели компании. В нашем случае: удовлетворение потребностей крупных Заказчиков. Их главные требования – получить готовый проект в сжатые сроки, но чтобы качество проекта оставалось удовлетворительным. Очевидно, Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий что в этих условиях ключевыми являются производственные процессы, связанные со всеми этапами разработки проектной документации (сбор и обработка исходных данных, выработка технического решения, изготовление чертежей и документов, необходимые согласования). Оценка взаимосвязи бизнес-процессов с показателем «Минимальное время проектирования» приведена в таблице 1.

Таблица Бизнес-процесс Степень Обоснование взаимосвязи с Функциональная Уровень показателем область информационной «Минимальное системы время проектирования»

Производственные Стратегический min Основная цель бизнес процессы процессов этого уровня – согласование деятельности компании с внешней средой.

На этом уровне решаются вопросы стратегического и долгосрочного планирования.

Соответственно, влияние на внутренние производственные системы минимально.

Управления max ГИП управляет проектами в рамках матричной организационной структуры компании ТЭП Знаний max Поддержка хранения и пополнения «нематериальных активов» и обеспечение доступа к ним в процессе проектирования Операционный max Изготовление проектов (чертежей, документации) Бухгалтерские и Стратегический min Обеспечивающие финансовые процессы Управления процессы Знаний Операционный Процессы Стратегический min Заказчики крупные, заключения договоров немного и Управления договоров и время, которое Знаний маркетинга тратится на их Операционный заключение на несколько порядков ниже среднего времени Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий выпуска одного проекта Процессы Стратегический min Специфика работы управления проектной организации кадрами предполагает стабильность кадрового состава и их высокую квалификацию.

Поддержка бизнес-процессов информационной системой.

Информационная система компании ТЭП, как следует из представленного в таблице материала, поддерживает отдельные бизнес-процессы в компании или их элементы.

Таблица Бизнес-процесс Степень Информационная взаимосвязи с система Функциональная Уровень информационной показателем область «Минимальное системы время проектирования»



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.