авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

федерального образовательного

учреждения

высшего профессионального образования

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Тычинский Александр Владимирович

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИЙ:

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ, АЛГОРИТМЫ, ОПЫТ

Таганрог 2009

ББК 65.290.-5я73 +65.050.9(2р)2я 73 Я73 УДК Рецензенты:

доктор экономических наук, профессор, заместитель директора по научной работе Северо-Кавказского НИИ экономических и социальныхпроблем Южного федерального университета Колесников Ю.С., Старший преподаватель Непомнящий Е.Г.

Тычинский А.В.

Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009. – 189 с.

ISBN В монографии обобщены и развиты теория, подходы, механизмы и инструменты управления инновационной деятельностью компаний, обобщен теоретико-методологический опыт, основанный на результатах статистических исследований деятельности наиболее успешных глобальных компаний, в частности: обобщены значение инноваций как конкурентного ресурса в деятельности компаний, значение инновационной деятельности в процессе формирования целей и стратегии компании;

выявлена специфики инновационного процесса и его влияния на систему управления компаниями, обоснована необходимость применения эвристических итерационно адаптивных подходов в управлении инновационной деятельностью;

проведен статистический анализ инновационной активности успешно действующих глобальных компаний;

проведен анализ современного инструментария, методов и алгоритмов управления НИОКР глобальных компаний, а также оценка практических подходов и путей разрешения проблем управления инновационным процессом на базе опыта глобальных компаний США, Европы и Японии;

проведен анализ современного состояния управления инновационной деятельностью российских компаний, оценена возможность применения концепции стратегического инновационного менеджмента в экономических условиях России, выработаны практические рекомендации по управлению инновациями для российских компаний.

Монография предназначена для руководителей предприятий и корпораций всех уровней, руководителей НИОКР, а также для преподавателей ВУЗов, аспирантов и магистрантов.

ISBN © Тычинский А.В., СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................. 1. СОВРЕМЕННАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИЙ....................................................................... 1.1. Системообразующее значение и экономическое содержание инновационной деятельности компаний........................................................... 1.2. Роль инноваций в глобальной конкуренции............................................ 1.3. Инновационная составляющая стратегического доминирования компаний на мировом рынке.............................................................................................. 2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИЙ..................................................................... 2.1. Неопределенность в управлении инновационной деятельностью........ 2.2. Применение моделирования в инновационной деятельности и его методологические ограничения........................................................................ 2.3. Адаптация и адаптивный подход в управлении компаниями................ 3. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИЙ............................... 3.1. Проблемное поле, задачи, методы и алгоритмы стратегического управления инновационной деятельностью компаний................................. 3.2. Современный инструментарий управления инновационной деятельностью крупнейших компаний США, Японии и Европы................ 3.3. Применение концепции стратегического инновационного менеджмента в экономических условиях России.................................................................... ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................... БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК................................................................ ПРИЛОЖЕНИЯ................................................................................................... ВВЕДЕНИЕ Современное развитие мирового сообщества характеризуется системной интеграцией экономик государств, международной концентрацией капитала, интеграцией мировых рынков и глобализацией хозяйственной деятельности компаний. Важнейшими его факторами становятся научно-технический прогресс и интеллектуализация основных факторов производства.

Экономическое и технологическое доминирование США, Японии и стран Европейского Содружества основано на наукоемких и высокотехнологичных отраслях промышленности и обеспечивает этим странам политическое господство в мире. Осознавая важность и исключительное значение инновационной сферы деятельности, правительства этих государств перешли к агрессивной инновационной политике посредством государственной поддержки и специальных государственных программ. Это позволит сделать мощный технологический рывок компаниям, имеющим место базирования в этих государствах, и обеспечит еще больший разрыв по всем макроэкономическим показателям в этих странах по сравнению с остальными.

В связи с этим стратегическое значение государственной политики приобретает инновационная деятельность компаний, содержанием которой является разработка и вывод на рынок новых товаров, разработка и внедрение новых технологий, создание и применение новых знаний.

Структурная и организационная специфика инновационного процесса при его осуществлении в значительной мере определяется неопределенностями всех уровней. Неопределенности в инновационном процессе приводят к ограничению использования оптимизационных методов управления, обусловливая необходимость применения адаптивных подходов.

Значительные успехи в управлении инновационной деятельностью достигнуты рядом крупных зарубежных компаний. Изучение их практического опыта в области разрешения проблем управления инновационной деятельностью может оказаться весьма полезным и для российских компаний.

Несмотря на многообразие исследовательских интерпретаций проблемы управления инновационной деятельностью, не до конца изученными остаются вопросы, связанные с комплексной интеграцией системы управления инновационной деятельностью в процессе формирования целей и стратегий развития российских компаний, функционирующих в конкурентной рыночной среде.

Цель настоящей монографии состоит в развитии теории, подходов, механизмов и инструментов управления инновационной деятельностью компаний и обобщении теоретико-методологического опыта, опираясь на результаты статистических исследований деятельности наиболее успешных глобальных компаний США, Европы и Японии. Реализация поставленной цели обусловливает необходимость решения совокупности следующих теоретико прикладных и практических задач:

- теоретическое обобщение значения инноваций как конкурентного ресурса в деятельности компаний, значения инновационной деятельности в процессе формирования целей и стратегии компании;

- выявление специфики инновационного процесса и его влияния на систему управления компаниями, обоснование необходимости применения эвристических итерационно-адаптивных подходов в управлении инновационной деятельностью;

статистический анализ инновационной активности успешно действующих глобальных компаний;

анализ современного инструментария, методов и алгоритмов управления НИОКР глобальных компаний, оценка практических подходов и путей разрешения проблем управления инновационным процессом на базе опыта глобальных компаний США, Европы и Японии.

анализ современного состояния управления инновационной деятельностью российских компаний, оценка возможности применения концепции стратегического инновационного менеджмента в экономических условиях России, выработка практических рекомендаций по управлению инновациями для российских компаний.

1. СОВРЕМЕННАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИЙ 1.1. Системообразующее значение и экономическое содержание инновационной деятельности компаний Инновации выполняют особую функцию в системе воспроизводства – функцию порождения изменений, что позволяет оценить их как источник саморазвития и самоорганизации предпринимательских систем и как важнейший внутренний процесс и структурообразующий элемент [67].

Инновации, составляя основу преобразований в социально-экономических системах, воздействуют на структуру, определяют темпы и масштабы экономических процессов и сопутствующих им структурных изменений.

Инновации, как показано в [26], [31], [77], определяют будущее развитие компании и предполагают подчас довольно значительные изменения в производстве, маркетинге, управлении фирмы. Компании подходят к инновациям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы, осваивая новые методы достижения конкурентоспособности или находя лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, в новом процессе производства, в новом подходе к маркетингу или в новой методике повышения квалификации работников. В своем большинстве они оказываются достаточно простыми и некардинальными, основанными скорее на накоплении незначительных улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом прорыве [77].

По мнению И. Шумпетера [113], под инновациями понимается введение нового продукта или качественное совершенствование прежнего, внедрение нового метода производства, открытие нового рынка, приобретение нового источника сырья, осуществление новой организации производства. Э. А. Уткин [102] считает, что под инновацией обычно подразумевается объект, внедренный в производство;

М. Иванов и др. [51] полагают, что инновация – это коммерческое освоение новой идеи.

В российской экономической науке под инновациями принято считать конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде 1) нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, 2) нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, 3) нового подхода к социальным услугам. Кроме того, инновация включает в себя такие понятия, как нововведение и новшество [90].

Инновация – это продукт (товар или услуга) научной деятельности, в результате применения которого в производстве происходят коренные изменения, влекущие за собой кардинальные организационно распорядительные и производственно-технологические преобразования.

Нововведение – совершенствование определенной части технологического или производственного процесса, не требующее остановки производства и значительных экономических затрат. Нововведение не изменяет организационные и производственно-технологические процессы. Оно направлено как на улучшение процесса изготовления, так и на совершенствование конечного продукта (товара или услуги).

Новшество – творческая мысль, проявляющая себя в элементах производственно-технологической деятельности, которая может иметь дальнейшее развитие в нововведении или инновации. К новшеству можно отнести изобретение или рационализаторское предложение, которое не требует больших экономических затрат. В основном оно позволяет совершенствовать технологический процесс или организацию производственно-хозяйственной деятельности.

Укрупненно инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные [26]. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.

Если же толковать понятие инновация в широком экономическом смысле [58], то она предстает как завершенный акт качественной модификации технологического базиса производства, характеризуемый, с одной стороны, неопределенностью и краткосрочностью для данного звена общественного производства, а с другой, – долгосрочным эффектом, достигаемым суммой инновационных актов, объединенных в непрерывный инновационный процесс.

Инновационный процесс, в свою очередь, связан с созданием, освоением и распространением инноваций.

Инновационный процесс – это процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Зарождение идеи и концепции возможного использования новых научных результатов происходит на этапе фундаментальных и прикладных исследований. Причем если фундаментальные исследования – базис всех инновационных процессов, источник новых знаний, то прообраз технической и технологической инновации формируется на этапе поисковых исследований при разработке концепции и оценке ее технической осуществимости. Процесс практического воплощения идеи в действующий прототип нового продукта или технологии происходит на этапе прикладных исследований и разработок.

Данный этап, в свою очередь, включает две фазы: научно-исследовательскую, когда происходит конструкторская проработка, и опытно-конструкторскую, в ходе которой создается полномасштабный прототип и проводится его испытание.

Инновационная деятельность, по сути, представляет собой [26] процедуру создания и внедрения новых товаров и услуг, разработку и внедрение новых промышленных технологий, которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем, а коммерческая реализация вновь созданных изделий (услуг) обеспечит будущие доходы и сформирует конкурентную позицию компаний.

Результатом инновационного процесса на предварительном этапе являются, как правило, новые научно-технические знания, которые разделяют на фундаментальные, базовые и технологии;

на конечном этапе – это соответствующая конструкторская документация на серийное (а также либо единичное, либо массовое) производство и опытный образец (прототип). Это позволяет компаниям, осуществляющим инновационный процесс, не только самостоятельно использовать его результаты, но и вести самостоятельный вид бизнеса, продавая эти результаты как товар [26].

В рамках настоящей монографии, если не будет специальных оговорок, под инновационной деятельностью будет пониматься выполнение отдельными компаниями всех этапов инновационной процедуры НИОКР, начиная с генерации идеи нового продукта до его успешной коммерческой реализации.

Инновационная активность компаний будет пониматься как некие определенные действия, направленные на обладание как инновациями, нововведениями, так и новшествами, в том числе обладание знаниями или системой знаний.

Инновационный потенциал – качественное понятие, характеризующее действенность механизма инновационного процесса, и выраженное в скорости разработки новшеств, темпов внедрения и распространения изобретений по различным сферам общественного производства и возможности их успешной коммерциализации.

Кроме того, в рамках настоящей монографии автор содержательно не разделяет понятия «управление» и «менеджмент», используя эти термины как синонимы.

Управление инновациями предусматривает реализацию трех основных задач: 1) реализация инновационной процедуры проекта НИОКР, 2) создание специфических (инновационно-ориентированных) видов ресурсов и управление всеми видами ресурсов, 3) управление портфелем проектов НИОКР.

Первая задача – реализация инновационной процедуры проекта НИОКР – изложена Г. Я. Гольдштейном в [25]. Она состоит из следующих этапов, представленных на рис. 1: обзор рыночной ситуации, генерация идей, фильтрация идей, проверка концепции, экономический анализ, разработка продукта, испытание продукта, пробный маркетинг, начало коммерческой реализации. Успешная отработка указанной процедуры позволяет получить комплект конструкторской документации для тиражирования новой разработки и снизить риск получения неудовлетворительного результата от коммерческой реализации проекта.

Необходимость во введении совершенно новых продуктов или, что более часто происходит, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с помощью матричной техники [27]. Этап генерации идей представляет собой процесс поиска возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает определение источников новых идей и методов их генерации. На этом этапе целесообразно собирать любые идеи без какой-либо критики. После того как выделены идеи потенциальных товаров, следует провести их фильтрацию, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения малопривлекательные. Как правило, такая фильтрация производится с помощью метода экспертных оценок.

Проверка концепции подразумевает формирование обратной связи с потребителями. Это позволяет представить потребителю предлагаемый товар, оценить его отношение к нему и намерение сделать покупку. Экономический анализ оставшихся идей продукта достаточно детализован, так как следующий этап – дорогая и длительная разработка продукции – научно-исследовательские работы (НИР) и опытно-конструкторские работы (ОКР). Поэтому экономический анализ позволяет вовремя устранить малоэффективные варианты из дальнейшего рассмотрения.

Обзор рыночной ситуации Выявление существующих и возможных будущих потребностей. Возможности создания новых потребностей Генерация идей Выявление возможных путей удовлетворения обнаруженных потребностей Фильтрация идей Предварительный отбор идей на предмет ее коммерческой привлекательности для производителя Проверка концепции Предварительный отбор идей на предмет понятности и привлекательности для потребителей Экономический анализ Тщательный анализ и отбор идей последующей коммерческой реализации Разработка продукта Выполнение непосредственно НИР и ОКР Испытание продукта Предоставление продукта годного к серийному производству Пробный маркетинг Коммерческая реализация пробной продукции Коммерческая реализация Серийное производство Рис. 1. Инновационная процедура проекта НИОКР Этапы разработки продукта и испытания регламентированы ГОСТ 15.101-80 «Порядок проведения НИР» и ГОСТ 15.001-73 «Основные этапы ОКР» и представляют собой длительный процесс непосредственно научных Источник: Г. Я. Гольдштейн. Инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998.

исследований, разработки конструкторской документации и проведение системы испытаний с привлечением значительной доли ресурсов компании.

Пробный маркетинг дает возможность оценки продвижения и распределения продукта в небольших масштабах. Он предоставляет дополнительную информацию в преддверии коммерческой реализации и может значительно повысить вероятность ее успеха. Следует отметить, что даже на этой поздней стадии половина разработанных товаров не удовлетворяет критерию годности для выпуска в национальных масштабах. В случае принятия потребителями нового продукта и проведения грамотной маркетинговой политики, коммерческая реализация разработанного продукта может считаться успешной.

Указанная процедура проекта НИОКР из-за надлежащей проработки всех этапов может растянуться на достаточно большой срок и потребовать значительных ресурсов, что противоречит общему смыслу стратегии инноваций [31], [74].

Второй задачей управления инновационной деятельностью компании является создание специфических (инновационно-ориентированных) видов ресурсов и управление всеми видами ресурсов, выделенных на проект НИОКР.

Под специфическими (инновационно-ориентированными) видами ресурсов в НИОКР следует понимать: специалистов высшей категории, инженерно технические кадры, обслуживающий персонал, помещения, соответствующие санитарным нормам, лабораторное оборудование, ЭВМ и оргтехнику, измерительные приборы и материалы для проведения исследований, информационные базы данных и их обслуживание, базы для изготовления опытных образцов и макетов, базы для изготовления промышленных образцов и т.д. [100].

Успешность НИОКР во многом зависит от обеспеченности именно этими видами ресурсов, важной особенностью которых является их уникальность и невзаимозаменяемость: нельзя в ходе выполнения НИОКР заменить базу для изготовления опытных образцов лабораторным оборудованием или специалистов высшей категории, например конструкторов, инженерно техническими кадрами.

В качестве примера в прил. 1 на основе [26] и [30] представлен упрощенный агрегированный сетевой граф выполнения опытно конструкторских работ (ОКР) "Комплексная навигационная система для морских судов в типовом научно-конструкторском бюро, который свидетельствует о сложной структуре проведения ОКР, необходимости эффективного управления общими и специфическими видами ресурсов и координации деятельности исполнителей программы НИОКР.

Расходование всех видов ресурсов на отдельных стадиях в ходе отработки проектов НИОКР при реализации инновационной процедуры, как правило, является неравномерным и зависит от характера работ. Финансовые ресурсы, расходуемые при отработке программ, представлены на рис. 2 в виде кривой кумулятивных денежных затрат проекта НИОКР. В случае необходимости сокращения времени реализации проекта НИОКР, требуются значительные дополнительные ресурсы всех видов, а в случае их отсутствия, НИОКР могут быть приостановлены и законсервированы на любой стадии проекта [26].

Третьей задачей инновационного менеджмента является управление портфелем проектов НИОКР. Инновационная активность компаний на практике не ограничивается разработкой и коммерческой реализацией какого либо одного или нескольких проектов. Однажды компания, начав осуществлять инновационную деятельность, продолжает ее и впредь, вливаясь в ряды тех, кто развивает и продвигает научно-технический прогресс. Это связано с тем, что компаниями создается собственный инновационный потенциал, который требует значительных финансовых затрат, и ликвидация его после завершения отдельного проекта НИОКР за редким исключением имеет смысл. Таким образам, компании, преодолев барьеры входа в данный вид активности, вынуждены продолжать ее и далее, либо ликвидировать созданный ею инновационный потенциал. Проблема, которая возникает у компаний, решивших продолжить инновационную активность, – это проблема управления потоком проектов НИОКР. Задачей инновационного менеджмента теперь становится также балансировка и управление проектами НИОКР во времени.

По существу балансировка портфеля НИОКР означает его ресурсную оптимизацию, и в первую очередь – финансовую.

Валовая прибыль Испытания и пробный маркетинг Организационная подготовка Конструкторская подготовка Технологическая подготовка Обзор рыночной ситуации и Освоение производства Экономический анализ проверка концепций Фильтрация идей и генерация идей производства производства производства НИОКР Серийное производство Время Затраты на НИОКР Валовые затраты Максимальный денежный отток Рис. 2. Финансовый профиль проекта НИОКР Необходимость балансировки портфеля НИОКР во времени обусловлена ограниченностью ресурсов компании как общих, так и специфических, и альтернативностью их использования. Это означает, что следует избегать синхронного начала и окончания этапов НИОКР различных проектов, то есть осуществлять их разумное «перекрытие». Так, например, проведение крупномасштабных НИОКР одновременно в нескольких непересекающихся Источник: Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.

направлениях потребуют привлечения большого числа специалистов высшей квалификации в различных областях, инженерно-технических кадров, большого количества специального оборудования и измерительных приборов и материалов, а также новых баз для изготовления опытных и промышленных образцов, в ущерб другим, либо потребует значительного дополнительного финансирования и увеличит время реализации всех пректов НИОКР. Кроме того, балансировка портфеля подразумевает наличие в нем разнообразных проектов: крупных и мелких, с большим и малым уровнем риска, а также наличие самостоятельных НИР и ОКР. На рис. 3 представлен пример сбалансированного во времени портфеля проектов НИОКР.

Разделение управления инновационной деятельностью на три указанных выше задачи искусственное, так как на практике представляет собой единую процедуру поиска их эффективных решений одновременно по трем направлениям. Но именно успешное проведение и реализация НИОКР позволяют получить результат, оправдывающий все затраченные в этом процессе ресурсы и время.

Известно, что лишь 5 % начатых проектов НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания потребителями новой продукции на рынке. В числе основных причин такого положения, являются, как правило, отсутствие комплексной проработки маркетинговых, технических, экономических, инвестиционных, производственных аспектов, ошибочный выбор портфеля проектов НИОКР [31]. В большинстве случаев компаниями не учитываются стратегическая значимость разработки, ее согласованность со стратегическими аспектами деятельности, временной аспект выполнения НИОКР и ее коммерческой реализации.

Общие расходы на НИОКР, руб.

Бюджет НИОКР Проект Проект 6 Проект Проект Проект 5 Проект Проект 2 Проект7 Проект Проект Проект 1 Проект 4 Проект 12 Проект Время, годы Проект Проект Проект Проект Проект Проект Проект Проект Проект Проект Проект Проект Проект Проект Номера проектов Рис. 3. Сбалансированный во времени портфель проектов НИОКР Результатом инновационной деятельности фирм на первый взгляд может показаться обеспечение будущих доходов и увеличение инновационного потенциала компании, который заключается в обладании такими способностями, как: способность к быстрому проведению самостоятельных НИР, способность к проведению не только прикладных НИР, но также поисковых и фундаментальных, способность к быстрому проведению ОКР, способность к быстрой коммерческой реализации проекта, способность к Составлено автором на основе результатов исследования в 2001 году быстрому обучению и изменению, способность к быстрому поиску информации и эффективному управлению ресурсами и т. д.

Однако в практическом плане важным является эффективное управление ресурсами и способностями компании, превращение отличительных преимуществ компании в конкурентные. Отличительные преимущества создают благоприятные возможности для успешной коммерческой реализации результатов инновационной процедуры, но именно конкурентные преимущества, основанные на инновациях, обеспечивают успех в глобальной конкуренции.

1.2. Роль инноваций в глобальной конкуренции Важной особенностью состояния рынка сегодня является непрерывное увеличение роли инноваций для достижения успеха: изменение ситуации во внешней среде требует пересмотра роли и места инноваций в деятельности компаний. Анализ тенденции развития мирового рынка в XX в, проведенный в работах [7], [30], [74], выявил главную особенность: развитие рынка заключается в непрерывном увеличении изменчивости, нестабильности и непредсказуемости.

К концу ХХ столетия отмечались следующие тенденции [36]:

– интернационализация рынков;

– развитие компьютерных сетей, практическое смыкание маркетинга и торговли в реальном масштабе времени;

– бизнес приобретает стратегический характер (важны инновации, глобализация бизнеса, обеспечение сервиса, информация и т.д.);

– конкуренция между компаниями выходит на новый уровень и приобретает глобальный характер;

– международное сотрудничество все больше состоит из натурального обмена технологиями или «ноу-хау».

С. А. Нехаев в работе [70] доказывает, что в настоящее время происходит системная интеграция мировых рынков и региональных экономик, всех сфер человеческой деятельности, в результате чего наблюдается ускоренный экономический рост, ускорение внедрения современных технологий и методов управления. По мнению С. А. Нехаева [70], основные процессы, происходящие в настоящее время, следующие:

- интеграция государств в мировую экономическую систему;

- глобализация средств коммуникаций;

- рост валовых международных финансовых потоков и глобализация финансовых рынков;

- глобализация деятельности компаний и превращение их в транснациональные корпорации с очевидной ориентацией на информационный рынок и рынок передовых технологий;

- конкурентное преимущество теперь определяется качеством человеческого капитала, состоянием образования и степенью использования науки и техники в производстве;

изобилие рабочей силы и сырьевых материалов уже не расценивается как конкурентное преимущество.

С. Глазьев [22] убежден, что ключевой особенностью мировой экономической системы становится международная концентрация капитала и глобализация хозяйственной деятельности. Концентрация транснационального капитала и производства достигла качественно нового уровня, позволяющего говорить о становлении нового мирового порядка, в котором определяющую роль начинают играть международный капитал, транснациональные корпорации и международные организации.

Современное экономическое развитие характеризуется ведущим значением научно-технического прогресса и интеллектуализацией основных факторов производства. На долю новых знаний, воплощаемых в технологиях, оборудовании, образовании кадров, организации производства в развитых странах приходится от 80 до 95 % прироста ВВП. Внедрение новых технологий стало ключевым фактором успеха в рыночной конкуренции, основным средством повышения эффективности производства и улучшения качества товаров и услуг. Нововведения являются необходимым условием успеха в конкурентной борьбе, позволяя передовым фирмам добиваться сверхприбылей за счет монопольного присвоения интеллектуальной ренты, образующейся при освоении новых продуктов и технологий.

Важной особенностью современного экономического роста стал переход к непрерывному инновационному процессу [21], [23]. Интенсивность НИОКР во многом определяет сегодня уровень экономического развития. В глобальной экономической конкуренции выигрывают те страны, которые обеспечивают благоприятные условия для научных исследований и научно-технического прогресса. Поэтому успех в глобальной конкуренции тех или иных фирм напрямую связан с государственной научно-технической политикой стран их базирования.

В XXI в., как считает С. Глазьев [23], глобальная конкуренция будет вестись не столько между странами, сколько между транснациональными воспроизводственными системами, каждая из которых объединяет национальные системы образования населения, накопления капитала, организации науки и производственно-предпринимательские структуры, работающие в масштабах мирового рынка. Мировую экономику будет формировать несколько таких систем, тесно связанных друг с другом и определяющих глобальное экономическое развитие.

То, что компании начинают действовать в масштабах мировой экономической системы, выходя на международные рынки сбыта и привлекая международные ресурсы, свидетельствует о ее глобализации. Однако не все подобные компании, как уточняет М. Портер в [77], можно считать глобальными.

Под термином "транснациональная", вообще говоря, описывается компания, существенная доля деятельности и рыночные интересы которой находятся за пределами ее собственной страны. Жизненное пространство этих компаний огромно и разнообразно;

оно включает различные типы организаций, действующих в разных отраслях. Со стратегической точки зрения, однако, существует два типа отраслей, в которых конкурируют транснациональные компании: мультилокальная и глобальная. Они различаются по своей экономике и условиям достижения успеха.

В случае мультилокальных отраслей компания следует независимым стратегиям на каждом из своих зарубежных рынков;

в то же время проблемы конкуренции она рассматривает безотносительно какого-то конкретного рынка.

Каждый зарубежный филиал представляет собой стратегически независимое подразделение, а его оперативная деятельность является, в сущности, автономной. Штаб-квартиры транснациональных компаний координируют финансовые рычаги управления и маркетинговую политику в глобальном масштабе;

они могут централизовать какую-то часть НИОКР и производство отдельных компонентов. Но выработка стратегии и оперативная деятельность остаются полностью децентрализованными. Каждый филиал является центром получения прибыли;

предполагается, что его вклад в развитие компании должен соответствовать конкретным рыночным возможностям.

В мультилокальной отрасли руководство компании пытается действовать эффективно по ряду глобальных позиций – с разными требованиями к продукции, скоростью роста, конкурентными условиями и политическими рисками. Компания предпочитает, чтобы местные менеджеры делали все необходимое для достижения успеха в НИОКР, производстве, маркетинге и сбыте, повышая их ответственность за конечный результат. Иными словами, компания конкурирует с другими транснациональными компаниями и местными конкурентами в индивидуальном порядке на каждом отдельном рынке.

В отличие от мультилокальных отраслей, как указывает М. Портер [77], глобальная отрасль "натравливает" всемирную систему производственных и рыночных отношений одной компании на подобную систему другой компании.

В этом случае дочерние компании в различных странах очень зависят друг от друга, с точки зрения своей оперативной деятельности и стратегии. Дочерняя компания в одной стране может специализироваться на производстве лишь определенной части всего ассортимента изделий компании, обмениваясь продукцией с другими филиалами системы. Цели получения прибылей в каждой стране могут быть различными, в зависимости от индивидуального влияния на стоимостную позицию или эффективность всемирной системы – или от позиции данного филиала относительно своего важнейшего глобального конкурента. Компания может устанавливать цены в одной стране в зависимости от того, какого эффекта она хочет добиться в другой стране. В условиях ведения глобального бизнеса руководство компаний повсеместно конкурирует на мировом рынке с небольшим числом других транснациональных компаний.

Стратегия вырабатывается централизованно, а различные аспекты оперативной деятельности могут быть либо децентрализованы, либо централизованы – все зависит от того, что диктует экономика и эффективность. Компания стремится реагировать на конкретные потребности местного рынка, стараясь в то же время избежать снижения эффективности глобальной системы в целом.

Глобальная компания (независимо от своей национальной принадлежности) пытается контролировать основные рычаги влияния – от международной производственной экономики до денежных потоков своих зарубежных конкурентов. Предпринимая нестандартные действия (например, понижение цены на какое-либо важное изделие или снижение цен на важнейших рынках), компания затрудняет и удорожает ответную реакцию своего конкурента. Основная цель заключается в повышении своей собственной эффективности и снижении эффективности своих конкурентов.

Однако не всем компаниям следует разрабатывать глобальную стратегию. Несмотря на то, что выигрыш от глобальной конкуренции бывает огромным, риск в данном случае также чрезвычайно велик. Глобальная конкуренция требует внесения серьезных изменений в стратегию и оперативную деятельность. Глобальная конкуренция также требует использования ряда нестандартных подходов к управлению транснациональным бизнесом, например:

• важнейшие инвестиционные проекты с нулевой или даже отрицательной прибылью на инвестированный капитал;

• широкое разнообразие целей финансовой деятельности в разных зарубежных дочерних компаниях;

• ассортимент изделий умышленно проектируется с чрезмерным запасом прочности или продается на некоторых рынках по заниженным ценам;

• представление о рыночных позициях в каждой отдельной стране как о взаимозависимых, а не независимых друг от друга элементах всемирного портфеля, который следует увеличивать или уменьшать в зависимости от прибыльности;

• создание производственных мощностей в странах, как с высокой, так и с низкой стоимостью рабочей силы.

Проведенное в [77] исследование стратегий успешно действующих глобальных компаний позволило сделать предположение, что большая группа международных компаний располагает глобальным потенциалом, хотя иногда они и не подозревают об этом. Почти каждая отрасль, которая сейчас является глобальной (например, автомобилестроение и изготовление телевизоров), когда-то не была таковой. Каждая компания должна правильно оценить свой потенциал и понять, в состоянии ли она перейти от мультилокальной конкуренции к глобальной и насколько выгоден ей такой переход. А поскольку нет никакой гарантии, что данный бизнес может стать глобальным, компания должна быть готова рискнуть крупными капиталовложениями, с которыми неизбежно связана глобальная конкуренция.

Современное понимание роли инноваций и инновационной деятельности компаний в глобальной конкуренции имеет долгую предысторию [64].

Попытки объяснения явления конкурентоспособности и причин его формирования были предприняты еще в XIX веке. Выдвинутая А. Смитом теория абсолютного преимущества смогла объяснить, почему страны, обладая экономическими ресурсами, могут выигрывать от развития международной торговли независимо от того, являются ли они экспортерами или импортерами.

Д. Рикардо обосновал теорию сравнительного преимущества, указывая, что принцип абсолютного преимущества является лишь частным случаем. Он доказал, что экономические ресурсы – природные, трудовые и др. – распределены между странами неравномерно, а также эффективное производство различных товаров требует различных технологий или комбинаций ресурсов. Д. Рикардо пришел к выводу, что преимущества, как абсолютные, так и сравнительные, которыми обладают страны, не являются раз и навсегда данными.

Теория международной торговли Хекшера-Олина объяснила причины формирования тех или иных направлений внешней торговли. Страны вывозят преимущественно продукцию, в затратах на производство которой доминируют относительно избыточные у них ресурсы, а следовательно позволяют ее предложить по более низкой цене. Однако в середине 50-х предпринятая эмпирическая проверка американским экономистом В. Леонтьевым основных выводов теории Хекшера-Олина на основе данных по экономике США за г. привела к парадоксу: в импорте США, где капитал являлся избыточным фактором, преобладали капиталоемкие товары.

Теория жизненного цикла продукта, выдвинутая в середине 60-х г.

Р. Верной, объясняет развитие мировой торговли на основе жизненного цикла товара. По мере развития жизненного цикла товара, его производство перемещается из страны, в котором разработан товар, в страны с более дешевыми факторами производства. При этом более низкие издержки производства по-прежнему считаются главным условием победы в конкуренции.

В начале 80-х г. П. Крюгман и К. Ланкастер предложили альтернативное классическому объяснение международной торговли, основанное на так называемом эффекте масштаба, суть которого заключается в том, что при определенной технологии и организации производства долговременные средние издержки сокращаются по мере увеличения объема выпускаемой продукции, то есть возникает экономия, обусловленная массовым производством. Международная торговля позволяет сформировать единый интегрированный рынок, и таким образом делает возможным предложить потребителям больше продукции и по более низким ценам. Однако реализация эффекта масштаба, как правило, ведет к нарушению совершенной конкуренции, поскольку связана с концентрацией производства и укрупнением фирм. В этом случае международная торговля все больше концентрируется в руках гигантских международных фирм, транснациональных корпораций, что неизбежно приводит к возрастанию объемов внутрифирменной торговли, направления которой часто определяются не принципом сравнительных преимуществ или различиями в обеспеченности факторами производства, а стратегическими целями самой фирмы.

В 1991 г. М. Портер [77] предложил новое понимание роли инноваций и инновационной деятельности компаний в глобальной конкуренции. Очевидным фактом является то, что в современных условиях значительная часть мировых товарных потоков связана не с естественными, а с приобретенными преимуществами, целенаправленно формируемыми в ходе конкурентной борьбы. Исходя из того, что на мировом рынке конкурентная борьба ведется между фирмами, а не странами, М. Портер доказывает, что единственно разумная концепция объяснения конкурентоспособности на национальном уровне – это производительность, понимаемая как объем продукции, производимый единицей затраченного труда или капитала.

Производительность, по его мнению, – основной детерминант долгосрочного стандарта жизни, основной источник национального дохода на душу населения.

В действительности, единственным источником дохода как населения, так и государства, а значит и повышения уровня жизни и благосостояния страны, являются отдельно взятые компании, которые являются генераторами дохода, если в этой стране созданы определенные условия, которые позволяют фирмам добиться высокой производительности и быть конкурентоспособными на международном рынке.

Сравнительное преимущество благодаря более низким факторным издержкам (например, труд, сырье, капитал или инфраструктура) или объемам по-прежнему существует, но в большинстве отраслей оно уже не предоставляет конкурентного преимущества. Глобализация теперь позволяет фирмам добиваться сравнительных преимуществ за счет таких факторов производства, как сырье, капитал и даже оригинальные научные знания, имеющих место где угодно, и распределять отдельные виды деятельности по разным странам, чтобы получить преимущество дешевого труда или капитала.

Конкурентное преимущество местоположения возникает не непосредственно из доступности дешевых факторов производства или объемов, а из наивысшей производительности при использовании этих ресурсов.

Наиболее динамичные и новаторские компании в таких местах могут повсюду превзойти своих конкурентов – даже укоренившихся конкурентов, пользующихся преимуществами дешевых факторов производства или экономии, обусловленной ростом масштаба производства, в сочетании с устаревшими методами организации работы. В конкуренции производительностей фирмы расширяют свою деятельность в глобальных масштабах с целью доступа к факторам производства и рынкам, но конкурентное преимущество возникает в процессе реализации инноваций и роста производительности.

Сегодня уже стал общепризнанным тот факт, что компании добиваются конкурентных преимуществ только посредством инноваций [21], [22], [23], [26], [30], [74], [77], [96] и [98]. Хотя каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы их деятельности, характер и эволюция оказываются в своей основе у всех одинаковыми: только постоянными улучшениями и нововведениями можно добиться высокого уровня производительности и повышать его с течением времени.

Компания, достигнув конкурентных преимуществ, может удерживать их после этого только с помощью постоянных улучшений, так как практически любое достижение можно повторить – конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций. Иногда экономия на масштабах производства, взаимосвязи с потребителем или надежность каналов сбыта оказываются достаточными для поддержания инертной компанией своих позиций в течение лет или даже десятилетий. Однако раньше или позже более динамичные конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих инноваций;

либо создадут лучшие или более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса.

Источником инноваций являются знания, которые приобретает компания в ходе своей деятельности [31]. Именно приобретенные в ходе НИОКР знания воплощаются в виде инноваций, нововведений и новшеств, регистрируются в виде патентов, изобретений и авторских свидетельств. Обладание знаниями является отправной точкой для компании к осуществлению инновационной деятельности. Поэтому приобретение знаний, управление ими и их использование в НИОКР является важной составляющей инновационного менеджмента, который классифицируется как менеджмент знаний.

В общем случае процесс управления знаниями представляет собой процесс получения, обобщения, накапливания, хранения, защиты и применения знаний. Стратегия управления знаниями может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, точно так же, как и то, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают продукцию фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии менеджмента знаний.

Для формирования стратегии управления знаниями может быть использована традиционная схема SWOT – анализа («Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats») [31]. По существу фирма нуждается в превращении SWOT – анализа в карту обладания теми или иными знаниями и способностями с целью лучшего понимания своих конкурентных преимуществ и слабостей.

Она может использовать эту карту в качестве руководства для управления знаниями, укрепляя тем самым свои преимущества и защищая или снижая уровень своих слабых сторон в обладании знаниями.

Хотя знания и динамичны, карта стратегического знания, представленная на рис. 4, дает возможность сделать моментальный снимок положения, который занимает фирма сегодня, а также ее желаемый стратегический профиль и профили конкурентов. Дополнительно она может использоваться для воссоздания исторической и прогнозной траекторий знаний компании.

Фундаментальные знания представляют минимум и создают определенный барьер ко входу в отрасль, обладание которыми обеспечивает «участие в игре». Однако это не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Компания может иметь тот же уровень, кругозор или качество знаний, что и ее конкуренты, но специфические знания могут помочь ей использовать стратегию диверсификации [30].

Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли и представляют собой особые знания, благодаря которым компании получают возможность изменять «правила игры» [31].

Инноватор Инновационные знания ер ид нт Л ре Ваша фирма ку н Знания, ко й обеспечивающие вы успех чи ик ьн ой ел т Ус зд Бе Фундаментальные С риском знания Фундаментальные Инновационные Знания, знания знания обеспечивающие успех Конкуренты Рис. 4. Карта стратегических знаний компании Используя карту стратегических знаний, можно выявить ряд потенциальных брешей в обладании знаниями. Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, компания может определить, какие знания следует разработать или получить.

Учитывая стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей.

Комбинация «получения – использования знаний» и определение источников приобретения знания дает картину стилей управления знаниями в компании, и представлена на рис. 5.

Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

Источники знаний Без границ Агрессивный Внешние Внутренние Консервативный Эксплуататор Исследователь Инноватор Рис. 5. Стили управления знаниями фирмы Фирмы, ориентированные на использование внутреннего знания, исповедуют наиболее консервативный стиль управления, те, кто полностью интегрирует получение знаний и их эксплуатацию вне зависимости от текущих задач и рамок организации (безграничные новаторы), представляют пример наиболее агрессивного стиля управления. В наукоемких отраслях последние обычно превосходят конкурентов, придерживающихся более консервативных стилей. Агрессивная стратегия требуется и при отставании компании в конкурентной борьбе [31].

Компании с консервативным стилем управления знаниями рассматривают знания как актив, который следует защищать. Агрессивные фирмы рассматривают новые знания как результат процесса разрушения устаревшего знания: они не ждут, когда конкуренты разрушат значимость знаний, которыми они обладают сегодня. Агрессивные фирмы меньше внимания обращают на создание барьеров для обмена знаниями или их передачи. Они защищают свои позиции в обладании знаниями путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников, поддержки общей культуры обучения, цельности и сотрудничества.

В отраслях, где большинство фирм использует консервативный стиль управления, знания медленно растекаются по отрасли, а возможности обучения Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

во многом ограничены. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают быстро, преимущество таких компаний основывается на способности абсорбировать внешние знания, агрегировать их с внутренними целями, формировании нового видения быстрее, чем это делают конкуренты.

Рассмотрение экономики через призму кластеров [77], а не традиционного деления по отраслям и секторам промышленности, позволяет глубже понять внешние факторы, стимулирующие инновационную активность компаний и формирование их конкурентных преимуществ.

Кластер можно определить как систему взаимосвязанных и взаимозависимых в своей деятельности фирм и организаций, имеющих одно географическое местоположение, значимость которых как целого превышает простую сумму составных частей.


Большинство участников кластера не конкурируют между собой непосредственно, они обслуживают разные сегменты отрасли. Как только кластер сформировался, возникает взаимная поддержка всех отраслей в группе. Поддержка распространяется в горизонтальном направлении за счет свободного обмена знаниями и информацией. Агрессивное соперничество в одной отрасли распространяется на другие отрасли в пределах кластера – посредством передачи технологии, развития рыночной позиции и диверсификации действующих компаний. Вход на рынок из других отраслей внутри кластера подстегивает модернизацию, стимулируя научно-исследовательские подходы и содействие введению новых стратегий и навыков. Через каналы поставщиков и потребителей, контактирующих с множеством конкурирующих компаний, происходит свободное распространение информации и инноваций. Взаимосвязи в пределах группы, часто достаточно неожиданные, ведут к осознанию новых путей ведения конкурентной борьбы и новых возможностей. Такой кластер становится средством поддержания разнообразия и преодоления узости взглядов, инерции, недостаточной гибкости, механизмом для распространения знаний и информации, продвижения инноваций и формирования конкурентных преимуществ.

Формирование конкурентных преимуществ на основе инноваций может быть достигнуто только посредством их реализации, воплощении в новых товарах и в использовании новых технологий. Это, в свою очередь, выводит компании на новый технологический уровень, обеспечивая технологическое превосходство перед конкурентами, на основе которого и формируются конкурентные преимущества. Для успеха в глобальной конкуренции компании недостаточно иметь конкурентные преимущества, важно выбрать и сформировать правильную стратегию. Поэтому стратегия компании и стратегическое управление становятся промежуточным звеном этой цепочки.

Выявленная последовательность «знания – инновации – технологическое превосходство – конкурентные преимущества – стратегия и стратегическое управление компанией – успех в глобальной конкуренции» объясняет современные этапы достижения успеха в глобальной конкуренции, обосновывает важность знаний и инноваций в конкурентной борьбе, неразрывно связывает менеджмент знаний, инновационный, технологический и стратегический менеджмент. Это обусловливает появление нового понимания в управлении глобальными компаниями и видения со стороны высшего руководства.

На рис. 6 представлены этапы достижения успеха в глобальной конкуренции, начальным звеном которого являются знания. В зависимости от того, какими знаниями обладает компания, они имеют воплощение в тех или иных инновациях, нововведениях или новшествах, которые реализуются в соответствующих технологиях, которых не имеют конкуренты. Эти технологии формируют конкурентные преимущества и при соответствующих стратегиях обеспечивают успех в конкурентной борьбе. В свою очередь та или иная стратегия требует технологий, получаемых на соответствующих результатах НИОКР. Последние определяют знания, которыми необходимо обладать.

Знания Инновации Технологическое доминирование Конкурентные преимущества Стратегия и стратегическое управление Успех в глобальной конкуренции Рис. 6 – Этапы достижения успеха в глобальной конкуренции Таким образом, роль инноваций в глобальной конкуренции заключается в том, что они предоставляют возможности компаниям, осуществляющим инновационную деятельность, посредством их реализации обеспечить технологическое доминирование на рынке и победу в конкурентной борьбе при условии правильно сформированной стратегии. Успех в глобальной конкуренции, в конечном счете, зависит от видения и понимания высшим руководством компаний правильно выбранной и реализуемой стратегии на основе сформированных конкурентных преимуществ.

Подтверждением выявленной зависимости между знаниями, инновациями, технологическим доминированием и успехом в глобальной конкуренции может являться статистический материал, изложенный в следующем разделе.

Составлено автором на основе анализа списка используемой литературы 1.3. Инновационная составляющая стратегического доминирования компаний на мировом рынке Статистические исследования, проведенные в работах [139], [140] и [31], доказывают постулат, что инновации и инновационная деятельность становятся ключевыми факторами успеха компании на глобальном рынке, необходимыми условиями технологического превосходства, главными ее инструментами ведения конкурентной борьбы.

Основываясь на всемирно известных статистических сборниках, таких как The UK R & D Scoreboard, Worldscope Bridgeport Co., Diclosure Partuers, Industry Week: 1000, U. S. Securities and Exchange Conmission Website:

www.sec.org, в указанных выше работах была проведена группировка глобальных компаний и методом статистической обработки проведен анализ осуществляемой ими инновационной деятельности. В частности было проанализировано:

1) общая инновационная активность – затраты на НИОКР, процентное отношение затрат на НИОКР к объемам продаж, количество зарегистрированных патентов, затраты на НИОКР в расчете на один зарегистрированный патент, коэффициенты корреляции между объемами продаж и затратами на НИОКР;

2) общая патентная активность за период с 1992 год по 1999 год – количество зарегистрированных патентов;

3) инновационное доминирование 10 лидирующих компаний в основных отраслях за определенный период времени – количество зарегистрированных патентов лидирующей десятки в отрасли, всего зарегистрированных патентов в отрасли, отношение зарегистрированных патентов лидирующей десятки к общему количеству в отрасли;

4) лидерство в патентной активности в период с 1991 по 1999 годы – наименование компаний и количество зарегистрированных ими патентов;

5) среднегодовые приросты количества зарегистрированных патентов на одну фирму из числа лидирующей десятки до 1997 года и после – тангенсы углов наклона участков тренда b12 и b23 в соответствии с методикой [27].

В приложении 2 представлены на основе [139], [140], [303], [304], [305] и [300] данные общей инновационной активности ведущих глобальных компаний по классификации The UK R & D Scoreboard по восьми основным отраслям промышленности таких как: электроника, фармацевтика, химическая промышленность, автомобилестроение, аэрокосмическая промышленность, компьютеры, программное обеспечение и нефтяная промышленность в редакции [31].

Приложение 2 демонстрирует валовую выручку ведущих глобальных компаний и абсолютные расходы на НИОКР за 1999, 2002, 2003 и 2004 годы.

Практика показывает, что компании США лидируют в инновациях в области искусственных материалов, автомобилестроения, информационных технологий, упаковки и логистики, японские компании, за исключением нескольких, отстают в большинстве областей по расходам на НИОКР.

Европейские компании доминируют в медицинской и химической промышленности. Зазор в инновационной активности между США и другими странами уменьшается. Хотя фирмы США и доминируют в инновационной активности, Тайвань, Израиль, Финляндия также демонстрируют высокий уровень. Такие компании как Samsung, LG Electronics, Hyundai, и Acer являются типичными новыми участниками инновационной деятельности, которые концентрируют усилия на НИОКР и низкостоимостных инновациях.

Относительные затраты на НИОКР к объемам продаж в 1999 – 2004 годах и их графики по тем же отраслям лидирующих глобальных компаний представлены в приложении 3 и 4. Типичные графики относительных затрат на НИОКР к объемам продаж в 1992 – 2004 годах крупнейших компаний представлены на рисунках 7 и 8.

Merck Затраты на НИОКР (% от продаж) Johnson&Johnson Novartis 15 Bristol-Myers Squibb Roche Holding Pfizer Glaxo Wellcome Lilly Рисунок 7 – Затраты на НИОКР: фармацевтика Gen. Motors Затраты на НИОКР (% от продаж) Diamler Crysler Ford Motor Toyota Volkswagen Fiat Honda Motor 1 Robert Bosch Рисунок 8 – Затраты на НИОКР: автомобилестроение Составлено автором на основе Bowonder B., Yadav S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM. – 1999. – №6 и Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

Составлено автором на основе Bowonder B., Yadav S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM. – 1999. – №6 и Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

Характерной особенностью всех графиков является то, что для большинства компаний 1997 год является «переломным»: величина расходов на НИОКР с этого момента резко увеличивается. Это обусловило проведение дополнительных статистических исследований в период с 1997 по 1999 годы [31]. В таблице 1 представлены относительные изменения в расходах на НИОКР за этот период, которые имеют явную тенденцию к росту. Эти данные подтверждают изменение в понимании роли и значения инноваций для руководства большинства глобальных компаний.

Таблица 1 – Относительные затраты на НИОКР по отраслям Средние Средние Относительное Отрасль затраты затраты 1998 изменение 1997 год, % год, % Электроника 4,30 6,46 1, Фармацевтика 12,04 12,64 1, Химическая промышленность 3,33 4,66 1, Автомобилестроение 2,80 4,22 1, Аэрокосмическая промышленность 3,50 3,45 1, Компьютерная техника 5,50 5,80 1, Программное обеспечение 13,70 12,08 0, Нефтяная промышленность 0,50 0,87 1, Пищевая промышленность 0,70 1,38 2, Телекоммуникации 2,60 2,89 1, Бумага 0,80 0,74 0, Металлы 0,90 1,09 1, Оборудование 1,34 1,15 0, Металлопродукция 1,18 1,39 1, Строительные материалы 1,30 1,20 0, Топливо, газ, электричество 1,07 1,11 1, Косметика 3,56 3,41 0, Научное приборостроение 5,60 7,59 1, Табачная промышленность 1,00 0,90 0, Резины и пластмассы 3,56 3,99 1, Интересной особенностью данных в приложении 3 является то обстоятельство, что отдельные компании расходуют на НИОКР значительно больше, чем другие – до 22,3% от валовых продаж (против 7,7% в среднем).


Это может свидетельствовать лишь о том, что эти компании стремятся занять Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

посредством инноваций и инновационной деятельности лучшее конкурентное положение.

Для проверки этой гипотезы были вычислены коэффициенты корреляции между объемами продаж и относительными расходами на НИОКР по восьми основным отраслям. Результаты расчета приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Коэффициенты корреляции между объемами продаж и относительными расходами на НИОКР по 15 ведущим фирмам в отдельных отраслях Отрасль Коэффициент корреляции Электроника -0, Фармацевтика -0, Химическая промышленность -0, Автомобилестроение -0, Аэрокосмическая промышленность -0, Компьютерная техника 0, Программное обеспечение -0, Нефтяная промышленность -0, Коэффициенты корреляции между объемами продаж и относительными расходами на НИОКР имеют отрицательный знак, что говорит об обратной зависимости сопоставляемых параметров. Это действительно означает, что интенсивность НИОКР у компаний, которые занимают худшую конкурентную позицию выше, а это в свою очередь свидетельствует о стремлении компании повысить свой конкурентный статус за счет внедрения инноваций и активной инновационной деятельности.

В электронике и фармацевтике наблюдается значительная отрицательная корреляция затрат НИОКР и объемов продаж, что полностью подтверждает выдвинутую гипотезу. В автомобилестроении, разработке программного обеспечения и в нефтяной промышленности наблюдается слабая корреляция, а в химической, аэрокосмической промышленностях и при разработке компьютерной техники она практически отсутствует.

Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

Анализ патентной активности глобальных компаний, проведенный в работах [139], [140] и [31], позволяет существенно расширить и дополнить понимание роли и места инноваций и инновационной деятельности в управлении крупными и глобальными компаниями.

Патентование в деятельности компаний можно рассматривать с одной стороны как выход инновационной активности, а с другой – как средство защиты технологических знаний. Патенты и патентная деятельность представляют собой результат инновационной активности и, что более важно, той активности, которая оказывает влияние на бизнес, при этом патенты идентифицируют технические области, наиболее перекрываемые изобретательской активностью, предоставляя информацию не только об уровне этой активности, но и ее направлении;

В приложении 5 представлены данные из [31] о патентной активности ведущих компаний по восьми наиболее представительным секторам промышленности за 1998 год. Приложение 4 приводит данные об абсолютных затратах на НИОКР, количестве зарегистрированных патентов и патентной эффективности НИОКР.

Тренды патентной активности, точно так же как и затраты на НИОКР показывают, что наиболее наукоемкие отрасли, такие как биотехнология, программное обеспечение, фармакология, будут доминировать в наступившем десятилетии. Анализ доли 10 наиболее активных в патентовании фирм в каждом отраслевом сегменте показывает, что они улучшают свои позиции по отношению к остальным фирмам. Во всех сегментах более 50 % патентов получено фирмами, входящими в первую десятку по размерам затрат на НИОКР, что свидетельствует о том, что инновации действительно становятся главным инструментом в технологическом доминировании.

Анализ трендов патентной активности компаний в 1992 – 1999 годах выявил закономерность. Тренды четко делятся на два периода во времени:

1992 – 1997 годы и 1997 – 1999 годы. 1997 год является «переломным», после которого наблюдается резкий рост патентной активности большинства компаний. Это является другим подтверждением того обстоятельства, что в руководстве большинства глобальных компаний произошли изменения в понимании роли и значения инноваций.

С целью выявить наличие точки «перелома» в трендах патентной активности, что должно доказать выдвинутый постулат, в [31] Г. Я. Гольдштейном в соответствии с методикой [27] были вычислены тангенсы углов наклона участков тренда b12 и b23, которые имеют как положительное, так и отрицательное значение. Физический смысл этих параметров – усредненный абсолютный прирост количества патентов в год для b12 в период с 1992 по 1999 годы, а для b23 в период с 1997 по 1999 годы.

В таблице 3 приведены результаты этих вычислений, из которых видно, что для всех секторов промышленности параметр b23 больше b12 в абсолютном значении, что свидетельствует о резком росте патентной активности с 1997 года как средстве правовой защиты инноваций и результатов инновационной деятельности.

Таблица 3 – Годовые приросты числа патентов Отрасль b12 b 1992 – 1999 гг. 1997 – 1999 гг.

ед. ед.

Электроника 65,2 Фармацевтика 13,5 17, Химическая промышленность –5 Автомобилестроение 3 Аэрокосмическая промышленность –6 Компьютерная техника 48 Программное обеспечение 6 Нефтяная промышленность –14 На рисунке 9 представлен типичный тренд патентной активности компании Siemens, на котором указана точка «перелома» «2», соответствующая 1997 году. Данные патентной активности крупнейших компаний мира имеют аналогичную тенденцию, которая в настоящее время все больше усиливается.

Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

Стратегическое доминирование компаний на глобальном рынке на основе технологий, обеспечиваемое инновациями и инновационной деятельностью, может быть проиллюстрировано их долей в патентной активности, а также их местом патентной активности в ведущей по затратам на НИОКР десятке компаний.

число патентов 1500 1999 годы 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Рисунок 9 – Тренд патентной активности фирмы Siemens В таблице 4 представлены данные по соответствующим отраслям промышленности о количестве наиболее активных компаний, общем количестве зарегистрированных патентов, числе патентов, принадлежащих ведущей по затратам на НИОКР десятке компаний в каждой отрасли и их доле в общем количестве патентов в 1999 году [31].

Практика показывает, что доля количества патентов, принадлежащих ведущей десятке компаний в каждой отрасли, превышает 50% и достигает в производстве компьютерной техники 96%, что свидетельствует о том, что Составлено автором на основе Bowonder B., Yadav S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM. – 1999. – №6 и Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

инновации становятся главным инструментом в технологическом доминировании этих компаний на глобальном рынке.

Таблица 4 – Доля ведущей десятки глобальных компаний по затратам на НИОКР в патентной активности в 1999 году Отрасль Общее Общее Число Доля ведущей число число патентов десятки в числе фирм патентов ведущей патентов % десятки Электроника 75 25016 12569 50, Фармацевтика 27 2516 1597 63, Химическая промышленность 49 4879 2452 50, Автомобилестроение 34 4071 2753 67, Аэрокосмическая промышленность 16 1445 1189 82, Компьютерная техника 15 9635 9277 96, Программное обеспечение 19 898 693 87, Нефтяная промышленность 28 1075 771 71, Положение крупнейших по затратам на НИОКР глобальных компаний в десятке ведущих по патентной активности в 1999 году приведено в таблице 5.

Таблица 5 демонстрирует на основе [139], [140] и [31] место, которая занимает компания по количеству патентов в разные периоды времени, позволяя тем самым оценить динамику ее патентной активности, а также выявить наиболее агрессивные и амбициозные компании, обеспечивающие себе в будущем технологическое превосходство.

Стратегическая роль патентования состоит в защите будущих инновационных достижений фирмы, как основы будущего доминирования на рынке. В условиях увеличивающейся нестабильности мирового рынка, особую ценность приобретают не знания, вложенные в уже разработанную продукцию, а знания, на основе которых в будущем может быть создана стратегически значимая продукция [31].

Таким образом, приведенные выше статистические исследования, выполненные в работах [139], [140] и [31] полностью подтверждают основные Составлено автором на основе Bowonder B., Yadav S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM. – 1999. – №6 и Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

положения настоящего исследования. Затраты на НИОКР – главное средство поддержания доминирования глобальных фирм даже при слабом росте продаж.

Инновационная эффективность фирм определяется их способностью использовать новые технологические знания в организации, производстве и маркетинге. В условиях интенсификации процессов глобализации управление знаниями становится важным элементом менеджмента компаний, создавая предпосылки формирования стратегического инновационного менеджмента.

Конвергенция технологических инноваций, глобализации и экономической деятельности очевидны.

Таблица 5 – Место глобальных фирм в топ-десятке по патентной активности Фирма 1991 год 1995 год 1998 год 1999 год Toshiba 1 7 8 – Mitsubishi 2 6 – Hitachi 3 5 – – Kodak 4 Canon 5 2 2 – – – General Electric – – – Fuji Photo IBM 8 1 1 – – – Philips Motorola 10 3 4 – NEC 4 3 – Fujitsu 8 7 – Sony 9 5 – – – Matsushita – – Samsung 6 – – – Lucent Неглобальные фирмы и фирмы с малым инновационным потенциалом явно проигрывают более крупным инновационным участникам. Управление одновременно корпоративными технологическими знаниями и бизнес стратегиями, похоже, становится главным способом поддерживать конкурентное преимущество в условиях намечающейся тенденции к усилению глобальной конкуренции.

Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

Важным в управлении компаниями является разработка стратегий НИОКР, основанных на конкурентном отображении патентных траекторий фирмы и конкурентов, стратегических нужд фирмы, технологических траекторий, которые могут возникнуть в будущем. Ускорение коммерциализации проектов НИОКР становится необходимым, так как время реагирования на конкуренцию все более сокращается. Глобальное технологическое доминирование зависит от знаний, инновации и общего видения руководства компании.

Делая вывод о резком изменении отношения руководства глобальных компаний к инновациям, исследованиям и знаниям в 1998-99 годы, можно утверждать о формировании в этот момент нового понимания стратегической роли и значения знаний в стратегическом доминировании компаний на глобальном рынке, которое сохранилось и еще более укрепилось в настоящее время.

Данные таблицы 6, взятые из [139], [140], [300], [303], [304] и [305] показывают относительные приросты валовой выручки и затрат на НИОКР лидирующих компаний мира в 2002, 2003 и 2004 году по сравнению с годом. Часть данных о деятельности некоторых ведущих компаний отсутствует, и в представленной таблице они отмечены прочерком.

Данные таблицы 6 и приложений 3 и 4 свидетельствуют, что происходит всеобщая интенсификация инновационной активности глобальных компаний.

Относительный прирост затрат на НИОКР для подавляющего большинства компаний опережает прирост валовых продаж, что свидетельствует о новом понимании стратегической роли и значения знаний и инноваций в конкурентной борьбе на глобальном рынке.

Таблица Инновационная активность ведущих крупных компаний 2002 г. 2003 г. 2004 г.

Составлено автором на основе [31],[140] и [300] Относит. Прирост Относит. Прирост Относит. Прирост Фирмы прирост затрат на прирост затрат на прирост затрат на продаж НИОКР продаж НИОКР продаж НИОКР к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г.

Электроника Tyco 0,29 0,64 0,30 0,69 0,33 0, – – – – GEC 1,48 1, General Electric 1,30 1,15 1,33 1,09 1,52 1, – – Hitachi 0,82 0,69 1,14 0, Siemens 1,18 1,06 1,23 1,08 1,16 1, – – Matsushita Electric 0,74 0,99 1,16 1, Sony 1,10 1,38 1,27 1,85 1,27 1, – – Toshiba 0,84 0,86 1,08 1, – – NEC 0,89 0,74 0,47 0, – – – – Mitsubishi Electric 0,93 0, ABB 0,77 0,26 0,61 0,25 0,67 0, Lucent Technol. 0,40 0,45 0,28 0,29 0,29 0, Motorola 0,91 1,30 0,92 1,30 1,06 1, Intel 1,02 1,51 1,15 1,63 1,31 1, Alcatel 0,77 1,22 0,70 1,05 0,76 1, Nokia 2,02 2,37 2,38 3,51 2,03 3, – – – – Philips 2,21 1, Texas Instr. 1,00 1,34 1,17 1,42 1,50 1, Фармацевтика Merck 1,92 0,94 0,83 1,11 0,85 1, Johnson&Johnson 1,51 1,63 1,75 1,93 1,97 2, Novartis 1,02 1,16 1,08 1,39 1,23 1, Bristol-Myers Squibb 0,99 1,40 1,14 1,43 1,06 1, Roche Holding 1,39 1,38 1,62 1,72 1,62 1, Pfizer 2,38 2,27 3,32 3,13 3,86 3, Glaxo Wellcome 2,54 2,28 2,84 2,56 2,89 2, Wyeth (Amer.Home.Prod.) 1,09 1,26 1,18 1,27 1,30 1, – – – – – – Smithkline Beecham Abbot Laboratories 1,42 1,28 1,58 1,42 1,58 1, – – – – – – Pharmacia&Upjohn Lilly 1,21 1,24 1,37 1,35 1,51 1, AstraZeneca 2,10 2,69 2,21 3,03 2,52 3, Schering-Plough 1,26 1,41 1,02 1,46 1,16 1, – – – – Boehringer Ingelheim 1,78 1, Продолжение табл. 2002 г. 2003 г. 2004 г.

Относит. Прирост Относит. Прирост Относит. Прирост Фирмы прирост затрат на прирост затрат на прирост затрат на продаж НИОКР продаж НИОКР продаж НИОКР к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г.

Химическая промышленность BASF 1,06 0,77 1,31 0,90 1,59 1, Bayer 1,17 1,25 1,29 1,43 1,39 1, DuPont 0,96 0,46 1,08 0,49 1,09 0, – – – – – – Hoechst Dow Chemical 1,51 0,92 1,78 0,84 2,20 0, – – – – – – Rhone-Ponlenc – – – – Mitsubishi Chemical 1,17 1, AKZO Nobel 1,29 1,26 1,14 1,47 0,95 1, – – – – Imp. Chem. Ind. 0,73 0, – – – – Asahi Chem. Ind. 1,03 0, – – – – – – Degussa – – – – Sumitomo Chemical 1,22 1, Monsanto 0,55 0,42 0,57 0,40 0,64 0, – – – – – – Toreda Chem.

Автомобилестроение Gen. Motors 1,17 0,73 1,16 0,72 1,22 0, Diamler Crysler 1,02 1,09 1,12 1,20 1,25 1, Ford Motor 1,14 1,22 1,15 1,19 1,20 1, Toyota 1,04 1,12 1,58 1,64 1,58 1, Volkswagen 1,36 0,95 1,64 1,40 1,33 1, Fiat 0,97 1,18 1,16 1,61 1,21 1, Honda Motor 1,05 1,17 1,48 1,70 1,46 1, – – – – Renault 1,18 0, – – – – – – PSA – – – – – – Mitsubishi Motor – – – – Robert Bosch 1,43 1, Volvo 1,35 0,50 0,97 0,76 1,15 0, – – – – Peugeot 3,73 3, – – – – – – Audi – – – – Denso 1,78 1, Аэрокосмическая промышленность Boeing 1,06 0,86 0,99 0,87 1,03 0, – – – – Lockheed Martin 1,33 1, United Technologies 1,10 0,90 1,21 0,78 1,43 0, Raytheon 0,87 0,86 0,93 0,84 1,04 0, – – – – – – Allied Signal – – – – – – British Aerospace – – – – – – Aerospatiale – – – – Textron 1,07 2, Northrop Grumman 1,95 2,05 2,98 2,15 3,40 2, Honeywell 2,65 1,58 2,75 1,56 3,05 1, – – – – Rolls-Royce 1,59 1, – – – – Bombardier 3,67 1, Gen. Dynammics 2,76 2,78 3,32 3,11 3,84 3, – – – – Snecma 2,17 3, 2002 г. 2003 г. 2004 г.

Относит. Прирост Относит. Прирост Относит. Прирост Фирмы прирост затрат на прирост затрат на прирост затрат на продаж НИОКР продаж НИОКР продаж НИОКР к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г. к 1999 г.

– – – – – – Goodrich Компьютерная техника IBM 1,00 1,06 1,09 1,13 1,18 1, Hewlett-Packard 1,20 0,99 1,56 1,09 1,70 1, Fujitsu 0,85 0,77 0,00 0,00 1,02 0, – – – – – – Compaq Computer Canon 1,01 1,27 1,24 1,58 1,38 1, Xerox 0,81 0,88 0,81 0,84 0,81 0, Dell Computer 1,86 1,52 2,18 1,57 2,59 2, Ricoh 0,00 0,00 0,00 0,00 1,46 1, Sun Microsystems 1,29 1,81 1,15 1,91 1,15 1, Apple Computer 0,95 1,45 1,03 1,52 1,38 1, – – – – Casio Computer 1,21 0, EMC Corporation 1,35 2,36 1,55 2,18 2,05 2, – – – – – – Harris – – – – – – Bull – – – – Acer 2,00 2, Программное обеспечение Microsoft 1,96 1,72 2,54 3,11 2,54 3, Oracle 1,32 1,64 1,42 1,78 1,42 1, Unisys 0,78 0,91 0,82 0,95 0,81 0, Computer Associates 0,60 1,56 0,63 1,56 0,63 1, ADP 2,00 1,25 1,48 1,33 1,63 1, SAP 1,70 1,57 1,93 2,06 2,22 2, – – – – – – Silicon Graphics – – – – – – America Online – – – – – – Imation Cadence Design Syst 1,08 1,90 0,92 1,90 1,00 1, – – – – Novell 1,09 0, – – – – – – Sybase – – – – – – Antodesk – – – – – – Informix – – – – – – Platinum Tech Нефтяная промышленность Exxon 1,79 1,15 2,14 1,13 2,92 1, Shell 0,00 0,00 2,27 0,73 2,99 0, British Petroleum 0,00 0,00 0,00 0,00 4,29 1, – – – – – – Mobil – – – – – – Veba – – – – Elf Aquitaine 3,52 0, – – – – – – Texaco – – – – Chevron 5,90 1, – – – – – – Mitsubishi Oil – – – – ENI 3,70 0, – – – – – – Petrofina – – – – Petrobras 1,97 0, – – – – – – Burman Castrol Schlumberger 1,14 1,14 1,18 0,99 0,97 0, – – – – Imerial Oil 0,95 6, В практическом плане в управлении инновационной деятельностью компаний вырабатываются подходы, методы, алгоритмы, инструментарий, которые позволяют компаниям добиваться конкурентных преимуществ и обеспечивают стратегическое доминирование на глобальном рынке. Это обусловливает необходимость системного подхода к исследованию процесса управления инновационной деятельностью крупных и глобальных компаний.

Выводы по главе 1. Инновации, нововведения, новшества – понятия, составляющие содержание инновационного процесса, под которым понимается процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и сбыта. Непосредственно инновационная деятельность компаний сводится к реализации трех основных задач: проведения инновационной процедуры проекта НИОКР, создания специфических (инновационно ориентированных) видов ресурсов и надлежащего управления всеми видами ресурсов, а также формирования ресурсно сбалансированного портфеля проектов НИОКР и управления им.

2. Ключевой особенностью мировой экономической системы сегодня становятся международная концентрация капитала и глобализация хозяйственной деятельности, а современное экономическое развитие характеризуется ведущим значением научно-технического прогресса и интеллектуализацией основных факторов производства.

Уже стал общепризнанным тот факт, что в глобальной конкуренции решающую роль играют инновации, и компании добиваются конкурентных преимуществ на глобальном рынке только посредством реализации инноваций.

Компания, достигнув конкурентных преимуществ, может удерживать их после этого только посредством постоянных улучшений.

3. Стратегическое доминирование компаний на глобальном рынке связано с инновациями и знаниями. Компании, занимающие лидирующее положение в мире по объемам валовой выручки от 1 % до 70 % от объема продаж своей продукции тратят на НИОКР. Текущее конкурентное положение этих фирм достигнуто за счет применения эффективных стратегий и технологического доминирования. Будущее конкурентное положение компании связывают с инновациями: те из них, кто желают занять более сильное положение, тратят на НИОКР больше.

Резкое увеличение патентной активности после 1997 года свидетельствует о переоценке роли знаний как основы получения стратегического конкурентного преимущества на рынке. Знания представляют собой наиболее важный ресурс из всех имеющихся в распоряжении компании, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества.

4. Обладание знаниями является отправной точкой для компании к осуществлению инновационной деятельности. Формирование конкурентных преимуществ на основе инноваций может быть достигнуто только посредством их реализации, воплощения в новых товарах и в использовании новых технологий. Это в свою очередь выводит компании на новый технологический уровень, обеспечивая технологическое превосходство перед конкурентами, на основе которого и формируются конкурентные преимущества. Для успеха в глобальной конкуренции компании не достаточно иметь конкурентные преимущества, важно выбрать и сформировать правильную стратегию.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.