авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ федерального образовательного ...»

-- [ Страница 3 ] --

Грамотно составленные дорожные карты «Товар» – «Технология» делают очевидным связь между приоритетами потребителя и областями ключевых технологий, которые двигают прогресс. Это начинается с определения набора рыночных движителей – несколько их наиболее важных критериев, используемых потребителями в их решении о покупке. Поскольку они будут зависеть от выбранного рыночного сегмента, то возможны многие варианты реализации продукта. Нацеливание на рынки, а не на потребителей позволяет избегать ловушки погони за беспорядочными прихотями отдельных потребителей.

Список движителей товара вносит рыночное представление в царство товаров, переводя приоритеты потребителя в продуктовые приоритеты.

Следует помнить, что движители продукта – материальные блага – используются для оценки продукта относительно продуктов конкурентов. Они могут быть такими же, как рыночные движители, или могут быть отдельными частями этих движителей.

Ключевые области технологии – итоговый результат сортировки приоритетов и установки конкурентных целей продукта. Технологии в дорожной карте показывают, как бизнес-стратегии и продуктовые стратегии реализуются в конкретной технологии. Компания может иметь уникальные технологические преимущества, которые обеспечат ей конкурентные преимущества, если только целевые рынки будут разные.

Дорожные карты позволяют значительно усовершенствовать планирование в дифференцированной корпорации, создавать базы данных уникальных продуктов, их развития, а также технологий, которые могут использоваться в многочисленных продуктах. Дорожные карты делают возможным диалог между потребителями и поставщиками, помогая корпорации быть к ним ближе. Наконец, дорожные карты помогают сосредоточить планирование портфеля и бизнеса корпорации на будущем и обеспечивают последовательную информацию по всему портфелю в качестве исходной информации для принятия решения.

В статье [157] представлен мультикритериальный эвристический алгоритм отбора проектов НИОКР, разработанный при исследовании искусственного интеллекта и называющийся «поиск фильтрующим лучом»

(FBS). FBS относится к классу эвристических поисковых процедур, известных как лучевые поисковые процедуры, базирующиеся на исследовании дерева поиска. Это эмпирическая процедура, которая исследует параллельно различные пути в дереве поиска. Предлагаемый алгоритм можно считать в настоящее время наиболее эффективным, так как в нем визуализируется дерево поиска возможных вариантов решений и включены процедуры отсева менее привлекательных проектов на каждой стадии отбора.

Задача отбора проектов включает три главных цели: максимизация ожидаемой отдачи портфеля проектов, максимизация вероятности успеха реализации портфеля и минимизация общего времени окончания работ по портфелю. Ресурсами данного подхода выступают: бюджет проекта, исследовательский персонал и два специфических ресурса X и Y. Ограничения по бюджету являются обычными ресурсными ограничениями, используемыми при выборе проектов. Исследовательский персонал не входит в состав специфических ресурсов для данного метода, и любой исследователь может работать над любым проектом. Специфические ресурсы X и Y представляют собой ресурсные ограничения, такие как наличие материалов или оборудования.

Область решений задачи отбора проектов визуализируется деревом поиска, каждый путь в дереве представляет потенциальное решение, а узлы – отдельные проекты. Корень процесса поиска представляет уровень «ноль», где ни один проект еще не отобран. Следующий уровень «один» состоит из всех кандидатов проектов, на котором рассматривается каждый из них. Уровень «два» включает все комбинации двух проектов и т.д.

Полное дерево поиска получается при создании вниз уровней с ветвями, отходящими от узлов предыдущего уровня. Эти ветви образуют пути для исследования поисковой техникой, создавая комбинацию проектов для отбора.

Увеличение ветвей аналогично добавлению проектов к подмножеству рассматриваемых проектов. Дерево поиска удлиняется по уровням с увеличением числа проектов, совместного рассмотрения до тех пор, пока ветви не перестанут разрастаться из-за ресурсных ограничений. Размер дерева поиска растет экспоненциально с ростом объема проблемы, то есть числа проектов для выбора. Таким образом, для поисковой техники, разработанной для эффективного решения проблемы отбора проектов, важно определить на дереве поиска реальный порядок проблемы.

Основная идея в лучевом поиске состоит в использовании оценочной функции для выбора в соответствии с целями наиболее пригодных ветвей и в поиске только вдоль этих ветвей, игнорируя остальные. Так как поиск исключает ветви из рассмотрения и не возвращает процесс отбора на предыдущий уровень, существует вероятность пропуска оптимального решения. Компромисс состоит в обеспечении вычислительной эффективности поиска и качестве решений, полученных от использования численных процедур поиска.

Алгоритм «поиска фильтрующим лучом» (FBS) состоит из следующих шагов.

Шаг 1. Генерация исходных узлов как начало процедуры. Узлами являются все исходные проекты, рассматриваемые в ходе селекции. Это и есть текущие узлы для вычислений на шаге 2.

Шаг 2. Вычисляются узлы на текущем уровне с использованием низшей по приоритету цели задачи. Это делается с помощью целевой функции, проекты ранжируются в соответствии с выходными результатами от лучшего к худшему. Идея заключается в отбрасывании только тех узлов или подмножества проектов, которые соответствуют меньшим результатам.

Первым фильтрующим параметром является групповая вероятность успеха.

Шаг 3. Лучшие узлы, полученные при первой фильтрации, снова оцениваются в соответствии со следующим важным фильтрующим параметром. Проекты ранжируются в соответствии с новой целевой функцией.

Ширина второго фильтра обычно меньше, чем в шаге 1, но больше чем ширина луча поиска на финальной стадии фильтрации. Параметр, используемый для фильтра на шаге 3, – минимальное общее время выполнения работ по портфелю.

Шаг 4. Узлы, прошедшие предыдущие шаги фильтрации, снова ранжируются теперь по самому важному параметру – ожидаемой доходности.

Лучшие w узлов определяют активные ветви, а остальные ветви отбрасываются из рассмотрения.

Шаг 5. Следующий уровень поиска состоит из селекции активных ветвей, отобранных на шаге 4. Каждая активная ветвь представляет подмножество проектов для отбора, а w активных ветвей представляют собой набор «лучших без обсуждения» проектов. Теперь дерево поиска расширяется для каждой активной ветви за счет дополнительных проектов, которые пока не числятся в подмножествах и генерируют новые узлы для последующей селекции. Это делается для каждой активной ветви. На каждом активном уровне число шагов составляет (n – l + 1), где l = 1, w = (n – l + 1) для l 1, где n – начальное число проектов, l – номер уровня в дереве поиска. Пока осуществляется поиск фильтрующим лучом, число узлов, генерируемых на каждом уровне отбора, уменьшается, а число проектов, оставленных для отбора, снижается.

Шаг 6. Узлы проверяются на нарушения ресурсных ограничений. Если в полученных узлах ограничения нарушаются, то такие ветви исключаются из дальнейшей процедуры. Этот процесс повторяется для каждого узла, генерированного на шаге 5. Этот шаг позволяет «поиску фильтрующим лучом»

проверить, остались ли еще возможные ветви в дереве поиска. Если нет, процесс FBS прекращается.

Шаг 7. Если имеют место какие-либо нарушения ресурсных ограничений, процесс возвращается к шагу 2. Если нарушения отсутствуют, процесс завершается. Алгоритм «поиска фильтрующим лучом» дает w различных решений, которые являются наилучшими с позиций установленных целей и ограничений.

Методика FBS позволяют составить список проектов НИОКР, которые с одной стороны, максимизируют ожидаемую отдачу портфеля проектов, вероятность успеха реализации и минимизируют общее время работ.

Результаты компьютерного эксперимента показывают, как указано в [157], что метод FBS работает лучше традиционного математического программирования.

В [189] и [146] предложен метод финансовой оптимизации портфеля НИОКР, который позволяет найти оптимальный баланс между исследованиями (НИР) и разработками (ОКР), а также оптимального размещения инвестиций сегодня в НИОКР или в приобретение готовой продукции и технологий (А).

Проблема состоит в том, что фундаментальные знания, полученные от научных исследований, и новые технологии в результате инвестиций в разработки дают больше шансов в неопределенном будущем, а приобретение готовой техники и технологий дает определенную выгоду уже сегодня.

Для оценки риска и доходности портфеля НИОКР следует рассмотреть эти выходные характеристики при различных соотношениях НИР и ОКР в портфеле (при изменении доли НИР от 0 до 100% к объему НИОКР в целом).

Оценка доходности (r) будет равна 20% в том случае, если на вложенные 10 центов будет получена годовая отдача 12 центов. В этом случае постоянная ставка отдачи капитала (V) будет 18% (e r и r ln 1,8 0,18).

Общая отдача портфеля НИОКР будет средним взвешенным по частным отдачам исследований (R) и разработок (D). Принимая соотношения в портфеле Ra, получим:

Db V (aR bD) aV ( R) bV ( D) В общем случае такая линейная зависимость не будет иметь место, так как риск связан с отдачей линейно только тогда, когда или один из рисков равен нулю, или когда отдачи двух видов НИОКР полностью коррелированны.

В общем случае корреляция отдач двух компонентов портфеля растет в той мере, в какой на них распространяются одинаковые риски.

Формула для риска комбинации a части R с b частью D дает:

Risk aR bD a 2Risk 2 (R) b2 Risk 2 ( D) 2ab Corr(R, D) Risk(R) Risk(D) где Corr ( R, D) - корреляция отдач от R и D.

Следовательно, риск и отдачу портфеля определяют следующие параметры: отдача НИР (R);

отдача ОКР (D);

риск при R;

риск при D;

корреляция отдач R и D.

Дж. Гиббонс (J.H. Gibbons) бывший помощник президента США по исследованиям и технологиям) оценил отдачу НИР как 0,3 – 0,5 [189]. Р. Картер оценил отдачу НИР от 0,18 до 0,42, а отдачу ОКР в 0,26 [146]. На рисунке показаны оценки решений об инвестировании в НИОКР в контексте с линией рыночной безопасности (ЛРБ), показывающей риск и отдачи различных портфелей на рынке акций и казначейских обязательств.

Номина льная отдача (%) оптимистическая оценка 40 Гиббонс Картер 20 пессимистическая оценка 10 ЛРБ Риск (%) 20 30 10 50 Рисунок 24 – Отдачи от исследований по отношению к линии рыночной безопасности В течение последних нескольких десятилетий инвесторы в США на фондовых рынках соотносили определенные уровни риска с соответствующими отдачами. Рыночный риск в ноль процентов соответствовал отдаче казначейских облигаций в среднем в 3,5%. Другой точкой, характеризующей линию рыночной безопасности, был допустимый риск и отдача по всему фондовому рынку США. Эта точка отдачи в год превышала точку нулевого риска на 8,4% и соответствовала риску 12,2 % в год. Эти две точки и определяют линию рыночной безопасности (см. рисунок 24).

Риски, связанные с диапазоном отдачи в НИОКР (например, по [189]), могут быть оценены с использованием ЛРБ. Риски, большие ЛРБ для данного уровня отдачи НИОКР, будут заставлять инвестора отказываться от вложений в НИОКР в пользу акций и казначейских обязательств. Риски, меньшие, чем ЛРБ, вызовут отток капиталов с фондового рынка в пользу НИОКР. Рассматривая эти альтернативы, можно сделать заключение, что наиболее вероятен сценарий Источник: Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

ЛРБ, где адекватное соотношение допустимых отдач НИОКР при любых уровнях риска минимально.

Корреляцию отдач R и D, финансируемых на федеральном уровне, можно считать слегка позитивной (в пределах 0,1 – 0,3). Это следует из того, что имеется определенная общность источников рисков R и D (поддержка конгресса, техническое обеспечение, экономические условия, рынок и т.д.). Но имеются и определенные индивидуальные отличия (временные, целей, степени действия финансового рычага).

Если положить, что доля исследований в портфеле (a R) меняется от 0 до 100%, а доля для ОКР (b D) остается равной 100% минус доля НИР, то 0 a 1, а b 1 a. Для каждой комбинации а и b можно вычислить пару чисел Риск, Отдача a 2 Risk 2 (R) b 2 Risk 2 ( D) 2ab Corr(R, D) Risk(R) Risk(D) aV ( R) bV ( D) Если нанести эти значения на декартовы координаты, то получим каноническую диаграмму теории портфеля, представленную на рисунке 25, показывающую инвестиционную отдачу и риск для всех возможных сочетаний R и D.

Если разделить отдачу на риск для каждой точки кривой на рисунке 25, то получим отдачу на единицу риска, связанную с различным процентным содержанием НИР в портфеле, представленную на рисунке 26. Соответственно, эта величина может быть оптимизирована при выборе определенной доли НИР в портфеле.

.......

Максимальная отдача....

50%R+50%D портфеля 0...

..

100% портфель Отдача портфеля НИОКР из НИР 0..

Минимальная отдача 0. портфеля 100% портфель из ОКР 0. 0. Минимальный риск Максимальный риск 0. портфеля портфеля 0. 0.2 0. 0. 0 0. Риск портфеля НИОКР Рисунок 25 – Каноническая диаграмма теории портфеля 0..........

Отдача на единицу риска..

0.....

100% 0. портфеля 100% портфеля из ОКР 0.3 из НИР Широкий оптимум 0. 0. 0 a 0 0.2 0.4 0.6 0.8 Рисунок 26 – Зависимость отдачи на единицу риска от доли НИР в портфеле Обычно инвестиции в НИОКР обеспечивают лучшие решения или возможности в будущем, а приобретение готовой продукции (А) удовлетворяет сегодняшние нужды.

Источник: Carter R. Financial analysis for R&D decisions // Journal of the Society of Research Administrators, 1997, v. 29, № 1, Там же Три типа инвестиций показаны в сравнении на рисунке 27. Тип А предполагает высокие затраты за короткое время и немедленную отдачу средней величины (как при закупках). Тип D характеризуется задержками отдачи при е более высоком среднем уровне как при (ОКР). Тип R характеризуется относительно мелкими затратами в течение долгого периода, долговременной задержкой отдачи при широкой применимости и потенциально большой величине отдачи (как при НИР).

A Проект A, короткий период платежей, как при закупках - - D Денежные потоки Среднесрочные платежи, как в OKP - R Долгосрочные платежи, как в НИР - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Годы после решения о финансировании Рисунок 27 – Денежные потоки для проектов трех типов Рисунок 28 показывает NPV типов A, D, R в функции стоимости капитала (выраженной как ставка в сложных процентах). Высокая стоимость капитала делает долговременные инвестиции в исследования непритягательными. В этом Источник: Gibbons J.R. Keynote address. Washington DC: ONR, случае доминирует альтернатива финансирования закупок. В противном случае должен быть сделан сдвиг от затрат на приобретение к затратам на исследования в зависимости от снижения стоимости капитала.

$ $ НИ Р $ NPV $ ОКР $ $5 Закупки $ ($5) 32% 38% 40% 8% 16% 4% 20% 24% 12% 28% ставка дисконтирования Рисунок 28 – Притягательность инвестирования капитала Для того, чтобы приложить этот принцип к решениям RDA, необходимо оценить затраты и прибыли от RDA проектов при определенных условиях.

Затраты на RDA оценить относительно легко. Они инвариантны относительно целей и бюджета для проектов RDA. Труднее оценить или измерить частные отдачи от вложенных средств в RDA. Для таких оценок используется четыре общих подхода.

Легчайший путь – оценить потери при уклонении от затрат, например, Картер [146] дал пример вычисления в проекте ОКР влияния уменьшения затрат на вероятность крушения военного вертолета вследствие пространственной дезориентации летчика. Вторым методом оценки значимости проектов RDA является рыночная стоимость нового продукта интеллектуального свойства. Имеется много коммерческих служб, которые обеспечат оценку различных проектов. Третий путь оценки проектов состоит в Источник: Gibbons J.R. Keynote address. Washington DC: ONR, оценке затрат на наилучший вариант, который может быть обеспечен проектом.

Наконец, более субъективная, но часто используемая оценка важности проекта путем опроса старших ЛПР. Идеально конвертировать их оценки важности проектов RDA в базу для вычисления значимости проектов.

В работах [168] и [268] предложены методы организации и реализации разработки программного обеспечения. Как инструментарий управления, эти методы относятся к организационным и частично социально-психологическим методам.

Распространено мнение, что малые команды талантливых людей в сфере НИОКР действуют лучше, чем большие команды средних или даже талантливых людей. В [168] было оценено, что при разработке программного обеспечения талантливые программисты в десять и более раз продуктивней наименее талантливых в команде. Однако это может оказаться неверным для других типов исследований и разработок, инжиниринга и прочей интеллектуальной деятельности.

В то же время существует и другая истина: малым командам присущи и определенные ограничения при создании очень больших изделий в сжатые сроки. Например, в автомобильной промышленности для разработки нового образца требуется около семи миллионов инженеро-часов. В фирмах Тойота, Хонда, Крайслер над одним образцом работают 500-1000 инженеров в течение 3 – 5 лет. В Боинге этим заняты несколько тысяч инженеров.

Многие менеджеры проектов программного обеспечения предпочитают очень малые проектные команды из дюжины или менее программистов. Это наследие культуры ранних лет программирования, когда два или три человека могли создать новый продукт. Первые версии MS-DOS, Word и Excel в начале 1980-х годов создавались программными командами из 6 – 10 человек. Они включали несколько десятков тысяч программных строк. Но такие малые команды даже в 60-е годы не могли быть использованы IBM, когда в ней около тысячи человек создавали операционную систему для 360-х компьютеров. В 1993 году первая версия Windows NT включала 4,5 млн. программных строк, а проектная команда состояла в пике занятости из 450 человек. В 1995 году Windows 95 состояла из 11 млн. программных строк, и над ней работало примерно такое же количество программистов в течение 3 лет. В 1996 году команда из 300 людей создала ключевые компоненты Microsoft’s Internet Exрlorer browser, а на несколько сотен больше человек работали над устройствами типа Internet–mail [168].

В статье [268] рассмотрена задача организации и управления разработкой программного обеспечения (ПО) в типичной малой компании. Каждый проект первоначально формируется так называемой руководящей командой, которую можно назвать руководящим ядром. Благодаря этой команде, вся проектная команда может забыть о внешних обстоятельствах и сосредоточиться непосредственно на реализации проекта. Зона ответственности руководящего ядра: идентификация целей проекта;

подготовка проектного задания;

выбор и комплектование членов команды;

определение других необходимых ресурсов и обеспечение ими проектной команды;

мониторинг процесса в работе проектной команды;

«оповещение вовне» о результатах, полученных командой проекта;

обеспечение совместимости деятельности команды с работой остальной части организации.

Проектная команда группируется из людей, которые хотят работать. Она включает группы, состоящие, по меньшей мере, из трех человек. Процесс на уровне проекта начинается с составления ряда исходных документов:

спецификации требований, определения проекта (название, цели, этапы, команды), плана проекта. Роли в проектной команде распределяются в зависимости от характера проекта. Команда может включать минимально стратегического менеджера разработки и двух программистов. В проектной команде должны быть выделены три роли:

– имплементатор (комплексный специалист), который отслеживает программные блоки для всего проекта;

– специалист по области применения, который отвечает за выполнение требований спецификации и ревизует результаты;

– специалист по ревизии технических аспектов разработки.

Процесс планирования ведется по методу сверху – вниз и детализован по модулям. Каждый член команды работает в своем модуле (длительность которого 10-30 дней).

В каждом модуле устанавливаются пять ключевых точек:

– план составлен, – план одобрен командой проекта (или принято решение о его претворении), – первоначальный вариант выполнен, – обзор и ревизия закончены (получено одобрение команды проекта и началось тестирование), – оценка работы (модуль выполнен и оценен руководителем).

Лидер команды и старший программист рассматривают пути улучшения продукта модуля, улучшения плана этапа, улучшения процесса проекта.

В любом проектировании возникает проблема специфицирования системы. Практически всегда в ходе выполнения проекта она будет дорабатываться или даже полностью меняться. Поэтому при разработке программного обеспечения применяют итеративную адаптивную процедуру.

Блокирование проблем осуществляется следующими пятью способами.

1. Планирование осуществляется по частям. Наиболее полно и с поминутной разбивкой во времени осуществляется планирование начальных частей проекта, а с большей свободой – последующих. Проект, как правило, разбит на двухнедельные части (модули).

2. Каждый модуль проекта превращается в законченную рабочую систему определенного функционального назначения и сразу же тестируется. Это значительно выгоднее, чем организовать большое тестирование в конце этапа проекта. В конце каждого модуля предусмотрена его интеграция в остальной проект. Имплементатор включает новые блоки программ в систему программных блоков проекта и делает ее новую версию для остальной проектной команды. На каждом уровне планирования выделяется отдельное время для ревизии выполненного пользователем и старшим по должности.

3. Быстрое создание прототипов и испытание созданной части пользователем проекта помогает разработчикам быстро довести свои идеи до пользователя и дает ему возможность конкретизировать свое отношение к программному обеспечению.

4. Каждый модуль полностью тестируется перед передачей его результатов остальной команде. Для этого используются программы автоматической проверки, а затем новые коды передаются на вход системы.

Так как для этого необходимо не более одного – двух дней, то исполнители склонны делать это «в рабочем порядке», не дожидаясь выделенной планом фазы тестирования. Так как каждый модуль включает оценку валидности его результатов в системе, то устраняются многие побочные эффекты новых кодов перед их использованием остальной частью проектной команды.

Основной подход Microsoft к решению задачи организации и управления НИОКР характеризуется лозунгом Синхронизация и стабилизация [168]. В фирме синхронизируется то, что люди делают индивидуально и как члены команды, работая параллельно над разными частями проблемы, периодически актуализируются разные стороны проекта на помежуточных «результирующих» точках процесса еще до его полного окончания.

В больших проектах члены команды разрабатывают большое число отдельных компонентов проекта, которые тесно взаимосвязаны. Проблема начальных этапов разработки состоит в правильной идентификации этих частей. Менеджеры корпорации Microsoft пытаются структурировать и координировать работу отдельных инженеров и команд таким образом, чтобы предоставить исполнителям определенную гибкость в работе и развернуть параллельную разработку деталей проекта на этих этапах. Для обеспечения экономии времени и качества разработки требуется тестирование законченных частей совместно с потребителями и отработка конструктивных элементов уже в ходе разработки.

В области разработки программного обеспечения с середины семидесятых годов исследователи и менеджеры много говорят об итеративном улучшении, спиральной модели разработки, параллельных альтернативных проектах и так далее. Многие фирмы пытаются реализовать эти идеи, но делают это медленно и во многом формально. Такой стиль контрастирует с последовательным внедрением в Microsoft параллельной водопадной манеры разработок. Процесс разработки организован так, что максимально сближаются и соединяются фазы разработки и тестирования, причем практикуется тесное взаимодействие с потребителями в течение ОКР. Это отвечает задачам быстрой реализации результатов проекта в условиях быстро меняющейся рыночной обстановки.

Ключевая стратегия фирмы Microsoft в области НИОКР состоит в фокусировании усилий на разработке компонентов при фиксированных ресурсах. Известно, что продуктивность людей с идеями зависит от четкой направленности их идейного потенциала. Менеджеры Microsoft заставляют разрабатывающий персонал помнить о том, что люди, вкладывая деньги в приобретение продукции, будут иметь ограниченные возможности.

Microsoft начинает проект с разработки резюме ситуации. Маркетологи компании, ставя задачи, консультируются с программными менеджерами.

Затем последние консультируются с разработчиками, выделяя части проекта и организуя их размещение. В общем, подход соответствует известной схеме Твисса [96], представленной на рисунке 29.

Спецификация, естественно, не полностью определяет все детали проекта. В дальнейшем она трансформируется в результате естественного обучения исполнителей в процессе работы. Опыт Microsoft свидетельствует о том, что такие изменения затрагивают 30% и более первоначальной спецификации. Далее проект, как уже говорилось, делится на части, и в нем выделяются три или четыре подпроекта с ключевыми точками, которые составляют главную часть проекта. Все аспектные части проходят полный цикл разработки, интеграции этих аспектов, тестирования и фиксации в каждой ключевой точке подпроекта.

Внешняя среда Внутренняя инновационная среда Проектное Проект предложение М енеджмент Продукт Идея Оценка:

Проект- проекта:

Творчество - анализ, чемпион - НИОКР, - стратегия - Производство, - М аркетинг Служба НИОКР Служба маркетинга КОМПАНИЯ Знания Научно-технические маркетинговых нужд знания Рисунок 29 – Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР маркетинга, производства, управления Отдельные части проектной команды синхронизируют свою работу на основе дневной или недельной временной сетки. В конце выполнения каждой части проекта (и всего подпроекта) разработчики фиксируют все ошибки, тестируют работу и предоставляют возможность первым пользователям ее оценить. Такая частая коррекция ошибок стабилизирует продукт, позволяет разработчикам понять, что сделано, а где появились проблемы.

Microsoft также устанавливает приоритеты частей в каждой ключевой промежуточной «результирующей» точке, чтобы, в первую очередь, выполнить наиболее важные части проекта.

Устанавливается буферное время (20-50% от полного) в рамках каждого подпроекта для того, чтобы в случае возникновения непредвиденных трудностей и задержек или дополнительных работ не срывались основные Источник: Cusumano M. A. How Microsoft makes large teams work like small teams // Sloan Management Review.

– 1997. – №1.

сроки. Разработчики продукта составляют краткий обзор положения перед кодированием, так как персонал реализует и то, что не было предусмотрено ранее для улучшения продукта. Такой подход оставляет разработчикам благоприятные возможности, но и таит определенные угрозы. В частности, для прикладных продуктов команды разработки пытаются переходить от частей схемы прямо к особенностям их использования, что типично для поведения потребителей, и это требует тщательного обдумывания и тестирования с пользователями. Дополнительно проекты наиболее прикладного характера имеют модульную структуру, что позволяет командам частично добавлять или относительно легко комбинировать отдельные части.

Менеджеры обычно позволяют членам команды иметь свои собственные планы, но только после того, как они согласуют это в деталях с остальным персоналом. Менеджеры затем фиксируют проектные ресурсы по численности команды по каждому проекту. Они также ограничивают проект во времени, особенно в приложениях, таких как Office или мультимедийный продукт.

Microsoft использует вторую стратегию – параллельное выполнение чего то с частичной синхронизацией. Целью при этом является дисциплина в процессе разработки без непрерывного контроля каждый день. Большие проекты проще в планировании и управлении, если они выполняются четко определенными функциональными группами, по точным правилам и под контролем. Этот подход, однако, не способствует инновациям и переоценивает важность синхронизации. Связь и координация затруднена по функциям и фазам и это может вызвать задержку осуществления проекта и дополнительную необходимость в кадрах. Это заставляет Microsoft делать то, что делается в малых компаниях и при индивидуальных исполнителях – обеспечивать свободную работу в параллель. Подход Microsoft синхронизация – стабилизация дает ценные уроки в том, как управлять большими командами по проекту и как интегрировать работу многих подкоманд или отдельных лиц.

Глобальная организация НИОКР становится чрезвычайно актуальной задачей, так как компании организуют свои исследовательские лаборатории в различных странах и на различных континентах, распределяя между ними выполнение отдельных проектов НИОКР.

Организация глобальных НИОКР зависит, как указано в [125], от применения одного из базовых подходов. Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР приведены в сравнении в таблице 11.

Таблица 11 – Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР Подходы Главные действия top - down bottom - up mixed менеджмента централизованный децентрализованный смешанный Определения основных Отечественный Иностранный Отечественный целей зарубежных менеджер менеджмент менеджер НИОКР Планирование Иностранный Отечественный Иностранный зарубежных проектов менеджмент и менеджер менеджмент НИОКР комитет по НИОКР Комитет по Отечественный Мониторинг и оценка Различные спонсоры НИОКР и другие менеджер спонсоры Комитет по Спонсор по расходам Отечественный Различные спонсоры НИОКР и другие на зарубежные НИОКР менеджер спонсоры Иерархический, Тип каналов связи по Иерархический, Горизонтальный, формальный и НИОКР формальный неформальный горизонтальный Неформальная Национальность интернациональная менеджеров Отечество фирмы Страна требования ротация иностранных НИОКР менеджеров Достоинства и недостатки базовых подходов к управлению глобальными НИОКР указаны в таблице 12.

Таблица 12 – Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР Подход Достоинства Недостатки Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

- зарубежные проекты НИОКР - сопротивление зарубежных соответствуют стратегии лабораторий;

Централизов корпорации;

- рост загрузки отечественных анный - эффективное использование менеджеров;

(top – down) ресурсов НИОКР;

- отрицательное постоянное - позитивное стремление к отношение к реализации зарубежных достижению успеха в НИОКР целей и проектов - несоответствие между проектами - зарубежные проекты НИОКР зарубежных НИОКР и корпоративной соответствуют локальным нуждам;

стратегией;

Децентрализ - трудности координации - снижение загрузки отечественных ованный деятельности различных лабораторий;

менеджеров и штаба;

(bottom – up) - возможность подчеркивания - обеспечение мотивации и важности областей исследования или гибкости зарубежных лабораторий проектов - объединение достоинств - трудности в создании таких систем;

централизованного и - необходимы большие затраты Cмешанный децентрализованного подходов времени и средств для координации (mixed) процессов принятия решений В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) – к децентрализованному. Однако затем европейские компании переходят к смешанному типу управления.

Тенденции в применении подходов управления глобальными НИОКР продемонстрированы на рисунке 30.

Имеются две причины глобализации деятельности Matsushita Electric в области НИОКР [125]. Первая состоит в интернациональном расширении продаж и производства и необходимости адаптации продукции к внешним рынкам, использовании зарубежных технологий и персонала НИОКР. Вторая причина состоит в используемой компанией политике облегчения глобализации НИОКР. Здесь главный лозунг – технология для пользы человечества.

Степень централизации управления американская Централизованное компания Смешанное европейская Децентрализованное компания Годы 1960 197 0 1980 Рисунок 30 – Тенденции в управлении глобальным НИОКР В конце 80х годов глобализация управления НИОКР в Matsushita Electric перешла в новую стадию со многими зарубежными лабораториями. Е руководство организовало региональные штаб-квартиры в США, Европе и Азии. Однако сохранилось и руководство отдельными аспектами деятельности зарубежных компаний со стороны каких-либо материнских структур корпорации. Данные по главным зарубежным лабораториям Matsushita Electric содержатся в таблице 13.

С 1995 года управление глобальными НИОКР в компании претерпевает существенные изменения: была введена должность «исполнительный руководитель (СЕО) зарубежных лабораторий». Зарубежные офисы НИОКР были организованны по линейному принципу, а международный центр НИОКР имел штабную структуру управления. В 1997 году была определена главная цель зарубежных лабораторий: «Создать новый бизнес и разрабатывать новые рыночные продукты, которые удовлетворяли бы нужды глобального бизнеса и локальных рынков при оптимальном использовании местных исследовательских ресурсов».

Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

Таблица 13 – Главные зарубежные лаборатории НИОКР компании Matsushita Electric Континент Страна Количество Тематика НИОКР - распознавание и синтез речи - спутниковая связь, программное обеспечение Северная - лазерные технологии США Америка - информатика, связь и сетевые технологии - цифровое телевидение - обработка цифровых видеобъектов обработка естественных языков и компьютерные Тайвань технологии Азия Сингапур обработка аудио и видеоинформации КНР обработка информации на китайском языке Соединенное - мультимедиа технологии, гипер-сетевая связь королевство - технологии мобильной связи Европа новые генерации аудио, видеосистем и мобильная ФРГ связь Ежегодно фирма практикует глобальные совещания президентов, вице президентов и директоров всех зарубежных лабораторий. Можно удивляться тому, как корпорация Matsushita Electric совмещает цели автономизации и единства. Ответ на этот вопрос лежит в структуре, изобретенной в компании:

деление проектов НИОКР зарубежных лабораторий на «глобальные» и «локальные». Деление тематики НИОКР в Matsushita Electric на глобальные и локальные проекты продемонстрировано рисунком 31.

Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

Глобальные проекты Локальные проекты, отвечающие - темы НИОКР, отвечающие стратегии - НИОКР, отвечающие фирмы локальным нуждам бизнеса - заказ и сотрудничество с зарубежными лабораториями с - отображенные и передаваемые использованием преимуществ и результаты каждой лаборатории способностей каждой лаборатории Сев. Амери Мульти - Мульти- Азиатский канский языки медиа регион регион Мобильная Европейский связь регион Рисунок 31 – Деление тематики НИОКР в Matsushita Electric на глобальные и локальные проекты В целом, основные тенденции менеджмента глобальных НИОКР изменялись во времени, в соответствии с рисунком 32, от централизованного управления к децентрализованному, а затем к смешанному типу. Такие изменения в глобальном менеджменте НИОКР дали определенные ожидаемые результаты. На начальной стадии большинство зарубежных лабораторий были замкнуты на отечественные лаборатории. Однако около 40% зарубежных лабораторий стали заключать контракты с японскими лабораториями, иностранными отделениями, локальными исследовательскими институтами и так далее.

Аналогично Matsushita Electric у фирмы Sony имеется две основные причины глобализации НИОКР в конце 70-х годов. Первая касается возможностей модификации экспортной продукции для локальных рынков, Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

импорта продвинутых зарубежных технологий и технической поддержки местного производства.

Подходы Централизованный Смешанный Децентрализованный Год 1960 1970 1980 Рисунок 32 – Характер изменения тенденций управления глобальными НИОКР в Matsushita Electric В настоящее время Sony имеет сеть своих главных лабораторий НИОКР на трех континентах. Тематика глобальных НИОКР по главным зарубежным лабораториям по НИОКР фирмы Sony представлена в таблице 14.

Вторая причина состоит в том, что корпоративные история и культура Sony предполагает глобализацию НИОКР. Лозунг компании звучал так:

«Думать и производить с глобальной перспективой и предпринимать шаги для экспорта своей продукции». Хотя эти причины были сходными с Matsushita Electric, имеется определенная разница в путях этих компаний к глобализации НИОКР. До начала 80-х годов компания Sony практиковала децентрализованный подход к управлению зарубежными НИОКР, а затем наметился переход к смешанной форме управления. Одно из иностранных подразделений компании (в США) имело две собственных лаборатории.

Сходным образом, из европейских подразделений одно стало головным для европейских лабораторий. В дальнейшем было решено ввести Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – V.42, №2.

централизованный подход. В 1983 году Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передавала ответственность за деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому или иному отделению фирмы в Японии.

Корпорация установила «зональную систему менеджмента».

Таблица 14 – Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы Sony Континент Страна Количе Тематика НИОКР ство Полупроводники Цифровая обработка сигналов Северная США Прикладные ТВ-системы Америка Продвинутые радиовещательные системы Телекоммуникации Программное обеспечение для производственных технологий, компьютеры, периферические Азия Сингапур устройства, компоненты Прикладное программное обеспечение для CD-ROM Германия Прикладные широковещательные системы Соединенное Оборудование для радиовещания Европа королевство Интерактивные информационные и Бельгия телекоммуникационные системы В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала:

Япония, Америка, Европа и Юго-восточная Азия. В каждом ареале были созданы штаб-квартиры фирмы. Японская штаб-квартира играла роль плановика в глобальной стратегии фирмы. Иностранные штаб-квартиры координировали свои операции с глобальной стратегией.

Зональная система менеджмента предусматривала пост главного технического менеджера (СТО). Задачи СТО – обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony показана на рисунке 33.

Очевидно, что обе рассмотренные японские компании при реорганизации управления глобальными НИОКР движутся к смешанному подходу. Однако это Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – V.42, №2.

требует от высшего руководства компаний, по крайней мере, четырех четко выраженных действий:

- согласование проектов подразделений НИОКР на глобальном уровне;

- четкое определение целей, задач и порядка функционирования лабораторий на уровне корпорации;

- использование соответствующих технологий, информации и связи, в том числе и для оперативных решений;

- обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структур к текущей внешней обстановке, культуре, накопление опыта как в зарубежных лабораториях, так и в домашних.

USA Европа СТО СТО Научные лаборатории Европейские Другие подразделения НИОКР ( дважды в год ) Глобальное собрание НИОКР Япония СТО Корпоративные лаборатории Отделения НИОКР во внутренних компаниях Рисунок 33 – Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony Источник: Arimura S. How Matsushita Electric and Sony Manage Global R&D // RTM. – 1999. – №2.

3.3. Применение концепции стратегического инновационного менеджмента в экономических условиях России Послевоенный период развития науки и техники в СССР был, прежде всего, ориентирован на обеспечение военно-политического равновесия с США и реализацию ряда мирных научно-технических программ, имеющих мощный демонстрационный эффект – прежде всего космические программы. Это привело к созданию научно-технического потенциала, развитие которого, с одной стороны, обостряло противоречия между гражданскими потребностями страны и ограниченными возможностями их решения, а с другой – порождало специфическую систему международных научно-технических связей, нацеленных не столько на реальное сотрудничество, сколько на заимствование за рубежом передовых технологий в интересах военно-промышленного комплекса [196].

Политические и экономические преобразования 1991–1996 годов нанесли научному комплексу России огромный, и даже непоправимый ущерб.

Масштабы и глубина кризиса этого сектора превосходят показатели общеэкономического спада. Резко сократился объем проводимых исследований и разработок. Например, по сравнению с 1991 годом, по данным [41], численность работников, занятых исследованиями и разработками в этот период, уменьшилась почти вдвое, капитальные вложения и развитие научно технической базы науки сократились в десятки раз. Состояние инновационной активности в России в этот период характеризуется данными таблицы 15 [83]. В таблице 15 объем инновационной продукции включает продукцию, произведенную в отчетном году на основе разного рода технологических инноваций. Под технологическими инновациями понимается конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Внутренние затраты на исследования и разработки представляют собой затраты на выполнение исследований и разработок собственными силами, включая как текущие, так и капитальные затраты. Под инновационно-активными организациями понимаются организации, осуществляющие разработку и внедрение новых или усовершенствованных продуктов, технологических процессов и иные виды деятельности.

Таблица 15 – Состояние инновационной активности в России за 1992 – 1995 годы Вид разработок Годы 1992 1993 1994 Государственные научно-технические программы 165 45 32 Инновационные программы 9 11 3 Конверсионные программы 84 82 102 Важнейшие НИОКР – 94 43 Международные проекты – 2 2 Отраслевые и межотраслевые программы – 98 64 В таблице 16 приведены некоторые параметры инновационной активности России по данным Государственного комитета по статистике РФ за 1998 – 2002 годы.

Сопоставление некоторых параметров инновационной активности российских компаний в целом и отдельных глобальных компаний США, Европeйского содружества и Японии за 1998 год представлено в таблице 17.

Источниками данных являются официальные сведения Государственного комитета по статистике РФ и всемирно известных статистических сборников:

The UK R & D Scoreboard;

Worldscope Bridgeport Co.: Diclosure Partuers;

Industry Week: 1000;

U. S. Securities and Exchange Conmission Website: www.sec.org [139],[140].

Таблица 16 – Некоторые параметры инновационной активности в России за 1998 – 2002 годы Составлено автором на основе официальных данных Госкомстата РФ.

Параметры инновационной 1998 1999 2000 2001 активности год год год год год Число организаций, занимавших 258 251 254 243 доминирующее положение на рынке Число организаций, выполнявших 4019 4089 4099 4037 исследования и разработки Число инновационно-активных - - - 2387 организаций Число зарегистрированных 27955 - - 18515 патентных заявок Объем инновационной продукции, 43101 79285 135497 160724 млн. руб.

Внутренние затраты на 25082 48050 76697 105260 исследования и разработки, млн.

руб.

Затраты на технологические 18063 29354 62115 68530 инновации, млн. руб.

Удельный вес технологических 5,1 3,5 4,2 3,9 4, затрат в объеме отгруженной продукции, % Данные таблицы 17 показывают, что масштабы деятельности российских компаний вместе в целом, а именно объемы продаж, затраты на исследования и разработки, сопоставимы с деятельностью отдельных зарубежных глобальных компаний. Несмотря на то, что указанные данные приведены по состоянию на 1998 год, который характеризуется переломом в понимании роли и значении инноваций, исследований и разработок для руководства зарубежных компаний, они в целом показывают «расстановку сил» на мировом рынке. В настоящее время эта «расстановка сил» для России имеет отрицательную тенденцию (см.

табл. 16).

Сложившаяся сейчас ситуация в российской науке и научном комплексе в целом характеризуется преобладанием устойчиво отрицательных для дальнейшего развития тенденций. Это проявляется в следующем.

Источник: Составлено автором на основе официальных данных Госкомстата РФ Таблица 17 – Сравнительная характеристика инновационной активности российских компаний в целом и отдельных зарубежных глобальных компаний за 1998 год Затраты на Затраты на Количество Объемы НИОКР НИОКР, % зарегистриров продаж $ млрд. анных $ млрд.

патентов Российские компании 29,5 1,5 5,08 в целом Gen. Motors 158,0 7,7 5,00 Siemens 70,6 5,44 7,70 Lucent Technologies. 30,8 5,01 16,9 NEC 43,3 3,38 7,80 Hewlett-Packard 47,0 3,36 5,47 Microsoft 14,5 2,50 17,27 Pfizer 13,6 2,28 16,83 Bayer 29,0 2,12 7,14 Boeing 51,2 1,90 3,37 Shell 88,8 0,80 0,9 1. Наука и инновационная деятельность в России остаются практически невостребованными. По данным [52], сократилось число образцов вновь создаваемых типов машин, оборудования, приборов, средств автоматизации.

Об этом также свидетельствует неизменно уменьшающееся количество освоенных производством образцов новой техники. Современная промышленность в основном ориентируется на закупку импортной техники и технологий, а горнодобывающая, металлургическая промышленность, железнодорожный транспорт и авиация эксплуатируют изношенную на 2/3 и морально устаревшую технику.

2. Организационно распался самый крупный сектор науки – отраслевая наука, доля которого в 1996 году составляла примерно 60% [41]. При этом промышленность практически лишилась дееспособных научных коллективов, осуществляющих научное сопровождение производства, а академическая и Составлено автором на основе официальных данных Госкомстата РФ и Bowonder B., Yadav S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM. – 1999. – №6.

вузовская наука – партнеров по доведению идей, технических и технологических решений до практического освоения.

3. Наука и научный комплекс уже более 10 лет финансируются государством из незащищенных разделов бюджета по остаточному принципу.

Уровень государственных затрат на науку в процентах к ВВП снизился до десятых долей процента.

4. В ходе приватизации в Российской Федерации около 85% субъектов инновационной деятельности вышла в негосударственный сектор [83], а правовые и экономические механизмы государственного регулирования их деятельности если и разработаны, то неэффективны.

Особую роль в обеспечении инновационного роста должна сыграть предлагаемая стратегия Российской Федерации в области развития науки и инноваций на период до 2010 года [35].

Цель стратегии в области развития науки и инноваций состоит в разрешении следующего системного противоречия: темпы развития и структура российского сектора исследований и разработок не отвечают потребностям системы обеспечения национальной безопасности и растущему спросу со стороны ряда сегментов предпринимательского сектора на передовые технологии;

при этом предлагаемые российским сектором исследований и разработок отдельные научные результаты мирового уровня не находят применения в российской экономике ввиду несбалансированности национальной инновационной системы, а также вследствие общей низкой восприимчивости к инновациям российского предпринимательского сектора.

В основе предлагаемой системы мероприятий лежит концентрация ресурсов федерального бюджета для финансирования НИОКР на ключевых направлениях, к которым относятся: повышение уровня «человеческого капитала», который является одним из основных конкурентных преимуществ России;

сохранение (развитие) среды, обеспечивающей расширенное воспроизводство фундаментальных знаний;

проведение прикладных исследований по ограниченному числу приоритетных направлений для обеспечения их конкурентоспособности на мировом рынке и повышения капитализации сектора исследований и разработок;

создание инновационной инфраструктуры для реализации национальных приоритетов технологического развития, обеспечивающей преобразование знаний в рыночный продукт.

Важная роль в стратегии отводится использованию механизма частно государственного партнерства.

На современном этапе Государственная инновационная политика России заключается в формировании таких нормативно-правовых и экономических условий, которые всемерно стимулировали бы субъектов экономической деятельности к проведению исследований, разработок, НИОКР, приобретению новых знаний и технологий, выпуску новых высококонкурентоспособных товаров и освоению производств. Инновационная политика РФ сводится к реализации следующих задач:


1. Создание законодательной базы, стимулирующей и поддерживающей инновации и инновационную деятельность, к которой в первую очередь относятся законы: об общих принципах организации инновационной деятельности и проведения исследований и разработок;

о защите интеллектуальных прав на объекты научных исследований и разработок;

о льготном налогообложении и налоговом стимулировании субъектов инновационной деятельности;

о создании особых экономических зон и ином стимулировании субъектов инновационной деятельности;

2. Создание в РФ развитой и эффективной инновационной инфраструктуры, которая заключается: в государственном финансировании фундаментальных и прикладных исследований, осуществляемых высшими учебными заведениями, исследовательскими институтами и прочими субъектами инновационной деятельности, имеющих стратегическое национальное значение;

создание и поддержка технопарков, инновационных инкубаторов, центров трансферта технологий, инновационно-технологических центров, наукоградов, венчурных фондов и т.д.;

финансовая поддержка высшего и профессионального образования для подготовки специалистов по управлению инновационной деятельностью.

3. Прямое финансирование отдельных стратегических национальных программ НИОКР, в том числе с привлечением частного инвестиционного капитала.

Современную национальную инновационную систему можно охарактеризовать как совокупность взаимодействующих элементов государственных и негосударственных секторов экономики, которые обеспечивают оперативное преобразование научных знаний в современные технологии, новые материалы и иную конкурентоспособную продукцию, и представлена на рисунке 34.

Национальная инновационная система Государственная поддержка инновационной деятельности (ИД) · Разработка стратегии инновационного развития · Развитие правовой базы · Финансовое обеспечение · Налоги, льготы, иные меры для субъектов ИД Инновационная инфраструктура (наукограды, Производство новых знаний технопарки, инновационные (академическая, отраслевая, центры и др.) вузовская, производственная Производство Образование наука) инноваций (подготовка кадров для инновационного (инновационная деятельность) бизнеса) Продукт Новые Патенты, Новые инновации технологии лицензии услуги Рынок инновационной продукции и услуг Рисунок 34 – Схема национальной инновационной системы Сформированная таким образом государственная инновационная политика и инновационная система России вполне может содействовать трансформации опыта зарубежных компаний. Уже существует опыт Источник: Иванова Н. И. Наука в национальных инновационных системах// Инновации. – 2005. – №4.

инновационной деятельности отдельных компаний, относящихся к частнопредпринимательскому сектору.

Современная структура национальной инновационной системы с учетом частнопредпринимательского сектора представлена на рисунке 35.

Государственный сектор Частнопредпринимательский сектор Органы Система институтов Система частного, государственного влияющих на формирование финансирования науки и и финансирования науки Фондовый рынок инновационной среды управления наукой инноваций :

и инновациями законы, нормы, правила, Венчурные фонды инноваций Инновационные биржи стандарты Федеральное бюджетное финансирование ИР Консалтинговые агентства Государственные Венчурные компании научные центры, в сфере хайтека академии и лаборатории Система Инжиниринговые образования компании Научные центры крупных корпораций Государст- Частные венные учебные учебные заведения заведения Независимая Малые наукоемкие экспертиза Иннова Технопарки, фирмы Научные иннова ционные лаборатории инкубаторы ционные центры Рисунок 35 – Структура национальной инновационной системы В настоящее время в России действует ряд финансовых институтов, созданных с участием государства и призванных стимулировать процессы коммерциализации. К ним, в первую очередь, относятся Российский фонд технологического развития (РФТР) (создан в 1992 г.), Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд содействия) (создан в 1994 г.), Венчурный инновационный фонд (ВИФ) (создан в 2000 г.).

РФТР в основном поддерживает проекты на стадии исследований и разработок, и главными получателями его средств являются научно исследовательские организации и малые предприятия, Фонд содействия Источник: Иванова Н. И. Наука в национальных инновационных системах// Инновации. – 2005. – №4.

концентрирует свою деятельность на поддержке малых предприятий, находящихся преимущественно на стадии коммерческого выпуска продукции, а с 2003 г. – и на финансировании только возникших инновационных компаний (start-ups). Венчурный инновационный фонд – некоммерческая организация с государственным участием, которая, на основе долевого финансирования, формирует отраслевые и региональные венчурные фонды. При этом доля ВИФ в уставном (складочном) капитале вновь образуемых фондов не может превышать 10%, а объем средств, находящихся под управлением региональных или отраслевых венчурных фондов, должен составлять в рублевом эквиваленте не менее 3 миллионов долларов США. Кроме того, задачей ВИФ является осуществление приоритетной поддержки российских инновационных предприятий, создающих продукты и технологии, относящиеся к перечню критических технологий федерального уровня путем участия в финансировании этих проектов на их начальной стадии.

Бюджеты всех названных фондов достаточно скромные: так, бюджет Фонда содействия составляет 1,5% от общих расходов государственного бюджета на гражданскую науку. Размер бюджета РФТР колеблется в пределах 1,5 – 4% государственных расходов на гражданскую науку, поскольку его наполнение происходит за счет отчислений из внебюджетных фондов научно исследовательских и опытно-конструкторских работ. Основными источниками формирования имущества ВИФ являлись: целевой взнос Министерства науки и технологий Российской Федерации из средств Российского фонда технологического развития, целевой взнос Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере за счет средств, полученных на возвратной основе, а также добровольные имущественные взносы отечественных инвесторов (фондов, банков и т.п.). Планировалось, что первоначальный бюджет ВИФ составит 200 млн. руб., в настоящее время он равен 300 млн. руб., что для венчурного инвестирования является символической суммой, показывающей скорее намерения государства, чем дающей реальную финансовую поддержку.

РФТР и Фонд содействия могут выделять средства и на поддержку производственно-технологической инфраструктуры инновационной деятельности, но только из внебюджетных средств. Это довольно скромная поддержка. Так, по данным на 2004 год, доля внебюджетных средств составляет 8% общего бюджета фонда содействия. Эти средства предоставляются на условиях возврата в качестве льготных кредитов со ставкой, равной половине учетной ставки Центрального Банка. Деньги Федерального бюджета, который получает Фонд содействия, могут направляться только на финансирование НИОКР.

Если федеральные органы власти РФ в начале 1990-х гг. не просто активно участвовали, но и явились инициаторами создания всей существующей инфраструктуры, способствующей коммерциализации технологий, то о региональном уровне власти этого сказать нельзя. Это отличает Россию от многих развитых стран мира, где местные власти активно вовлечены в стимулирование инновационной деятельности на своих территориях. Так, например, в ФРГ при таком же, как в России, федеративном устройстве все земли Германии имеют мощные бюджеты науки и инновационной деятельности и сильные связи с наукой на своих территориях. Объяснить сложившееся положение дел можно тремя группами причин.

Во-первых, сами финансовые институты (посевное финансирование, венчурное финансирование, грантовая поддержка) были абсолютно неизвестны подавляющему большинству не только представителей власти, но и научному сообществу. Знакомство с современными механизмами стимулирования инноваций началось лишь после того, как к середине 1990-х годов сложилась и начала действовать нынешняя система федеральных программ и фондов.

Вторая группа причин связана с ограниченностью региональных бюджетов, с тяжелым положением всей бюджетной сферы, а не только науки. В этой связи региональные власти не имели достаточного количества ресурсов и квалифицированных кадров управленцев для введения механизмов поощрения коммерциализации и технологического развития.

Третьей причиной недостаточного внимания региональных властей к обсуждаемому вопросу можно считать сложившуюся в СССР структуру научно технического потенциала страны. Как известно, практически вся «серьезная»

наука, в том числе и технологической направленности, находилась в ведомственном подчинении федеральных министерств и ведомств. В этой связи региональные власти не имели ни опыта, ни необходимых полномочий управлять и эффективно взаимодействовать с «большой» наукой, находящейся на их территории. Здесь особенно показателен пример г. Москвы, сегодня имеющей очень большой собственный городской бюджет на НИОКР. Как известно, на территории города располагается примерно четверть научного потенциала страны, однако до недавнего времени он никак не ориентировался на московскую тематику.

К сожалению, на настоящий момент специализированных финансовых институтов, осуществляющих целевое финансирование инновационных высокотехнологичных проектов и фирм, в регионах нет. В большинстве больших и средних, а также в некоторых малых городах существуют фонды поддержки предпринимательства. Однако суммы, перечисляемые из региональных и муниципальных бюджетов в соответствующие фонды, носят символический характер. Сбалансированные региональные программы инновационного развития либо отсутствуют, либо, если есть, финансируются по остаточному принципу.

Мировая практика показывает, что в случае финансирования наукоемких проектов, обладающих повышенными рисками, инвесторы стремятся к тому, чтобы объекты для инвестиций располагались вблизи финансовых источников.


Это позволяет осуществлять эффективный контроль за использованием вкладываемых средств и принимать участие в управлении процессами реализации проектов. В этой связи опыт Фонда содействия по созданию своих представительств в регионах России может стать своего рода катализатором развертывания инициатив на местном уровне, с участием средств региональных бюджетов, в том числе и на основе долевого/паритетного финансирования.

Крупный бизнес в России, как и во всем мире, является ключевым участником процесса коммерциализации инноваций. Крупные фирмы наиболее инновационно активны с точки зрения расходов на инновационную деятельность в расчете на одного занятого. Однако пока инновационная активность и развитие НИОКР на отечественных промышленных предприятиях отстают от среднемировых показателей. Удельный вес инновационно активных предприятий в России в последние три года находится на уровне 9%, что значительно ниже, чем не только в странах ОЭСР (там этот показатель составляет около 50%), но и в странах Восточной Европы (Румыния – 28%, Словения – 32%, Польша – 38%). По данным опроса, проведенного ИЭПП и сентябре 2003 г., 31% промышленных предприятий проводит собственные НИОКР и 15% заказывают их на стороне. При этом структурных сдвигов не происходит: лидерами по уровню инновационной активности остаются машиностроение и химическая и нефтехимическая промышленность. Это вполне объяснимо: именно в этих секторах (наряду с отраслями нефтяной, черной и цветной металлургии) доминируют финансово-промышленные группы (ФПГ). А ФПГ одними из первых начали ориентироваться на инновационное развитие, поскольку вышли на мировой рынок.

Большинство инноваций финансируется из собственных средств предприятий. Согласно данным Госкомстата, собственные средства составляют 87% от всех источников финансирования инноваций, а по данным ИЭПП – 71%.

Доля государственного бюджета несущественна (не превышает 4%), хотя есть предприятия, которые финансируют свою инновационную деятельность целиком за счет государства. Банковские кредиты, согласно опросу ИЭПП, используют 12% предприятий.

Сегодня трансфер технологий в промышленности идет преимущественно за счет приглашения на работу специалистов и путем заказов на выполнение НИОКР (см. таблицу 18).

Таблица 18 – Формы передачи технологий (данные обследования 25 тыс. организаций в 2001 г.) Форма передачи Доля организаций, практикующих эту форму, % Целенаправленный прием (переход) на работу 42, квалифицированных специалистов Результаты исследований и разработок 36, Права на патенты, лицензии и использование 7, изобретений Покупка (продажа) оборудования 6, Другое 7, Обследования показывают, что в среднем картина складывается достаточно тревожная: на большинстве промышленных предприятий отсутствуют какие-либо систематизированные и упорядоченные маркетинговые процедуры по выбору и постановке на производство новой продукции, поэтому 85 – 90% вновь осваиваемых продуктов не имеют желаемого объема сбыта. На 85% российских предприятий инвестиционные процессы не являются рационально управляемыми и осуществляются либо по очевидной необходимости, либо случайно.

Вместе с тем предпосылки к тому, чтобы следовать инновационным путем, у руководства предприятий есть: 80% российских бизнесменов имеют высшее образование, а 40% крупных предпринимателей – ученую степень. Это важный фактор. Так, отсутствие достаточного образовательного уровня у лидеров промышленности Великобритании было признано одной из существенных причин, из-за которой сдерживаются инновационное развитие и налаживание партнерских связей между бизнесом и университетами.

С точки зрения уровня взаимодействия промышленного и научного секторов, наибольший интерес к возможной коммерциализации разработок отечественных ученых проявляют предприятия сырьевого сектора. Нефтяные компании уже несколько лет вкладывают средства в бывшие отраслевые институты, а «Газпром» реализует крупные инновационные проекты. В том, что Источник: Дежина И. Г., Салтыков Б. Г. Механизмы стимулирования коммерциализации исследований и разработок. – М.: ИЭПП, 2004.

наиболее инновационно активными являются сырьевые отрасли, нет ничего тревожного для перспектив инновационного развития страны. Если сначала сырьевые, а потом и остальные отрасли станут заказчиками у отечественного научного комплекса, то наука уже не будет находиться на «грани выживания».

Кроме того, не так давно появились признаки нового этапа развития корпоративной науки. Свои научные подразделения развивали «ТНК», «ЮКОС», «ЛУКОЙЛ», «Норильский никель», АФК «Система». Более того, недавно появился первый прецедент государственно-частного партнерства:

частный НИИ («Унихимтек»), созданный профессором химического факультета МГУ, привлек в число соучредителей МГУ, которому принадлежит 20% акций данного НИИ. Однако развитие промышленно-научного взаимодействия идет достаточно медленно. Промышленность в среднем не готова к активному инвестированию в инновации, но в то же время в научной среде отсутствует бизнес-культура, поскольку сфера науки всегда была оторвана от промышленности. За редким исключением, российские ученые не умеют работать на конкретный заказ, выполнять его в сжатые сроки, строго следуя техническому заданию. По этой причине не сложился целый ряд контактов между промышленностью и наукой. Поэтому крупный бизнес все больше следует по пути развития собственных научных подразделений.

Крупные нефтяные компании России — ОАО НК «ЛУКОЙЛ», ОАО НК «ЮКОС» и ОАО «Сургутнефтегаз» сформировали собственные научные комплексы. В компании «ЛУКОЙЛ» приоритетным направлением научно технического развития стала разработка сырьевой базы компании. В перспективе компания ставит цель стать лидером отрасли в области поиска, разведки, нефтедобычи, нефтепереработки и нефтехимии. Научно-технический комплекс компании осуществляет исследования и разработки, направленные на создание собственных (фирменных) инноваций, а также оказывает научно технические услуги, связанные с поддержанием и сопровождением технологий.

Организации научно-проектного комплекса компании выполняют работы по проектированию обустройства месторождений, строительству и реконструкции объектов добычи и переработки углеводородного сырья. Среднесписочная численность научно-инженерного центра – НИЦ НК «Лукойл» выросла за 1996 2002 гг. более чем в четыре раза.

В 2003 г. в Москве был открыт научно-технический центр компании ЮКОС, организованный на основе лучших образцов мирового опыта, с приглашением ведущих зарубежных и российских ученых (с зарплатой мирового уровня) и первоклассно оборудованный. ЮКОС вложил в него, по оценкам, примерно 18 млн. долл. На поддержку проводящихся в нем исследований ежегодно предполагалось выделять до 10 млн. долл.

Многочисленные «дочки» ЮКОСа, например, Красноярскгеофизика, Сызраньский нефтеперерабатывающий завод и др., ведут довольно большой объем исследований и разработок внутри своих подразделений. Известно также, что в Москве, так сказать, в орбите штаб-квартиры, создавались аналитические центры по актуальным проблемам российского и глобального экономического и политического развития. Эти центры организовывались, в основном, по западному принципу – как небольшие организации, являющиеся «зонтиком» для привлечения по контрактам ученых и экспертов со стороны.

Кроме того, ЮКОС проводил ряд кампаний по поддержке науки, культуры и образования, в том числе активно поддерживал развитие информационных технологий.

Пока корпорации предпочитают финансировать прикладные краткосрочные проекты, которые могут окупиться за 2 – 3 года. А в среднем 65% российских организаций расходуют на исследования и разработки менее 1% своего оборота. Опрос ИЭПП показал, что средние затраты на НИОКР составляют среди обследованных предприятий 2% от их оборота. В то же время мировая практика свидетельствует о том, что расходы крупных корпораций на НИОКР достаточно высоки и составляют 3-20% их бюджетов при среднем показателе 8 10%. Например, расходы на НИОКР в «Дженерал Моторс» больше 8 млрд. долл., IBM – свыше 4 млрд. долл., «Хьюлит-Паккард» свыше 3 млрд.

долл. в год. Если 10 ведущих российских сырьевых корпораций выделят минимальные 3% на НИОКР, то это составит более 2 млрд. долл., что в полтора раза превышает государственные расходы на гражданскую науку. Для российских предприятий одной из эффективных стратегий становится также долгосрочная кооперация, участие в альянсах с мировыми лидерами хай-тека, что является альтернативой самостоятельному выходу на внешние рынки.

В условиях глобализации важным показателем инновационного развития становится рост числа технологических альянсов, транснациональных компаний, совместных научно-технических организаций.

В отечественной статистике отсутствуют полные данные о числе и направлениях деятельности филиалов национальных компаний за рубежом. По разным оценкам, российские компании входят в число 90 – 180 международных технологических альянсов, что в 3 – 4 раза ниже показателей для таких стран, как Италия, Швеция, Швейцария, и в 8 – 12 раз ниже показателей для Великобритании, Германии, Франции.

Разнообразные научно-технические альянсы, действующие в России, можно свести к следующим видам: 1) выполнение совместных проектов в области фундаментальных и прикладных исследований;

2) производство технически сложной продукции для последующей реализации в России или странах СНГ;

3) предоставление технически сложных услуг для освоения российского рынка зарубежными компаниями.

Доля организаций иностранной и совместной форм собственности в научно-технической сфере России растет и составляет в настоящее время 1,5% а в суммарных затратах на исследования и разработки – 3,2%.

В числе предприятий российского машиностроения, производящего технически наукоемкую продукцию гражданского назначения, наиболее крупным является АвтоВАЗ, на котором производится в настоящее время почти 80% российских автомобилей. Выпуск автомобилей в 2002 г. составил 703 тыс.

штук при мощности завода 730 тыс., т. е. коэффициент использования производственной мощности равен 0,96. На экспорт идет 92-96 тыс.

автомобилей, или более 11% производства. Известно, что на внутреннем рынке РФ завод находится в состоянии серьезной конкуренции с ведущими мировыми производителями автомобилей, но его продукция по-прежнему остается конкурентоспособной по цене. Высокие производственно-экономические показатели все больше обеспечиваются постоянной модернизацией производства на основе технологических и организационных нововведений.

Для укрепления своих позиций АвтоВАЗ опирается как на собственный научно-технический и производственный потенциал, так и на углубление глобальной кооперации, предполагает расширять масштабы применения хорошо зарекомендовавших себя за рубежом технологий. Завод располагает крупным научно-исследовательским центром, возможности, кадровый потенциал и оборудование которого превосходят уровень любого другого автомобилестроительного института в России. Расходы на НИОКР составляют значительную часть расходов компании и находят отражение в ежегодных финансовых отчетах. Следует отметить, что АвтоВаз на сегодняшний день одна из немногих, если не единственная крупная российская компания, которая отражает свои расходы на НИОКР в ежегодном финансовом отчете. Однако сравнение масштабов НИОКР на АвтоВАЗе с лидерами мирового автомобилестроения (примерно 50 млн. долл. в 2002 г. против нескольких млрд.

долл. у крупнейших автомобилестроительных компаний мира) говорит о том, что успешная глобальная конкуренция потребует дальнейшего развития научно-исследовательской базы.

Сотрудничество АвтоВАЗа с одним из крупнейших мировых производителей автомобилей Дженерал Моторс (США) преследует в том числе и эту цель: дать компании уникальный опыт и возможность использовать отработанные мировой практикой технологические, дизайнерские и организационно-финансовые технологии. В 2002 г. совместная компания «ДжиЭм-АвтоВАЗ» начала производство автомобиля «Шеви-Нива» и начала работу над новой моделью. Данный проект уже принес новейшие технологии производства и управления, стал мультипликатором развития смежных отраслей. Проект показал возможности качественно иного уровня организации всей технологической цепочки, начиная с апробации новых механизмов привлечения инвестиций, заканчивая завоеванием рынков экономически развитых стран не сырьем и полуфабрикатами, а продукцией высокого передела. Этот опыт будет использован и при проведении совместных работ с другими фирмами, лидерами производства разнообразных комплектующих.

Приведенные фрагментарные данные о характере и масштабах инновационной деятельности Российских компаний в топливно-энергетическом комплексе и машиностроении показывают, что пока значение инновационной составляющей в функционировании важнейшей составной части нашей экономики остается довольно низким, далеко не все компании – лидеры отечественного бизнеса целенаправленно занимаются долгосрочными научно техническими проектами, создающими основу конкурентоспособности.

Актуальное направление развития инновационной среды – это сотрудничество между малым бизнесом и крупными предприятиями. Пока такие связи налажены очень слабо – поэтому на государственном уровне и называется в качестве приоритетной задача построения «технологического коридора». Опрос 92 руководителей крупных предприятий г. Санкт Петербурга о перспективах сотрудничества с малыми инновационными фирмами показал, что в целом менеджеры готовы рассматривать возможности такой кооперации, однако существует несколько серьезных препятствий к ее развитию. Это недостаточный государственный заказ (так считают 60% руководителей), отсутствие налоговых льгот (40%), а также отсутствие благоприятного инвестиционно-налогового климата (20%).

Для стимулирования развития связей, в том числе между промышленностью и научными организациями, включая малые инновационные фирмы, в 2002 г. государство выступило с новой инициативой по поддержке реализации крупных инновационных проектов, выполняемых коллективами, объединяющими представителей науки и промышленности.

В мае 2002 г. Минпромнауки объявило тендер на выполнение крупных инновационных проектов. Каждый из выигравших проектов получил 20 млн долл. США на два года, что для научно-инновационной сферы является весьма значительным финансированием. При этом государство обеспечивает не более половины требуемых средств, а остальное должно быть получено от заинтересованных инвесторов. На сегодняшний день выбрано 12 проектов из более чем 200, поступивших на конкурс. В бюджете на 2003 г. отдельной строкой были запланированы 1,26 млрд руб. на финансирование научного сопровождения важнейших инновационных проектов государственного значения, а в бюджете 2004 г. финансирование возросло до 2 млрд. руб.

В основе данной инициативы лежит идея о том, что высокотехнологичные отрасли могут более других отраслей способствовать экономическому развитию страны. Поддерживая крупные инновационные проекты, государство принимает на себя технологические риски и, таким образом, создает условия для развития высокотехнологичного бизнеса. При этом прямая государственная поддержка инновационных проектов инициатива временная, для создания примеров успеха.

Отбор инновационных проектов – и это тоже новое в подобных конкурсах – проводился комиссией, включившей в себя не только чиновников и ученых, но и представителей бизнеса. Все это вместе дает надежду, что отобраны не только перспективные исследовательские проекты, но и те из них, которые кто-то готов реализовать на рынке. Их можно также рассматривать как фактически появившиеся «снизу» приоритеты, т.е. те конкретные проекты, которые могут дать реальную отдачу в рамках девяти государственных приоритетных направлений развития науки и технологий.

Ожидается, что 200 млн. долл. бюджетных средств вернутся через 2 – года в виде 1 млрд. долл., и, таким образом, отечественным и зарубежным инвесторам будет продемонстрирована выгодность вложений в российский наукоемкий сегмент экономики. В целом, успех данного проекта должен показать, что в России можно и выгодно создавать инновационную промышленность и реализовывать проекты, основанные на высоких технологиях. «Побочными» эффектами проекта могут стать и рост числа современных научных менеджеров, и развертывание венчурного бизнеса.

Наконец, программа может помочь выявить те причины, по которым до сих пор сотрудничество науки и бизнеса было не очень распространенным и не всегда эффективным.

Ожидается, что первые итоги можно будет подвести в конце 2004 г., а оценить эффективность всей программы – не раньше, чем в 2006 г. Главным агрегатным показателем должна стать возросшая капитализация высоко технологичного сектора экономики. Принятый подход через крупные инновационные проекты тоже может оказаться эффективным при правильном выборе объектов инвестирования.

Несмотря на отдельные положительные результаты функционирования национальной инновационной системы, эффективность ее в целом очень низка.

Это обусловлено рядом причин, приведенных ниже.

Отсутствие востребованности в научно-технических разработках со стороны государства, бизнеса, промышленности, в первую очередь, из-за малой емкости отечественного рынка в существующей экономической ситуации.

Отечественная промышленность долгие годы занималась имущественными вопросами, и ей было не до инноваций. Многие новые хозяева, получившие предприятия как «дар божий», считают, что технологии и другие инновации должны прийти таким же путем. Основной потребитель высокотехнологичных продуктов – оборонная промышленность – в последние годы не имела значимого государственного заказа, она «конверсировалась», «самовыживала», используя старые научные наработки и заделы. Разумеется, в этой ситуации не было потребности в принципиально новых наработках, которые вытекают из фундаментальных исследований. Кроме того, отечественный бизнес и промышленность нередко предпочитают зарубежные разработки, официально ссылаясь на экономическую целесообразность.

Несовершенство законодательства по интеллектуальной собственности заключается в отсутствии общепринятых правил, регламентирующих взаимоотношения по интеллектуальной собственности и распределению доходов в системе «разработчик – институт – производитель». Действия и формы реализации конкретных инновационных проектов зависят от многих факторов: особенностей института, характера проекта, отношений директора и главного бухгалтера к инновационному процессу, личности разработчика.

Еще одна причина – отсутствие профессионально подготовленных команд, способных обеспечить реализацию инновационных проектов.

Специалисты такого профиля ранее не готовились в университетах, но даже при соответствующем базовом образовании необходим значительный практический опыт «раскрутки» проектов, прежде чем стать профессионалом в области инновационного менеджмента.

Следует отметить, что среди потенциальных инвесторов инновационных разработок позиция противоположная – отмечен недостаток рыночно выгодных инновационных проектов, в которые можно вложить инвестиции. Расхождение взглядов может быть связано с недостаточной осведомленностью инвесторов об имеющихся в институтах научно-технических разработках, с другой стороны, возможна завышенная оценка разработок со стороны директоров и незнание разработчиками потребностей рынка.

По мнению руководителей компаний, основными препятствиями для инновационной деятельности являются внешние факторы. В первую очередь, это отсутствие реальных действий со стороны государства, поддерживающих и мотивирующих инновационную деятельность (около 60% респондентов).



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.