авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 14 |

«СОЦИАЛЬНО ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Сборник научных статей по материалам III Всероссийской научно практической ...»

-- [ Страница 11 ] --

10. Ратинов А.Р. К ядру личности преступника / Актуальные проблемы уго ловного права и криминологии. М. 1981.

11. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности / Под ред. В.Н. Ядова. — Л.,1979.

12. Столяренко А.М. Психологические и педагогические проблемы управле ния в МВД, УВД. М., 1982;

Столяренко А.М. Опыт разработки психологичес кой концепции управления в сфере правопорядка // Психологический журнал.

1983. № 3.

13. Управление организацией: Энциклопедический словарь. М.: Издатель ский Дом ИНФРА М, 2001.

14. Чечкова А.В. Социально психологическая адаптация персонала к органи зационной культуре исправительных учреждений.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук специальность:

19.00.06 — юридическая психология. Рязань — 2001;

Киселева Р.Н. Психология влияния организационной культуры исправительных учреждений на эффек тивность их деятельности. Автореферат диссертации на соискание ученой сте пени кандидата психологических наук специальность: 19.00.06 — юридическая психология. Рязань. 2006.

15. Шаров А.С. Система ценностных ориентаций как психологический меха низм регуляции жизнедеятельности человека: диссертация… доктора психоло гических наук: 19.00.01. Новосибирск, 2000.

Budanova T.U.

Regulation of organizational behavior of police officers as an topical issues in the area of management's psychology Реформирование государственной службы в целях привлечения молодых специалистов Васильева Екатерина Олеговна Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова Москва, katkavs@mail.ru Научный руководитель: Бадмаева С.В.

Реформа государственной службы в России является основным из направлений происходящей модернизации. Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы» была утверждена президентом Дмитрием Медведевым в марте 2009 г. Целью данного преобразования является улучшение имиджа чиновника и при влечение талантливых и профессиональных кадров на государственную службу.

На сегодняшний день в России не существует упорядоченной и эф фективной процедуры отбора и подготовки кадров для госслужбы. Дан ный факт является существенным недостатком, так как страну должны представлять профессиональные, грамотные и компетентные власти, что порой контрастирует с нынешним положением дел.

Но, прежде чем говорить о проблемах привлечения молодых специа листов на государственную службу, хотелось бы рассмотреть текущие условия работы госструктур и возможности их усовершенствования, ведь их функционирование и желание выпускников ВУЗов посвятить себя данной деятельности неразрывно связаны между собой.

Отношение граждан страны к государственным служащим в наше время весьма противоречиво. Многие относятся к ним довольно отри цательно, аргументируя это тем, что существует ощущение несправед ливости и незащищенности при обращении в государственные учреж дения;

чиновники скорее соблюдают формальные процедуры работы, чем стремятся к достижению конкретных результатов.

Для преодоления сложившегося мнения информация о работе гос служащих должна быть открытой и доступной. Для данной цели созда ются специализированные сайты и порталы государственных служб, на которых размещены сведения о различных видах государственных ус луг и порядке их получения. Примером может служить создание «Эле ктронного Правительства» в России. Это сделает процесс общения вла стей с гражданами более рациональным, привлекательным и продуктивным. В частности, данное нововведение уменьшит докумен тооборот — бюрократическую составляющую, которая вызывает у мно гих молодых людей неприятие, нежелание заниматься этой работой.

Кроме того, стоит публиковать данные и о самих чиновниках, их квали фикации, профессиональном росте и должностных обязанностях.

Также, из опыта Японии мы считаем полезным жесткое ограничение численности госслужащих, так как российский государственный аппа рат представляет собой весьма разросшуюся структуру с огромным ко личеством дублированных функций, что приводит к коррупции и неэф фективности. Исходя из данного факта, Правительство России в 2010 г.

разработало проект, который предусматривает сокращение числа чи новников к 2013 г. на 20% [2].

Безусловно, помимо рационализации работы самих структур, необ ходимо также изменить менталитет чиновников так, чтобы они ощуща ли себя представителями государства. Для воспитания вежливости и корректности очень важна обратная связь. Например, на Западе и в США госорганы при составлении отчетов о проделанной работе предо ставляют также информацию от граждан, насколько качественно была оказана та или иная услуга и насколько были вежливы и компетентны госслужащие. Следовательно, в России должна быть введена общест венная экспертиза всех правительственных проектов.

Вдобавок к усовершенствованию организации труда необходимо посто янное повышение квалификации госслужащих, в частности это должно ка саться муниципальных чиновников, у которых зачастую не хватает финан сирования для проведения этой процедуры, но ведь именно они контактируют с населением ежедневно, решая множество вопросов граждан.

Как свидетельствует опыт некоторых регионов России, использование ком пьютерных технологий и возможностей дистанционного обучения позволя ет значительно сократить расходы и охватить большее число чиновников.

Повышение качества работы и профессионализма государственных служащих приведет к формированию их положительного имиджа. Пре одолев все стереотипы и решив вышеописанные задачи, государствен ная служба будет ассоциироваться с уважением и престижем, что будет также отражаться на выборе данной деятельности высокообразованны ми и перспективными выпускниками ВУЗов.

На XII Съезде партии «Единая Россия» Д.А. Медведевым было за явлено, что крайне важно привлекать на госслужбу молодых и талант ливых сотрудников. Действительно, развитие госструктур РФ и качест венная подготовка кадров государственного управления неразрывно связаны между собой. Фактически они представляют две стороны одно го процесса, так как эффективность госслужбы всецело зависит от про фессионального уровня людей, ее исполняющих.

В связи с этим, хотелось бы рассмотреть основные проблемы, суще ствующие для молодых специалистов при поступлении на государст венную службу и попытаться определить возможные пути их решения.

Ранее одной из насущных проблем было требование опыта работы для замещения старших должностей. Согласно Конституции, все граж дане Российской Федерации имеют равный доступ к государственной службе. Но молодые специалисты, выпускники вузов, которые учились именно для того, чтобы работать в государственных и муниципальных органах власти, по окончании учебных заведений могли претендовать только на младшие должности. Для того чтобы занять более высокую позицию был необходим стаж работы в госучреждении от двух до четы рех лет. Данное требование, с одной стороны, является разумным, но, с другой, выпускники специализированных факультетов, которые еже годно проходили практику в органах власти, участвовали в различных проектах Правительства Москвы при поступлении на госслужбу рас сматривались равноценно с другими, возможно даже не имеющими со ответствующей теоретической и практической основ студентами.

Для устранения данного отталкивающего фактора не так давно были внесены соответствующие изменения в столичный закон «О государствен ной гражданской службе города Москвы», исходя из которых, требования к стажу работы не будут предъявляться выпускнику в течение трех лет со дня окончания им образовательного учреждения [1]. Также предусматри вается, что одним из видов поощрения и награждения за безупречную и эффективную гражданскую службу будет досрочное присвоение классного чина или присвоение классного чина на ступень выше очередного. По мне нию депутатов, подобные изменения позволят активнее привлекать та лантливую молодежь в органы государственной власти столицы.

Вторая весьма актуальная проблема — заработная плата (сегодня она в 3—5 раз меньше, чем на соответствующих позициях в частном сек торе). Денежное содержание на начальном этапе работы, к сожалению, в России не очень высокое. Например, в управлении Росреестра по Санкт Петербургу специалист 1 го разряда может рассчитывать на 10— 11 тысяч рублей в месяц на руки. Несомненно, многие выпускники со гласны на указанный размер оплаты труда: для них ценен опыт, но мы считаем, что для одного из главных городов России данная величина де нежного вознаграждения не обеспечит работнику достойную жизнь.

Решение вышеописанной проблемы видится в повышении заработ ных плат госслужащих в соответствии с уровнем их ответственности на занимаемой должности. Однако и на младших позициях уровень опла ты труда должен гарантировать сотрудникам, как минимум, соответст вующие региону средние условия жизнедеятельности.

Одной из проблем также является низкая ротация кадров в террито риальных органах, нацеленность сотрудников на длительное «закрепле ние» за собой своей должности, зачастую отсутствие альтернатив. И как следствие, у молодых специалистов в субъектах РФ имеется недоста точно возможностей для профессиональной реализации после оконча ния ВУЗа. Данная ситуация может быть решена только путем всесто роннего развития регионов, увеличения рабочих мест и создания упорядоченный системы ротации кадров.

Также необходим строгий отбор кандидатов и контроль над добросо вестным выполнением работы, так как нередко молодые люди идут в го саппарат не ради служения общественному благополучию, а для приоб ретения тех ресурсов и связей, которые можно будет в будущем использовать в личных целях.

Помимо прочего, несмотря на осознание стабильности работы в госст руктурах, нет четкого понимания организации продвижения по служебной лестнице. Многие представители данных организаций говорят о том, что нельзя гарантировать должностной рост всем людям, работающим в систе ме госслужбы: у кого то есть свой уровень компетенции, а некоторые по просту не способны занимать руководящие позиции в силу особенностей своего характера или личностно психологических факторов. Существует также укоренившееся мнение, что в высшие эшелоны власти даже на уров не местного самоуправления почти невозможно попасть, опираясь исклю чительно на собственные достоинства и профессиональные качества.

Для решения данной проблемы необходимо: во первых, создание кон кретной и прозрачной системы продвижения, которая бы гарантировала со труднику карьерный рост в соответствии с объективными показателями опыта, профессионализма и компетентности, а также повсеместное форми рование кадрового резерва для замещения должностей различных уровней.

Это создаст возможности отбора наиболее талантливых и способных кад ров, а также устранит угрозу нехватки требуемых специалистов.

Таким образом, реформирование государственной службы крайне необходимо для привлечения молодых специалистов. Также важно принимать меры и по обеспечению достойных условий труда, так как статистика показывает, что более 20% от числа сотрудников, ежегодно увольняющихся по собственному желанию с государственной служ бы, — это молодые люди в возрасте до 30 лет.

Проблема подбора высококвалифицированных кадров для государ ственных учреждений является базовой, стратегической. Государствен ная служба — это эффективная школа управления, социально ответст венная деятельность, успешное осуществление которой во многом зависит от профессионализма ее исполнителей.

Библиографический список 1. Закон города Москвы от 26.01.2005 № 3 «О государственной гражданской службе города Москвы».

2. Указ президента РФ от 03.01.2011 «Об оптимизации численности феде ральных государственных гражданских служащих и работников федеральных государственных органов».

Vasilyeva E.O.

Reformation of the government service in order to attract young specialists Коучинг как новый стиль управления в системе МЧС Евстигнеева Мария Вадимовна Московский городской психолого педагогический университет mvevstigneeva@mail.ru В условиях стремительных социальных, технологических и инфор мационных перемен, руководители организаций столкнулись с мощ ным стрессом. В обществе зародилось мощное движение за большее участие работников в вопросах управления, имеющее название «третья управленческая революция».

Вместе с тем, одной из актуальных проблем современного россий ского менеджмента является проблема качества подготовки управлен ческих кадров.

Чтобы достичь успеха и эффективного выполнения поставленных задач, руководители организаций больше не могут полагаться на не скольких выдающихся сотрудников. Для того чтобы выжить необходи мо привлекать к общему делу творческие способности и потенциал всех сотрудников.

Большинство коммерческих организаций сумели адаптироваться к новым условиям и произвели на свет новую структуру организации — команду, которая обладает большими полномочиями, большей предан ностью делу, способностью раскрепощать таланты и наращивать навы ки. Задача сегодняшнего руководителя заключается во всесторонней помощи подчиненным и содействию работе команды. Руководитель должен быть не только эффективным руководителем команды, но и ее эффективным участником.

Однако, в такой большой системе, как МЧС, процессы адаптации к современному менеджменту не происходят вовсе, либо проводятся чрезвычайно медленно. Внедрение прогрессивных идей, методов и сти ля всеобщего менеджмента в систему МЧС, доказавших свою эффек тивность во всем мире, встречает в большинстве случаев агрессию и от рицание со стороны руководителей.

Принимая на работу специалистов в учреждения системы МЧС Рос сии, большинство руководителей наделяют их полномочиями и ответ ственностью, ставят задачи, а потом оставляют в одиночестве, полагая, что хорошее исполнение следует само собой.

Если руководитель организации считает своих подчиненных ответ ственными, то задачей руководства является реагирование на запросы сотрудников, обеспечение их необходимыми ресурсами и условиями труда для достижения совместных целей. Таким образом, дело руково дителя — не выполнять работу самому, и не сидеть и ждать, пока кто нибудь из работников не попадется на ошибке, а оказывать всесторон нее содействие. Успех руководителя напрямую зависит от успеха его подчинённых.

Многие руководители сразу скажут, что у них нет времени реагиро вать на все нужды подчиненных. И здесь уместно будет отметить, что это и не нужно. Сотрудничать нужно руководителю только с теми под чинёнными, которые действительно нуждаются в его помощи.

Способ сотрудничества руководителей с подчиненными не что иное как — стиль руководства. Он характеризуется методами и способами влияния руководителя на работу своих сотрудников.

Долгое время руководители спорили, какой стиль управления эф фективнее, выделяя два стиля руководства: автократичный и демокра тичный. Демократичных руководителей обвиняли в излишней мягкос ти и податливости, а автократичных обвиняли в грубости и тирании.

Ограничивая себя в использовании только лишь одного стиля, руково дитель никогда не будет эффективным.

Кеннет Бланшер в своей книге «Одноминутный менеджер и Ситуа ционное руководство» говорит о том, что любой руководитель для до стижения успеха в зависимости от ситуации должен уметь гибко ис пользовать четыре базовых стиля управления [1].

1. Командный. Руководитель дает конкретные указания и присталь но следит за выполнением заданий.

2. Наставительный. Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчинённому высказывать свои рекомендации и поддерживает прогресс.

3. Поддерживающий. Руководитель содействует и помогает своим подчиненным в усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответ ственность при принятии решений.

4. Делегирующий. Руководитель делегирует подчинённым свою от ветственность за принятие решений.

Каждый из этих стилей представляет собой комбинацию двух основ ных типов действий: командования и поддержки. Командование можно охарактеризовать четырьмя ключевыми словами: порядок, организация, обучение и надзор. Действия руководителя по отношению к своим под чиненным, относящиеся к поддержке, описываются другими словами:

хвалить, выслушивать, спрашивать, объяснять и содействовать [1].

Для учреждений системы МЧС характерен командный стиль руко водства, основанный на поиске виновных и наказаниях.

Использование этого стиля руководства приводит зачастую к разры ву доверия между начальниками и сотрудниками. Такой подход создает атмосферу страха, непонимания, что отнюдь не способствует эффектив ному управлению. Подчиненные предпочитают просто умолчать о су ществующих проблемах, а не искать и пытаться устранить их. Как след ствие, возникает дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодей ствия.

Некоторые руководители используют старый, добрый стиль руко водства «оставь одного и дергай», его еще называют «менеджментом ча ек». Менеджеры чайки влетают, кричат, набрасываются на всех и каж дого, а потом улетают.

Именно такое управление лишает неопытных сотрудников интереса к работе. А когда интерес потерян, командованием уже не обойтись;

здесь руководителю необходимо использовать поддержку и поощрение.

Наставительный стиль лучше всего срабатывает в обстановке кру шения иллюзий. Когда люди начинают работать с новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем они думали. Многие сотрудники считают, что награда не будет стоить затраченных усилий. И в одном и в другом случае, интерес подчинен ных к работе пропадает. А может быть они не получают от руководите лей необходимых указаний, соответственно, процесс выполнения рабо ты идет столь медленно и незначительно, что уверенность в выполнении этой работы хорошо, исчезает. Каждый человек испытыва ет разочарование в той или иной степени, когда учится выполнять но вую работу или принимается за новый проект.

Когда у подчиненных наступает такое разочарование, наилучший стиль руководства — наставительный. Руководитель продолжает ко мандовать, но и оказывает поддержку.

Использование руководителями наставительного стиля зачастую на практике проявляется следующим образом: начальник предлагает свою идею и пытается убедить подчиненных в том, насколько она хоро ша. Сотрудники знают, что лучше не спорить, поэтому, натянуто улыба ясь, приступают к выполнению указания. Такое поведение, пожалуй, более приятное, хотя и фальшивое, создает видимость демократии. Но так ли это на самом деле?

Руководитель должен восприниматься как опора, а не как угроза!

В этом утверждении заключен парадокс, поскольку руководитель в сис теме МЧС обычно несет большую ответственность, принимает важные решения, а так же определяет размер премий сотрудникам, решает во просы продвижения по службе и увольнения.

Это утверждение и будет оставаться парадоксом до тех пор, пока ру ководители верят в то, что единственным способом мотивации сотруд ников является метод «кнута и пряника».

Давать указания или диктовать условия — быстро и просто, но самое главное заключается в том, что это дает ощущение контроля, впрочем, обманчивое. Такой руководитель расстраивает и демотивирует сотруд ников, но они никогда не осмелятся показать это или возразить, по скольку их все равно не услышат. В результате они выслуживаются в его присутствии, но стоит ему отвернуться, как их поведение меняется и приводит в лучшем случае к низкой производительности, простоям, а то и к откровенному саботажу. Ни о каком контроле не может быть и ре чи — это самообман.

Исследуя дальше применение стилей руководства в современных учреждениях МЧС, необходимо рассмотреть эффективность примене ния поддерживающего и делегирующего стилей.

Стоит отметить, что при использовании руководителем поддержи вающего стиля, между руководителем и сотрудниками происходит от крытый обмен мнениями. В этом случае, начальник, возможно, готов предпочесть иной путь, нежели свой собственный, лишь бы только дви гаться в правильном направлении. Как бы ни прельщало такое демокра тичное обсуждение, оно может долго оставаться безрезультатным.

Другая крайность — делегирование задач полностью сотрудникам.

Это позволяет руководителю заняться прочими делами, а его сотрудни кам дает свободу выбора. Однако это рискованно для всех: руководи тель устраняется от выполнения своих обязанностей, а подчиненные могут не справляться со своей работой, не зная всех аспектов. Такая стратегия редко бывает успешной. Если подчиненный чувствует, что ответственность ему навязана, а не выбрана им самим, его личная заин тересованность остается низкой, а из за отсутствия самомотивации, производительность не повышается.

Из четырех критериев, которые обусловливают выбор стиля управ ления, развитие персонала уступает остальным в приоритетности. Не достаток времени и излишняя боязнь конфликтов вынуждают руково дителей использовать командные методы управления и вести непрерывный контроль деятельности подчиненных, тогда как качество работы и развитие сотрудников требуют использования коучинга.

Коучинг, как новый стиль управления, лежит совершенно в другой плоскости и объединяет преимущества всех этих стилей без какого ли бо риска. Коучинг эффективного исполнения означает именно то, что должен означать, — средство достижения оптимальной производитель ности и заинтересованности сотрудников в эффективном выполнении своей работы.

Считается, что у руководителя всего две функции: во первых, доби ваться выполнения задач, а во вторых, способствовать развитию персо нала. Однако большинство руководителей слишком заняты выполне нием первой функции в ущерб второй. Между тем, при использовании коучинга в стиле управления обе эти функции объединяются.

По признаниям самих руководителей, они не могут уделить должно го времени долгосрочному планированию, анализу перспектив разви тия и процессу принятия управленческих решений. Более того, им не когда самостоятельно заниматься развитием подчиненных. Направляя сотрудников на обучение по программам профессиональной подготов ки и повышения квалификации, руководители полагают, что этого до статочно. Ведь откуда у них время на проведение обучения для своих подчиненных? Куда быстрее отдавать распоряжения.

Для того, чтобы заниматься коучингом, нужно этому всерьез учиться.

В то же время на практике простейшими элементами коучинга может за ниматься каждый руководитель, причем с хорошими результатами.

Каждый в потенциале является отличным работником;

некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенци ала [3].

Поскольку в коучинге диалог и отношения строятся на поддержке, а не на угрозах, в отсутствие руководителя поведение подчиненного не меняется. Коучинг, глубинные основы которого базируются на психо логических принципах и моделях, способствует пониманию и осмысле нию человеком своих огромных возможностей, которые он, будучи до статочно мотивирован, может успешно реализовать в своей профессиональной деятельности, обеспечивая тем самым решение главной проблемы управления — максимизацию производительности труда и эффективности исполнения работы каждым сотрудником.

Руководитель, чей стиль управления базируется на основных прин ципах коучинга, способен в полной мере раскрыть исполнительский по тенциал сотрудника.

Коучинг для выполнения задач командой основывается на тех же принципах, что и индивидуальный коучинг. Чем выше осознание ко манды на индивидуальном и коллективном уровнях, тем эффективнее она функционирует [3].

Некоторые руководители по прежнему будут считать, что вовлечен ность, самоуважение, совместная ответственность, удовлетворение и качество жизни на рабочем месте — роскошь, которую мы едва ли мо жем себе позволить, к тому же это никак не сказывается на эффективно сти исполнения.

Однако, по мнению Джона Уитмора, родоначальника коучинга, на ступит время, когда у руководителей иссякнут силы, а из недовольных работников не удастся создать единую команду, вот тогда им придется поступить также.

Руководителю очень важно установить «правильные» отношения с членами команды, он также должен ясно дать понять, что намерен тра тить время и энергию на развитие своей команды в расчете на долго срочные отношения и достижение высокоэффективного исполнения, а не только на выполнение краткосрочных задач. Если руководитель при держивается принципов создания команды лишь на словах, то и отдача будет соответствующей. Только преданность процессу создания коман ды приносит результат [3].

Коучинг — основной инструмент и управления, и развития команд.

Принцип «кто не проводит коучинг, тот и не управляет» стал некой кор поративной аксиомой.

Итак, каковы преимущества коучинга для руководителей и сотруд ников по сравнению с командной системой? Джон Уитмор выделил следующие преимущества [3, стр. 151—152]:

1. Повышение эффективности исполнения Это самое главное преимущество, без которого коучинг не имел бы смысла. Коучинг развивает самые лучшие качества людей и команд, а командная система даже не стремится к этому, так сколько же это будет продолжаться?

2. Развитие персонала Развивать сотрудников значит не просто отправлять их на кратко срочные курсы. Только от методов управления руководителя зависит, будут ли развиваться сотрудники или нет.

3. Улучшение обучения Коучинг — это обучение на ходу без потери времени на сидение за пар тами. При этом улучшается запоминание и повышается удовольствие.

4. Улучшение взаимоотношений Сам вопрос придает значимость и тому, кого спрашивают, и его отве ту. Если только давать указания, то изменений не дождаться.

5. Улучшение качества жизни людей Присущие коучингу уважение личности, улучшение отношений и стремление к успеху меняют к лучшему общую рабочую атмосферу.

6. Больше времени Сотрудники, с которыми проводится коучинг, готовы брать на себя ответственность, их не надо подгонять или следить за ними, поэтому у руководителя появляется время на исполнение более сложных функ ций, которым раньше не уделялось должного внимания.

7. Большая креативность Сам коучинг и создаваемый им рабочий климат поощряют сотрудни ков вносить креативные предложения, не опасаясь, что они будут осмеяны или бездумно отвергнуты. А одна творческая идея часто рождает новые.

8. Более эффективное использование людей, навыков и ресурсов Руководитель очень часто не имеет представления о том, какие скрытые ресурсы имеются в его распоряжении до тех пор, пока не нач нет проводить коучинг. Вскоре ему откроются многие ранее скрытые таланты его подчиненных, а так же решения практических проблем, об наружить которые могут только те, кто регулярно с ними сталкивается.

9. Быстрая и более эффективная реакция на критическую ситу ацию Там, где царит атмосфера уважения и признания людей, сотрудники всегда готовы ринуться в бой по первому зову, а иногда даже и не дожи даясь его. Но во многих организациях, где людей не ценят, они только вы полняют указания, делая лишь то, что от них требуется, но не больше.

10. Творческая гибкость и адаптация к изменениям Суть коучинга заключается во всецелом изменении, отзывчивости и ответственности. В будущем способность к адаптации будет востребо вана все больше и больше.

11. Более мотивированный персонал Метод «кнута» и «пряника» уже не актуален. Люди работают по же ланию, а не по принуждению. Коучинг помогает им раскрыть свою са момотивацию.

12. Изменение культуры Принципы коучинга подкрепляют управленческий стиль культуры высокоэффективного исполнения, к которой стремятся многие лидеры.

Любая программа коучинга будет содействовать осуществлению куль турной трансформации.

13. Жизненный навык Коучинг как позиция и модель поведения имеет множество приме нений и на работе, и вне ее. Востребованность коучинга будет все более нарастать [3].

Коучинг гораздо больше, чем инструмент, которым руководите ли могут воспользоваться в разных ситуациях, таких, например, как планирование, делегирование полномочий или решение проблем.

Это более оптимистичный взгляд руководителей на свои подчиен ных. Он заставляет по другому относиться к людям, отказываясь от ограниченных представлений о них и о себе тоже, забывая былые привычки и освобождаясь от устаревшего образа мышления. Но вый подход призван помочь руководителю и подчиненным стать эффективными.

Библиографический список 1. Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. «Одноминутный менеджер и Ситуаци онное руководство». — Мн.: ООО «Попурри», 2002.

2. Вагнер Р., Хартер Дж. «12 элементов успешного менеджмента». — М.:

Альпина Бизнес Букс, 2009.

3. Джон Уитмор. «Коучинг высокой эффективности». — М.: Международ ная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005.

4. Иванова С.В. «Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

5. Электронный учебный курс «Искусство бесконфликтного руководст ва» — http://www.dist cons.ru/modules/Art/index.html Evstigneeva M.V.

Coaching is a new approach to state and municipal management Проблемы кадрового отбора на государственном предприятии Ермоленко Елена Константиновна Санкт Петербургский Государственный Политехнический Университет Санкт Петербург, lenicia893@mail.ru Научный руководитель Доминяк В.И.

В современной экономике важно уметь правильно определить уро вень необходимой квалификации нанимаемого персонала. Решение о приеме на работу является тем ключевым моментом управленческого процесса, от которого зависит будущее предприятия. Рассматривая су ществующую теорию управления и кадрового отбора, необходимо отме тить изобилие литературы. При этом есть некий дефицит теоретическо го материала по кадровому отбору в госструктурах.

Итак, вопрос, на который мы попытаемся ответить — какие сущест вует наиболее эффективные методы отбора персонала на государствен ном предприятии?

Наше исследование необходимо начать с такого понятия, как «вер бовка».

Вербовка — это процесс привлечения наиболее подходящих кандида тов. Этот процесс оканчивается, когда претенденты представили доку менты — анкеты или резюме. Результат вербовки — группа людей ищу щих работу, из которых фирма может выбрать наиболее подходящих. Но, фирма, которая набирает кандидатов, должна задавать себе вопрос: при нимать на вакантные места внутренних или внешних кандидатов.

Рассмотрим внутренний найм сотрудников. У него есть свои пре имущества:

1. Может привести к росту мотивации сотрудников, особенно когда одно продвижение приводит к появлению другой вакансии.

2. Данные сотрудников уже имеются в личных делах, и мы можем сразу оценить сотрудника.

3. Сотрудник уже знаком с фирмой, с клиентами, организационной политикой и общей культурой. Следовательно, фирма могла бы сэконо мить деньги на его ориентации и, частично, переобучении.

К минусам внутреннего найма можно отнести:

1. Внутренняя вербовка может быть дорогостоящей в случае цепи внутренних продвижений, которая потребует ряда обучающих про грамм и приведет к снижению производительности на всех должностях цепочки во время адаптации.

2. Может быть ситуация, когда более чем один служащий стремить ся к вакансии. Отказ в продвижении по службе может привести к разо чарованию и отказу предоставлять новому назначенцу помощи, требуе мой для выполнения работы. Коллеги отвергнутых претендентов могут также обижаться на успешного кандидата и демонстрировать негодова ние через неудовлетворительную работу.

Существует несколько вариантов набора персонала внутри предпри ятия:

1. Публикация вакансий внутри предприятия. Одно из частых средств заполнения вакансий в пределах фирмы использование внут ренних объявлений. Вот некоторые принципы для внутренней публи кации объявлений об открывшихся вакансиях:

• Процедура должна быть прозрачной и последовательной, чтобы избежать подозрений сотрудников в несправедливости продвижений, падения морали, и, следовательно, снижения результатов труда.

• Квалификационные требования должны быть ясны. Это приведет к меньшему количеству претендентов и лучшему их качеству.

• Сотрудникам должно быть гарантировано, что как только выбор будет сделан остальные претенденты получат обратную связь, которая будет содержать: причины отказа;

предложения о том, что должен сде лать сотрудник, чтобы в будущем его кандидатура была принята;

ин формацию о возможных будущих вакансиях.

2. Другой частый метод внутренней вербовки — рекомендации соб ственного сотрудника. Для заполнения вакансий, нужно позволить сво им сотрудникам представлять в отдел персонала родственников и зна комых ищущих работу.

Есть явные преимущества при использовании этого метода:

• Шанс, что служащие фирмы знают других людей, хорошо выпол няющих работу данного профиля.

• Если кандидаты знакомы с рекомендующими служащим, то веро ятно, что они уже знают кое что о фирме, следовательно, идут на работу сознательно и быстрее будут адаптироваться.

• Во многих случаях рекомендующий будет активно участвовать в помощи новому служащему.

• Этот метод вербовки быстр и дешев.

С другой стороны, недостатками могут быть кумовство и «подтяги вание своих». В любом случае при использовании этого метода реко мендуется требовать письменные рекомендации. Такой подход заставит рекомендующих относиться к представлению кандидатов более ответ ственно. Кроме того, при приеме на работу друзей и родственников, ос новным аргументом за прием на работу, должна оставаться квалифика ция кандидате.

Существует так же способ набора сотрудников извне, так называе мая внешняя вербовка. Наиболее очевидное преимущество внешней вербовки — большой выбор претендентов. Кроме того, 1. Из них можно отобрать только имеющих соответствующую квали фикацию.

2. Для внешних новичков может потребоваться минимальное допол нительное обучение, так как они могут быть отобраны более точно.

3. Внешние новички приносят новые идеи и контакты.

Есть несколько способов найма, о которых следует упомянуть:

1. Публикация вакансий в специализированных изданиях;

2. Обращение в агентства;

3. HH — переманивание кандидатур из схожих организаций.

Обычно выделяют 9 шагов во внешнем кадровом отборе, которые с определенной долей вероятности, могут гарантировать успех:

1. Предварительный отбор;

2. Тестирование;

3. Интервью;

4. Проверка рекомендаций;

5. Интервью с непосредственным руководителем;

6. Испытание на рабочем месте;

7. Медицинское обследование;

8. Проверка кандидатуры службой безопасности;

9. Принятие решения.

Шаг 1 — предварительный отбор.

Предварительный отбор претендентов делается через установку ми нимальных квалификационных требований для должности. В этом слу чае, при рассмотрении анкет можно отсекать неподходящих специалис тов. Выбранных кандидатов можно оценить и ранжировать. В соответствии с полученными рангами кадровая служба установит по следовательность работы с кандидатами.

Шаг 2 — тестирование.

Тесты позволяют объективно сравнить претендентов. Они могут ис следовать профессиональные склонности, знания, навыки кандидатов и их личностные характеристики. Тесты можно разделить на следующие группы:

• общих способностей • профориентационные;

• профессиональных знаний;

Шаг 3 — интервью в кадровой службе.

Интервью — проводится для того, чтобы собрать больше информа ции о пригодности кандидатов для специфической работы. Интервьюер должен получить ответы на следующие вопросы:

— Может ли претендент выполнять работу?

— Сможет ли претендент работать в сложившейся корпоративной культуре и сложившемся коллективе?

— На сколько лучше претендент подходит по сравнению с другими?

Но, стоит помнить, что на стандартные вопросы, последуют стан дартные ответы, к которым претендент готовился.

Шаг 4 — проверка рекомендаций и трудовой истории.

Простой телефонный звонок рекомендующему может уберечь от многих будущих проблем, но, если у кандидата нет рекомендаций, про верить его трудовую историю стоит.

Шаг 5 — интервью с непосредственным руководителем.

После предыдущих шагов у вас осталось ограниченное количество кандидатов. Теперь можно отвлечь от основной работы будущего непо средственного руководителя и его специалистов. Они изучат получен ную ранее информацию о кандидате, проведут специфическое профес сиональное интервью и укажут на наиболее предпочтительного кандидата.

Шаг 6 — испытание на рабочем месте.

Имеет смысл проверить, как оставшиеся кандидаты выполняют ре альную работу. Отличие этого этапа от тестирования в том, что канди дат выполняет реальную работу и представляет реальные результаты.

Шаг 7 — медицинское обследование.

Стоит найти формальный повод и получить медицинское заключе ние, которое может оказаться полезным.

Шаг 8 — проверка служебной безопасности.

Кандидатов на некоторые должности проверять надо, на другие нет.

Шаг 9 — принятие решения.

На этом этапе происходит окончательная оценка оставшихся канди датов и принятие управленческого решения.

Теперь вернемся к кадровому отбору на государственном предприя тии. Какой метод наиболее эффективен и наиболее популярен для гос структур?

Если посмотреть на российскую практику, то внутренняя вербов ка — наиболее характерна для наших государственных предприятий, необходимо заметить одну особенность, внутренняя вербовка также бы ла популярна на госпредприятиях времен СССР.

Эффективен ли данный метод? Или это просто своего рода страхов ка руководителей государственных структур от случайных и непредска зуемых для них изменений? Можно утверждать, что с позиций безопас ности предприятия, внутренняя вербовка наиболее оптимальна. Если же мы желаем определенного развития, то используя лишь «свой же»

персонал, мы, скорее всего не сможем добиться высоких показателей экономического роста. Об этом может свидетельствовать пример «за гнивания» правящей элиты СССР, особенно периода 70 х — 80 х годов.

Соответственно, если совершить переход на внешнюю вербовку и нани мать сотрудников «из вне», именно это может поможет добиться эф фективного развития не одного предприятия.

Как же отбирать действительно стоящих сотрудников? Конечно же, первым делом, мы можем использовать те самые «девять шагов», но при этом не затрагивая наш последний шаг, то есть не принимать решение.

Для того, чтобы нанять действительно хорошего сотрудника, мы долж ны понять, с какой же личностью нам будет комфортнее и выгоднее ра ботать. Ведь не стоит забывать о том, что наш сотрудник будет работать в коллективе и очень многое будет зависить от принятия или не приня тия его коллективом. Для этого нужно провести психологическое тести рование на выявление особенностей нанимаемого сотрудника, его на клонностей, интересов и личностых качеств. Хотя, как мы понимаем, не все стороны характера можно оценить с помощью тестов, поскольку каждый человек уникален, но некоторые личностные черты поддаются количественной оценке.

Для этого проводятся следующие тесты:

Тест Роршаха. Испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями. На основании того, что уви дит испытуемый, диагностируются его скрытые установки, побужде ния, свойства характера.

Тест Кеттелла позволяет исследовать и уровень интеллекта, и лич ностные качества. Тест Кеттелла, а также тест Айзенка наиболее резуль тативны в диагностике степени нервозности личности, что профессио нально значимо для некоторых профессий.

Тест Майерс Бриггс, в основе которого лежит психологическая тео рия личности К.Г. Юнга, содержит более ста утверждений и позволяет описать личность человека по четырем составляющим: Экстравертиро ванность — Интравертированность;

Осознание — Интуиция;

Размыш ления — Чувства;

Суждения — Ощущения.

Конечно же, эти тесты можно было провести в начале отбора, то есть на 2 шаге — тестирование, но, однако надо задуматься о том, что из тех кандидатур, которые нам уже подходят по своей квалифицированности, мы можем выбрать наиболее подходящего нам человека, по его типу личности, характеру, мировоззрению. Тогда и руководителям будет комфортней работать со своими подчиненными, и коллективу «ужи ваться» с новичками. Говоря об этом, я хочу предложить «10 шагов от бора», вместо девяти. Таким образом, у нас получаются шаги:

1. Предварительный отбор;

2. Тестирование;

3. Интервью;

4. Проверка рекомендаций;

5. Интервью с непосредственным руководителем;

6. Испытание на рабочем месте;

7. Медицинское обследование;

8. Проверка кандидатуры службой безопасности;

9. Психологическое тестирование на выявление типа личности;

10. Принятие решения.

Библиографический список 1. Дятлов В.А. Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Ки банова. — М., ПРИОР, 2007.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3 е изд. Н. Нов город: НИМБ, 2006.

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.

2 е изд. Доп. И перераб. — М., ИНФРА М, 2006.

4. Саакян А.М, Зайцев А.П., Лашманова О.Н. Управление персоналом в орга низации. — СПб.: Питер, 2001.

5. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М., 2005.

6. Управление организацией / Под ред. Гунина В.Н. — М., Инфра М, 2007.

Ermolenko E.K.

Problems of personnel selection for the state enterprise О формировании профессионала и управлении человеческим ресурсом организации Забродин Юрий Михайлович Московский городской психолого педагогический университет, Москва Первое. В системе социальных представлений человека личность есть первое социальное представление индивида о самом себе. Второе социальное представление — это система социальных норм как соци альная область «разрешенного» бытия личности. Третье — это пред ставления человека о разного рода общностях — сообществах, социаль ных группах и социальных институтах, по отношению к которым индивид определяется в смысле своей принадлежности к ним (иденти фикации) и функциях в них (социализации). Наконец, четвертое — это представление о социальном пространстве, в том числе, персональном социальном пространстве со своими социальными местами и ролями, которые образуют область индивидуальной «траектории жизни» или судьбы человека.

Второе. Школа оказалась единственным государственным институ том (из всех социальных институтов общества), который осуществляет более или менее явную защиту подрастающих поколений, поддержку индивидуальности в условиях жестких социальных и экономических реформ России. В сегодняшних обстоятельствах школа — общеобразо вательная и профессиональная — может стать во главе системы под держки и сопровождения процесса становления эффективного соци ально ответственного гражданина (и профессионала), обеспечивая не только создание базы знаний, освоение и присвоение основ культуры, образцов позитивного социального поведения, но и закладывая фунда мент реализации индивидуальной (гражданской и профессиональной) карьеры человека в современном обществе.

Третье. В этих условиях формируется «образовательный менедж мент» ОМ, который имеет своими объектами:

— становление профессионального самосознания, предполагающая создание персональной системы ценностей, формирование образа «Я — профессионал», определение отношения к профессии, оценку качества профессионала, самооценку и удовлетворенность трудом;

— развитие профессиональной культуры как системы социальных представлений специалиста о миссии, целях, ценностях, потребностях общества и эффектах управления ЧР;

— сопровождение профессиональной карьеры, включая формирова ние системы профессиональных образовательных услуг, установление профессиональных стандартов деятельности*, разработку образова тельных стандартов с учетом связки профессиональные стандарты — реальная работа, оценку региональной потребности в образовательных услугах (в классической и неклассической формах), а также статус ОМ региона: кадры и перспективы развития.

Четвертое. Профессиональные нормы (и модели) и психотехнологии образовательного менеджмента могут существенно различаться в зави симости от вида деятельности:

— экспертиза субъектов и ситуаций, проектов и решений (относи тельно ситуаций, относительно субъектов, относительно возможных последствий);

— диагностика субъектов, ситуаций и отношений;

— воздействие на субъектов, ситуации и отношения.

Нормативность в работе специалиста предполагает ориентацию на результат, на технологию, на условия и на социальную функцию с опре делением миссии социального института. Нормативность может высту пать в виде модели и стандарта. Модель (дескриптивная) включает опи сание социальной роли, мисси и социальной функции организации.

* Стандарт как «норма» и ее возможные вариации предполагает анализ и определение особенностей структуры и содержания нормы обучения или профессиональной нормы.

С учетом того, что та или иная модель сама выступает как норма, возникает необходи мость в формировании организационной модели управления, модели психологической службы, модели специалиста, модели участника образовательного процесса и т.п.

Действующая модель описывает (отображает) работу организации, на пример, в виде виртуальной корпорации. Нормативная модель стано вится основой различных стандартов деятельности, в числе которых — социальный (ролевой) стандарт, технологический стандарт, профессио нальный стандарт (модель специалиста), образовательный стандарт (модель выпускника) и др.

При этом определяются содержание, структуры и вариации (поле ядро и границы) нормы как социального представления и ее информа ционные, когнитивные, мотивационные, регулятивные и ценностно оценочные компоненты.

Пятое. Психолого педагогическое сопровождение становления граж данина и профессионала сегодня ориентируется на компетентностный подход, предусматривающий формирование социальных навыков и профессиональных компетентностей. Следует учесть, однако, что «со провождение» по самой своей идее предполагает учет интересов и жела ний сопровождаемого, и это не исчерпывается оценкой готовности и со ответствия стандартам, адаптации к новым условиям деятельности.

Увлечение эффективными психотехнологиями может приводить к ма нипулированию личностью, поскольку в стандартах не учитываются индивидуальные особенности человека.

Шестое. В действительности самоопределение и освоение любой пове денческой нормы осуществляется через ее нарушение (хотя бы и вирту альное) и в процессе ее «испытания». В этом смысле не следует недооце нивать особенности индивидуальных отклонений социального поведения. Девиантное, в том числе, аддиктивное поведение есть соци альная реакция личности на изменение условий и обстоятельств ее жиз ни. Психологическая профилактика девиаций и аддикций, анализ разно го рода «зависимостей» (в том числе, зависимости от авторитета, — С. Милгрем) и замещений разных форм зависимого поведения личности требует предельной деликатности. Самооценки (Я концепция, образ Я, самопринятие, самоуважение или самоуничижение и др.) и их особенно сти становятся основанием девиаций социального поведения.

Самооценки социальной ситуации в целом и особенности самоотно шения определяют тип и структуру, возможности изменения и прием лемые образцы социального поведения, характер девиации, специфич ность агрессии, акцентуации личности;

особенности инициативы и ответственности, направленность (в смысле К. Юнга) социальной пози ции личности (на себя, на других, на действие).

Седьмое. В структуре психологического анализа ЧР важное место за нимают вопросы предметного поля ЧР и жизнедеятельности человека в социуме, в частности, в организации:

— основные понятия, связанные с идеей взаимодействия субъекта с миром (пятикомпонентная схема), человек и общество, — понятие социального пространства и Общности разного рода (со общества, движения, социальные институты, группы) — социальные места и траектории социального движения (граждан ская и профессиональная карьера, роли) — социальное поведение и его регуляторы.

Восьмое. При психологическом анализе социального поведения сле дует иметь в виду:

— психологические механизмы регуляции поведения, основные фак торы регуляции (представление о ситуации, ценности и мотивация, принятие решения и его реализация, прогноз и оценка последствий), — особенности трудовой деятельности как особого вида поведения (заданная извне — потребностями других — мотивация деятельности, изъятие продукта деятельности и способы компенсации этого), — критические точки и области, задающие виды экономического по ведения (производство полезного продукта;

сервис как транспорт про дукта в пространстве жизни, времени и в пространстве субъектов) Девятое. Социальное пространство и его особая структура — топо логия и метрика, социальные места (замещаемые, свободные и занятые) и социальные траектории человека. Психологические законы регуля ции поведения (особенности разных контингентов;


«типовое» поведе ние, ожидаемое поведение и роли;

поведение в организациях и органи зационные нормы, уставы;

индивидуальное поведение в социальном окружении, факторы социального влияния — подражание, заражение, принуждение).

Десятое. Экономическая психология как часть психологии человека в управлении экосферой и ведении хозяйства. Хозяйство как принадле жащая человеку сфера обстоятельств его активной жизни (условий, ре сурсов и ограничений). Потребности как движитель активности: их раз витие, специфика и особенности удовлетворения — прямое и косвенное, замещающее и подавляющее, действия и защиты, как изменение своего поведения. Экономическое пространство и связанные категории — ожидания и удовлетворения, потребности и спрос, полезность и отходы.

Социальные места и роли в экономическом пространстве. Понятие ЭАН. Структура ЭАН.

Одиннадцатое. В системе отношений человека, складывающихся в ор ганизации, которая им выбрана и в которой он действует, важнейшее мес то занимает управление персоналом в контекстах вовлеченности (компен сационные и социальные пакеты), приверженности (продвижение, оргкультура, социальная поддержка), лояльности (принятие корпоратив ной культуры и социальной ответственности) персонала. В таком случае важными объектами психологических исследований становятся:

— понятие человеческого ресурса экономики, «экономического че ловека» и экономического поведения;

— понятие эффективности и безопасности персонала (вовлечен ность, приверженность, лояльность), — структура и факторы управления персоналом (оперативный ме неджмент, управление мотивацией, управление целями, управление из менениями и др.), продвижение, карьера, оценка профессионализма, включение в процессы управления организацией.

Двенадцатое. Приоритетными направлениями психологических ис следований, в том числе, в сфере образования, при этом становятся:

— психологическая и управленческая концепции ЧР и УЧР. Основ ные понятия и структура ЧР. Общество, ЧР и Экономически Активное Население (ЭАН). Жизненный путь и профессиональная карьера чело века.

— социальное пространство, экономические институты и движение ЧР в экономическом пространстве.

— структура и механизмы взаимодействия личности и общности в социальном пространстве (СП). СП как множество межсубъектных от ношений и взаимодействий. Общности, их типология и классификация.

Организации как сложная общность с элементами социального инсти тута (функцией в социуме) и группы (общностью интересов и диффе ренцирующих признаков). Особенности экономического поведения в сферах производства, обмена и потребления. Психологические меха низмы и модели в управлении экономическим поведением.

— понятие ЧР в организации. Свойства организации: миссия цель, организационная культура, климат. Организационное поведение эле менты и признаки. Организационное поведение и его мотивация: успех, неудача, риск, осторожность, аффилиация, изоляция. Направленность (на себя, на взаимодействие и отношения, на задачу, дело). Организаци онная культура и признаки организационного поведения: вовлечен ность, толерантность, лояльность, приверженность, ответственность.

Организационные отношения, климат и конфликты: стили поведения, удовлетворенность, направленность и напряженность.

— управление в организациях: лидерство и руководство (официаль ная роль и социальные механизмы влияния), стили управления, функ ции менеджера (планирование и целеполагание;

организация, распреде ление ресурсов и функций;

мотивация;

контроль и оценка). Самооценка в менеджменте: цели («командный индекс» — показатель совпадения и согласования целей), функциональные состояния и эффективность ор ганизационной деятельности (пригодность, подготовленность и готов ность персонала), средства влияния (механизмы социальных влияний).

— Управление персоналом: профориентация, рекрутмент, планиро вание и сопровождение карьеры, формирование оргкультуры, развитие персонала, компенсационные пакеты и мотивация организационного поведения, лояльность и безопасность.

Zabrodin YU.M.

On the formation of professional and management of human resources of the organization Личностные особенности российских государственных служащих: гендерный аспект Камнева Елена Владимировна Финансовый университет при Правительстве РФ Москва, ekamneva@yandex.ru Реформирование социально экономической и политической систе мы нашего государства вызвало необходимость интенсивной разработ ки и внедрения новых подходов к кадровой политике в системе государ ственной службы. Такая задача не может быть решена без всестороннего исследования взаимосвязи личностных особенностей че ловека и его профессиональной деятельности в сфере государственного управления.

Специфической проблемой государственной службы как одной из разновидностей профессиональной деятельности является необходи мость постоянно действовать с учетом многочисленных нормативных предписаний, законодательных актов, внешней регламентации [5].

Для акмеологического описания профессионального развития госу дарственных служащих в число значимых личностных особенностей включают характеристики мотивационной сферы, элементы Я концеп ции, особенности саморегуляции, уровня развития ответственности и инициативности [5].

Госслужащим свойственны высокий уровень эмоциональной и нерв но психической устойчивости, активность, способность трезво оцени вать действительность, требовательность к себе, чувство долга, ответст венность, добросовестность, настойчивость, общительность, социальная смелость, дипломатичность, проницательность, высокий уровень самоконтроля поведения и эмоций, забота о социальной репу тации, самоуважение. Их характеризует средний уровень общих интел лектуальных способностей, самоутверждение и доминантность, сдер жанность, недоверчивость, экстраверсия и уравновешенность. Они практичны, низко тревожны, спокойны, зависимы от группы, приспо соблены, подчинены и пассивны [6].

В исследованиях мотивационной сферы государственных служащих отмечаются доминирующие мотивы профессиональной деятельности:

удовлетворение от хорошо выполненной работы, уважение со стороны начальника, хорошее отношение со стороны коллег [6].

Говоря о социально психологическом портрете государственного служащего, следует упомянуть исследование такой черты как принад лежность к определенному полу. Вопросы, связанные с особенностями пола человека и его психологическими различиями, в последнее время часто входят в число наиболее активно обсуждаемых в обществе. Роль мужчины и женщины в общественной среде в настоящее время претер певает существенные изменения. В современной науке широко приме няется гендерный подход к анализу социальных и культурных процес сов и явлений. Для гендерного подхода базовым положением является различение понятий пол и гендер [3]. Пол — это понятие, которое обо значает те анатомо биологические особенности людей, на основе кото рых люди определяются как мужчины или женщины. Под гендером по нимается сложная самоорганизующаяся система, включающая в себя культурные символы, выработанные обществом в процессе своего раз вития, нормы и законы, регулирующие жизнь человека и общества, со циальные институты, воплощающие в жизнь эти нормы, и самоиденти фикацию личности, т. е. понимание человеком самого себя и своего места в обществе [4].

Принадлежность личности к мужскому или женскому полу являет ся одним из краеугольных оснований Я концепции человека, все другие функции и характеристики базируются именно на этих представлени ях — Я существо мужского или женского пола. Гендерная роль обозна чает нормативные предписания и ожидания, которые соответствующая культура предъявляет к «правильному» мужскому или женскому пове дению и которые служат критерием оценки маскулинности / феминин ности ребенка или взрослого [3].

Маскулинность и фемининность (от лат. masculinus — мужской nfemininus — женский) — нормативные представления о соматических, психических и поведенческих свойствах, характерных для мужчин и женщин. Маскулинность традиционно связывается с властью и муж ской гендерной ролью [1]. Маскулинность проявляется в ориентации личности на достижение целей за пределами непосредственной ситуа ции межличностного взаимодействия, фемининность опосредствует контакты с другими людьми, построенными на эмоциональной близос ти и привязанности.

Кроме понятия маскулинности и фемининности в гендерном подхо де используется понятие андрогинии, обозначающее людей, успешно сочетающих в себе и традиционно мужские, и традиционно женские ка чества. Андрогиния обеспечивает большие возможности социальной адаптации. Так, в зарубежных исследованиях была обнаружена связь андрогинии с ситуативной гибкостью, высоким самоуважением, моти вацией к достижениям [7]. В отечественной психологии тоже есть при верженцы такой точки зрения на андрогинию. В.М. Погольша считает, что мужчины и женщины, обладающие андрогинными чертами, могут иметь преимущества, например, в способности оказывать влияние на других людей.

В большинстве исследований рассматриваются половые аспекты различий государственных служащих. Обзор литературы показывает, что для мужчин более важны содержание и общественная значимость работы, ее разнообразие, творческий характер и результат труда;

для женщин — взаимоотношения в коллективе, условия труда и размер оп латы. У мужчин выявлена направленность на менеджмент, на предпри нимательство и соревновательность, а у женщин — на профессиональ ную компетентность, автономию, стабильность, служение и интеграцию стилей жизни. Отмечается разное отношение к работе: женщины стре мятся к расширению своих знаний, мужчины больше стремятся к науч ному осмыслению своей деятельности, к экспериментированию в рабо те и к изучению возможностей [2].


Целью исследования стало изучение личностных свойств феминин ных, андрогинных и маскулинных мужчин и женщин — государствен ных служащих.

Для диагностики психологического пола применялась методика «Маскулинность феминность» С. Бем. Личностные особенности госу дарственных служащих изучались с помощью биографического опрос ника BIV Боттшера. Выявление степени выраженности потребности в достижении проводилось с помощью методики «Потребность в дости жении» Ю.М. Орлова. Методика «Направленность личности» В. Сме калы и М. Кучера позволила выявить направленность личности, мето дика «Диагностика мотивационной структуры личности»

В.Э. Мильмана — некоторые устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечению комфорта и социального статуса и др. В исследовании приняли участие 40 испы туемых — служащих государственных учреждений.

Совпадение мужского пола и маскулинности отмечается у 15 % ис пытуемых, несовпадение мужского пола и маскулинности выявлено у 5 % респондентов, совпадение женского пола и фемининности наблюда ется у 27,5 % испытуемых, несовпадение женского пола и фемининнос ти выявлено у 5 % респондентов, к андрогинному полу отнесены 47,5 %.

Таким образом, в выборке преобладает андрогиния.

Следует отметить, что маскулинная подгруппа достоверно отличается от фемининной (tэмп.=10,07, P0,001) и андрогинной (tэмп.=7,07, P0,001) высоким уровнем потребности в достижениях (см. рисунок 1).

Стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигну тым, настойчивость в достижении своих целей, стремление добиться сво его во что бы то ни стало наиболее выражено у маскулинных респонден тов. Люди с высоким уровнем потребности в достижениях отличаются склонностью сильно увлекаться работой, стремлением в любом случае получить удовольствие от успеха;

неспособностью плохо работать.

Рисунок 1. Распределение выборки по показателю потребности в достижении с учетом гендера Полученные результаты согласуются с гендерными исследованиями.

Потребность в достижениях определяется уровнем самооценки человека.

Многочисленные исследования показывают, что маскулинных индивидов отличают большее самоуважение в целом, а также более высокая самооцен ка, следовательно, и более высокий уровень потребности в достижениях.

Доминирующей направленностью личности в маскулинной под группе является деловая направленность (13,63 балов), которая отра жает преобладание мотивов, порождаемых самой деятельностью, увле чение процессом деятельности, бескорыстное стремление к познанию, овладению новыми умениями и навыками. Обычно такой человек стре мится сотрудничать с коллективом и добивается наибольшей продук тивности группы, а поэтому старается аргументировать точку зрения, которую считает полезной для выполнения поставленной задачи. В фе мининной подгруппе преобладает личностная направленность (12,77 балов), которая связывается с преобладанием мотивов собствен ного благополучия, стремления к личному первенству, престижу. Такие люди, чаще всего, заняты сами собой, своими чувствами и переживани ями и мало реагируют на потребности людей вокруг себя. В работе фе мининные респонденты видят, прежде всего, возможность удовлетво рить свои притязания. У андрогинных государственных служащих незначительно доминирует коллективистская направленность (10,79 баллов), их поступки определяются потребностью в общении, стремлением поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе.

Рассматривая мотивационную структуру личности можно отметить, что у всех государственных служащих, принявших участие в исследова нии, выражен «общежитейский» мотивационный профиль личности.

Таблица Мотивационная структура личности государственных служащих с учетом гендера У маскулинных респондентов доминируют тенденции к творческой активности, поддержанию жизнеобеспечения и общественной полезно сти (см. таблицу 1), у фемининных — к общению, общественной полез ности и комфорту, у андрогинных — к комфорту, общественной полез ности и поддержанию жизнеобеспечения, что вполне согласуется с гендерными характеристиками.

Анализ результатов методики BIV показал, что для маскулинной подгруппы характерны эмоциональная уравновешенность, неспособ ность к спонтанному реагированию, хорошая способность устанавли вать и поддерживать контакты, отсутствие робости в раскрытии себя другим, уверенность в себе, способность добиваться своего, отсутствие предрасположенности реагировать на стрессовые нагрузки. «Феминн ных» служащих отличают низкая уверенность в себе, чувствительность, тревожность, для них характерны проблемы социальной адаптации.

Для «андрогинных» свойственны уверенность в себе, хорошая социаль ная адаптированность, экстравертированность, сильно выраженная склонность к соматическим нарушениям, низкая устойчивость к стрес совым нагрузкам, психическая лабильность.

Полученные данные линейной корреляции выявили взаимосвязь показателей гендера и мотивационной сферы государственных служа щих. Получена обратно пропорциональная зависимость между психо логическим полом и потребностью в достижении (r= 0,641 при p0,01).

Следовательно, чем более выражена маскулинность, тем выше потреб ность в достижении. Имеется взаимосвязь направленности на себя и психологического пола (r=0,616 при p0,01). Чем более выражена фе мининность, тем выше направленность на себя, тем более респонденты ожидают прямого вознаграждения и удовлетворения независимо от то го, какую работу и с кем они выполняют, тем выше их властность, игно рирование людей, отсутствия реагирования на потребности окружаю щих. Выявлена обратно пропорциональная зависимость между психо логическим полом и деловой направленностью (r= 0,461 при p0,01).

Следовательно, чем более выражена маскулинность, тем выше интен сивность выполнения работы, решения проблем, деловое сотрудничест во с коллективом в целях достижения наибольшей продуктивности, от стаивание своих интересов, стремление аргументировать точку зрения, полезную для выполнения поставленной задачи.

Отмечаются взаимосвязи психологического пола и воспитания (r=0,352 при p0,05), социального положения (r=0,327 при p0,05)и нейротизма (r=0,433 при p0,01). Для маскулинных респондентов более характерны хорошее взаимодействие между родителями, позитивное отношение семьи к окружающему миру, благоприятное влияние со сто роны семьи в детстве и юности. Им присущи эмоциональная уравнове шенность, способность устанавливать и поддерживать контакты. Чем выше показатели фемининности в группе госслужащих, тем незначи тельнее ситуационное напряжение в межличностном и социальном вза имодействии, тем лучше социальная адаптированность, в тоже время отсутствие стремления устанавливать контакты.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

в мотивационной структуре личности у всех государственных слу жащих, принявших участие в исследовании, выражен «общежитей ский» мотивационный профиль личности, доминируют тенденции к обеспечению комфорта и жизнеобеспечению;

доминирующей направленностью личности в маскулинной подгруппе является деловая направленность, которая отражает преобладание моти вов, порождаемых самой деятельностью, они отличаются стремлением к улучшению результатов, неудовлетворенностью достигнутым, настойчи востью в достижении своих целей, стремлением добиться своего во что бы то ни стало. Для маскулинной подгруппы характерны эмоциональная уравновешенность, неспособность к спонтанному реагированию, умение устанавливать и поддерживать контакты, уверенность в себе, отсутствие предрасположенности реагировать на стрессовые нагрузки;

в фемининной подгруппе преобладает личностная направленность, которая связывается с преобладанием мотивов собственного благопо лучия, стремления к личному первенству, престижу. Респонденты этой подгруппы неуверенны в себе, тревожны, эмоционально неуравнове шенны.

Библиографический список 1. Адлер А. Понять природу человека. — СПб.: Академический проект, 1997.

2. Бердыклычева Н.М. Женщины в управлении и бизнесе // Энергия: Эконо мика. Техника. Экология. — 2002. — № 5. — С. 67.

3. Берн Ш. Гендерная психология. — М.: Олма Пресс, 2004.

4. Бритвина И.Б. Гендерная детерминация адаптации вынужденных мигран тов // Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социоло гических наук. Урал. гос. ун т им. А. М. Горького. — Екатеринбург, 2006.

5. Гончаров Ю.Н. Личностные особенности профессионального развития го сударственных служащих: дис.... канд. психол. наук. — М., 1997.

6. Панарин И.А. Социально психологические свойства личности государст венных служащих как основа совершенствования кадровой работы: дис.... канд.

психол. наук. — М., 2002.

7. Bem S.L. Androgyny vs. The tight litlle lives of fluffy women and chesty men // Psychology Today, 1975, September, p. 59—62.

Kamneva E.V.

Personal features of the Russian civil servants: gender aspect Практические способы мотивации персонала Кечин Олег Иванович Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова Москва, oleg_kechin@mail.ru Научный руководитель: Бадмаева С.В.

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию;

динамичес кий процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, актив ность и устойчивость;

способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Как известно, мотивация представляет собой совокупность мер, ко торые побуждают людей к работе, направляют и поддерживают их в до стижении определенных целей. Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную. Последняя приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рента бельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата — за ежеднев ное добросовестное выполнение обязанностей, а премии — за целена правленные усилия, приведшие к положительным результатам), то не материальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.

Нематериальными принято называть все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется или не исчерпывает ся их денежным эквивалентом.

Выбирая способы воздействия на подчиненных, руководителю пер вым делом следует задуматься над таким вопросом: как конкретные ме ры будут восприниматься сотрудниками на самом деле? Для ответа на данный вопрос можно обратиться к соционике. Согласно этой науке, люди делятся на группы в соответствии с теми способами, которыми они предпочитают принимать и выдавать информацию. При этом изве стно, какие методы мотивации можно применять к каждому из типов.

Это будет адресная мотивация, которая действительно нужна сотруд нику, чтобы стимулировать его к эффективному выполнению той или иной работы.

Соционика вводит понятие «стимульные группы». Их всего четы ре — «Престиж», «Уникальность», «Интерес», «Благосостояние». Рас смотрим данные группы подробнее.

1. Стимульная группа «Настрой на статус, престиж» — сотрудники ориентированы на повышение влияния, признание. Представители дан ной группы требуют почета и внимания к своим заслугам. Мотивация для них — продвижение по служебной лестнице. Если в компании нет возможности для вертикального карьерного роста, то вполне приемлем вариант перемещения «по горизонтали». Например, из менеджера по работе с клиентами — в VIP зону: менеджер по работе с VIP клиентами.

В основе стимуляции — повышение чувства собственной значимости.

2. Стимульная группа «Настрой на уникальность» — сотрудники ориентированы на реализацию новых необычных проектов. Сотрудни ки, входящие в данную группу, хорошо себя чувствуют там, где есть прогресс. Свободный график, новейшая техника для работы позволят им стимулировать себя, делая все новые и новые открытия (это, естест венно, не отменяет хорошей материальной оплаты за идеи и инноваци онные проекты). Необходимо предоставить им возможность повыше ния квалификации или получения дополнительного образования — они не захотят покидать свое рабочее место.

3. Стимульная группа «Настрой на личный интерес» — ориентиро ваны на то, что необходимо лично им: в данный момент или для даль нейшего развития. Представителей данной группы важно убедить, что работа, которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим (расписать для убедительности их личную выгоду). Также как и для «Уникальных», им важна возможность повышения квалификации или получения дополнительного образования. Данная группа — вечные ученики. Для них истинное наслаждение — глубоко изучить интересую щий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. За такие консультации клиенты компании, скорее всего, готовы платить немалые деньги.

4. Стимульная группа «Настрой на благосостояние» — ориентирова ны на удобство и комфорт. Такие сотрудники должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату, соответствующую их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдох нуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением уровня ком форта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как сти муляция к деятельности. Хорошей мотивацией также служит социаль ный пакет, направленный на улучшение здоровья.

Отдельно стоит сказать о материальных стимулах. Проблема заключа ется в том, что привыкание к внешним воздействиям у людей, как правило, наступает очень быстро. Последствия очевидны: величина или частота ис пользования стимула должна постоянно увеличиваться. Отсюда вытекает мысль об ограниченной эффективности материального стимулирования: в условиях насыщенного рынка любая зарплата рано или поздно начинает казаться невысокой (всегда можно найти человека, которому за ту же рабо ту платят больше). Поэтому такой стимул как повышение заработной пла ты стоит использовать очень и очень осторожно.

Однако не стоит забывать о других материальных составляющих си стемы мотивации:

• Удобство, эргономичность рабочего места, хорошая оргтехника, кондиционер и т.д. Оборудование не всегда должно быть дорогим, са мое главное — его продуманность и соответствие потребностям работ ников.

• Горячие обеды на рабочем месте. Конечно, у людей могут быть свои особенности питания, вкусы и т.д. Но такой знак заботы о сотрудниках (к тому же напоминающий о себе каждый день), как правило, создает дополнительную заинтересованность в рабочем месте.

• Скидки для сотрудников на ассортимент предприятия. Для кого то будет важна возможность сэкономить, а для кого то — это признак осо бого отношения руководства к сотрудникам.

• Общие праздники. Существуют традиционные в российской куль туре праздники, которые, как правило, так или иначе, отмечают все. Но можно придумать и много своих, «фирменных» поводов для радости.

• Обучение. Это может быть направление перспективных сотрудни ков на семинары, тренинги, курсы повышения квалификации.

Из нематериальных стимулов стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевремен ным. Премирование или объявление благодарности за достижение спу стя три четыре месяца существенно снижает эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект будет очень слабым). Стоит поощ рять не только выдающиеся достижения, но и промежуточные резуль таты. Поощрение не должно быть эпизодическим или необычным явле нием в коллективе. Кроме того, достижение должно быть реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у них был смысл «тя нуться» до этого уровня.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, как правило, де лается достоянием общественности. Помните, что справедливое поощ рение мотивирует не только автора, но и окружающих. При этом обяза тельно нужно сопроводить поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т. д. В поощрении не должно быть «двойного дна» — т.е. одновременно с похвалой не нужно делать критических замечаний, а вместе с премией — объявлять сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор), как правило, делается один на один. Так же, как и при поощрении, обязательна «детализация» — что именно произо шло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание мо жет и должно быть инструментом развития, а не карательной санкцией.

Необходимый этап в наказании — поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что вы осуждаете поступок, а не человека, верите в него само го и видите ресурсы для исправления ситуации.

Следующие элементы мотивации также очень важны:

• чёткая формулировка требований — один из базовых элементов моти вирующего (эффективного) управления. Неопределённость пугает и демо тивирует большинство людей. Хорошо, когда требования зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника (например, стандарты обслуживания или правила внутреннего трудового распорядка).

• разумный последовательный контроль — здесь «рецепт успеха»

прост: небольшое количество строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции за их нарушение.

• хорошие взаимоотношения в коллективе — стоит определить, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во первых, отношения хорошие, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными ча епитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон (то есть, без «проигравших»).

• новизна в работе. Для большинства людей разумное количество пе ремен, как правило, выступает в качестве мотивирующего фактора. Но выми могут быть выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное — соблюдать чувство меры, объяснять со трудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимо сти, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

• привлечение сотрудников к выработке важных решений. Исполь зование этого метода требует умения руководителя оценить профессио нальную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не толь ко личными интересами и сегодняшним днём). Расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, руководство тем самым повышает их заинтересованность в конечном результате. У людей фор мируется понимание того, что они не просто «винтики» в общем меха низме, а полноправные участники процесса.

• социальный статус в коллективе. Речь идет не о формальных долж ностях, а о роли, которую человек играет в процессе взаимодействия. Это может быть, например, функция «старшего по смене». Можно придумать вариации социалистических званий типа «лучший сотрудник месяца» — например, «чемпион по продажам», «главный посредник в конфликтах с клиентами», «самый дисциплинированный сотрудник» и т.д. Многих мо тивирует присвоение официального статуса «наставника» для молодых сотрудников. Большое значение имеет удобный график работы.

В заключение хочется отметить, что все перечисленные способы — далеко не исчерпывающий список, а перечень мер, которые можно ис пользовать для мотивации сотрудников. Главное — творческий подход к данному процессу. И искренний интерес и внимание к коллективу.

Библиографический список 1. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: «Эксмо», 2010.

2. Кейт Кинан. Эффективная мотивация. М.: «Эксмо Пресс», 2007.

3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Серия Мастера психологии. Санкт Пе тербург, «Питер», 2000.



Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.