авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды ...»

-- [ Страница 2 ] --

Практика Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и управления соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным.

Меры Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) дисциплинарн Своевременность дисциплинарного воздействия ого Соразмерность строгости наказания тяжести проступка воздействия Разъяснение причин Неличностный характер наказания Обращение к Самоуважение наиболее Финансовое благополучие значимым для Ответственность перед командой (коллективом) работника Интересы компании (предприятия, организации) ценностям Карьерные перспективы Интересы семьи и др.

Что заставляет работников предпочитать одно предприятие другому? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае трудятся с воодушевлением, а в другом – тратят время на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трём основным: что и почему мотивирует людей и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах своего труда.

Высокая мотивация персонала – важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Как известно, система мотивации персонала, в том числе оплаты труда – это технический инструмент управления в руках руководителя, который должен обеспечить высокий уровень производительности труда, трудовой и исполнительской дисциплины.

Разработать такую систему с учетом специфики производства достаточно просто, эта работа выполняется очень технично. И здесь как раз помогают все известные методики.

Но есть одна переменная в бизнесе, которая остается неизвестной – это человек.

Так что такое мотивация? Мотивация (или мотив) означает, как и куда идет самодвижение. Это побуждение отражает наличие в человеческой психике некой готовности, направляющей к определенной цели.

Поэтому, если человек при организации своего поведения в рамках предприятия, не достигает целей предприятия, идет в разрез с ними, следовательно, в нем, в его психике есть мотивы, преследующие другие цели. Человек может знать об этих мотивах и скрывать их, а может и не знать, объясняя для себя свое поведение определенным образом.

Специфика любого предприятия определяется тем, что лежит в основании отношений руководитель – подчиненный. И ключевой фигурой в этих отношениях является руководитель – лидер. Особенности личности лидера определяют, какие сотрудники преобладают на предприятии, и какие аспекты мотивации являются более актуальными. Лидер со своими приоритетами, амбициями, привычками, волей, рациональностью становится констеллирующим моментом для всех людей и событий, происходящих на предприятии.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Именно этот тип отношений определяет степень сложности внедрения инноваций на предприятии и, в частности, новых систем мотивации для персонала.

Сложность внедрения всегда связана с наличием бессознательной динамики, действующей на любом предприятии и поддерживаемой типом диадических отношений между руководителем и сотрудником.

Что такое диада? Это движение вдвоем, при котором движение одного не может осуществляться без совпадения с движением другого. Более сильный индивид структурирует более слабого, который перенимает стиль жизни более сильного.

Концепция диады – фундаментальна в управлении сотрудниками. Диада, которая устанавливается в работе – это бессознательные отношения между руководителем и исполнителем. В этом случае может быть два варианта: либо руководитель управляет этими отношениями, либо управляют им.

Эти отношения, чтобы быть функциональными для предприятия должны быть сфокусированы на экономической цели. И лидер должен постоянно перепроверять себя на предмет сохранения цели этих отношений. Именно это дает эффективную мотивацию персонала.

Используем для примера двенадцатифакторный анализ мотивации.

В основе мотивационного профиля лежат исследования, которые проводились в группах менеджеров всех уровней в различных отраслях промышленности, коммерции и в сфере государственного управления в двадцати странах мира (Австралия, Бельгия, Болгария, Великобритания, Германия, Индия, Латвия, Норвегия, Россия, Украина, Эстония и др.) в период с 1987 по 1998 гг.

В конечном итоге получилось 12 факторов мотивации. Из двенадцати факторов наиболее часто в менеджменте на предприятиях различных стран и отраслей фигурируют следующие:

Фактор частота Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение.

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении;

желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.

Фактор 2. Физические условия труда.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

Фактор 3. Структурирование.

Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределённости и установлении правил и директив выполнения работы.

Фактор 4. Социальные контакты.

Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, лёгкая степень доверительности. Быть в курсе всех проблем предприятия, других сотрудников.





Фактор 5. Взаимоотношения.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения. Иметь возможность посвящать окружающих в свои проблемы, делиться с окружающими своими личными проблемами. Быть понятым окружающими, особенно руководителем.

Фактор 6. Признание.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург окружающие ценили его заслуги, достижения и успехи.

Фактор 7. Стремление к достижениям.

Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их;

это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.

Фактор 8. Власть и влиятельность.

Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими;

настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

Фактор 9. Разнообразие и перемены.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции;

стремление избегать рутины (скуки).

Фактор 10. Креативность.

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

Фактор 11. Самосовершенствование.

Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.

Фактор 12. Интересная и полезная работа.

Потребность в ощущении востребованности, в интересной общественно полезной работе.

Нас в ходе работы всегда интересовала связь того, что превалирует в мотивации сотрудников команды и какова связь этого с личностью лидера, руководителя. Есть ли какие-то закономерности? Используя этот мотивационный профиль, мы получили следующие результаты по нашим проектам.

Превалирующие аспекты Особенности личности лидера, руководителя мотивации сотрудников 1. Признание o Психологическая зависимость от какого-либо 2. Социальные контакты субъекта 3. Взаимоотношения o Перекладывание ответственности на окружающих в критические моменты o Непоследовательность o Важность статуса, властолюбие o Мнительность 1. Интересная работа o Психологическая автономность 2. Материальная o Независимость в принятии решений заинтересованность o Целеустремленность 3. Самосовершенствование o Сильный волевой аспект o Высокая степень ответственности o Амбициозность Если их проанализировать, то становятся понятны скрытые мотивационные механизмы, которые определяют отношение сотрудника к предприятию, к работе.

В первой группе экономический фактор не признается как самый важный.

Выбор фактора Признание, как основополагающего, объясняют тем, что, даже если работа является неинтересной и нудной, ее выполняют охотно, если знают, что их за это оценят. Важность оценки за проделанную работу соответствует фактору первой диады, сложившейся в детстве: «посмотри, какой я молодец». То есть работник стремится не к Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург результату, а к признанию себя, что является индикатором значительной неуверенности в себе. Те, кто стремятся компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, представляют существенную проблему для руководителей.

Важность Социальных контактов сотрудники объясняют тем, что есть потребность быть в курсе всего, что происходит. Без этого сотрудник чувствует себя исключенным из отношений. Это может быть связано со страхом быть отвергнутым.

Фактор Взаимоотношений как желание привлечь внимание к своей личности, стать привилегированным исключением, заставить любить себя – это ситуация трансфера.

Все эти три фактора свидетельствуют о сохранении высокого уровня инфантилизма сотрудников. Безответственность поддерживается опекой и ассистенциализмом со стороны предприятия и руководителя. И личность руководителя на таких предприятиях или в таких отделах характеризуется в первую очередь сохранением психологической зависимости, которую мы вывели как основной показатель для определения того, как пойдет проект.

Фактор сопротивления изменениям больше проявляется именно на таких предприятиях. Здесь нет политики развития личности, а есть льготы, при отсутствии выплат за достижение результатов есть гарантированный оклад плюс соцпакет, что обуславливает постепенное разрушение индивида.

И так как руководитель постоянно включен в эти отношения, и стиль этих отношений определяется бессознательным самого руководителя и бессознательным подчиненного, то руководителю необходимы знания психологии прежде любых других технических знаний. Руководитель, лидер должен знать, как структурировано его бессознательное, какое он оказывает влияние на окружающих при взаимодействии с ними и как другие влияют на его поведение, на принятие решений. Знание психологии является фундаментальным для лидера, если он хочет оставаться субъектом в любых отношениях и достигать поставленных экономических целей.

Предприятие должно создавать предпосылки для эволюции индивида, стремиться к совершенствованию группы. Поэтому чрезвычайно важна роль лидера как активатора ценностей, придающих жизни отдельного сотрудника функциональность. В сущности, лидер представляет собой иерарха функций: он их конструирует, контролирует, развивает, управляет ими всегда в соответствии с конкретной целью.

Наилучшая ситуация для развития предприятия создается тогда, когда сотрудник преследует свой витальный эгоизм, когда в приоритете у него: развитие вместе с предприятием, интересная работа и хороший заработок, т.к. предприятие создается для экономической цели и предусматривает экономические отношения. Данная ситуация одновременно является показателем зрелости руководителя.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Владимир Калюга, онтопсихолог, консультант, преподаватель Санкт-Петербургского Государственного Университета, консалтинговой компании FOIL (Москва) Методологические основания программы «Онтоменеджмент»

Насколько целесообразна потребность в лидере? Насколько необходим лидер?

Главной целью данного доклада является раскрытие того, что представляет собой лидерство с одной стороны как понятие, с другой - как аспект, позволяющий двигаться всему человечеству.

В настоящее время в мире есть дефицит в тех людях, которые готовы продуцировать деятельность.

Если говорить о лидерстве с точки зрения онтопсихологии, остановимся на семи характеристиках лидера, на основании которых строятся программы обучения.

Все характеристики выведены научным путем и доказаны на практике.

1. Специфика и мощь природного потенциала То есть, лидерство - это не приобретенное качество, а врожденное.

2. Технико-рациональное развитие природного потенциала Необходимо получить первоначальные технические знания для развития потенциала.

3. Уровень амбиций Без амбиций не возможно реализовать поставленные задачи.

4. Любовь к собственному делу Лидер реализует собственный эгоизм через удовлетворение потребностей других людей. Через любовь к собственному делу он увеличивает социальные ценности, которые привносят новые ориентиры и являются функциями для остальных.

Функция для остальных - означает, что лидер дает развиваться другим по-новому и с новыми результатами.

5. Профессиональное превосходство Для лидера необходима не только профессиональная компетенция, но и полное знание той сферы деятельности, в которой он работает.

6. Трансцендентность над стереотипами Для лидера на первом месте стоит дело, все остальное - на втором месте. Лидер обладает потенциальной или явной способностью обнаруживать те модели, которые раньше являлись рабочими, но теперь не функциональны. Трансцендентность над стереотипами – это умение вырабатывать новые модели и использовать их для достижения запланированного результата.

Лидер не является историческим конструктом, он проявляется в кризис, в момент, когда необходимо решение какой-то социальной проблематики. То есть цель задается группой, социальным контекстом, государством.

Лидер понимает, что каждый метод, который используется, является всего лишь инструментом для того, что бы достичь своей цели.

7. Рациональное использование интуиции Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Методология онтопсихологии показывает, что в реальности именно интуиция лежит в основе всех крупных, успешных решений, как в рамках предпринимательской, так и творческой деятельности.

Интуиция – это способности и возможности гештальтно прочитывать реальность, контекст в котором действует лидер, и находить оптимальное решение.

С помощью онтопсихологической техники возможно с точностью обнаружить: что, как и в каком направлении необходимо делать.

В последнее время понятие «лидерство» стало достаточно размытым. Чаще всего лидерами называют людей, которые достигли определенной медийной известности. Но если рассматривать лидерство с точки зрения онтопсихологии, то лидерство скорее представляет из себя следующие аспекты:

- Создание рабочих мест;

- Способность и возможность извлекать из своей деятельности выгоду;

- Увеличение социальной ценности или совершенствование сферы услуг.

Данные аспекты позволяют посмотреть на лидерство с другой стороны, выстроить эффективную систему обучения, добиться успеха в рамках социальной деятельности, предприятия.

Если мы говорим об обучении или подборе персонала, то необходимо отдавать себе отчет, что на предприятии не все должны быть лидерами. Есть предприятия, на которых нет необходимости быть лидером. Но с точки зрения других предприятий, а также в плане разрешения социальных и политических вопросов, проблема лидерства остается все более и более актуальной. И здесь от образовательных учреждений, консалтинговых компаний и самого бизнеса зависит очень многое. Так как последнее время часто говорят о социальной ответственности бизнеса, но никто не говорит о социальной ответственности работника.

Сейчас подход к лидерству имеет с одной стороны позитивный оттенок, с другой стороны некую русскую шаблонность поведения, которое звучит;

«ты что, лучше других?» И многие бизнесмены стесняются, что у них есть результаты, утаивают их.

Главная ответственность обучающих организаций сегодня состоит в том, чтобы обращать внимание на лидерство как один из элементов, без которого общество не будет двигаться и работать на себя.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Ирина Карелина, зам. генерального директора по управлению персоналом ЗАО «Трест «Уралстальконструкция»

(Екатеринбург) Механизмы закрепления ценностей руководителя в компании 1. Ценности, которые притягивают Настоящая работа посвящена роли ценностей руководителя в формировании корпоративной культуры организации, а также конкретным механизмам закрепления этих ценностей.

Что такое ценности? По-моему мнению, ценности – это каркас, опираясь на который мы определяем цели своей жизни, выбираем партнеров и друзей, принимаем верные решения, не поддаваясь обстоятельствам и дефициту ресурсов.

Как у каждого человека существуют свои ценности, так и в каждой организации есть свои. Именно они формируют общественное поведение, определяют поступки работников Вашей организации: как они одеваются, разговаривают по телефону, где обедают, когда приходят на работу и уходят с нее и многие другие нюансы делового поведения. Они определяют отношения между сотрудниками, отношение к работе, к клиентам, к руководителям и подчиненным. Совокупность норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников организации, составляет корпоративную культуру компании. При отсутствии прямых инструкций корпоративная культура определяет способ действий и взаимодействий людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы.

Поэтому эффективный руководитель формирует именно такую корпоративную культуру, которая объединят людей в одну общую силу, способствует повышению уровня управляемости и контроля, помогает сотрудникам разделять видение целей и понимание средств, которые можно использовать для их достижения.

Сегодня большинство руководителей хорошо понимают степень воздействия ценностных ориентиров на достижение целей компании и удержание персонала, осознанно формируют и корректируют принципы и ценности, лежащие в основе корпоративной культуры предприятия и закрепляют их в разных документах.

Особенно актуален вопрос формализации ценностей на предприятиях, где происходят интеграционные процессы, смешение разных корпоративных культур. Это, как правило, крупные, вертикально-интегрированные компании. Корпоративная культура в данных компаниях играет роль реального рычага, при помощи осознанного управления и воздействия на который можно создавать или изменять желаемые ценности и нормы работы персонала, когда действия каждого менеджера, каждого сотрудника способствуют достижению стратегических целей предприятия.

Основными преимуществами провозглашенных и закрепленных ценностей и принципов поведения в компании можно назвать следующие:

1. «Привлекают». Озвученные ценности позволяют человеку, который меняет работу, выбрать предприятие, которое ближе ему по духу.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург 2. «Адаптируют». Знание правил поведения в своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

3. «Стимулируют». Прописывая принципы награждения и наказания предприятие идентифицирует нужные ролевые модели (образцы для подражания).

Благодаря этому сотрудники понимают, каким образом можно добиться признания и уважения, что очень хорошо стимулирует самосознание и высокую ответственность.

4. «Удерживают». Очень часто слаженная работа коллектива, умный руководитель являются основными козырями, которые удерживают работника в данной организации, и наоборот. Особенно это заметно сейчас, когда на рынке труда уровень заработных плат выравнивается.

2. ЦЕННОобразование Как уже говорилось ранее, корпоративные ценности поддаются формированию и корректировкам, просто этот процесс требует вложений и не происходит по мановению волшебной палочки.

После анализа текущей ситуации и понимания, что в сложившейся культуре подходит под цели, стратегию и ценности компании, а что требует корректировки, работа делится на два этапа:

1. Выстраивание системы ценностей, которые способствуют достижению стратегических целей предприятия, его развитию;

2. Закрепление нужных принципов и правил.

Формирование ценностей в организации всегда инициирует первый руководитель.

Именно он задает темп и ритм в организации, расставляет приоритеты в том, что важно и что не важно, полезно и не полезно, этично и не этично, выгодно и не выгодно.

Для первого руководителя очень важно, чтобы его ценности были приняты и усвоены сотрудниками, а в практической деятельности именно эти ценности стали руководством в принимаемых управленческих решениях. Потому что именно он делегирует сотрудникам право решать определенные вопросы. Но решать не так, как сотрудник хочет, а руководствуясь корпоративными ценностями.

3. От руководителя к каждому сотруднику Для того, чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений: давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение инноваций.

80 % успеха зависит от индивидуальной работы с ключевыми сотрудниками. С теми, которых Стивен Кови называет «триммерами». Триммер - это небольшой руль, направляющий большой руль судна, поворачивающий как огромные лайнеры, так и небольшие кораблики.

4. Способы закрепления договоренностей Все ценностные установки можно закреплять в любых документах, процедурах и символах предприятия, например:

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Имидж и фирменный стиль. Дизайн помещения, корпоративные цвета, наличие элементов символики организации, лозунгов, стиль оформления (строгая «деловитость», «домашняя» мягкость, или «творческий беспорядок»), принцип размещения сотрудников, элементы фирменного стиля компании.

Ритуалы, традиции, церемонии. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом фирмы в честь успешного завершения проекта. Правила и нормы проведения любых коллективных мероприятий: от оперативных совещаний до праздников и спартакиад.

Системы внутреннего и коммуникаций: внутренние сайты, газеты, PR информационные стенды и т.д.

Документы. Миссия, философия, стандарты деятельности. Любые корпоративные документы, регламентирующие действия работников по отношению к клиентам, партнерам, коллегам, руководителям и т.д. Любые документы, описывающие процедуры обучения, оценки, наказаний и поощрений, трудовую дисциплину. Дресс-коды.

Все закрепленные ценности должны подкрепляться механизмами, которые будут помогать работникам придерживаться провозглашенных принципов поведения и разрешать ситуации в случаях отклонения от них.

5. Будьте последовательны!

В процессе изменения и закрепления системы ценностей предприятия существует много сложностей и препятствий, это могут быть и отсутствие понимания важности осознанного формирования корпоративной культуры, и нежелание менеджеров предприятия брать на себя дополнительные обязательства и ответственность, и принципиальные различия принятых стандартов поведения в сливающихся компаниях, и многие другие.

Основным фактором, влияющим на успех, является способность руководителя придерживаться провозглашаемых ими убеждений и мужество вмешиваться в случаях отклонения от провозглашенных ценностей.

Руководитель может влиять на корпоративную культуру предприятия как своим поведением и личным примером, так и путем закрепления своих ценностей в документах предприятия, привлекая на этапе разработки и согласования большинство сотрудников компании. В результате Вы получите стандарты, которые будут четким отражением Вашего видения, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов, и которые будут разделять Ваши сотрудники.

Формируйте и формулируйте Ваши ценности, которые будут притягивать к Вам близких «по духу» людей, будьте для них человеком-«магнитом», умным и человечным.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Васила Каримова, доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой Ташкентского экономического университета, директор Республиканского научно-практического центра «OILA»

(Узбекистан, Ташкент) Управленческая карьера женщины-руководителя в республиках Средней Азии (на примере женщин Узбекистана) С приобретением независимости Республики Узбекистан у женщин появилось больше возможностей для развития собственной карьеры, в том числе в сфере управления.

Свыше 45% женщин заняты в различных отраслях национальной экономики страны.

Например, доля занятых женщин от общего количества женщин трудоспособного возраста в 2006 году составила 42,8%. По всей республике ежегодно создаются тысячи новых рабочих мест, из них более 40% занимают женщины. Только в 2006 году было создано свыше 147000 новых рабочих мест для женщин, на что было выделено свыше млрд. сумов.

Женщины составляют 38% всех специалистов, научных сотрудников. Среди них женщины-академики – 8 человек, доктора наук – 16% (310 человек) и кандидаты наук – 33% (3025). Значительную долю среди руководителей научными и образовательными учреждениями составляют женщины: так ныне 14 женщин являются проректорами высших учебных заведений, 2 – ректорами, 34 - деканами факультетов, 390 – заведующими кафедрами.

С каждым годом растет число женщин-фермеров. По состоянию на 1.05.2004 г. Если всего по Республике функционировало 96745 фермерских хозяйств, из которых возглавляли женщины, что составляло 5% от общего числа, то в 2006 году количество женщин-фермеров достигло до 17146, что на 3,5 раза больше, чем в предыдущие годы.

Для того, чтобы определить каковы реальные потенциальные возможности женщин руководителей мы провели исследование совместно с Фондом «Истеъдод» («Талант») среди представителей управленческого корпуса государственной службы на уровне заместителей хокимов нескольких областей. Следует отметить, что при каждом хокимияте областного, городского и районного уровня введена должность заместителя хокима по женским вопросам, которые одновременно являются и председателями комитетов женщин.

В нашем исследовании мы воспользовались инструментальным методом. В частности, были применены тесты Кэттелла и Джоунса-Крэндалла. А также была использована анкета, состоящая из 46 вопросов, составленная с учетом базовых концепций современных теорий лидерства. Поскольку прямое измерение руководящих способностей с помощью анкеты произвести практически невозможно, она была задействована в исследовании как косвенный метод на выявление мировоззрения управленцев.

Исследуемой категорией являлись заместители хокимов Ферганского региона. Всего в анкетировании и тестировании участвовали 56 испытуемых-женщин. Их возрастная категория от 35 до 60 лет, средний возраст – 45-50 лет. У большинства из них гуманитарное образование, точнее – педагогическое.

По результатам анкетирования среди обследованных руководителей у 30% Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург отмечалась тенденция к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения. Стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму обнаружили 28,4% опрошенных. Подтверждением этому может служить вопрос «Любите ли Вы новые, незнакомые ситуации?». Указанный процент женщин проявили нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. В этом, пожалуй, заключается существенная особенность менталитета наших женщин.

Другой особенностью психологии женщин-управленцев является то, что азиатские женщины при работе охотно сотрудничают с персоналом, при этом феномен давления авторитетом у них практически не обнаруживается. Для них предпочтительнее демократичность, коллегиальность, сотрудничество. Поэтому при ответе на вопросы 25,5% показали неумение и недооценку своего личного влияния с помощью своего авторитета на подчиненных. Здесь особенность была связана со стажем работы. Так те лидеры-женщины, которые работали с самого начала введения должности замхокимов, т.е. с 1995 года, авторитетность ценили очень высоко (72%). А новички, наоборот, пытались проявить новые качества, у них авторитетность составляет 9,6%. Следовательно, делать карьеру с помощью эмоционально-волевого давления свойственно каждому четвертому руководителю-женщине.

Основной психологической проблемой руководителей рассматриваемой категории по результатам исследования является перестройка и обновление профессиональных управленческих знаний, не отбрасывая полностью накопленный багаж и извлекая из него все ценное. Основные задачи

, стоящие перед ними таковы:

• Преодоление инертности профессиональных управленческих установок;

• Активизация стремления к перестройке собственного сознания для способности инициирования собственных идей, умения видеть перспективу лучше, чем другие;

• Переключение со стабильной и защищенной позиции профессионала на новую в условиях постоянно меняющейся социально-экономической ситуации.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Владимир Лазарев, генеральный директор ООО «Трансмет»

(Екатеринбург) Предложение, действительно удовлетворяющее спрос Как известно, спрос всегда определяет предложение, то же самое относится и к бизнес – образованию, так за последние 20 лет в современной России эта форма образования, прежде отсутствующая в принципе, получила достаточно мощный импульс к развитию. Безусловно, инициатором этого импульса выступает бизнес, развивающийся в нашей стране бурными темпами. Причем этот запрос на сегодняшний день по ряду причин постоянно меняется: научные открытия, развитие культуры, технологическое усовершенствование, постоянно меняющаяся политическая ситуация в мире ежедневно ставят перед предприятиями новые задачи, и для того чтобы решить их, бизнесу в первую очередь нужны люди, способные учитывать все вышеперечисленные моменты и выстраивать точный курс своего предприятия. Задача бизнес–образования - оценить имеющийся потенциал людских ресурсов, обучить и дать бизнесу тех людей, тех сотрудников, которые максимально будут удовлетворять его целям.

Наблюдая и изучая особенности бизнес-процессов в современных организациях, можно прийти к выводу, что на данный момент в очень высокой степени присутствует потребность в менеджерах-универсалах, людях способных в короткие сроки адаптироваться к проблематике различного уровня, оценить текущую ситуацию и принять верное решение. Причем, с одной стороны эти люди должны:

- с одной стороны достаточно хорошо разбираться в макроэкономических процессах, происходящих как на уровне страны, так и на мировом уровне, понимать общепринятые правила ведения бизнеса в мире;

- с другой стороны они обязаны учитывать менталитет, способы и правила ведения бизнеса в каждой отдельно взятой стране, регионе, области, те стереотипы, те формы общения, которые практикуют люди, проживающие в данной местности.

И цель этого достаточно проста - современный бизнесмен в первую очередь должен успешно выстраивать свой собственный проект на той конкретной территории, на которой он сейчас находится. Помимо этого ему следует уметь переносить этот успешный опыт в другие места, где ему приходится работать, постоянно учитывая новые вводные. И сейчас в связи с ускорением глобализации это становится жизненно необходимым.

Возникает вопрос, каким образом бизнес-образование на сегодняшний день удовлетворяет потребности заказчика, т.е. бизнеса, в подготовке людей такого уровня и насколько уровень людей, подготовленных по общепринятым программам, отвечает уровню задач поставленных перед ними?

Существующее на сегодняшний день бизнес-образование отличается большим количеством форм сбора, обработки и передачи информации. Оно крайне технично, но всегда остается только сбором, обработкой и передачей обучающимся бизнесменам уже зарекомендовавших себя знаний, теорий, практик которые в различное время с различным успехом применялись многими людьми во многих странах. Но любой, даже самый лучший опыт из прошлого - это информация вчерашнего, прошедшего дня, имеющая мало обратимости с реалиями дня сегодняшнего.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Как правило, на текущую ситуацию можно дать ответ исходя только из ситуации «здесь и сейчас», следовательно, постоянно нужна универсальная точка опоры, точка, отталкиваясь от которой, можно получить ответ на любой вопрос. То есть мы говорим о некоем постоянном критерии, некоем правиле-принципе, руководствуясь которым бизнесмен способен найти то единственно верное, оптимальное решение.

Современное общество посредством культурных традиций, стереотипов, средств массовой информации постоянно предлагает человеку множество критериев, на которые он теоретически может полагаться. Однако, колоссальный набор мнений скорее отвлекает и сбивает человека от того единственно оптимального выбора, поскольку весь этот ряд мнений и абсолютов в лучшем случае представляет собой информацию о прошлой реальности, а в худшем - вообще не имеет никакого отношения к действительности и никак не соотносится с той конкретной проблемой конкретного человека в ситуации «здесь и сейчас».

Каким образом добывать, получать эти знания? Опираясь на собственный практический опыт ведения бизнеса и отталкиваясь от опыта успешных лидеров предпринимателей, я могу утверждать, что задача бизнес-образования состоит не в том, чтобы дать студенту-предпринимателю набор фиксированной информации. Основная функция бизнес-образования в том, чтобы помочь студенту выстроить свой путь, свой способ получения достоверной информации. То есть необходимо научить человека, каким образом можно верифицировать, удостоверить, проверить полученную информацию и соотнести ее со своими реальными потребностями. Углубляясь в этот вопрос, можно утверждать, что ответ на него можно дать, используя только один ресурс - самого человека. Поскольку вопрос, проблема встает в человеке, то и ответ можно и нужно искать непосредственно в человеке.

Возможно, имеет право на существование два способа, два типа, бизнес– образования, нацеленных на различные группы слушателей:

1. Классическое образование менеджеров–исполнителей, то есть речь идет о неком общеобразовательном уровне с возможной специализацией в ту или иную область деятельности 2. Обучение тех людей, которым мало общедоступной программы, чей ум требует большего, чьи амбиции не удовлетворяет пожизненное сидение в офисе, с последующим возможным планомерным перемещением по карьерной лестнице. Это люди, которые испытывают постоянную жажду умственного и морального превосходства. В данном случае слово «превосходство» не стоит понимать как унижение низведение других. Это стремление предложить окружающему контексту новый, более совершенный, более этичный, экономичный способ решения существующих проблем.

Таким образом, мы подходим к формированию людей - протагонистов, людей лидеров (по выражению др. греческого философа Протагора «Человек - есть мера всех вещей»).

Так кто же такой лидер?

Лидер - это человек, который, удовлетворяя собственный эгоизм, удовлетворяет общественный интерес. Это личность, которая, поставив перед собой цель, находит средства и коллектив, которые способны ее достичь. Это тип человека-субъекта, человека реалиста, ответственного лица, человека который на первое место, безусловно, ставит собственные эгоистические интересы, но понимает, что он существует в обществе, и ему необходим положительный контакт с другими, чтобы добиться своих целей. Реализовать себя в существовании он может только посредством своих контактов: «я – ты», «я – группа», «я – общество», «я – страна», в конечной редукции все сводится к контакту «я мир в любом его проявлении».

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Но каким образом бизнесмен способен реализовать все формы указанных действий?

На сегодняшний день, существующая технология бизнес-образования ориентирована исключительно на сознательную часть психики индивида, которая по общеизвестным данным составляет не более 20% от всей психической структуры человека. Однако для решения существующих задач этого явно не достаточно, и наиболее пытливые умы ставят вопрос, где можно найти недостающий резерв, тот самый критерий, ту единственную и безошибочную точку опоры?

Ответ очевиден, и опять мы приходим к выводу, что резерв человека скрывается в самом человеке, в его бессознательной части, которая реально управляет нашими действиями и от которой фактически зависят все результаты. Однако на сегодняшний день консервативные науки крайне слабо изучили эту важнейшую часть психической составляющей человека и до сих пор дают описание психики субъекта, исходя из сугубо материалистической точки зрения, которая учитывает только внешнюю феноменологию.

Очевиден вывод, что, сумев заглянуть в бессознательное субъекта, поняв, что движет человеком, изучая не мир следствий, а мир причин, увязав в единую логическую нить: причину, выбор, волю, действие и результат, наука, в том числе и бизнес образование, сможет дать наиболее полный и правильный ответ на тот запрос, который формирует наша ежедневная реальность.

С точки зрения бизнесменов-практиков, наиболее полный ответ на этот вопрос может дать международная консалтинговая группа «ФОИЛ» (Междисциплинарное Онтопсихологическое Формирование Лидеров). Данная структура использует в своей работе одно из самых передовых научных открытий 20 века в области изучения психики человека - онтопсихологию. Она среди прочего детально изучает такой ключевой фактор бизнеса как интуиция, которая практически не изучена консервативными науками, но по убеждению любого успешного предпринимателя является важнейшей составляющей бизнеса.

Онтопсихология в рамках данной темы, способна дать ответы: какова форма рациональности предпринимателя;

как устанавливается контакт с экономической реальностью общества, рынка, информации;

что мотивирует личность предпринимателя;

что составляет его успех;

в чем причина самосаботажа.

Есть такая поговорка «История не знает сослагательных наклонений» - что есть, то есть, и при всем желании менять можно только существующую реальность. Так и в практике ведения бизнеса успех-удача принимает во внимание лишь фактические доказательства, то, что им идентично, не довольствуясь представлениями, утверждениями, абсолютами. То есть любая теория насколько бы красива и изящна она не была и насколько бы она не обосновывала саму себя, будет оставаться только мнением, если она не подтверждена практическими результатами, если она не будет тем настоящим предложением, удовлетворяющим реальный спрос.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Павел Неверов, генеральный директор компании «Апрайт», консультант, эксперт по управлению бизнесом (Екатеринбург) Взаимодействие владельцев и наемных менеджеров.

Российская практика передачи управления компанией В современном мире нельзя выделить один или два фактора, влияющие на ведение бизнеса. Все влияет на бизнес. Но в первую очередь следует отметить влияние на бизнес личных интересов и ценностей владельца, включающих в себя:

- Семью, род и хозяйство;

- Бизнес и компанию;

- Партнеров;

- Социум и общество;

- Государство.

Сегодня для России характерно наличие у бизнеса нескольких владельцев. При этом часть из них или все они выполняют функции наемных менеджеров. Естественно, что при этом происходит смешение проекций руководителей на бизнес, в таких случаях необходимо точное понимание ценностей партнеров.

Одной из базовых основ для создания и долгосрочного здорового функционирования бизнеса является созидательная философия владельца (владельцев) бизнеса.

Качественная и управляемая трансляция ценностей «отцов-основателей» внутрь компании является одним из инструментов по созданию корпоративной культуры и организационной философии.

При неадекватном распределении долей в акционерном капитале компаний (всем поровну: 50 на 50 или 33\33\33 и пр.) всегда есть шанс, что при возникновении ценностных конфликтов, компания будет разрушена. Причем самими владельцами! В формате «я тебя породил, я тебя и убью».

По нашим оценкам: если владельцев в непубличной компании больше 4-5, то она в 3-4 раза теряет в скорости развития при переходе на этап «взросления». Такая компания легко может превратиться в «колхоз».

Переходя к вопросу о передаче бизнеса наемным топ-менеджерам, следует отметить тот факт, что российский бизнес имеет "сиротский" характер. У нас нет традиции ведения бизнеса. Большинство владельцев российских компаний – «грюндеры», причем с особенностями:

- они не принимали и не передавали по наследству свой бизнес и даже не видели, как это делают другие;

- они еще не научились мыслить масштабами поколений;

- поэтому их бизнес-поведение можно считать «бизнес-сиротским».

В связи с этим российский бизнес сегодня стоит на распутье, какое развитие для компании выбрать: превратить в корпорацию;

продать;

или долго работать и передать по наследству?

Российское законодательство (ГК, ст. 67) говорит: что «акционер (участник) имеет право участвовать в управлении компанией». Означает ли это, что он также имеет право не участвовать в управлении компанией? А если имеет, то, что это за управление такое, в Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург котором можно и не участвовать? Нужно ли оно компании? А ведь это высший орган управления!!! Именно поэтому компетенция Общего собрания акционеров ограничена законом!

И все же сегодня все чаще владельцы приходят к пониманию необходимости передачи власти. Здесь возникают неминуемые противоречия между владельцами и топ менеджерами, важнейшее из которых было описано еще Адамом Смитом: «Директора таких компаний (АО) управляют деньгами других людей в большей степени, чем собственными. Поэтому нельзя ожидать, что вложенные средства будут использоваться столь же эффективно, как и в частных товариществах, где партнеры управляют собственными деньгами. Так же как и управляющие у богатого человека, директора АО придают меньшее значение благосостоянию хозяина и очень легко получают выгоду от возможности распоряжаться средствами владельца. Таким образом, в управлении такой компанией всегда будут преобладать, в большей или меньшей степени, небрежность и чрезмерная роскошь» (Богатство народов, 1776 г.) Стратегии поведения собственника и наемного топ-менеджера отличаются, в некоторых случаях – кардинально. Рассмотрим некоторые из них.

Модели поведения собственника бизнеса:

1. Администрировать (как менеджер) текущее функционирование бизнеса.

2. Контролировать функционирование (через Совет директоров).

3. Определять количественные изменения (рост) имеющихся бизнесов, например, через стратегические, утверждаемые Советом директоров существующих компаний.

4. Развивать (принимать решения о качественных изменениях имеющихся бизнесов) и создавать новые бизнесы. Здесь уровня Совета может быть маловато.

Модели поведения (варианты карьеры) наемного топ-менеджера:

- «Насыпать гору» - расширять компанию в интересах данных Владельцев;

- «Перелетать с вершины на вершину» - к другим Владельцам;

- «Насыпать свою горку» - самому стать Владельцем своего бизнеса;

- «Присоединиться» - стать совладельцем (опцион) - «Кинуть Владельцев» - выгнать Владельцев из «песочницы».

Говоря о передаче управления, важно прояснить роль владельцев по отношению к бизнесу:

1) Может ли владелец, отвечая на вопрос, о том, кто является его «мотиватором», сказать, что «мотиватором верхнего уровня» является он сам, и ради этой возможности он и владеет бизнесом, что он – СМОТИВИРОВАН и отвечает за свои «хотелки»?

2) Признаёт ли владелец, что, кроме интересов и прав на управление, у него существуют и управленческие обязанности по отношению к его собственной фирме?

3) К какому пониманию права «собственности» на организацию владелец склоняется: «это моя вещь» или «мой ребёнок»?

В первом случае он признаёт возможность определения судьбы организации вплоть до применения права ликвидации организации. Во втором случае с неизбежностью следует признавать права «ребёнка» жить «своим умом» и сознательно ограничить своё право вмешательства.

4) Владелец должен ясно обозначить тип власти, который он устанавливает в организации: «президентский» или «монархический». Иными словами, Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург подчиняется ли он правилам, которые устанавливает, или нет, несмотря на «наследственное» свойство собственности?

5) Чем для владельца является данный бизнес:

- «проектом» (имеющим начало и конец, например, продажу) - «делом жизни», которое закончится вместе с активностью владельца, или - «делом рода», которое может быть передано по наследству?

6) Известен ли ответ его семье, партнёрам и менеджменту компании?

Еще одним важным моментом в передаче власти является установление взаимных договоренностей и ожиданий между владельцем и топ-менеджером:

1. Берёт ли владелец как «мотиватор верхнего уровня» на себя ответственность за обуздание себя самого как источника наиболее мощной неуправляемой и неподотчётной силы в компании, нарушающей принцип единоначалия?

2. Готов ли владелец признать, что передача управления квалифицированному наёмному менеджеру может привести к некоторому снижению результативности бизнеса по сравнению с его собственным управлением, и готов ли владелец отнестись к такому снижению как к плате за высвобождение своего времени?

3. Владельцу следует прояснить менеджеру кем он считает менеджера:

подчинённым или подотчётным лицом? В первом случае действует принцип «я начальник – ты дурак», а во втором – принцип равенства партнёров по диалогу при наличии разделения обязанностей и ответственности?

И в заключении хотелось бы затронуть еще один вопрос волнующий многих российских бизнесменов. Это вопрос о том, насколько возможна передача власти детям?

Ответ на него зависит от нескольких факторов:

1) Понимает ли Владелец, что «разговор о смерти» начинает он, и этот разговор должен начинаться «задолго до»?

2) Вовлекается ли наследник в работу по формированию видения перспектив бизнеса? В какой роли?

3) Определена ли политика наследования:

- Поровну или по одному?

- Постепенно или сразу?

- Через наследование или продажу?

4) Как сочетается распределение доходов членам семьи (распыление) и концентрация управления (голосов)?

5) Каким видится освоение бизнеса преемником (через собственный бизнес, через работу в семейной компании и т.д.)?

6) Есть ли план преемственности?

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Чарльз Оттер, управляющий директор отеля ParkInn (Екатеринбург) Страх перед изменениями и переменами в управлении компанией Перемены и изменения имеют место всегда, всё в нашей жизни меняется. В жизни есть две константы: перемены и смерть, и мы не можем избежать ни того и другого.

Как правило, люди не любят меняться, и поэтому когда в компании происходят перемены, у сотрудников появляется сопротивление, саботаж, недоверие, которые приводят к замедлению темпа работы, потере времени и денег.

Поэтому очень важно, чтобы управляющие умели грамотно проводить изменения в компании, создавая корпоративную культуру, позволяющую сохранять лояльность сотрудников компании.

Люди - это самый главный капитал в наших организациях и всё зависит от того, как вы распорядитесь этим капиталом. При разумном его инвестировании вы гарантированно получите прибыль.

Рассмотрим некоторые причины сопротивления сотрудников изменениям.

1. Главная причина сопротивления переменам связана с ощущением «потери контроля». Человеку необходимо ощущать, что все находится под его контролем. Когда человек начинает чувствовать свое бессилие, он всеми силами старается «взять все возможное в свои руки». Когда человек участвует в принятии решения, это «приобщает»

его к перемене.

2. Сотрудник чувствует себя «ежиком в тумане», т.е. недостаточно осведомленным о происходящем вокруг него. Если человек не знает, куда ведет перемена, то он просто сопротивляется ей, ведь «синица в руке лучше журавля в небе».

3. Люди не любят неожиданностей. Про себя сотрудники думают: «Они мне не доверяют и потому не сказали, что такое может случиться», и данное суждение справедливо.

4. Никто не хочет «потерять лицо». Порой, внедряя новый подход, программу или продукт, мы уверяем остальных, что прежний подход был неверным и ошибочным.

Представляя новую стратегию, мы ОТРИЦАЕМ старую. Сказав о том, что старый путь был не верным, вы подрываете уверенность людей в себе, говоря им, что все, что они делали – неправильно.

5. Страх за будущее. Порой люди противятся переменам, боясь, что они не смогут к ним приспособиться. Возникают вопросы: Справлюсь ли я? Каким образом? Достаточно ли у меня знаний для этого? Чаще всего данные страхи запрятаны глубоко в себе. Никто не любит «начинать с начала».

6. Больше работы. Перемены означают больше работы, которую придется сделать.

Больше работы означает больше усилий, энергии и времени на ее осуществление. Чтобы привнести какую-либо перемену, необходимо над этим работать - без приложения усилий результата не достичь.

7. Опасность порой реальна. Порой в результате проведенных перемен остаются победители и проигравшие, и люди могут потерять свое положение или контроль за делами. Думать по-другому – значит обманывать себя.

Говоря о переменах, следует сказать несколько слов о системе мотивации, которая позволит эти перемены реализовать. Остановимся на теориях мотивации X и Y.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Теория X и Теория Y являются теориями мотивации человека. Они появились в 1960 г. и их создателем и разработчиком является Дуглас МакГрегор. Данные теории применяются в управлении кадровыми ресурсами, организационном поведении и совершенствовании организационной структуры.

Согласно теории X:

- Служащие не любят работать и всеми силами будут избегать выполнения своих обязанностей - Их необходимо принуждать, контролировать и/или сулить наказание для достижения намеченных целей - Служащие будут уклоняться от ответственности - Для большинства из них личная безопасность – на первом месте, и амбициям в работе места нет Теория Y говорит о том, что:

- Служащие относятся к работе как к игре или удовольствию - Видя перед собой цели, они будут самостоятельно стремиться к их достижению - Среднестатистический человек может научиться как принимать на себя ответственность и не бояться ее - Принимать решения и ставить цели – прерогатива не только управляющего звена.

Служащие тоже способны это делать Для эффективной мотивации нужно придерживаться обеих теорий.

Правила формирования корпоративной культуры, позволяющей преодолеть сопротивление сотрудников переменам:

Убедитесь, что достижения осознаны Позвольте людям самим принимать решения Помогайте по мере необходимости Сотрудники должны отвечать сами за себя Объясните задачи, их связь с работой и целями компании Разный уровень контроля за разными людьми Следите за тем, чтобы сотрудники осознавали достигнутое “Ничто не пьянит, как успех” Обеспечьте атмосферу доверия в коллективе Покажите свою мотивацию за счет поведения и отношения Выражайте доверие своим сотрудникам Верьте в возможности людей Поощрайте сотрудников. Они должны быть довольны работой Как правило сотрудники относятся к работе как чему-то естественному, и они выполняют её. Среднестатистический служащий не уклоняется от ответственности, он ищет её. Верьте своим сотрудникам, дайте им инициативу в руки. Сотрудники должны иметь к себе доверие, и они сами придут со своим решением проблемы.

Перемены сами по себе естественны и управление переменами – процесс длительный. Вот почему управляющее звено всегда должно быть готово к неожиданностям и способно устоять на волне изменений. Нам (как управляющему звену) не остается ничего иного, как играть в бизнес, в котором мы сами создаем правила, по мере того как меняется игра.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Марина Реньш, кандидат философских наук, доцент кафедры психологии профессионального развития, бизнес-тренер, консультант, специалист в области организационной психологии и управления персоналом (Екатеринбург) Корпоративная культура и ценности в системе управленческой деятельности В последнее время интерес к корпоративной культуре организаций приобретает большие масштабы. Это связано с осознанием того влияния, которое корпоративная культура оказывает на успехи и эффективность организации. Проведенные в начале 80-х гг.

исследования показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. В нашей стране актуальность социально психологических исследований корпоративной культуры определяется изменениями в политической и социально-экономических сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком. Все чаще управленцы и консультанты, как за рубежом, так и у нас, говорят о диагностике и формировании корпоративной культуры, корпоративного духа, системы корпоративных ценностей.

Но подробный теоретический анализ литературы по данной проблематике показал, что:

отсутствует серьезная концептуальная разработка корпоративной культуры, 1) особенно в отечественной литературе;

все ограничивается лишь констатацией, описанием составляющих корпоративной культуры;

недостаточно эмпирических исследований (например, посвященных 2) изучению особенностей корпоративной культуры в российских компаниях, методах и технологиях ее формирования).

существует проблема формирования корпоративной культуры предприятия, 3) которая проявляется в следующем противоречии: с одной стороны, ценности, декларируемые руководством компании, определяют все формы регулирования внутрифирменными процессами;

с другой - уровень усвоения и присвоения этих ценностей различается и вызывает объективные трудности управления корпоративной культурой организации.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем просто заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой, весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают психологически комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для её сотрудников. Создавая корпоративные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы культурные Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А.

Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные 1) представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;

отмечается также, что ценности задействованы в первичном механизме формирования корпоративной культуры организации, а именно через транслирование их в своем поведении и речи основателями и руководителями компании;

воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в 2) рамках организации;

внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, 3) побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего, происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личными ценностями.

Осознания той или иной ценности и положительное отношение к ней явно недостаточно.

Более того, это не всегда необходимо. Действительным условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное положение в мотивационной структуре его поведения.

Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании.

Итак, ценности - это важнейший компонент корпоративной культуры. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Наталья Селезенькова, И.о. начальника отдела управления персоналом ОАО Концерн «Калина»

(Екатеринбург) Скрининг - альтернативная технология подбора персонала.

Компетенции специалиста отдела управления персоналом при технологии подбора Скрининг - эксперт, харизма, авторитет В классическом варианте функции и компетенции менеджера по персоналу приведены в таблице:

Функции Навыки, знания Компетенции Получает заявку на поиск Навык оценки функционала Внимательность к мелочам нового сотрудника, вакантной должности Умение анализировать анализирует должностную информацию, определять инструкцию дальнейшие пути исполнения Осуществляет поиск Знание ключевых СМИ Навык результативного кандидатов, (электронных и печатных), выбора и дальнейшего соответствующих заявке знание методов поиска, в размещения информации по том числе прямого вакансиям в общих и поиска. Навык работы с профильных СМИ ключевыми СМИ (размещение информации) Проводит оценку Знание методов оценки: Умение провести оценочное кандидатов на соответствие - знание методов интервью с кандидатом, требованиям компании оценочного интервью психодиагностику и интерпретировать (биографическое, полученные результаты.

структурированное, case study, стресс- интервью);

- знание методов психодиагностики (при необходимости) Навык ведения интервью разных типов.

Навык использования психодиагностики (если это востребовано компанией) Организует собеседования Умение точно и в срок внутри компании с организовать встречу, непосредственным терпеливость, руководителем, потом с исполнительность, директором ответственность.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Ориентация на руководителя, приверженность компании В зависимости от уровня компании, могут быть еще несколько этапов отбора.

Альтернативная система подбора: Скрининг Скрининг - это система формализованных методов оценки кандидатов;

система фильтров. Система, которая направлена на вычисление из большого количества людей тех, кто точно сможет выполнять работу, а уже из финальных кандидатов объективно выбрать лучшего по критериям, понятным для менеджера по персоналу и линейного руководителя за минимально короткий срок.

Цель Скрининга:

• Сокращение сроков подбора, за счет однозначного понимания требований менеджера по персоналу и заказчика.

• Вовлеченность руководителя в процессы управления персоналом • Объективизация оценки персонала • Повышение уровня персонала на входе Принципы Скрининга:

• системность.

• согласованные, единые критерии оценки с заказчиком.

• измеримость (наличие проходных баллов и шкалы оценки).

• широкий охват кандидатов.

• гибкость системы • минимизация временных и людских ресурсов - ресурсоемкость Когда можно прибегать к Скринингу?

Эту технологию можно эффективно использовать, если Вы работаете в службе управления персоналом крупной российской компании, где наблюдается:

• текучесть персонала;

• высокий темп ротации персонала (например, в нашей компании в течение года через повышение по должности проходит до 150 человек);

• низкие или средние по рынку заработные платы или нет особенных конкурентных преимуществ перед другими работодателями (а к этому в скором времени российский рынок труда приведет всех нас, т.к. компании уже сейчас предлагают примерно одинаковые по содержанию компенсационные пакеты);

• процесс подбора на данный момент представляет длительный процесс согласований и утверждения кандидата;

• на каждом менеджере по персоналу лежат не только функции подбора, но и другие процессы.

• перед отделом стоит задача в кратчайший срок закрыть большое количество вакантных ставок.

Функции и компетенции менеджера по персоналу при подборе по технологии Скрининга приведены в таблице:

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Функции Навыки, знания Компетенции 1.Составить план- Навык составления Умение планировать работу по проекту, график разработки плана-графика расставлять контрольные точки, определять Методик Скрининга необходимый результат.

на все должности Знание бизнес 2.Проанализировать Умение анализировать проблему заявку на подбор, процессов должностные компании и Понимание организации инструкции персонала, включенного в них.

3.Определить Умение сформулировать основные совместно с функциональные обязанности должности и Заказчиком Навык оценки ключевые компетенции отсекающие функционала параметры при вакантной Умение оценить рынок труда по вакансии, подборе, должности скорректировав требования компании к определить радикал кандидатам.

Умение определять ключевые компетенции.

Умение задавать вопросы/ получать информацию Умение слушать 4.Совместно с Знание методов и Эффективность в межличностном общении:

Заказчиком особенностей умение увлекать, установить открытый определить методы формализованной конструктивный тип общения, поддерживать оценки, помочь оценки. партнерские отношения Заказчику Навык выработки Умение задавать вопросы/ получать разработать кейсы, совместного информацию тесты для оценки решения Умение слушать профессиональных Учить другого человека, учиться самому, качеств. помогать определять конкретный кейс на конкретный критерий.

Умение действовать без подготовки и творчески подходить к решению задачи Умение убеждать людей, влиять на них 5. Описать точную Навык обработки Письменная коммуникация: умение грамотно шкалу оценки, цифровой и четко описать свои мысли в письменной определить информации форме, таким образом, чтобы быть проходные баллы правильно понятым.

Умение описать проявление критерия в поведении 6. Описать Навык описания Письменная коммуникация.

Методику бизнес-процесса Скрининга Стандарты работы: Установление высоких целей и стандартов для себя и других.

Неудовлетворенность средним уровнем выполнения работы.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург 7. Презентовать Навыки проведения Убедительность в общении Заказчику презентации Методику Излагать мысли и факты ясным и Скрининга, Навык действовать доходчивым способом. Умение ответить на все без подготовки и аргументировать, структурированность.

возражения. творчески Умение убеждать людей, влиять на них подходить к решению задачи Помогать другому Гибкость: готовность к корректировке 8.Подписать Методику с двух создавать образ описанной Методики, если замечания сторон более высокого Заказчика конструктивны и необходимы для уровня качества результата.

эффективности.

9. Определить Знание ключевых Умение организовать максимально стратегию подбора, СМИ (электронных расширенную, привлекательную рекламную провести и печатных), знание акцию с целью привлечения большого рекламную методов поиска, в количества кандидатов кампанию вакансии том числе прямого поиска. Навык работы с ключевыми СМИ (размещение информации) Провести Навык оценки Умение организовать процесс формальной 10.

оценку кандидатов кандидата с оценки через Скрининг помощью формальных Умение замотивировать кандидата на методов оценки вакансию, ответить на вопросы и возражения Презентовать Решительность: принятие решения, умение 11.

кандидата, высказывать свою точку зрения, брать на прошедшего себя обязательства. Нацеленность на Скрининг. результат: Продвижение проекта до его завершения, достигая целей проекта.

Что поможет подкрепить проект и роль менеджера по персоналу?

1) Административный инструмент: приказом Генерального назначить менеджера руководителем проекта по стандартизации процесса подбора, установить сроки проекта и участников рабочих групп.

2) Поддержка руководителя подразделения, который изначально презентует проект стандартизации подбора всем руководителям подразделений, проведет обучение по формированию профиля должности и оценивающих методов.

3) Обучение со стороны руководителя подразделения, работа всей командой отдела по проекту, что позволит совместно анализировать негативный опыт и вырабатывать конструктивные меры коррекции.

4) Власть личности и личный авторитет.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург 5) Наличие бюджета на проведение проекта (возможность проведения рекламной кампании, при необходимости, увеличивать заработную плату на вакантной должности).

6) Мотивация менеджера на результат – бонус не просто на закрытие вакансии, а на минимизацию сроков при сохранении качества Когда можно смело предлагать Генеральному внедрение новой технологии?

Когда сам Генеральный обратил внимание на «пожары» в подразделениях: низкая укомплектованность, длительные сроки подбора, количество уволенных выше, чем количество принимаемых в месяц.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Наталья Солдаткина, директор по персоналу Управляющей компании «Оками»

(Екатеринбург) Командообразование и развитие внутренних коммуникаций как способы укрепления лояльности персонала.

На примере компании УК «Оками»

Несколько слов о компании Управляющая компания «Оками» - это сеть автосалонов по продажам автомобилей иностранного производства на территории Екатеринбурга и Свердловской области.

Компания существует 4 года. Количество персонала – около 1600 чел. Особенностью нашего бизнеса является, с одной стороны, то, что все бизнес-единицы однотипны по виду своей деятельности (дилерские автоцентры с полным комплексом услуг по продаже и ремонту автомобилей), с другой стороны, они представляют различные бренды, удалены друг от друга, имеют определенную автономию в управлении.

Лояльность персонала - задача «номер один» в сфере управления человеческими ресурсами Мы рассматриваем задачу по укреплению лояльности персонала как основопологающую в достижении стратегических и тактических целей компании.

Очевидными доказательствами высокой и стабильной лояльности персонала мы считаем низкую текучесть персонала (не более 5-8% в год), доброжелательные, бесконфликтные отношения в трудовых коллективах автоцентров и их структурных подразделениях, удовлетворенность персонала работой и зарплатой, педантичное выполнение персоналом бизнес процессов компании в сочетании с высоким качеством работы.

Мы уверены, что лояльный персонал позволяет нам поддерживать высокую конкурентоспособность бизнеса, укреплять на рынке бренд автосалонов «Оками», достигать амбициозных целей по развитию бизнеса.

Как мы это делаем Необходимо постоянно «держать руку на пульсе», т.е., знать, как наши сотрудники относятся к компании, что их устраивает, а что - нет. С этой целью мы, с определенной периодичностью, проводим анкетирование сотрудников автоцентров, проводя оценку лояльности персонала (см. отчет по лояльности).

Благодаря этим опросам мы получаем ценнейшую информацию, которую используем для анализа динамики лояльности, для выявления тенденций в настроениях и отношении сотрудников к компании, для разработки и внедрения мотивационных программ, новых коммуникационных каналов, корпоративных мероприятий и т.д.

Хорошим способом укрепления лояльности персонала, является, во-первых, формирование во всех автоцентрах единой системы ценностей как в отношении к клиентам, так и в отношении к персоналу. Наши ценностные установки, принципы и подходы должны быть доступны и понятны всем сотрудникам, в идеале, разделяться и поддерживаться ими. Отсюда, очень важна развитая система внутренних коммуникаций, Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург позволяющая эти ценности транслировать, пропагандировать, внедрять на уровне действий.

Именно для этого в Управляющей компании появился два с половиной года назад отдел корпоративной культуры.

Это подразделение занимается выпуском ежемесячного корпоративного издания для сотрудников - газеты «Оками News», создан корпоративный портал, в каждом автоцентре есть специальный ящик жалоб и предложений «Жилетка директора».

Хотелось бы отдельно рассказать о еще нескольких направлениях нашей деятельности в сфере формирования лояльного персонала.

- Профессиональные успехи и достижения. Ценность профессионалов для компании.

Мы активно пропагандируем принципы «социалистического соревнования», порядком подзабытые в настоящее время. Думаю, что вы понимаете, что употребляю этот термин с иронией, но, по сути, мы действительно формируем в автоцентрах здоровую конкуренцию в сфере профессиональных навыков, умений, достижений. Мы ежемесячно, ежеквартально, ежегодно подводим итоги конкурса «Лучший сотрудник», награждаем победителей, организуем их PR через корпоративное издание и доску «Лучший сотрудник».

Мы «пестуем» наш кадровый резерв, вкладывая деньги в его обучение и развитие.

Но не только. Наш Учебный центр активно обучает все категории персонала, участвует в оценочных мероприятиях, позволяющих сотрудникам повышать свой профессиональный, управленческий статус в компании.

- Доброжелательное, уважительное отношение друг к друг, сплоченный коллектив единомышленников.

Для закрепления этой ценности мы проводим ежегодные Спартакиады между автоцентрами. В течение всего года автоцентры проводят тренировки и спортивные состязания по различным видам спорта. Мы проводим различные корпоративные праздники, выезды, командообразующие игры, как для коллективов всех автоцентров вместе, так и для отдельно взятых автоцентров, отделов.

-Семейные ценности наших сотрудников мы всемерно поддерживаем и укрепляем.

Мы проводим семейные праздники для детей, жен, мужей и даже родителей сотрудников. Обязательно поздравляем и материально поддерживаем вступивших в брак, ставших отцами и матерями. Проводим различные детские конкурсы, поздравляем детей сотрудников - первоклашек и первокурсников и т.д. и т.п.

Соблюдение стандартов работы, бизнес-процессов, принципов клиенториентированности. Уважительное отношение к и правилам и поведенческим нормам, существующим внутри компании.

Подход достаточно прост. Сотрудники должны знать стандарты работы и критерии оценки их деятельности, для этого у нас существует система качественных показателей, Стандарты компании, Корпоративный кодекс. К интересным находкам можно отнести наш конкурс «Чистый стол».

Ежемесячно автоцентры могут оценить не только количественные, но и качественные показатели своей работы с помощью Индексов удовлетворенности клиентов.

- Социальная роль компании или «нам говорят спасибо».

Автоцентры выделяют деньги и время для оказания благотворительной помощи детям-инвалидам и детям-сиротам. Эта деятельность освещается через корпоративное издание.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург

Работа по укреплению лояльности персонала сродни живописи. Чтобы создать достойную картину, необходимо проделать кропотливую работу по подготовке полотна, усердно готовить краски, подбирать нужные кисти, проявить творчество и вложить душу в создание эскиза, тщательно и терпеливо выполнить работу. И тогда – результат налицо.

Так и в работе с людьми – необходимо множество действий, усилий, изобретательности, чтобы получить ожидаемый результат.

Надеюсь, что наши усилия можно считать оправданными, и об этом говорят наши показатели и текучести персонала (6-7% в год), и наши успехи в HR-брендинге, и уровень лояльности персонала по итогам опросов.

Сборник докладов II Международная конференция Евразиатское бизнес-образование. Психология управления: составляющие успеха руководителя, эффективность управленческой команды Екатеринбург Михаил Чурбанов, генеральный директор «Свердловской киностудии»

(Екатерибург) Сопротивление сотрудников как фактор сопротивления руководителя Сопротивление «Вещь действует для того, чтобы остаться вне себя.

Противодействие внедрению новой информации или новому действию».

Антонио Менегетти Каждый раз предприниматель, топ-менеджер, в целях реализации личной стратегии, функционально увязанной со стратегией бизнеса, который он развивает, вступает в контакт со своими ближайшими помощниками, сотрудниками. Предприниматель предполагает, что эти контакты ведут к развитию бизнеса, к росту прибыли и капитализации компании. Но всякий раз это взаимодействие сопровождается или развитием сотрудников, их личностным ростом, или остановкой, подчас регрессом.

Почему интенциональность, амбиция лидера не становится мотивацией для его менеджеров и специалистов на успех, не транслируется в их деятельность? Ведь на поверхности видна общая заинтересованность в успехе бизнеса, в успехе конкретных проектов, а значит – в увеличении и своего персонального заработка, в собственном карьерном росте.

В ситуации взаимодействия предпринимателя и его ближайших помощников всегда присутствует элемент диадических отношений (от греч. – два), когда «более сильный индивид формализует и поляризует более слабого». Выделяют несколько типов диад, реализуемых в процессе человеческих отношений, нам же важно отметить, что очень часто проявляется лишь определённый способ установления контактов, который является зафиксированной с детства психической формой, становящейся с возрастом нефункциональной и проигрышной. Причем, эта регрессивная модель поведения проявляется только в определённых ситуациях в результате совпадения комплексуальной структуры вступающих в контакт субъектов. Если говорить проще, запомнив на бессознательном уровне определённую стратегию достижения результата в период научения, в детстве, человек навязчиво повторяет её, несмотря на возросший уровень проблематики и собственную зрелость.



Pages:     | 1 || 3 |
 










 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.