авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ...»

-- [ Страница 2 ] --

дает лучшее понимание технологии, что может быть основополагаю щим для успешной деятельности и конкурентоспособности организации.

Вертикальная интеграция имеет и ряд недостатков.

В ней заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат.

Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать посто янные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Послед ствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

Вертикальная интеграция может привести к большей негибкости.

Это возникает в связи с тем, что конкурентное преимущество компа нии связано с компетентностью поставщиков или покупателей.

Она также может создать значительные препятствия для выхода из бизнеса, так как повышает степень связанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

Необходимо поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании, что не является серьез ной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и про дукции.

Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернатив ную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собствен ные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала, в против ном случае вариант будет нежизнеспособным.

Новые подразделения организации могут потребовать различных уп равленческих навыков. Это может быть значительным расходом, что по высит степень риска, присущего стратегии.

Иногда слияния и горизонтальные расширения терпят крах. С ка кими недостатками сопряжена такая интеграция? Если взять, напри мер, мультидивизионную форму, то может показаться, что крупная организация в состоянии позволить себе делать все то, что делает небольшая фирма, только скопировав стиль, стимулы и властную структуру, присутствующие в маленькой фирме, в рамках "неболь шого" подразделения. Возможно даже, что у крупной фирмы это по лучится лучше, поскольку мелкое подразделение в периоды роста может обращаться к ресурсам крупной корпорации, которые могут быть недоступны для небольшой независимой компании. Споры об издержках, связанных с горизонтальной интеграцией, являются од ними из самых жарких в современной экономической теории.

Существует важная закономерность: чем шире становится орга низация, тем больше она, как правило, страдает от ухудшения коор динации и процесса принятия решений. С ростом потенциала фир мы либо увеличиваются подразделения, либо их численность. В пос леднем случае возрастает объем информации, поступающей из под разделений в головной офис.



Верховные руководители оказываются перегруженными. Они могут отреагировать на это, взяв себе в по мощь дополнительный персонал или проведя дальнейшую децент рализацию. Передав большие полномочия на более низкие уровни и, возможно, увеличив число управленческих уровней между вер ховным руководством и подразделением, но обе эти реакции порож дают издержки. Обеспечить вспомогательный персонал надлежащи ми стимулами особенно тяжело, так как их результаты очень трудно измерить. Децентрализация означает потерю контроля и координа ции в принятии решений, а добавление новых уровней в управлен ческую иерархию приводит к тому, что они замедляют принятие ре шений, начинают действовать как фильтры при передаче информа ции и вообще дороги сами по себе. Если рост начинается при задан ной дивизиональной структуре, отдельные подразделения оказыва ются слишком большими, чтобы быть управляемыми. Затем их, в свою очередь, приходится децентрализовывать, создавая в них до полнительные уровни управления, что влечет за собой весь шлейф упомянутых выше проблем.

Анализ противоречий, негативных черт, сложностей формирова ния позволяет сделать вывод: горизонтальная интеграция так же, как и вертикальная, не является идеальным типом. Поэтому на практике большинство компаний, аккумулируя достоинства каждого, являют ся гибридами и используют диагональную (смешанную) интеграцию.

Такая стратегия предусматривает сосуществование проектной и фун кциональной специализации одновременно и представляет собой ус тановление кооперационных связей с такими предприятиями, кото рые включены в технологическую цепочку и являются как смежны ми, так и однородными для данного.

Интеграция является актуальной на сегодняшний день стратегией развития предприятий.

Проведенные на Западе исследования показали резкое увеличение удельного веса интегрированных структур. Если к началу 50-х гг. они составляли не более 25% в общем объеме предприятий, то к средине 90-х гг. их число возросло до 43–45%. В настоящее время ими произво дится до 70% ВНП.

В России контуры подобных структур только начинают вырисовы ваться. Большинство из них – это финансово-промышленные группы, которые, по оценке Госкомстата, производят сейчас не более 10% ВВП страны.

Для повышения жизнестойкости, гибкости и маневренности оте чественных предприятий, получения ими гарантий финансовой ста бильности, более быстрой реакции на изменения внутренней и внешней среды интеграционная стратегия, несомненно, должна стать одной из важнейших задач государственной экономической политики.

1.3. Организационные структуры управления 1.3.1. Понятие и принципы построения управленческих структур "Организационная структура управления" (ОСУ) – одно из ключе вых понятий менеджмента, тесно связанное с целями и функциями, про цессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с карка сом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и каче ственно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уде ляют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденции изменения и оценкам соответ ствия задачам организации.





Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функциони рование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяет так же, как форма разделения, и кооперации управленческой деятель ности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соот ветствующим функциям, направленным на решение поставленных за дач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управле ния представляется в виде системы оптимального распределения функ циональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм вза имодействия между входящими в ее состав органов управления и рабо тающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, свя зи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и служ бы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе уп равления, формируются органы, занимающиеся планированием, орга низующие производство, труд и управление, контролирующие все про цессы в организации.

Отношения между элементами управления поддерживаются благо даря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и верти кальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровне выми, вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них воз никает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых пресле дуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые (менеджеры, непосред ственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уров нях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функ циональные связи. Первые – суть отношений по поводу принятия и реали зации управленческих решений и движения информации между так назы ваемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечаю щими за деятельность организации или ее структурных подразделе ний. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функция ми менеджмента. Соответственно, используется такое понятие, как пол номочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами органи зации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничивают ся правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (ска жем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полно мочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосред ственно подчинен?

Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

Какие формы связей должны быть установлены между новым и дру гими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней ОСУ неизбежно при ведет к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений;

следствием этого не редко является замедление процесса управления. Это в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менед жмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отра жающих ее ключевое значение. Они учитываются в принципах формиро вания ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отече ственных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинен ной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее твор ческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с опре делением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления;

с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномо чиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соот ветствие, нарушение которого приведет к дисфункции системы управ ления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельно сти и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, ус пешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при фор мировании (перестройки) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления – сама организация. Известно, что организа ции различаются по многим критериям. Большое разнообразие орга низаций в РФ предопределяет множественность подходов к построе нию управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находя щихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматиза ции, иерархических и плоских и т. д. Очевидно, что структура управле ния крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосре дотачиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руково дителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проекти ровать формальные структурные параметры. По мере роста организа ции, а значит, и объема управленческих работ развивается разделение труда, формируются специализированные звенья (например, по управле нию персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.) и сла женная работа, требующая координации и контроля. Построение фор мальной структуры управления, в которой четко определены роль, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенство вания управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. В пери од роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тен денция к децентрализации. В период спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управ ления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (данную фирму приобретает или присое диняет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управ ления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изме нения организационных форм, в которых функционируют предприя тия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (ассоциации, концерна и т. п.) происходит перераспределение управ ленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), по этому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, если пред приятие остается самостоятельным и независимым, но становится ча стью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благо приятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления фун кций координации и адаптации к системам менеджмента других ком паний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенден ция к децентрализации "электронного интеллекта", т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использо вания на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низком уров нях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при со кращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие инфор мационных систем приводит к формированию нового типа предприя тий, которые в Западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независи мых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаи модействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм дос тигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельнос ти. Поэтому границы между входящими в них организациями становят ся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представи телем компании в целом.

1.3.2. Типы структур управления организациями В современной теории менеджмента выделяются два типа управле ния организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические чер ты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался б ю р о к р а т и ч е с к и й тип.

Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог М. Ве бер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы ком муникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприяти ях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие тре бования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действу ют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рацио нальной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности ква лифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень под чиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих прав и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения офи циальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационны ми требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер счи тал центральным пунктом концепции исключение совмещения "чело века" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться, исходя из потребности организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального похода. В этом прин ципиальное отличие бюрократической структуры от исторически пред шествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффектив ность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллекти вов, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизо вать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте со временных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бю рократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, кото рая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений. Поэтому теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эф фективного управления.

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совер шенствование работы. Функциональная специализация элементов струк туры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерно стью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их дей ствиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй, о р г а н и ч е с к и й, тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократичес кой организации, модель которой перестала удовлетворять многие пред приятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптирован ных структурах. Новый подход отвергает представление об эффектив ности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма;

напротив, считается, что эта модель проводит ра дикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организа ции к объективным требованиям реальной действительности. Исследо ватели этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем плани рование;

которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые;

которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и по ощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркива лись такие ее принципиальные отличия, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработ ки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризу ющих органический тип структуры управления. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, принципами, которые принима ются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегриру ющие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвер тых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распре деление работы между сотрудниками обусловливается не их должнос тями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место посто янная готовность к проведению в организации прогрессивных измене ний.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные из менения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каж дого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в табл. 4.

Реальный переход к органическому типу структуры направления тре бует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании при нимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированнос ти, заинтересованности и т. п.), ликвидируя функциональную обособ ленность;

развивают информационные технологии, радикально пере сматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (всту пая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуют ся партнерские отношения).

Таблица Сравнительные характеристики типов структур управления Бюрократический Органический Четко определенная Постоянные изменения лидеров (групповых иерархия или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей Система норм и ценностей, формируемая прав в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи Процессный подход к решению проблем на ряд процедур Обезличенность во Возможность самовыражения, саморазвития взаимоотношениях Жесткое разделение Временное закрепление работы за интегриро трудовых функций ванными проектными группами Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной базе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхо да к структуре управления получили довольно широкое распростране ние,особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к ди намично меняющейся среде.

1.3.3. Виды бюрократических структур управления Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. На практике она имеет не одну, а несколько, иногда даже множество целей. Выбор определенной структуры организации является ключевой задачей руководства. По су ществу, это предполагает выбор структуры, которая совместима с по требностями конкретного предприятия или учреждения. Таким обра зом, организации различаются по тому, как они устроены. Некоторые выбирают одни схемы, другие предпочитают совершенно иные. Мы рас смотрим наиболее распространенные варианты структур – функцио нальная, дивизиональная и матричная.

Функциональная структура Функциональная структура – один из наиболее часто встречающих ся типов структуры организации. Она основана на принципе специа лизации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т. е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная структура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, от ветственному за это направление деятельности. Рациональность функ циональной конфигурации лежит в эффективности специализации.

Вместе с тем разноподчиненность по функциональному принципу рож дает проблему множественности подчиненности персонала разным ру ководителям в соответствии с кругом решаемых задач (рис. 2).

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Директор-распорядитель по:

продаже финансам кадрам закупкам производству и сбыту и учету производ связи склады и счета ственные под с обществен- продажи распределе разделения ностью ние зарплата контроль управление кредиторы исследование исследования качества кадрами рынка и разработки дебиторы здравохра реклама нение техническое и охрана обслуживание труда Рис. 2. Функциональная структура организации Этот тип структуры обычно можно встретить в компаниях неболь шого и среднего размера или в компаниях, где производятся один или незначительное число продуктов. Данная структурная форма считает ся наиболее эффективной при стабильной обстановке, где используе мая организацией технология совершенно обычна, где взаимозависи мость подразделений незначительна и вся организация управляется по вертикальной иерархии, есть формальная власть в организации, которая принадлежит старшим управляющим функциональных под разделений.

Основной задачей служащих организаций с подобной структурой является достижение оперативных целей соответствующими функ циональными подразделениями. Планирование и составление смет осуществляется по службам в соответствии со стоимостью ресурсов, используемых в каждом из подразделений.

Сильные стороны функциональной структуры:

способствует экономии производственной площади, так как все служащие обычно находятся в одном и том же месте и могут совме стно использовать оборудование;

облегчает директору-распорядителю контроль всех операций;

помогает четкому определению задач и ответственности за вы полнение работ, а также концентрирует подготовленные ресурсы и стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих;

повышает уровень специализации профессиональной деятельности;

не дублирует линейные и функциональные взаимосвязи.

Слабые стороны функциональной структуры:

усиливает опасность перегрузки руководства, если организации с подобной структурой для принятия решений придется всякий раз обра щаться к руководству;

не способствует развитию интересов подразделений в противовес целям организации в целом;

возникают серьезные проблемы в случае, если понадобится согласо вание между подразделениями (например, для внедрения нового продук та необходима координация действий между различными службами);

уменьшает координацию обновления организации;

как правило, не подходит при диверсификации;

не способствует быстрой реакции на изменение в обстановке.

Дивизиональная структура Дивизиональная (от англ. division – подразделение) структура стала завоевывать популярность в 50-х гг. Именно тогда США и другие разви тые страны охватила вторая волна специализации управления (первая в конце прошлого века привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали уп равление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам.

Различие между линейно-функциональной структурой и дивизиональ ной состоит в следующем: если первая строится по "шахтному" принципу, когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется система служб "шахта", пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при второй эти "шахты" как бы "выкапываются" на уровне производствен ных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме произ водственной, автономную функциональную структуру (финансовое уп равление, учет, планирование и т. д.), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура управления (рис. 3) характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по про дукту, рынкам и клиентам.

Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и ре гиональной специализации. Отличительные признаки: деление органи зации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам по требителей или географическим регионам;

создаются специализирован ные производственные отделения. Они относительно автономны и са мостоятельны в хозяйственной деятельности, но по ключевым направ лениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т. е.

стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире.

Слабые стороны дивизиональной структуры:

многозвенность управления;

рост иерархичности;

усложнение информационных связей;

рост затрат на содержание аппарата управления.

Сильные стороны дивизиональной структуры:

оперативность взаимодействия с производителем;

повышение скорости реагирования;

повышение гибкости системы в целом Область применения:

крупные организации с высокоразвитым специализированным про изводством;

организации с высоким уровнем диверсификации производства;

Совет директоров Генеральный директор Зам. Зам.

Зам. Зам. Зам. по произ Исполни по персоналу по финансам по марке тельный по НИОКР водству директор тингу и снабжению Президент Президент Президент отделения А отделения Б отделения В Управляющий по производству по маркетингу Служба Служба Служба Служба производ- качества снабжения оператив по финансам ственного ного планиро управления по НИОКР вания по персоналу Завод А Завод Б Завод В Снабжение Производство Качество Ремонт Рис. 3. Дивизиональная структура при создании филиалов, дочерних компаний и пр.;

при укреплении организаций.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зави сит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегирова нию прав и ответственности менеджерами среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5–12 до 3–4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдержива ется увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлет воряет этим требованиям дивизиональная структура.

Опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успе ху, она должна ориентироваться, прежде всего, на интересы клиента.

Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевре менно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих ре шения. В случае построения по матричному принципу невозможно од нозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как бы стро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одно го центра разнообразными или географически удаленными предприя тиями явились причинами массового отхода крупных фирм от прове ренной десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна и другая проблема – переход от матричной структуры (кото рая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому ре шать проблему распределения материальных стимулов по горизон тали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

Следующим этапом развития данной структуры является построе ние дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам.

При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) пер сонала, временно объединяемого по определенным принципам в ди визионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. По мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует считать матричной.

Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо кон кретным подразделением. По дивизиональному принципу построена структура управления компании ЗМ, состоящаяиз 15 дивизионов, а так же многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоя тельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функ циональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.

В настоящее время существует много структур, по сути, являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны вы делять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функционально му, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, – это сетевая, или кооперационная структура.

Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функци ональному, так и территориальному или проектному принципу, указан ные структуры являются разновидностью дивизиональной модели. Во прос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона – если отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если само стоятельные фирмы, то – сетевая. Юридическая форма структурных под разделений вовсе не служит критерием различия организационных струк тур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной модели, равно относятся и к ее производным.

Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х гг., от мечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего эвена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.).

До последнего времени в России она не получила широкого распрост ранения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и ком петентность специалистов, а способность руководителя пробиться в "коридоры власти". При гарантированном финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части пол номочий (а следовательно, нужных знакомств и связей) вниз могло обер нуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать миро вой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем управления.

1.3.4. Виды органических структур управления организациями Разновидностями структур этого типа являются проектные, матрич ные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных измене ний в системе (например, модернизацию производства, освоение но вых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Уп равление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координа цию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления – создание специального под разделения, проектной команды (группы), работающей на временной основе, т. е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалис ты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наде ляется так называемыми проектными полномочиями, охватывающи ми ответственность за планирование, составление графика и ход вы полнения работ, расходование выделенных средств, а также за мате риальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управле ния проектом, распределить задачи между членами группы, четко на метить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфлик тов. По завершении проекта команда распадается, а сотрудники пере ходят в новую группу или возвращаются на свою постоянную долж ность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с ус ловиями соглашения.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организа ции параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привыч ной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема рас пределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между про ектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое уп равление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются мат ричные структуры.

Матричная структура Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руко водителю функционального подразделения, которое предоставляет пер сонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой програм мы), с другой – руководителю временной группы, который наделен не обходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодей ствует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющи мися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем, со храняется их подчинение непосредственным руководителям подразде лений служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем, успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессио нальными качествами менеджеров и способны выступить в проект ной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных струк тур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффек тивности, хотя система двойного (в ряде случаев даже множественно го) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно исполь зовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые эконо мические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, кон троля распределения ресурсов, не вводятся стимулирования разработ чиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддержива ется естественное стремление работников к саморазвитию. Это особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разно видности органического типа структур, получившей название бригад ной (командной).

Сильные стороны матричной структуры:

является наиболее подходящей, когда высокая неопределенность обста новки или цели организации требуют двойного структурного построения;

позволяет гибко использовать трудовые ресурсы в производстве;

улучшает качество процесса принятия решений в тех случаях, когда существует конфликт интересов;

способствует развитию навыков уп равляющих за счет их большего участия в процессе принятия решений;

предоставляет служащим возможность развития профессиональных и общих навыков;

стимулирует прямые контакты между отдельными сотрудниками от ветственности и позволяет организовать обмен мнениями между раз личными зонами;

повышает заинтересованность управляющих благодаря тому, что предполагает их активное участие;

повышает ответственность исполнителей;

усиливает функции руководителей;

быстро реагирует на изменение внешней и внутренней среды орга низации.

Слабые стороны матричной структуры:

может вводить в замешательство служащих из-за двойственности полномочий;

требует значительных затрат времени, особенно при принятии реше ний, так как рассчитана, чтобы стимулировать дебаты между группами с конфликтными интересами;

устанавливает нечетко выраженую должностную ответственность;

может привести к неясности ответственности за затраты и прибыли;

имеет значительный уровень риска в связи с высокой вероятностью конфликтов;

способствует размыванию приоритетов и может парализовать про цесс принятия решений, так как задания, получаемые членами органи зации, могут оказаться одинаково важными.

Превалирующая область использования:

специализированные научные организации;

крупные научно-производственные комплексы;

многопрофильные предприятия;

элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.

Примерами компаний, имеющих матричные структуры (рис. 4), яв ляются "Делл", "Аналог дивайсиз" и др.

Генеральный менеджер Руководитель Менеджер НИОКР Руководитель Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект производства Руководитель маркетинга Рис. 4. Матричная структура Основу б р и г а д н о й структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно извест ная во всем мире и в нашей стране. Однако только в 80-е гг. появи лись и возможность, и необходимость в более полном использова нии ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновле нием продукции и технологий;

ориентация на относительно мало емкие рынки;

повышение требований к качеству обслуживания по требителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), спе циализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно хозяйственной деятельности.

Принципы, на которых строились эти бригады и которые прямо про тивостояли основам командно-бюрократических управленческих струк тур, сводятся к следующему:

автономная бригада, состоящая обычно из рабочих, специалистов и управленцев;

предоставлление ей права самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права при влечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к тради ционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, появлению у них собственных интересов и целевых установок);

замена жестких связей бюрократического типа (основанных на же стких правилах, нормах и процедурах) на гибкие, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки.

Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автоном ным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководи тель, характер работы которого определяется концепцией групповой фор мы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент но сит характер квалифицированных консультаций и опирается на достиже ние группового согласия. Существенно меняются требования к квалифи кации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными зна ниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гиб кость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллектив ной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конеч ный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, сти мулирующие, в первую очередь, экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализо ванных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие за дачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руко водящих указаниях вверху. Не требуются им и многочисленные вспомо гательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в це лом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уров не иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно при вести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управ ления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового про филей были распределены по многофункциональным бригадам, количе ство которых превысило 200. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевре менность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задей ствовано 25–30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы.

Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, зани мающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти мно гофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек (специа листов и исполнителей разного профиля). Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существен но сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – го ризонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов орга нических структур управления проводятся и в нашей стране. В каче стве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992 г. были сформулированы 27 структурных подразде лений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 г. число таких комп лексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отно шений между подразделениями, в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

Сетевые организации Сетевая организация – это объединение независимых групп или орга низаций, действующих скоординированно на продолжительной основе для достижения согласованных целей и имеющих общий корпоратив ный имидж и корпоративную инфраструктуру.

Основные принципы работы сетевой организации:

независимость членов сети;

множественность лидеров;

объединяющая цель;

добровольность связей;

множественность уровней взаимодействия.

Достоинства сетевой организации:

Максимальная гибкость и минимальная стоимость изменения техно логии производства. Компания может перейти на более передовую тех нологию производства компонентов или способов продаж, часто пере водя соответствующие контракты на другого партнера. Это позволяет поддерживать передовой уровень технологии производственной цепоч ки, быстро учитывая новшества, и переходить на них без дополнитель ных капиталовложений.

Реальное снижение стоимости производства. Оно обеспечивается через проведение постоянного тендера поставщиков и продавцов, т. е.

запускает рыночный механизм.

Тендер и мотивация производителя, являющегося собственником конкретного производства-поставщика, гарантирует необходимый уро вень качества продукции. Качество обеспечивается возможностью по стоянно использовать новейшую технологию производства.

Возможность использования тех видов сервиса, которые могут эф фективно работать лишь при количестве заказов, превышающих объем одного конкретного предприятия, т. е. использования экономии мас штабов производства на каждом этапе производственной цепочки.

Основные сферы деятельности, в которых сетевые организации максимально эффективны и распространены в экономике:

Ресурсы:

совместные закупки фирмы, имеющие сходный ассортимент сырья, материалов или комплектующих, объединяются для закупки большего объема, чем прежние закупки каждого отдельного члена сети, с целью получения у поставщиков скидок, снижения закупочных цен для каж дого члена сети, расширения круга поставщиков, улучшения стабиль ности поставок, повышения качества сырья;

использование небольшими компаниями совместного складирования, что позволяет организовать более эффективную координацию постав щиков и поставок и получать услуги более высокого качества;

совместное использование специализированного или дорогого обо рудования небольшими и средними компаниями, которые не имеют до статочно ресурсов для закупки такого оборудования или не в состоя нии обеспечить его полную загрузку самостоятельно в силу небольших объемов производства;

профессиональное гарантийное и сервисное обслуживание произве денной продукции (система гарантийного и сервисного обслуживания дорога, и отдельные малые и средние фирмы не могут себе позволить открыть собственную сервисную сеть). Это позволяет группе неболь ших фирм (членов сети) определять основные территории, на которых необходимы сервисные и гарантийные пункты, договариваться об объе ме и качестве сервиса;

подбирать фирмы, работающие в сфере гаран тийного сервиса, по необходимому типу продукции. С последними зак лючаются коллективные соглашения от лица сети. На стратегически важ ных рынках члены сети могут открыть собственный фирменный сер висный пункт (общий для всех членов сети).

Маркетинг:

совместная организация маркетинга и продаж для стимулирования экспорта на стратегических рынках группами компаний, работающих на единый продукт, что позволяет экономить на проведении маркетин говых исследований, предлагает расширять гамму продуктов и снижать условно-постоянные затраты каждого члена сети;

совместная марка (товарная марка является одной из основ конку рентного преимущества любой организации, работающей на рынке).

Основным барьером создания марки малыми предприятиями является высокая информационная насыщенность торговой марки и цена ее создания. Товарная марка продвигается на рынке всеми членами сете вой организации в соответствии с единой согласованной политикой.

Оплата расходов при этом производится всеми членами в рамках согла сованного бюджета.

Таким образом, сетевая организация позволяет небольшим фирмам успешно конкурировать с крупными компаниями на уровне торговой марки.

Исследования и развитие: каждый продукт, выпускаемый отдельным производителем, корректируется до уровня стандартов сети и предлагает ся на рынок под совместной торговой маркой сети, тем самым информаци онно и по уровню стабильности качества становясь новым продуктом. Со вместные исследования и инновации предполагают крупные долгосроч ные вложения, что является барьером для небольших компаний. В ре зультате они объединяются.

Передача и обмен технологиями: совместное использование лучших практик работы.

Качество: совместные программы качества;

отслеживание и пози ционирование качества конкретных продавцов, услуг и процессов в си стеме мирового рынка;

совместные внутренние стандарты;

сертифика ция международных стандартов.

Тренинг и экспертиза: совместное формирование и использование экспертных ресурсов;

совместное обучение торговым и другим специа лизированным профессиональным навыкам;

обучение общекоммуни кационным и другим базовым навыкам.

Основные функции, осуществляемые большинством сетей в эко номике:

объединение специфических и недостаточных в рамках одной орга низации ресурсов для реализации задач, общих для нескольких членов сети;

организация производства по гибким сетевым схемам на основе суб подряда;

согласование прогнозов внутрикорпоративной политики и страте гии поведения на рынке, определяющих интересы многих членов сети;

развитие внутрикорпоративной инфраструктуры;

лоббирование корпоративных интересов.

Типы сетевых организаций в экономике Основными типами сетевых организаций являются вертикально и горизонтально интегрированные. Остальные (сетевые организации) представляют собой их промежуточные формы.

Вертикально интегрированные сети представляют собой систему вза имодействия независимых компаний, работающих на разных этапах еди ной отраслевой производственной цепочки. Такие сети объединяют организации, выполняющие последовательные специализированные функции, и представляют собой жесткие технологические цепочки с фиксированной последовательностью функций специализированных организаций. Пример: отраслевые производственные системы, на базе которых формируются отраслевые ФПГ.

Горизонтально интегрированные сети представляют собой систему взаимодействия независимых организаций, работающих в единой сфе ре деятельности и осуществляющих либо однотипную, либо различную специализированную деятельность не детерминированною жесткой пос ледовательностью технологической цепочкой. Пример: Ассоциация бри танских банкиров, Союз страховщиков Великобритании.

1.3.5. Сравнительный анализ организационных структур При теоретическом исследовании в качестве критерия эффектив ности целесообразно использовать схему и время прохождения ин формационного потока по иерархической лестнице в условиях раз личных организационных структур, так как от данного параметра за висят время принятия решения или быстрота реакции, вероятность ошибки при передаче информации, степень загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, влияющие на работу организации.

Предположим, что фирма имеет пятиуровневую иерархическую ле стницу, звенья которой условно назовем так: руководство компании, начальник управления, начальник отдела, начальник лаборатории, со трудник.

В случае линейной и линейно-функциональной структур схема про хождения имеет следующий вид: сотрудник отдела – начальник управ ления – руководство компании и обратно.

При матричной структуре условие прямоточности выполняется толь ко на отрезке "сотрудник – руководитель проекта". Однако реально к решению вопроса будет привлекаться некоторое (и немало) число на чальников лабораторий и отделов, так что поток будет иметь множе ство "завихрений", зависящих от субъективных факторов.

При дивизиональной структуре проходит по цепочке "сотрудник – на чальник лаборатории – начальник управления" и обратно. В данном слу чае время, затрачиваемое на анализ информации и принятие решения, с продвижением по иерархии будет уменьшаться. Особенно сильно это про явится на уровнях "начальник отдела – начальник управления".

В матричной и дивизиональной структурах движение информации можно охарактеризовать как параллельное, в линейно-функциональ ной – параллельно-последовательное.

Время "рабочего периода" в условиях дивизиональной структуры наименьшее по сравнению с другими. При линейной схеме существен но возрастает время межоперационных перерывов на высших уровнях.

Межоперационные перерывы имеют место также при матричной моде ли, но их величина уже зависит от многих субъективных факторов, что само по себе является отрицательным.

Для анализа степени искажения информации при применении раз личных организационных структур можно использовать положения об щей теории передачи информации, согласно которой шумы обладают свой ством аддитивности. Следовательно, чем больше в цепи передачи проме жуточных звеньев, тем ниже шансы конечной инстанции получить неис каженную информацию. Кроме того, на практике степень искажения ин формации возрастает по мере удаления от непосредственного исполни теля. Наибольший положительный эффект по этому параметру можно получить при построении организации по дивизиональному принципу.

1.3.6. Тенденции эволюции организационных структур В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с раз работкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов не редко используются самые разнообразные комбинации известных ви дов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкрет ным условиям их функционирования. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следую щие 10 требований и характеристик формирования эффективных струк тур управления:

сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

уменьшение числа уровней управления;

групповая организация труда новой структуры управления;

ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

создание условий для гибкой комплектации продукции;

минимизация запасов;

быстрая реакция на изменения;

гибко переналаживаемое оборудование;

высокая производительность и низкие затраты;

безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.


Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столк немся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет от вечать потребностям конкретной организации.

Контрольные вопросы 1. Дать классификацию юридических лиц.

2. Хозяйственные товарищества: формы и основные особенности.

3. Порядок образования АО.

4. Дать сравнительную характеристику ООО и ОДО.

5. Основные особенности производственного кооператива и унитар ных предприятий.

6. Формы и основные особенности некоммерческих организаций.

7. Условия и признаки экономической интеграции.

8. Основные типы и признаки интеграции.

9. Вертикальная интеграция: особенности, преимущества и недостатки.

10. Горизонтальная интеграция: особенности, преимущества и не достатки.

11. Организационные структуры управления: основные понятия и принципы формирования.

12. Факторы, влияющие на формирование ОСУ.

13. Виды и основные особенности бюрократических структур управ ления. Сравнительный анализ.

14. Достоинства и недостатки функциональной СУ.

15. Дивизиональная СУ: достоинства, недостатки, области применения.

16. Сравнительный анализ органических СУ.

17. Отличительные особенности, области применения, достоинства и недостатки матричной СУ.

18. Принципы работы и сферы деятельности сетевых организаций.

19. Типы сетевых организаций в экономике.

2. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Планирование охватывает все звенья цепочки создания добавлен ной стоимости в коммерческой организации: закупки, производство, сбыт. Для сопоставимости и выявления значимости каждого фактора в процессе создания новой стоимости (материалы, труд, информа ция и др.) планирование осуществляется в стоимостных показате лях. В зарубежной литературе краткосрочное (до года) планирова ние на основе денежных измерителей затрат и результатов принято называть бюджетированием.

Бюджетирование позволяет:

согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчи нить ее общей стратегической цели;

конкретизировать поставленные подразделениям задачи, а затем про анализировать состояние дел за текущий период путем сравнения пла новых и фактически достигнутых показателей;

реализовать систему управления бизнесом по отклонениям, подоб ную системе автоматического регулирования в технике;

выяснить, кто несет ответственность за нарушение графика выпол нения работ, превышение бюджета и кто добился экономии, и создать в организации систему стимулирования к достижению краткосрочных, среднесрочных и стратегических целей компании.

Однако, прежде чем прогнозировать бюджеты организации, следует рассмотреть анализ безубыточности, который позволяет ответить на следующие вопросы:

Какой объем продаж требуется для безубыточной работы?

Какой объем продаж необходим для получения желаемой прибыли?

Какая ожидается прибыль для заданного объема продаж?

Каким образом на прибыль повлияют изменения в цене реализа ции, переменных затратах, постоянных затратах и объеме произ водства?

2.1. Анализ безубыточности Традиционный анализ безубыточности основан на концепции мар жинальной прибыли и не разделяет затраты по функциональному прин ципу: производство, сбыт, администрирование.

Анализ безубыточности позволяет изучить, как меняются затраты и прибыль с изменением объема реализации продукции, и опреде лить объем продаж, соответствующий безубыточной деятельности организации.

Точка безубыточности – это точка, в которой выручка полностью покрывает затраты организации.

Маржинальная прибыль В основе анализа безубыточности и маржинальной прибыли лежат следующие предположения:

1. Все затраты организации разделяют на переменные и постоянные.

Переменные затраты изменяются пропорционально с изменением объе ма продаж продукции: основные материалы и энергию, затраты на ос новной труд, отдельные элементы накладных расходов. Постоянные зат раты остаются неизменными или мало меняются с изменением объема продаж продукции: амортизация, арендная плата, издержки кредитова ния, реклама, административные расходы и др.

Следует иметь в виду, что такое количественное выделение затрат организации на постоянные и переменные возможно для определенно го изменения в объемах производства. При увеличении объема произ водства сверх определенной величины постоянные расходы скачкооб разно растут, поскольку для производства требуются дополнительные оборудование, помещения и др.

2. Цена продажи единицы продукции (р) остается неизменной в те чение рассматриваемого периода.

3. Переменные затраты на выпуск единицы продукции (v) являются величиной постоянной.

4. На измерение переменных затрат влияет только один фактор – объем продаж (S).

5. Товарно-материальные (складские) запасы меняются от периода к периоду несущественно, и можно считать, что все, что компания вы пускает, она продает.

6. Компания изготавливает только один продукт или неизменный ассортимент продукции.

Маржинальная прибыль (СМ) – это превышение выручки (VP) над переменными затратами (VC) по продукту или услуге: СМ = VP – VC.

СМ соответствует стоимости, предназначенной на покрытие постоян ных затрат (F) и получение прибыли.

Маржинальная прибыль на единицу продукции (СМ на единицу) – это превышение продажной цены за единицу продукции (р) над пере менными затратами на единицу продукции (v): СМ на единицу = р – v.

Коэффициент маржинальной прибыли (коэффициент СМ) – это от ношение маржинальной прибыли к объему продаж в процентах:

СМ S VC VC Коэффициент СМ = = = 1 ;

VP VP VP СМ за единицу p Коэффициент СМ = = = 1.

p p p Коэффициент маржинальной прибыли равен 1 минус коэффициент переменных затрат (доля переменных затрат в выручке). Например, если переменные затраты составляют 60% цены, то коэффициент маржиналь ной прибыли равен 40%. Чем выше коэффициент маржинальной при были, тем большие возможности имеет организация для покрытия по стоянных расходов и получения прибыли.

Точка безубыточности соответствует объему продаж, при котором выручка равна сумме постоянных и переменных затрат при заданном объеме производства и коэффициенте использования производствен ных мощностей.

Постоянные затраты Точка безубыточности по количеств = у СМ на единицу Постоянные затраты Точка безубыточности по стоимости =.

Коэффициент СМ Расчет точки безубыточности основан на построении диаграммы (рис. 5).

Точка безубыточности – это точка, в которой пересекается прямая, соответствующая объему выручки, и прямая, соответствующая общим затратам. Диаграмма отображает имеющийся потенциал по прибыли.

Изменение прибыли при изменении объема показано на рис. 6.

Выручка Прибыль Точка Выручка и затраты, р.

безубыточности Переменные затраты Общие затраты Постоянные затраты Объем продаж, шт.

Рис. 5. График безубыточности Запас прочности измеряет разницу между фактическим объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности и показывает вели Прибыль Прибыль, р.

– –20000 Объем продаж, шт.

Рис. 6. График объем – прибыль чину предельного снижения объема продаж, при котором деятельность организации остается безубыточной.

Объем продаж в точке безубыточности Запас прочности 1 =.

Ожидаемый объем продаж Значение запаса прочности используют для оценки операционного риска. Чем выше величина запаса прочности, тем меньше риск достиг нуть точки безубыточности при отрицательных изменениях параметров среды окружения организации.

П р и м е р 1. Пусть компания А имеет следующие показатели:

Проведем анализ безубыточности и маржинальной прибыли.

Расчет Всего На единицу Процент Выручка (1500 ед.) 37500 25 Вычесть: переменные затраты 15000 10 Маржинальная прибыль 22500 15 Вычесть: постоянные затраты Чистая прибыль Проведем анализ безубыточности и маржинальной прибыли.

Рассчитаем: СМ = VP – VC = 37500 – 15000 = 22500 р.

СМ на единицу = p – v = 25 – 10 = 15 р.

СМ Коэффициент СМ = = = 0,6.

S Точка безубыточности по количеству = 15000/15 = 1000 ед.

Точка безубыточности по стоимости = 15000/0,6 = 25000 р.

Запас прочности при планируемом объеме продаж в 35000 р. = =1 = 28,6%.

Расчет целевого объема продаж Анализ безубыточности и маржинальной прибыли помогает рассчи тать объем продаж, соответствующий значению целевой прибыли по формуле:

Постоянные затраты + Целевая прибыль Целевой объем продаж =.

СМ на единицу П р и м е р 2. Используя данные примера 1, допустим, что компания А желает получить целевую прибыль до уплаты налогов в размере 15000 р.

В этом случае целевой объем продаж должен составить:

15000 + 15000 = = 2000 ед.

25 10 Если целевая прибыль задается как прибыль после уплаты налогов (чистая прибыль), то целевой объем продаж рассчитывается по формуле:

Постоянные затраты + Целевая прибыль + Целевой объем продаж = СМ на единицу + Целевая прибыль после уплаты налогов/(1 – Ставка налога).

П р и м е р 3. Предположим, что компания А желает получить при быль после уплаты налогов в сумме 6000 р. Ставка налога на прибыль – 40%. В таких условиях:

1500 + 6000/(1 – 0, Целевой объем продаж = = 1667 ед.

Анализ "что-если" Концепция маржинальной прибыли позволяет оценить значение при были организации при изменениях параметров ее деятельности: S, р, эле ментов постоянных и переменных расходов.

П р и м е р 4. Допустим, что компания А (данные примера 1) ожида ет увеличения объема продаж на 10000 р. в следующем периоде. На сколько увеличится прибыль?

Формула расчета:

Изменение прибыли = изменение объема продаж x коэффициент СМ = 10000 0,6 = 6000 р.

П р и м е р 5. Насколько увеличится прибыль компании А, если ожидается увеличение продаж на 400 ед.?

Изменение прибыли = 400 0,15 = 6000 р.

П р и м е р 6. Какая прибыль ожидается при объеме продаж 47500 р.?

Прибыль = СМ – постоянные затраты = 47500 х 0,6 – 15000 = 13500 р.

П р и м е р 7. Целесообразно ли увеличить рекламный бюджет ком пании А (постоянные затраты) на 5000 р., если рекламная компания увеличит выучку от реализации на 8000 р.? Ответ будет отрицательным, так как приращение СМ будет меньше, чем приращение затрат: прира щение СМ = 8000 0,6 = 4800 р. увеличение рекламного бюджета = 5000 р. Прибыль сократится на 200 р.

П р и м е р 8. Компания продает 1500 ед. за период. Целесообразно ли компании А снизить продажную цену за единицу на 5 р. и увеличить рекламный бюджет на 1000 р. для того, чтобы увеличить продажи на 60%? Расчет приведен в табл. 5.

Таблица Расчет показателей компании А, р.

Показатели Вариант 1 базовый Вариант 2 Сравнение 2– (1500 ед.) (2400 ед.) 25 р. за ед. 20 р. за ед.

Выручка 37500 48000 Вычесть переменные 15000 24000 затраты СМ 22500 24000 Вычесть постоянные 15000 16000 затраты Прибыль 7500 8000 Из табл. 5 следует, что расширение расходов на рекламу и снижение цены оправданы, так как увеличат прибыль А на 500 р. В данной зада че наибольшую трудность представляет надежность прогнозирования увеличения выручки от продаж.

Ответы на вопросы "что-если" можно получить, исследуя графичес кое представление точки безубыточности (рис. 5). При изменении по стоянных расходов на графике будет перемещаться прямая, параллель ная оси абсцисс. При изменении цены реализации будет менять наклон прямая выручки от реализации. При изменении переменных затрат на единицу будет меняться угол наклона прямой переменных затрат.

В современной практике бюджетирование на основе компьютерных технологий позволяет оценивать принятые менеджерами сценарии "что если" и прогнозировать требуемые изменения затрат и результатов ком пании при реализации принятых в сценариях гипотез развития событий.

Эффект операционного рычага Формальное описание эффекта операционного рычага можно пред ставить в виде следующих формул:

I = VP – (VC + F) или I = C (p –v) – F, где I – прибыль, р.;

VP – выручка;

VC – переменные затраты;

С – объем продаж, шт.;

р – цена за единицу р/шт.;

F – постоянные затраты;

v – переменные затраты на единицу продажи, р/шт.

Формула показывает, что прибыль зависит от маржинальной прибы ли С(р – v), которая должна возместить фиксированную величину – постоянные затраты.

Если записать долю прибыли в величине продаж:

C( p v) F I v F S= = = (1 ), C p C p p C p то соотношение прибыли и продаж (коэффициент рентабельности про изводства) зависит от коэффициента СМ за вычетом процентной доли постоянных издержек в выручке. Чем больше F, тем меньше доля при были в выручке.

По мере увеличения объема производства в натуральном выраже нии относительное приращение прибыли возрастает из-за присут ствия постоянного элемента (F), поскольку падают удельные посто янные затраты на одно изделие.

Операционный рычаг – это доля постоянных издержек в полных из держках (F/(VC + F). Высокий операционный рычаг означает, что при прочих равных условиях небольшое изменение в объеме продаж приве дет к существенным изменениям прибыли от операционной (основной) деятельности компании. Рис. 7 позволит дать графическое представле ние действия операционного рычага.

График на рис. 7 – это представление условий задачи, согласно кото рой при верхней границе производственной мощности в 1000 ед. поро говый объем выпуска, при котором производство начинает приносить прибыль – табл. 6 иллюстрирует непропорциональное изменение при были при изменении объема продаж. Характерно, что при удалении от точки безубыточности изменения масштабов производства дают отно сительно меньшие колебания прибыли.

тыс. р.

Контрибуция на единицу Выручка продукции, р. от реализации 600 Точка при цене Выручка 750 безубыточности 750 р./шт.

400 Переменные Переменные затраты затраты (250 р./шт.) Контрибуция Постоянные затраты 200 400 600 800 Рис. 7. Графическое представление точки безубыточности, или определение порога рентабельности Чем ближе к точке безубыточности работает фирма, тем значитель нее будет влияние изменения объема продаж на прибыль.

Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изме нение выручки от реализации всегда порождает более сильное измене ние прибыли. Чем больше доля постоянных затрат в общих издержках, тем сильнее становится эффект рычага.

В капиталоемких отраслях (сталелитейная, добывающая, тяжелое машиностроение, лесная) затраты на производство большей частью постоянные, даже если объемы продаж колеблются в широком ин тервале. Для таких условий при удалении от точки безубыточности возникает тенденция к существенным колебаниям прибыли. Компа нии, оказывающие услуги, могут напрямую управлять главной час тью своих затрат – заработной платой сотрудников, приспосабливая количество работающих к изменениям спроса. Поэтому они меньше подвержены влиянию скачков прибыли, вызванных эффектом опе рационного рычага. Предпринимательский риск для таких компаний ниже, чем для капиталоемкого бизнеса.

Таблица Прибыли и убытки как функция изменения объема (шаг изменения объема 25%) Объем производства, шт. Прирост, % Прибыль, р. Прирост, % 400 – –0– – 500 25 50000 Бесконечность* 625 25 112500 781 25 190500 976 25 288000 Объем производства, шт. Уменьшение, % Убыток, р. Прирост, % 400 – –0– – 300 25 50000 Бесконечность* 225 25 87500 169 25 115500 127 25 136000 * 0.

Неустойчивость спроса и цен на готовую продукцию, материалы, сырье, энергию, транспорт, не всегда имеющаяся возможность уло житься себестоимостью в цену реализации и обеспечить нормальную массу, норму и динамику прибыли, само действие операционного ры чага, сила которого зависит от удельного веса постоянных затрат, оп ределяет степень гибкости предприятия. Все перечисленные выше факторы, совместно взятые, генерируют предпринимательский риск, который связан с конкретным бизнесом в его рыночной нише.

Выделяют три основных составляющих операционного рычага, на которые может повлиять менеджер: постоянные затраты, переменные затраты, цена. Все эти компоненты вместе и каждая в отдельности свя заны с объемом продаж.

Эффект снижения постоянных затрат достигается снижением наклад ных расходов или более интенсивным использованием оборудования.

При этом снижается величина минимального безубыточного объема продаж. На рис. 7 такие мероприятия будут отражены смещением гори зонтальной прямой и прямой суммарных (общих) затрат вниз. Соответ ственно, если другие условия не изменились, точка безубыточности сместится влево, что повысит прибыльность фирмы (площадь фигуры, соответствующая прибыли, расширится).

Эффект снижения переменных затрат заключается в росте контрибу ции от каждой единицы товара, что позволит повлиять на текущую прибыль и сдвиг точки безубыточности. На рис. 7 эти мероприятия по сокращению переменных затрат уменьшат угол наклона прямой пере менных затрат, что сдвинет точку безубыточности влево. Сила эффекта определяется относительным соотношением постоянных и переменных затрат. Если доля переменных затрат в их общей сумме невелика, то и эффект их экономии будет мало ощутим.

Эффект снижения цены преследует целью расширить выручку.

Однако эти изменения, скорее, зависят от конкурентной среды, чем от действий менеджеров. Взаимосвязь между изменением цен и объе мом продаж определяется ценовой эластичностью спроса (процент изменения спроса/процент изменения в цене) и зависит от вида то вара и конкуренции на рынке. Но изменение цены может непропор ционально отразиться на объеме сбыта, что повлияет на прибыль компании. На рис. 7 эффект снижения цены может быть показан уве личением угла наклона прямой выручки и сдвигом точки безубыточ ности влево.

2.2. Состав, структура и взаимосвязь прогнозных бюджетов компании Прогнозные документы компании (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о движении денежных средств) основаны на одном и том же комп лексе исходных предположений о поступлениях, выплатах, величине запа сов и др. Поэтому они все будут соответствовать друг другу. Схема, приве денная на рис. 8, показывает, как различные бюджеты сливаются в единый консолидированный бюджет денежных средств компании.

Ниже будут рассмотрены состав и структура основных видов бюдже тов. Для упрощения расчетов мы не включали в сквозной пример иллюс трирующий подход к прогнозированию бюджетов, бюджет НИОКР, а бюд жет капиталовложений не рассчитывали. При составлении бюджетов был использован маржинальный подход, предполагающий классификацию затрат на постоянную и переменную часть.

Маржинальный подход (формат) помогает разделять затраты компа нии по центрам ответственности – сегментам, в которых оцениваются и контролируются доходы, затраты, прибыли, и управлять затратами.

Цели Бюджет и политика НИОКР Административ ный бюджет Бюджет Производственная Бюджет продаж программа капиталовложений Бюджет пря- Бюджет пря- Бюджет прямых мых затрат мых мате- накладных на оплату риальных производственных труда затрат затрат Бюджет производственных затрат Бюджет сбытовых Операционный расходов бюджет Запланированный Бюджет доход от продаж денежных средств Прогноз отчета Прогноз балансового о прибылях и убытках отчета Финансовый бюджет компании Рис. 8. Взаимосвязь бюджетов Следует иметь в виду, что подходы к составлению бюджетов соот ветствуют концепции, согласно которой деятельность компании струк турируется на взаимосвязанные операционные (текущие производ ственные), инвестиционные и финансовые решения. Топ-менеджеры компании стремятся так комбинировать и согласовывать эти виды ре шений, чтобы максимизировать главную цель бизнеса – стоимость компании для ее владельцев. Поэтому укрупненно главный бюджет компании можно структурировать в виде:



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.