авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ...»

-- [ Страница 3 ] --

операционного бюджета, отражающего производственные и непро изводственные (сбытовые и административные) аспекты бизнеса. Опе рационный бюджет включает: бюджет продаж, бюджет производства (бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных производственных расходов), бюджет сбыто вых расходов, бюджет административных расходов;

инвестиционного бюджета, включающего бюджет НИОКР и бюджет капиталовложений;

финансового бюджета, состоящего из бюджета денежных средств, прогноза о прибылях и убытках, прогноза балансового отчета.

Для целей управления бюджеты компаний составляют подекадно, по месячно, поквартально и т. д. Следует иметь в виду, что все нефинансо вые менеджеры западных компаний периодически готовят отчеты в фор мате, позволяющем сопоставить плановые и фактические бюджеты цен тров ответственности, которые они возглавляют. В бюджетах выделяют постоянные расходы, на которые линейные менеджеры не могут оказы вать влияние, а значит, не должны нести ответственность за уровень этих расходов.

Бюджет продаж Бюджет продаж – отправная точка планирования в коммерческой орга низации, поскольку объем продаж определяет практически все состав ляющие ее деятельности. Бюджет продаж должен показывать объем про даж в натуральном и стоимостном измерении. Объем продаж может со ответствовать значению точки безубыточности, целевой прибыли, за пасу прочности или плановым продажам.

В общем случае бюджет продаж включает в себя расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров в кредит, которые исполь зуются при бюджетировании потока денежных средств.

При составлении графика ожидаемых денежных поступлений (табл. 7) предполагалось: а) весь объем дебиторской задолженности (счета к получе нию) прошлого года, составляющий 9500 р., погашается в первом кварта ле;

б) 70% объема продаж оплачивается покупателями в квартале продажи;

в) 28% объема продаж оплачивается в квартале, следующем за кварталом продажи;

г) 2% объема продаж каждого квартала списываются как без надежные долги.

Таблица Бюджет продаж компании А на n + 1-й год Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Ожидаемый объем продаж, шт. 800 700 900 800 Цена реализации, р. 80 80 80 80 Выручка, р. 64000 56000 72000 64000 График ожидаемых денежных поступлений Счета к получению на 31.12 n г. 9500 Продажи первого квартала (64000 р.) 44800 17920 Продажи второго квартала (56000 р.) 39200 15680 Продажи третьего квартала (72000 р.) 50400 20160 Продажи четвертого квартала (64000 р.) 44800 Всего денежных поступлений, р. 54300 57120 66080 64960 Сопоставив годовой объем продаж и денежных поступлений, можно сделать вывод: 256000 – 242460 = 13540 р. (составят дебиторскую за долженность покупателей товара на следующий год).



При составлении бюджета продаж и графика ожидаемых поступлений следует иметь в виду, что компании для сохранения и усиления конкурен тных позиций на рынке устанавливают определенную политику продажи товара в кредит. Условия товарного кредита формулируются в стандарт ной форме, например: 2/10 чистые 30. Такие условия означают, что компа ния готова предоставить скидку с цены в 2%, если оплата будет осуществ лена в течение 10 дней со дня, обозначенного в счет-фактуре. Однако мак симальный срок, в течение которого должна быть проведена оплата без предоставления скидки, составляет 30 дней. В табл. 7 в целях упрощения рассмотрен случай продаж без использования товарного кредита.

Бюджет производства (производственная программа) Бюджет производства (производственная программа) или план по производству представляет собой план выпуска продукции и обычно составляется в натуральных (физических) единицах. Он учитывает бюд жет продаж, увеличение или уменьшение складских запасов и загрузку производственных мощностей за период.

В бюджете (табл. 8) прогнозируется объем производства в соответ ствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продук Таблица Бюджет производства компании А на n + 1-й год Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Планируемый объем продаж (из табл. 7) 800 700 900 800 Планируемый запас на конец периода1 70 90 80 Всего требуется 870 790 980 900 Вычесть запас на начало периода3 80 70 90 80 Количество к производству 790 720 890 820 10%.

.

.

ции. Количество выпущенной продукции за период должно быть равно сумме ожидаемого объема продаж плюс желаемый остаток готовой про дукции на конец периода минус запас готовой продукции на начало периода. Бюджет производства определяется, с одной стороны, тем, что оборудование и работники должны быть загружены работой, с другой – при определении бюджета производства следует учитывать, как компа ния удовлетворяет спрос на товары, работает ли производство "на склад" (накапливает запасы для их последующего использования для удовлет ворения сезонных или связанных с праздниками пиков спроса) или "на потребителя" (дистрибьютора, оптовика, магазин и др.).

Бюджет прямых материальных затрат Бюджет прямых материальных затрат (табл. 9) показывает общие по требности производства по основным материалам и необходимый объем закупок основных материалов, зависящий от ожидаемого расхода мате риалов в производстве и запасов на складе. Формула для расчета заку пок основных материалов имеет следующий вид:

Закупки = Объем потребления + Желаемый запас на складе на конец периода – Запас на складе на начало периода.

Составление бюджета прямых материальных затрат обычно включает расчет платежей за приобретаемые материалы. В табл. 7 приведен бюд жет продаж компании А на n + 1-й год для случая использования только одного вида основного материала и график ожидаемых платежей.





Таблица Бюджет прямых материальных затрат компании А на n + 1-й год Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Планируемый объем производства, шт. 790 720 890 820 (из табл. 8) Потребность в основных материалах 3 3 3 3 для одного изделия, кг Потребность в основных материалах 2370 2160 2670 2460 для производства, кг Планируемый запас на конец периода, кг 216 267 246 250 Всего требуется, кг 2586 2427 2916 2710 Вычесть запас на начало периода, кг 237 216 267 246 Основные материалы к закупке, кг 2349 2211 2649 2464 Цена за единицу 2 2 2 2 Стоимость закупки, р. 4698 4422 5298 4928 График ожидаемых платежей Счета к оплате на 31.12.20 В г. 2200 Закупки первого квартала (4698) 2349 2349 Закупки второго квартала (4422) 2211 2211 Закупки третьего квартала (5298) 2649 2649 Закупки четвертого квартала (4928) 2464 Всего платежи 4549 4560 4860 5113 При составлении таблицы были сделаны следующие допущения:

а) планируемый запас материалов на конец периода должен состав лять 10% потребности в следующем периоде, в противном случае, может возникнуть угроза для ритмичности и непрерывности произ водства;

б) размер запаса на начало периода рассчитывается и равен остатку на конец предыдущего периода;

в) 50% стоимости кварталь ных закупок оплачиваются в квартале закупки, остаток 50% образует кредиторскую задолженность компании (счета к оплате) и погашается в следующем квартале.

Компания, осуществляя закупки, стремится заплатить поставщикам как можно позже, но при этом не лишиться торгового кредита и дове рия поставщика. Те долги, которые являются кредиторской задолжен ностью компании А, для компании-поставщика материалов выступают как дебиторская задолженность – выписанные при отгрузке продукции счета-фактуры, неоплаченные компанией А.

В общем случае для установления потребности в основных материа лах и комплектующих изделиях необходима разработка технологии про изводства продукции. В технологической документации указываются нормы расхода основных материалов каждого наименования и нормы рас хода комплектующих изделий каждого вида на единицу продукции.

Бюджет прямых затрат на труд Чтобы рассчитать общее время использования основных рабо чих, следует ожидаемый объем производства в каждом периоде ум ножить на трудоемкость изготовления единицы продукции. Полу ченная потребность в рабочем времени умножается на стоимость одного человека/часа. В табл. 10 приведен расчет только для одно Таблица Бюджет прямых затрат на труд Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Планируемый объем производства, шт. 790 720 890 820 Трудоемкость в чел.-час для одного изделия1 5 5 5 5 Всего часов 3950 3600 4450 4100 Стоимость 1 чел.-часа, р. 5 5 5 5 Всего прямых затрат на труд, р. 19750 18000 22250 20500.

го вида рабочей силы, например токарей. В общем случае для со ставления бюджета прямых затрат на труд требуется технологичес кая документация производства изделия, в которой нормируется время на все виды работ, необходимые для его производства: заго товительные, механические, сборочные и др. Требуется также та рифицировать эти работы, т. е. указать квалификацию (разряд) ра ботников по отдельным видам работ и установить нормативы их стоимости за 1 чел-час.

Бюджет производственных накладных расходов Накладные расходы включают все затраты на производство за ис ключением затрат на основные материалы и основной труд.

Таблица Бюджет производственных накладных расходов компании А на n + 1-й год Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Трудоемкость в часах на прямой труд, предусмотренная в бюджете (табл. 10), шт. 3950 3600 4450 4100 Ставка переменной составляющей 2 2 2 2 Всего переменная составляющая 7900 7200 8900 8200 Постоянная составляющая 6000 6000 6000 6000 Всего накладных расходов 13900 13200 14900 14200 Вычесть амортизацию 3250 3250 3250 3250 Платежи за накладные расходы 10650 9950 11650 10950 При составлении бюджета (табл. 11) исходили из следующих пред положений: а) ставка переменной составляющей накладных произ водственных расходов принята в размере 2 р. за каждый час исполь зования основной рабочей силы. При таком подходе переменная со ставляющая накладных расходов списывается на полную производ ственную себестоимость готовой продукции пропорционально ис пользованию основой рабочей силы;

б) общая стоимость накладных расходов включает в себя стоимость постоянной составляющей в раз мере 6000 р. плюс переменная составляющая;

в) амортизационные отчисления в размере 3250 р. за период вычитаются из общей суммы накладных производственных расходов, потому что амортизация не вызывает оттока наличности из компании;

г) накладные расходы оп лачиваются в том же квартале, в котором они возникают.

Бюджет запасов на складе на конец периода Бюджет запасов на конец периода необходим для того, чтобы рассчи тать себестоимость реализованной продукции в отчете о прибылях и убытках. Кроме того, величина стоимости запасов на конец периода по материалам и готовой продукции используется в балансовом отчете ком пании (табл. 12, 13).

Таблица Бюджет остатков на конец периода компании А на n + 1-й год Вид остатков Остатки на конец периода Цена за единицу Всего Количество Основные материалы (табл. 9), шт. 250 2 Готовая продукция (табл. 8), шт. 100 41 Таблица Бюджет переменных производственных затрат на одно изделие компании А на n + 1-й год Показатели Стоимость Количество Всего, р.

за единицу, р.

Основные материалы 2 3 кг Основные рабочие 5 5 чел.-час Переменная часть накладных расходов 2 5 чел.-час Общие переменные производственные затраты Бюджет сбытовых и административных расходов На промышленных предприятиях затраты подразделяются на про изводственные и непроизводственные.

Мы рассмотрим объединенный бюджет непроизводственных сбытовых и административных расходов, хотя для целей управ ления и контроля могут быть использованы обособленные бюд жет сбытовых расходов и бюджет административных затрат, как показано на рис. 8.

При составлении табл. 14 были сделаны следующие допущения:

а) переменная составляющая сбытовых и административных издер жек в расчете на единицу продукции включает в себя комиссион ные выплаты агентам по сбыту, затраты на погрузку и транспорти ровку и составляет 4 р. на единицу готовой продукции;

б) сбыто вые и административные издержки оплачиваются в том квартале, когда возникают.

Таблица Бюджет сбытовых и административных расходов Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Ожидаемый объем продаж, шт. 800 700 900 800 Сбытовые и административные издержки в расчете на единицу продукции1, р. 4 4 4 4 Переменная составляющая, р. 3200 2800 3600 3200 Постоянная составляющая сбытовых и административных издержек:

реклама 1100 1100 1100 1100 страховка 2800 Зарплата административных служащих 8500 8500 8500 8500 Аренда 350 350 350 350 Налоги 1200 Всего сбытовых и административных издержек2 15950 12750 14750 13150,.

.

Значение сбытовых и административных издержек на единицу про дукции получено экстраполяцией величины этих расходов за предше ствующий период с учетом корректировок.

Бюджет НИОКР Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа про водится с целью разработки новых и модернизированных товаров, тех нологий их изготовления, снижения затрат ресурсов и повышения качества продукции. Бюджет определяет годовой объем вложений, не обходимый для реализации целей НИОКР. В табл. 15–17 представле но несколько форм бюджетов НИОКР.

Для укрупненных расчетов общей суммы бюджета по НИОКР мо гут использоваться следующие показатели: ожидаемые затраты по конкретным проектам, процент от ожидаемого объема продаж, про цент от прибыли, процент от вложений в основные активы, про Таблица Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Затраты, контролируемые менеджером:

зарплата вознаграждение экспертов (за профес сиональную деятельность) тепло, свет и электроэнергия материалы уборка Всего Затраты, не контролируемые менеджером:

страхование амортизация налоги Всего Общие затраты на НИР Таблица Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Материалы и сырье:

лабораторные исследования оборудование замена инструментария Итого Заработная плата:

администрация исполнители технический персонал Итого Другие прямые затраты:

амортизация страхование коммунальные услуги Продолжение табл. Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й налоги командировки и представительские расходы Итого Общие затраты по НИР Таблица Проект Потребность Общие Затраты в новом чел.-час персонале работы Исследования:

электроника лазерная технология автоматика завершенные проекты Всего Разработка:

вентили датчики испытательное оборудование режимы работы Всего Общие бюджеты по проектам Административно-хозяйственная деятельность:

патентование исследования библиотека центральный офис Всего Сумма статей цент от денежного потока и др. В рассматриваемом примере приня то, что в n + 1-м году в компании А НИОКР не проводят.

Бюджет денежных средств компании Для сокращения расчетов мы будем составлять бюджет денежных средств не из общего бюджета операционных затрат, как показано на рис. 8, а из его компонентов, представленных в табл. 7–14. Студентам рекомендуется самостоятельно составить бюджет операционных затрат, просуммировав бюджеты производственных, сбытовых и административных затрат.

Таблица Отчет о движении денежных средств компании А на n + 1-й год Показатели Источник Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Начальный остаток 10000 9401 5461 9106 Плюс поступления от поку пателей табл. 5 54300 57120 66080 64960 Всего приток 64300 66521 72541 74066 Минус платежи Основные материалы табл. 9 4549 4560 4860 5113 Основной труд табл. 10 19750 18000 22250 20500 Накладные расходы табл. 11 10650 9950 11650 10950 Сбытовые и административ ные расходы табл. 14 15950 12750 14750 13150 Покупка оборудования (инвестиции) – 24300 – – Подоходный налог 4000 – – – Всего отток 54899 69560 53510 49713 Чистый поток денежных средств 9401 (3039) 18031 24353 Финансирование: – 8500 – – получение займа погашение займа – – (8500) – (8500) % п о зай м у – – (425) – (425) Всего – 8500 (8925) – (425) Итоговый баланс 9401 5461 9106 24353 Бюджет денежных средств характеризует притоки и оттоки денеж ных средств за плановый период.

Отчет о движении денежных средств компании состоит из следую щих основных разделов:

поступление денежных средств (приток) включает начальный денеж ный остаток (остаток предшествующего периода), поступление от по купателей;

платежи (отток) содержат все выплаты кредиторам;

чистый поток денежных средств как разность между поступлениями и платежами;

финансирование включает способы пополнения недостатка собствен ных средств (кредитование, инвестирование, продажа активов, целе вые взносы и др.).

При составлении таблицы были приняты следующие допущения:

а) остаток денежных средств предшествующего периода составил 10000 р.;

б) бюджет капиталовложений составляет 24300 р., которые оплачиваются во 2-м квартале;

в) налог на прибыль оплачивается в 1-м квартале в размере 4000 р.;

г) для финансирования недостатка собственных средств компания использует банковский кредит в раз мере 8500 р., чтобы остатки денежных средств на расчетном счете не снижались ниже 5000 р. (требование Совета директоров);

д) из держки кредитования составили 5% и уплачиваются на дату погаше ния основного долга.

Отчет о движении денежных средств позволяет прогнозировать ди намику важнейшего показателя – чистого потока денежных средств ком пании, за счет которого она существует. Прибыль ее может быть от периода к периоду больше или меньше, а также нулевой, но, если де нежный поток компании становится отрицательным, а финансирова ние недоступно, компания не может оплачивать предъявляемых счетов и переходит в разряд банкротов.

Бюджет капиталовложений Капиталовложения – долговременные затраты – осуществляются в соответствии с долгосрочными планами компании;

должны обеспечи вать дополнительный доход или сокращение затрат и увеличивать пре дельную производительность капитала;

должны обеспечивать адекват ный возврат средств, соответствующий целевому показателю прибыли на инвестированный капитал (ROI).

Конкретными задачами капиталовложений могут быть: замена обо рудования, расширение производства, улучшение качества товара и др.

Растущая компания обязательно требует капиталовложений.

В бюджете капиталовложений описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы). Оце ниваются затраты на проекты и динамика капиталовложений во време ни. Период бюджета составляет от трех до десяти лет. Бюджет капита ловложений классифицирует проекты по целям: внедрение новых про изводственных линий, снижение затрат, замена оборудования, расши рение ассортимента продукции и др.

Отчет о прибылях и убытках Данный отчет сводит все поступления и затраты компании и позволяет определить ее прибыль (убытки).

При составлении отчета следует иметь в виду, что в нем не выделе ны отдельной строкой амортизационные отчисления, однако при про Таблица Отчет о прибылях и убытках (финансовых результатах) компании А на n-й год Показатели Результат Выручка (табл. 5) Вычесть переменные затраты Стоимость реализованной продукции, перемен- ная составляющая (3200 ед. продукции по 41 за ед. (табл. 11) Сбытовые и административные издержки, пере- 12800 менная составляющая (табл. 14) Маржинальная прибыль Вычесть постоянные затраты Накладные расходы (табл. 11) Сбытовые и административные издержки 43800 (табл. 14) Операционная прибыль Вычесть проценты за кредит (табл. 16) Прибыль перед уплатой налогов Вычесть подоходный налог (20%) Чистая прибыль гнозировании бюджета накладных расходов мы включили амортизацию в постоянную составляющую накладных расходов. Надо также обра тить внимание на то, что операционная прибыль – это прибыль до вып латы налогов и процентов по займам, которые относят к финансовым операциям.

Балансовый отчет компании При составлении балансового отчета текущего года за основу берут балансовый отчет предшествующего года, в который добавляют все опе рации текущего периода. Балансовый отчет используется для оконча тельной проверки взаимосвязанности всех предшествующих бюджетов и анализа состава и структуры активов и обязательств компании.

Таблица Балансовый отчет компании А за n-й и n + 1-й годы Активы n+1 Обязательства и собст- n+ n n венный капитал Оборотные активы: Текущие обязатель ства 2200 денежные сред- 10000 24353 Кредиторская задол ства женность дебиторская за- 9500 23040 Подоходный налог долженность к оплате 4000 запас материалов 474 500 Всего 6200 запас готовой 3280 4100 Акционерный капи продукции т ал Всего 23254 51993 Обыкновенные ак ции, номинальная стоимость 70000 Постоянные активы: Нераспределенная прибыль 37054 земля 50000 здания и обору- 100000 дование накопленная (60000) (73000) амортизация 90000 Всего 113254 153293 Всего 113254 Значения отчета за n + 1-й год получены следующим образом:

1. Денежные средства в объеме 24353 р. получены из табл. 18.

2. Дебиторская задолженность рассчитана как ее остаток за про шлый год (9500 р.) плюс дебиторская задолженность текущего года, рассчитанная как объем продаж (256000 р., табл. 5) минус приход средств (242460 р., табл. 5). Итого = 9500 + 256000 – 242460 = 23040 р.

3. Запас материалов (500 р.) и запас готовой продукции (41000 р.) получены из табл. 10.

4. Стоимость земли не изменилась.

5. Стоимось зданий и оборудования увеличилась на сумму новых капиталовложений 100000 + 24300 = 124300 р.

6. Накопленная амортизация возросла на 13000 р. (табл. 9) и соста вила 60000 + 13000 = 73000.

7. Текущие обязательства возросли на величину кредиторской за долженности за отчетный год (табл. 7) и составили 2200 + 19346 – – 19082 = 2464 р.

8. Подоходный налог принят согласно табл. 16 в размере 8755 р.

9. Стоимость обыкновенных акций по номинальной стоимости ос тается неизменной, так как за текущий год дополнительной эмиссии акций компания не осуществляла.

10. Нераспределенная прибыль увеличилась на сумму 35020 р. (табл. 17) и составила 37054 + 35020 = 72074 р.

Если размер активов совпадает с размером пассивов, баланс со ставлен верно и предварительные расчеты проведены правильно.

Баланс предшествующего года и текущего дополняется величиной нераспределенной прибыли (35020 р.), которая по аналогии с рекой, наполняющей озеро, выступает главным элементом, увеличивающим валюту баланса (имущество компании) с 113254 р. до 153293 р.

Отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, которые мы составили на основе внутренних бюд жетов компании, выступают важнейшими официальными финансо выми документами компаний. Крупные компании, имеющие широ кий круг акционеров, обязаны периодически публиковать эти отчеты в средствах массовой информации, предварительно осуществив их независимую аудиторскую проверку. Анализ отчетов за ряд периодов позволяет заинтересованным лицам (акционерам, кредиторам, нало говым органам и др.) оценивать привлекательность компании.

2.3. Калькулирование затрат на продукт Калькулирование затрат на продукт – это система исчисления всех ви дов производственных издержек (затрат на материалы, труд, накладных расходов) и разнесение их суммы на готовые изделия и полуфабрикаты.

Существуют два основных подхода к учету и калькулированию затрат (табл. 21).

Таблица Различия в подходах к учету затрат Признак Калькуляция затрат Калькуляция затрат н а зак аз на процесс Единица затрат Работа, заказ или Единичное изделие контракт Затраты аккумулируются По работам По подразделениям Учетный документ Таблица затрат Отчет о затратах на про на работы изводство Используется При работе на заказ В обрабатывающей про мышленности Позволяет рассчитывать Затраты на единицу Затраты на единичное с целью оценки стои- изделие, которые позво мости запасов ляют рассчитать стои Прибыль или убыток, мость готовой продук связанный с выпол- ции и незавершенного нением работы производства Калькуляция затрат на заказ Данный подход исходит из того, что затраты на материалы и основ ной труд назначаются на работы, заказы или контракты. Накладные рас ходы разносятся по отдельным работам в соответствии с заранее опре деленной ставкой.

В процессе калькулирования затрат на работы используют следую щие основные учетные документы (рис. 9):

1. Таблица затрат на работы, включающая все производственные затраты, относящиеся к данной работе или партии изделий: основные материалы, основной труд, накладные расходы. По каждой работе со ставляется отдельная таблица и набор таблиц (файл) затрат по неза конченным работам для оценки стоимости незавершенного производ ства. По мере того как работы завершаются, таблицы затрат на рабо ты передаются в файл законченных работ, а количество изделий и затраты на них регистрируются в карточках учета запасов готовой продукции.

2. Требование на отпуск материалов, где указаны типы, количество и цены потребляемых материалов.

3. Наряд на выполнение работы, где указано, кто, на какой работе, сколько часов, по какой ставке работает.

4. Таблица накладных расходов, включающая все виды накладных расходов (амортизация, электроэнергия и др.).

5. Справка о разнесении накладных расходов, которая показывает используемые ставки, по которым накладные расходы распределяют на изделия.

6. Ведомость готовой продукции, характеризующая количество и сто имость продукции, находящейся в производстве, на складе готовой про дукции или проданной.

П р и м е р 1. Требуется рассчитать затраты на заказ № 1 и цену реализации заказа, исходя из предположения, что наценка к себестоимости составит 40%. Накладные расходы учитываются по ставке 4,5 р. на час основного труда. Плановые затраты на материалы составляют 2200 р., на основной труд – 180 час. 6,5 р. и 140 час. 7,25 р. Расчет представлен в табл. 22.

Таблица Расчет себестоимости и цены заказа № Показатели Значения Затраты на заказ Основные материалы Основной труд:

180 час 6,50 140 час 7,25 1015 Разнесенные накладные расходы:

320 час 4,50 Затраты на заказ Цена реализации заказа:

6355(1 + 0,4) = 8897 р.

КАРТОЧКА УЧЕТА ГОТОВОЙ НАРЯД-ЗАКАЗ Работа № КАРТОЧКА СКЛАДСКОГО УЧЕТА ПРОДУКЦИИ Изделие Основные Основной Накладные Материал А материалы труд расходы Получено Отпущено Остаток Назначается ЗМ НЗ Отпущено Остаток Получено в соответствии ы в производство с установленной о СМ ЗМ ставкой Всего ТЗР ЗТ Основные материалы хх Основной труд хх НАРЯД НА ВЫПОЛНЕНИЕ ОПЕРАЦИИ Накладные расходы хх Всего ххх Работник № Дата Работа № ЗМ – заявка на материал Операция Подразделение № НЗ – наряд-заказ Окончание Ставка ТЗР – таблица затрат на работы ЗТ – заявка от торговли Начало Количество С – счет НЗ ГЖ – главный журнал учета ТАБЛИЦА НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ Н Амортизация Косвенный труд Вспомогательные материалы Электроэнергия Налог на соцстрах Страхование Другие З ГЖ НЗ ЗМ С С С С Рис. 9. Учетные документы при калькуляции затрат на заказ Распределение накладных расходов Большинство статей накладных расходов (страховые, амортизацион ные, вспомогательные, арендные и др.) относятся к центру ответствен ности или компании в целом и к полному отчетному периоду. Поэтому эти статьи не могут быть напрямую рассчитанными и отнесенными на отдельные работы. Обычно общий объем фактических накладных расхо дов известен только по окончанию отчетного периода, но для установле ния цены заказа данные о затратах надо иметь до завершения его, потому что затраты на заказ определяются в динамике. Применяют заранее уста новленную ставку накладных расходов, рассчитанную по формуле:

H h= Q, где h – заранее установленная ставка накладных расходов;

Н – годовой объем накладных расходов по бюджету;

Q – годовой объем деятельнос ти по бюджету: часы основной работы, часы загрузки оборудования, количество изготовленной продукции и др. Последнюю величину час то называют уровнем активности.

П р и м е р 2. Компания распределяет накладные расходы на партии товаров по ставке, заданной в бюджете, на базе стоимости труда – для подразделения А и часов загрузки оборудования – для подразделения В.

В начале года компания сделала следующий прогноз (табл. 23).

Следовательно, общие затраты на заказ равны: 106,50 + 182,50 = 289 р., себестоимость единицы продукции = 9,63 (289/30 шт.), р.

Калькуляция затрат на процессе Данный подход исходит из того, что затраты на единицу продукции определяются как общие затраты, относящиеся к центру затрат, деленные на объем выпуска. Попроцессный учет затрат используется для компаний массового производства однотипной продукции, изготавливаемой непре рывным образом с помощью серии операций или процессов (топливная, химическая, нефтеперерабатывающая, текстильная, пищевая отрасли).

2.4. Организация планирования в компании План – это реалистичная, заранее определенная совокупность дей ствий. Он представляет собой структурированное описание последова тельности действий для достижения долгосрочных целей, поддающихся количественному измерению. При планировании стратегия достижения Таблица Прогноз накладных расходов компании Показатели Подразделение А Подразделение В Накладные расходы, р. 72000 Затраты на основной труд, р. 64000 Часы нагрузки оборудования, час 500 Заранее устанавливается ставка накладных расходов:

подразделение А: 72000/64000 = 1,125 на р. затрат на труд или 112,5%;

подразделение В: 75000/10000 = 7,5 р. на час загрузки оборудования.

В январе по заказу № 1, который выполнялся с участием обоих подраз делений, зарегистрированы следующие затраты:

Показатели Подразделение А Подразделение В Отпущено материалов, р. 30 Затраты на основной труд, р. 36 Часы загрузки оборудования 6 Общий объем накладных расходов за январь, приходящийся на заказ № 1:

подразделение А: 36 1,125 40,50 – подразделение В: 15 7,50 – 112, 153, Предположим, что в результате заказа № 1 изготавливается 30 шт.

изделий. Каковы общие затраты и себестоимость единицы изделия?

Показатели Подразделение А Подразделение В Основные материалы 30,00 45, Основной труд 36,00 25, Распределенные накладные расходы 40,50 112, Всего 106,50 182, результата прописывается по шагам, включая затраты, нормы времени на каждый шаг, а также ключевые даты.

Планирование является самой первой функцией, выполняемой на про изводстве. Оно начинается с организационного подразделения нижнего уровня, связано с определением стратегии подразделения, постановкой задач, распределением ресурсов, оценкой норм и производительности.

Планирование реализуется в соответствии с подходом "снизу-вверх" по центрам ответственности. Для успешного управления компанией не обходимо оценивать деятельность ее сегментов, чтобы выявить проблем ные зоны, контролируемые и не контролируемые менеджерами.

Центр ответственности – это сегмент компании, в котором оценива ется и контролируется работа менеджеров. К контролируемым парамет рам относят: прибыль, затраты, доходы, объем инвестирования.

Система учета по центрам ответственности – это система по учету расходов и доходов в рамках центра ответственности. Она предпола гает, что менеджеры отвечают за свою работу, подчиненных и все виды деятельности в центре ответственности;

выступает как инструмент планирования и контроля. На рис. 10 приведены центры ответствен ности внутри компании.

ГОЛОВНОЙ ОФИС КОМПАНИИ ОТДЕЛЕНИЯ ИЛИ ГРУППЫ ЦЕНТРЫ ИНВЕСТИРОВАНИЯ КОМПАНИИ, ДОЧЕРНИЕ КОМПАНИИ ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ ЗАВОДЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ ЦЕХИ Рис. 10. Центры ответственности внутри компании Центры ответственности выделяют как в организациях с централи зованным, так и с децентрализованным управлением. Центр прибыли выделяется, как правило, в децентрализованных организациях, центр затрат – в централизованных (см. рис. 11).

Центры ответственности разграничивают по функциональному при знаку (компания Шелл: добыча, переработка, маркетинг), по ассорти ментным группам (товар А, В, С …) или географическим регионам.

Центр дохода отвечает за получение выручки от целевого объема продаж, например в административном округе. Если фактический объем Президент Вице-президент Вице-президент Секретарь Вице-президент Управляющий по исследованиям по продажам по производству финансами Бухгалтерский Директор Директор учет Менеджер по юридичес Менеджер Директор Менеджер по продук- по маркетин ким вопросам по рекламе по по внутренн Директор Менеджер Менеджер Менеджер ции специ- Закупки гу исследова- им по разра- завода В завода С завода А ального наз ниям продажам боткам начения Кадры Одинаковый Разработки для каждого завода Региональный Центры затрат Научные разработк менеджер и Опытный завод Изготовление Обслуживание Финишная Изготовление Центры затрат Сборка оснастки оборудования обработка Рис. 11. Организационная структура централизованной компании продаж превышает плановый, считается, что менеджер по продажам работает хорошо.

Центр затрат – это наименьший сегмент деятельности компании, в котором аккумулируются и анализируются затраты, например механи ческие цеха, подразделения по обслуживанию оборудования;

отвечает за прямые производственные затраты подразделения и их соответствие бюджетным показателям и квотам.

Центр прибыли отвечает за получение прибыли применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Вы деление таких центров способствует децентрализации управления, фор мированию самостоятельных хозрасчетных организационных подразде лений, конкуренции между подразделениями компании, например транс портная или авторемонтная служба. К компетенции менеджера центра прибыли относят не только прибыли или убытки, но и расходы, оплачи ваемые отделением, оборотный капитал (запасы, дебиторская задолжен ность, незавершенное производство).

Центр инвестирования – это центр, который контролирует доход, затраты и инвестиционные ресурсы. Он соответствует центру прибы ли, деятельность которого оценивается по показателю прибыли на ин вестируемый капитал (ROI). Такие центры часто используются при опи сании структуры диверсифицированных компаний с децентрализован ным управлением. Инвестиции в отделениях – это капиталовложения, выделенные под контроль менеджеров отделений.

Администрирование бюджета – это его оценка, отчеты и анализ.

Бюджеты центров ответственности составляются согласно графику бюджетирования, в котором каждый шаг по бюджету снабжен датой и ответственным исполнителем, чтобы достоверная информация посту пала в заданные сроки. В табл. 24 приведена форма контроля бюдже тирования.

Менеджер готовит периодические отчеты, характеризующие прода жи, затраты, прибыль, денежный поток, капиталовложения и другие необходимые показатели, за которые он несет ответственность. Он дол жен отслеживать бюджет и выявлять критические моменты по своему центру ответвственности.

В периодических отчетах по бюджету сравнивают фактические и запланированные показатели центров ответственности, сопровожда ющиеся пояснениями отклонений, а также с показателями аналогич ных подразделений.

Таблица Контроль бюджетирования Перечень работ Ответствен- Д ат а Фактичес ный по плану кая дата 1. Определить общие цели 2. Определить задачи подразделений 3. Оценить:

а) потребности в капитале б) потребности в персонале в) объем продаж г) финансовое положение 4. Подготовить бюджеты по:

а) рентабельости б) доходу от продаж в) производству:

основные материалы основной труд производственные накладные расходы г) маркетингу:

реклама и продвижение товара персонал и администрация по сбыту дистрибуция обслуживание и склад д) бюджет денежного потока е) балансовый отчет ж) бюджет основных средств з) бюджет по научно-исследовательской работе 5. Подготовить бюджеты подразделений и главный бюджет 6. Проверить бюджеты и подготовить необходимые изменения 7. Готовить ежемесячные отчеты по выполнению бюджета 8. Определять отклонения между заплани рованными и фактическими затратами (доходами) 9. Подготовить рекомендации по улуч шению будущей деятельности Отчеты по исполнению бюджета привлекают внимание к момен там и работам, нуждающимся в улучшении. В ряде случаев требуют ся специальные отчеты для описания непредвиденных ситуаций, тре бующих анализа и оценки. Менеджер включает в отчеты расписа ния, таблицы, графики, выделяет проблемы и дает рекомендации по их устранению.

Капитал как наиболее дефицитный фактор производства контроли рует расход других факторов производства. Поэтому владельцы компа нии уделяют первостепенное внимание администрированию бюджетов компании и ее центров ответственности, поскольку бюджеты выража ют в денежной форме расход всех факторов производства, используе мых компанией. Администрирование бюджетов предотвращает утечки, непроизводительный расход и способствует эффективному использова нию факторов производства.

Точность подготовки бюджета определяется путем сравнения факти ческих и плановых показателей. Чем ближе значения этих показателей, тем выше точность бюджета. Показатели точности бюджета:

Точность продаж = Фактическая выручка/плановая выручка Точность затрат = Фактические затраты/плановые затраты Точность прибыли = Фактическая прибыль/плановая прибыль Большая разница между бюджетными и фактическими показателями свидетельствует либо о плохом планировании (нереалистичный под ход, некомпетентное исполнение и др.), либо о расточительной и неэф фективной работе.

Контрольные вопросы 1. Дайте определение бюджетированию и перечислите, какие задачи оно призвано решать.

2. Дайте определение маржинальной прибыли и коэффициента мар жинальной прибыли.

3. Как графически определяют точку безубыточности: по количеству и стоимости?

4. Как рассчитывают целевой объем продаж?

5. В чем суть анализа "что-если"?

6. Дайте определение эффекта операционного рычага.

7. Представьте схему взаимосвязи бюджетов компании.

8. Дайте определение операционного, инвестиционного и финансо вого бюджетов.

9. Состав и структура бюджета продаж.

10. Состав и структура бюджета производства.

11. Состав и структура бюджета прямых материальных затрат.

12. Состав и структура прямых затрат на труд.

13. Состав и структура производственных накладных расходов.

14. Состав и структура сбытовых и административных расходов.

15. Состав и структура бюджета НИОКР.

16. Состав и структура бюджета денежных средств.

17. Состав и структура отчета о прибылях и убытках.

18. Состав и структура балансового отчета.

19. Виды центров ответственности и их значение.

20. График бюджетирования.

21. Отчеты об исполнении бюджета.

22. Оценка точности подготовки бюджетов.

23. Калькулирование затрат на заказ.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ Развитие менеджмента коммерческих организаций осуществляется внутри разнообразных концепций, школ и подходов к управлению. В на стоящем пособии будет рассмотрена концепция стоимости бизнеса. Со гласно этой концепции целью бизнеса является увеличение стоимости (богатства) владельцев бизнеса (акционеров). Главной задачей менедж мента является увеличение рыночной стоимости компании в интересах акционеров.

3.1. Концепция факторов стоимости В настоящем разделе изложен подход М. Скотта (7) к менеджмен ту стоимости.

3.1.1. Структурирование бизнеса В концепции факторов стоимости (рис. 12) менеджмент коммерчес кой организации ориентируется на обеспечение удовлетворительного соотношения показателей, отражающих ее финансовые результаты. Эти показатели пронизывают весь организм компании.

В качестве главной цели бизнеса выступает его стоимость для акци онеров. Корпорация рассматривается в целом, а не как набор структур ных элементов – стратегических хозяйственных подразделений (СХЕ).

Сегментация бизнеса Сегментация – это дробление целого на части в соответствии с при нятым принципом.

Сегментация компаний на отдельные хозяйственные единицы (СХЕ) осуществляется по:

характеру потребительского спроса (типу потребителей);

профессиональным навыкам (сферам компетенции), необходимых для удовлетворения спроса. Сегментация потребителей основана на груп пировке покупателей по признакам (первичным критериям):

Чистая приведенная Рыночная стоимость Стоимость капитализация Корпорация в целом для Цена акции против суммы ее СХЕ акционеров Коэффициент цена/прибыль Прибыль в расчете Рыночные позиции на акцию Ниша Финансовые Рентабельность Массовый рынок результаты собственного капитала Структура Долговая нагрузка Централизованная Оборачиваемость активов Децентрализованная Миссия, Норма прибыли Матричная культура, Поток денежных средств Менеджмент ценности Производительность Корпоративная стратегия Портфельная стратегия Производительность Вертикальная интеграция Горизонтальная интеграция Операционные преиму- Стратегия щества от совместной СХЕ деятельности Финансовый холдинг Степень взаимосвязи в группировке Вклад в объем Сферы Рыночные условия продаж компетентности Вклад в прибыль Потенциал роста сегмента Географический охват Рис. 12. Схема концепции факторов стоимости компании объему покупок (розничные, оптовые);

социальному положению (богачи, средний класс и др.);

– демографической ситуации (досемейные, семейные, бессемейные, постсемейные);

– географическому размещению (каналам распределения до конеч ного пользователя);

– доходу семьи.

Затем определяют стандартный перечень критериев, по которым покупатели выбирают товар, ранжируют по значимости для потре бителей (1. Цена. 2. Качество. 3. Привлекательность торговой мар ки. 4. Эксплуатационные характеристики. 5. Срок доставки (пла тежа). 6. Послепродажное обслуживание.).

Сегментация по типу профессиональных навыков очерчивает на бор способностей (навыков), которые должна иметь компания, что бы удовлетворить потребительские запросы или пробудить новые потребности. Для такой сегментации надо знать характерную цепочку создания стоимости для покупателей (закупки и снабжение – основ ное производство – распределение – продажи). Главный вопрос, на который отвечает такая сегментация, – за счет каких навыков и в каких звеньях цепочки создания стоимости фирма должна опережать конкурентов с тем, чтобы добиться успеха в каждом из своих сег ментов рынка. К числу таких способностей фирмы можно отнести:

доступность финансов, нововведения, управление человеческими ресурсами, отношения с органами власти, качество ресурсов, дос тупность информации и др. Если фирма не может выделить крити чески важные звенья в цепочке создания стоимости и критически важные навыки, требуемые для создания стоимости в каждом звене такой цепочки, значит она не понимает рынков, на которых ей пред стоит конкурировать.

Ранжирование СХЕ Чтобы оценить структуру компании, следует:

сгруппировать СХЕ или сегменты, имеющие одних и тех же потре бителей и общие сферы компетенции;

определить позиции каждой такой группы (вклад в создание сто имости компании).

Для сравнения сегментов используют набор диаграмм, описы вающих:

размер сегмента в сравнении с его долей в общей прибыли ком пании;

долю сегмента в продажах компании в сравнении с его долей в сово купной прибыли;

темп роста продаж сегмента в сравнении с долей в продажах ком пании;

темп роста продаж сегмента в сравнении с его вкладом в прибыль компании.

Диаграмма эффективности сегмента в деловом портфеле фирмы приведена на рис. 13. Крупный сегмент с низкими темпами роста, но высокой прибылью может составлять ядро компании, генерирующее де Вклад в прибыль, уд. вес Спад Лидер производства результативности Создатель Потенциальный денежного лидер потока результативности Темп роста доходов Рис. 13. Матрица темпа роста /уд. вес нежные потоки. Небольшой по прибыли, но быстро растущий сегмент является благоприятным для вложения инвестиций.

Различные сегменты бизнеса заключают в себе специфические управ ленческие задачи и потенциальные возможности создания стоимости.

Ранжирование сегментов позволяет оценить:

степень его взаимосвязи в группировке;

вклад в объем продаж;

вклад в прибыль;

потенциал роста сегмента;

географический охват.

Географический охват позволяет оценить зависимость компании от рынка (растущий, падающий), совместить потенциал СХЕ и по тенциальные возможности рынка и завоевать плацдарм в растущем секторе.

Группировка СХЕ позволит ранжировать их значимость и вклад в результаты компании, позиционировать СХЕ в рыночных сегментах.

Корпоративные стратегии Стратегия определяет путь или способ, с помощью которого ком пания реализует свою линию. Возникает задача выбора стратегиче ских хозяйственных единиц (СХЕ), составляющих единую фирму.

Сможет ли фирма (головной офис) извлекать стоимость из таких раз нородных единиц, управляя активами для достижения конкурентных преимуществ, или им целесообразнее оставаться в виде независи мых компаний?

Наиболее распространенными стратегиями объединения СХЕ яв ляются:

портфельная;

вертикальной интеграции;

горизонтальной интеграции;

финансового холдинга.

Портфельная стратегия предполагает анализ преимуществ пе рекрестного управления инвестиционно-финансовыми потоками между СХЕ. Отдельные СХЕ охватывают сегменты, находящиеся в высшей точке бизнес-цикла (последующий спад), другие – расту щие сегменты. Портфельный подход допускает перемещение средств от зрелого сегмента к растущему, а корпорацию рассматривает как внутренний банк. При таком подходе прибыльные базовые произ водства используют как источник средств для растущих. Различия в деловых циклах сегментов, образующих портфель, используют так, чтобы в рамках корпорации они находились в противофазе. Такая композиция СХЕ снижает риск циклических изменений общего рынка компании.

Главная опасность такого подхода – сумеет ли корпорация эффективно управлять разнородным набором активов лучше, чем ее конкуренты, соот ветствует ли портфель ключевым сферам компетентности корпорации.

Вертикальная интеграция исходит из предположения, что фирмы об разуют цепочки создания стоимости от исходного сырья до готового изделия. Что выгоднее: захватить в собственность отдельных постав щиков или сконцентрировать ресурсы в сегменты, где фирма имеет силь ные позиции и компетенцию, а не рассосредотачивать их по всем зве ньям внешней цепи? Тесные партнерские взаимоотношения с постав щиками в отличие от приобретения их в собственность сокращают по стоянные издержки и обеспечивают гибкость.

Горизонтальная интеграция направлена на создание альянса несколь ких СХЕ, имеющих общую цепочку создания стоимости или занимаю щих общее место в этой цепочке (объединение каналов маркетинга, распределения поставок). Такая интеграция может обеспечить конку рентные преимущества от совместной деятельности (расширение сбы та, экономия издержек и др.). Акционеры более благосклонны к таким слияниям и поглощениям в отличие от диверсифицированных погло щений, так как уверены, что руководство имеет опыт создания стоимо сти в освоенном бизнесе.

Стратегия финансового холдинга направлена на приобретение портфеля компаний с последующей выгодной перепродажей или сли янием с другим портфелем. Ключевой сферой компетенции для та кого подхода является финансовое конструирование. Умение привлечь деньги с рынков капиталов, разместить их в растущие активы, поме нять структуру капитала (эффект финансового рычага), использо вать налоговые преимущества (списать с доходов потери других еди ниц корпорации) позволяет демонстрировать быстрый рост прибы ли и стоимости активов. Данная стратегия ориентирована не на опе рационные преимущества от совместной деятельности фирм, нахо дящихся в общей собственности, а на финансовый менеджмент. Что бы обеспечить непрерывный рост прибыли на акцию, необходимо постоянное приобретение новых фирм и продажа "выжатых". При такой стратегии реализуется постоянное обновление компаний пор тфеля, а не ориентация на рост выбранных в состав портфеля компа ний. Когда на рынке истощается запас недооцененных компаний, такая игра заканчивается – и холдинг вынужден реально управлять опера циями входящих в него единиц.

Интеграция, или объединение, под управлением головного офиса СХЕ целесообразна, если позволяет добиться конкурентных преиму ществ (расширить объем покупателей, объединить взаимные поставки или общие звенья в цепочке создания стоимости). Возможно, следует продать производства, не связанные с ключевыми сферами бизнеса, и сосредоточиться на сферах, где компания обладает компетентностью, навыками, знанием и опытом.

Анализ результатов деятельности компаний Если акции компании котируются на фондовом рынке, то успех ком пании отражается в динамике рыночной цены акций. Сравнение дина мик акций и общей динамики рынка акций дает представление о том, как рынок оценивает эффективность компании.

Коэффициент цена/прибыль (Ц/П, Р/е) как частное от деления цены акции на прибыль после уплаты налога в расчета на акцию оценивает ожидания инвесторов фондового рынка о перспективах изменения при были компании. Если Р/е превышает среднеотраслевой уровень, значит рынок хорошо оценивает деятельность компании, и поэтому она заслу живает премии к цене относительно других компаний.

Если акции компании не котируются на фондовом рынке, то исполь зуют анализ динамики годовой доналоговой прибыли от основой дея тельности (ЕВIТ) или норму операционной прибыли (доля валовой при были в выручке от реализации). Однако такие оценки, основанные на бухгалтерском учете, требуют осторожного обращения, поскольку не от ражают многих значимых факторов создания стоимости.

Рентабельность собственного капитала (важнейший показатель для владельцев фирмы) характеризует отношение посленалоговой прибы ли к балансовой стоимости собственного капитала. Значение этого по казателя можно разложить на факторы стоимости (формула Дюпона).

Посленалоговая Посленалоговая Объем прибыль прибыль продаж Активы = (1).

Собственный Объем Активы Собственный капитал продаж капитал Первый сомножитель характеризует рентабельность продаж, второй – оборачиваемость активов, третий – эффект финансового рычага. После дний сомножитель формулы характеризует долговую нагрузку фирмы.

Чем выше его значение, тем больше заемного капитала использует ком пания. Кредиторы одним из условий предоставления и сохранения фирме открытой кредитной линии устанавливают коэффициент покрытия про цента (валовая прибыль/процентные платежи) на уровне 6 5. Измене ния рыночной коньюнктуры могут уменьшить прибыль компании и от сечь ее от источников заемного финансирования. В таких условиях фирма может исчерпать кредитоспособность и потерять платежеспособность.

· Тождественным рентабельности капитала является термин доходность капитала. Однако поня тие доходность чаще используют, когда речь идет не о реальных инвестициях, а о инвестициях в ценные бумаги и расчетах дисконтированной (приведенной), а не балансовой стоимости.

Поэтому соотношение долга и собственного капитала (леверидж, Д/Е) характеризует финансовый риск фирмы, размер которого ограничивает разумную доходность собственного капитала компании. Фирмы, отре гулированные на функционирование с большей долей займов в капита ле, при резком ограничении кредитования начинают генерировать не прибыли, а убытки.

Поток денежных средств за период рассчитывают по следующей схеме:

Доход от реализации – прямые издержки (материалы, заработная плата) – – накладные расходы и амортизация = Прибыль от основной деятельности (валовая прибыль, EBIT) – процентные платежи = Доналоговая прибыль – – налог на прибыль = Посленалоговая прибыль – изменение чистых оборот ных средств (остаток товарно-материальных запасов + дебиторская задол женность – кредиторская задолженность + амортизация – капитальные затраты = Поток денежных средств.

Из схемы следует, что денежный поток отличается от прибыли, которая выступает как бухгалтерский термин, но не отражает ре альные деньги, которыми можно покрывать потребности в оборот ном капитале, оплачивать проценты по кредитам и др. Прибыль не учитывает, что денежные средства могли быть не перечислены или не получены. Компании "питаются" наличностью, а не прибылью.

Поэтому для расчета потока денежных средств значение прибыли корректируют на величину изменения чистых оборотных средств, амортизационные отчисления и капитальные затраты.

Если разность в оборотных средствах на начало года меньше, чем на конец года (рост чистых оборотных средств), то фирма израсходовала часть денег, чтобы профинансировать такое уве личение.

Амортизационные отчисления представляют условный вычет, по зволяющий провести списание с налогооблагаемой базы и дать ком пании приращение денежных средств, равное налоговой ставке, ум ноженной на амортизационные отчисления (налоговая защита по амортизационным платежам – ТА). Амортизация не означает реаль ного потребления наличности, при котором деньги покидают фирму.

Капитальные затраты, если они не осуществляются на условиях лизинга (долгосрочной аренды), принимают форму денежных затрат для финансирования покупки основных средств.

Наблюдая и прогнозируя денежный поток, т. е. способность ком пании генерировать денежные средства, можно судить о доли при были в денежном потоке, величине средств, связанных в оборот ном капитале (дебиторской задолженности, запасах), амортизаци онной и инвестиционной политике. Фирма с высоким соотноше нием денежного потока и прибыли способна инвестировать буду щее развитие и хорошо управляет движением оборотных средств.

Низкое соотношение этих величин, возможно, характеризует круп ные инвестиции, которые дадут фирме конкурентные выгоды в бу дущем, или она имеет избыток товарно-материальных запасов, ко торые вяло оборачиваются.

К показателям производительности следует отнести:

рентабельность активов компании (произведение первых двух со множителей формулы);

производительность "человеческих активов";

бавленную стоимость.

Производительность "человеческих активов" можно анализировать по динамике дохода от реализации в расчете на одного занятого. Часто рост этого показателя достигается за счет сокращения численности персонала.

Добавленная стоимость – это разность между ценой реализации конечного продукта и стоимостью затраченных на их производство материалов, времени и финансовых средств. Существует большое количество приемов определения добавленной стоимости. Простей ший способ заключается в исследовании динамики доналоговой при Рост добавленной стоимости Перемещение на одного занятого в прибыльные Сбалансированный сегментации рост увольнения Бесприбыльный Статус-кво рост Рост дохода на одного занятого Рис. 14. Матрица соотношения факторов производительности были на одного занятого. Анализ соотношения между добавленной стоимостью и доходом от реализации в расчете на одного занятого может оказаться весьма полезным. Если эти показатели движутся в разных направлениях, то фирма перемещается в более (менее) при быльные сегменты рынка. Такая тенденция может свидетельствовать о том, что фирма исчерпала возможности добиваться ценовой пре мии по причине сокращения персонала, утраты мотивации к труду, желания улучшать качество продукции.

3.1.2. Три звена операционной деятельности Цепочка создания стоимости в компании и основные показатели, с помощью которых можно оценивать ключевые компетенции компа нии в каждом из выделенных элементов цепочки, будут рассмотрены ниже (рис. 15).

Закупки и снабжение Интеграцию фирм с предыдущими цепочками производственно коммерческой деятельности осуществляют для контроля за снабже нием. "Пленные" поставщики впадают в благодушие, получив га рантированного внутреннего покупателя, поэтому в ряде случаев партнерство с поставщиками предпочтительнее. Необходимо нала дить работу так, чтобы уменьшить запасы сырья (связанные деньги), установить информационные связи с поставщиком, синхронизиро вав производственные циклы и наладив поставки "точно в срок", быстро приспосабливая производство к изменению потребностей клиентов;

договориться о работе по единым стандартам качества (ISO), экономя средства на проверку качества запасов.

Буферный запас создается производителем, когда он держит дистан цию с поставщиком, что снижает оборачиваемость запасов (себестои мость реализации/стоимость запасов).

Второй показатель оценки закупок – удельные затраты на вводимый ре сурс (затраты на единицу ресурса). Издержки снабжения, цены поставщика позволяют оценить привлекательность форм отношений с поставщиком.

Третий показатель оценки – качество поставляемого сырья (про цент дефектов, выход годных). Дефекты сырья и комплектующих при водят к браку готовой продукции и потери могут быть существенны ми. Когда требования к качеству высокие, ценность партнерства с поставщиком возрастает.

• Расходы на ИТ/Доход • Число заявлений о приеме на работу • Коммуникационные сети • Текучесть кадров • Обмен знаниями • Производительность труда • Интеграция стоимостной цепочки • Иерархические уровни • Отчетность • Соотношение размеров оплаты труда по уровням • Участие в собственности Управление Информа • Премиальная оплата человеческими ционные • Скорость продвижения по службе ресурсами технологии • Расходы на профессиональную под готовку/Доход • Внутренний информационный обмен Распре • Площадь на одного работника деление • Затраты на 1м Основ- Продажи Закупки ное • Охват профсоюзами и обслу Финансы и снаб- произ живание жение вод ство Маркетинг • Кредитный рычаг (долговая нагрузка) Отношения • Затраты на заемный капитал с органами • Срок погашения долга Нововве- власти • Отношения с инвесторами дения • Дивидентная политика • Структура издержек • Денежный поток • Внутренний контроль • Поглощения • "Стойкость" • Расходы на НИОКР и к изменениям профессиональную в регулировании подготовку/Доход • Способность • Количество патентов/ к лоббированию 100 работников • Число "запусков" новых продуктов • Положение на инновационной кривой Рис. 15. Схема показателей ключевых компетенций в цепочке стоимости и фукциональных областей менеджмента Отношения с поставщиками подвижны, индивидуальны и определя ются особенностями поведения компании-потребителя. Для предприя тий сферы услуг люди, способности которых являются своего рода то варом (трудоспособных на планете более трех млрд человек), представ ляют основной выходной ресурс. Компании сферы услуг поддерживают тесные связи с лучшими учебными заведениями и, привлекая лучших учеников, обретают конкурентные преимущества (Мс Kinsy).

Основное производство (производственная система) Производственные системы построены так, чтобы удовлетворять нужды потребителей. Компании стоят перед выбором: либо догонять опережающий спрос, что требует гибкости, хорошей реакции и в слу чае успеха минимизирует затраты на хранение запасов;

либо держать запас в ожидании, что спрос сам догонит предложение.

Основные показатели оценки производства · Качество выпускаемой продукции (требования к персоналу, система управления качеством). Брак поглощает труд, отталкивает потребителей.

· Себестоимость единицы продукции (удельные издержки). Чем круп нее производство, тем ниже удельные издержки (эффект масштаба дея тельности). Емкость рынка товара меняется от года к году, и поэтому меня ется суммарная величина производственных мощностей рынка производи телей. Для анализа себестоимости необходима технологическая карта про изводственного процесса, анализ "узких-широких" мест (производствен ная мощность/загрузка мощности), анализ незавершенного производства.

· Гибкость особенно важна, если потребители предпочитают частое обновление продукции. В этом случае производственная система долж на одновременно поддерживать несколько продуктовых линий без су щественного увеличения издержек. Фирма должна уметь работать с ко роткими производственными циклами.


· Своевременность удовлетворения требований потребителей и ре акции на изменение рыночной конъюнктуры – значимый показатель, характеризующий сравнительные преимущества фирмы.

Характер и жесткость конкуренции ставят перед производственной системой задачи, требующие наилучшей комбинации перечисленных по казателей, которые, как правило, движутся в разных направлениях. На пример, высокое качество и гибкость требуют дополнительных затрат.

Распределение Распределение – это совокупность действий от даты выхода продук ции из производства до момента, когда она передается потребителю. В общем виде цепочка распределения состоит из:

хранения готовой продукции на складе;

распределения продукции среди дилеров или оптовых торговцев;

продвижения товара через розничную сеть к потребителям.

Маршрут продвижения товара на рынок (цепочки логистики на вы ходе) может быть разнообразным.

Существуют три основных критерия оценки продвижения товара (фак тора стоимости):

· Скорость продвижения на рынок. Эта характеристика способности фирмы реагировать на изменения спроса. Она наиболее значимая для рын ков, где нововведения выступают главным фактором выбора покупки;

· Уровень запасов. Если переложить ответственность за про движение товаров на рынок на дистрибьюторов, то это позволит избегать накопления запасов устаревшей продукции. Если систе ма распределения неповоротлива, то фирма может реагировать на изменения спроса, если имеет достаточные запасы готовой про дукции;

· Удельные издержки распределения (издержки логистики на вы ходе) как доля в общей цене изделия сильно зависят от расстояния, на которое транспортируется товар, и величины добавленной сто имости, встроенной в товар (минеральная вода и программное обес печение). Целесообразно размещать производство вблизи потреби теля, но в этом случае теряем эффект снижения издержек от масшта бов деятельности.

Новые информационные технологии позволяют получать данные о продажах из торговых точек, определять объем отгрузок, исходя из опера тивной информации, устанавливать, в каком звене оседают запасы. По явились специализированные фирмы, занимающиеся логистикой. В ре зультате возросла способность управления запасами, скорость реагирова ния на изменения спроса и снизился уровень удельных издержек. Теперь эти требования составляют "пороговые" качества, минимальные стандар ты конкурентоспособности. Создание добавленной стоимости переме щается по цепочке логистики к конечному потребителю;

резервы нара щивания стоимости – в сферу управления поведением потребителя.

Три звена производственной цепи должны действовать совместно (мы их рассмотрели обособленно). Увеличение гибкости производства мало что дает, если поставщики или продавцы медлительны. Аналогич но, отлаженная система логистики на выходе малоэффективна, если переналадка производственной линии требует много времени. Эконо мия на масштабах нецелесообразна, если распределительная сеть оста ется высокозатратной.

Главное, что надо выяснить, – это степень соответствия всех трех звеньев хозяйственной цепочки основному критерию выбора покупки потребителем. От этого зависит способность компании наращивать стоимость.

Маркетинг, продажи и обслуживание Производство создает вещи. Продажи и маркетинг предназначены для того, чтобы убедить покупателя в том, что он сделал правильную покупку. На Западе существует четко выраженная тенденция смещения создания стоимости от производства к потребителю. В этом звене сто имостной цепочки западные фирмы реализуют основную долю добав ленной стоимости.

Маркетинг обеспечивает влияние на восприятие потребителя ми товаров, которые они покупают. Эти влияния могут достигать ся за счет следующих рычагов: рекламы, дизайна упаковки, разма ха розничной сети, размещения на прилавке, оформления торго вой точки, послепродажного обслуживания, связей с обществен ностью. Чтобы верно выбрать рычаги воздействия на потребите ля, исследуют иерархию его ценностей. Сложность состоит в том, что у разных потребителей одного и того же продукта потребнос ти почти никогда не совпадают. Поэтому следует классифициро вать спектр запросов потребителей и сводить их в однородные группы, на которые компания будет оказывать целенаправленные действия. Выделение целевых групп потребителей – основа мар кетинговой стратегии. Только распознав запросы покупателей, можно эффективно работать с ними. Нецелевой маркетинг дорог, неэффективен и не способствует пониманию значения финансо вой зависимости от основных групп покупателей, потеря которых крайне невыгодна для фирмы.

Можно выделить следующие важнейшие показатели оценки деятель ности компании в области маркетинга.

· Расположение и лояльность ключевых групп потребителей. При влечение новых потребителей товара требует крупных инвестиций и времени, чтобы разобраться в бизнесе нового клиента. Затраты на привлечение нового клиента амортизируются за период его отноше ний с компанией. Чем продолжительнее этот период, тем меньше величина этих затрат как доля в выручке от продаж. Поэтому обслу живание "старых" клиентов, сохранение их состава обходятся фирме дешевле, чем привлечение новых. Кроме того, лояльные клиенты меньше чувствительны к изменениям цены товара, что очень важно при обострении ценовой конкуренции.

· Расширение клиентской базы. Фирмы стремятся к тому, чтобы темпы привлечения новых потребителей были не ниже, чем у конку рентов. Однако это следует делать не за счет потери прежних посто янных клиентов.

Группы маркетинга ориентированы на пропаганду ценности тор говой марки компании и завоевание доверия покупателей. Подраз деления по продажам доводят товар до потребителя, реализуя выб ранную маркетинговую стратегию. Эти две функции интегрированы и могут выполняться одной командой (реинжиниринг). Поэтому по казатели оценки деятельности компании в области продаж могут рас пространяться и на группы маркетинга.

· Доходность потребителя (выручка от продаж в расчете на одного потребителя) и ежегодная норма отсева потребителей. Норму отсева потребителей сравнивают с нормой привлечения новых потребите лей и составляют матрицу, позволяющую отнести маркетинговую де ятельность к высокорезультативной, результативной, нерезультатив ной, отрицательной.

3.1.3. Функциональные области менеджмента Для успешного функционирования цепочки создания стоимости требуются ресурсы: человеческие, финансовые, информационные, ин новационные. Управление перечисленными ресурсами образует спе циализированные функциональные области менеджмента. Отноше ния с органами власти представляют важнейшее направление под держки коммерческих структур. Основные показатели, характеризу ющие эффективность функциональных областей менеджмента ком мерческих организаций, приведены на рис. 15.

Содержание и показатели функциональных областей менеджмен та будут рассмотрены ниже.

Нововведения Получив контроль над значимой долей рынка, компания не должна успокоиться. Продукт может внезапно устареть – и новый конкурент с новой концепцией завоюет рынок.

Скорость нововведений в современном мире представляет главную движущую силу конкуренции. Цикл НИОКР длится годами, требует ог ромных инвестиций при отсутствии твердых гарантий рыночного успеха нового продукта. Около 80% новых проектов кончается неудачей. В ус пешных фирмах нововведения становятся целью, которая подчиняет дея тельность всей организации. Нововведения могут затронуть любое звено стоимостной цепочки. Такие фирмы сами пытаются вести за собой спрос, и в этом случае производственное звено цепочки создания стоимости доминирует над рыночным звеном. Чтобы ответить на вопрос: является ли фирма лидером нововведений, следует определить ее позиции на раз ных стадиях отраслевого инновационного цикла. На рис. 16 показаны Большой Объем производства Малый Время Рис. 16. Стадии отраслевого инновационного цикла кривые, отражающие стадии цикла: косметическое усовершенствование модели (кривая 1), модификация базовой модели (кривая 2) и замена мо дели (кривая 3). Каждой стадии соответствует своя структура рисков и вознаграждений, определяемая восприятием товара потребителем.

Успех новому продукту будет обеспечен, если он способен удовлет ворить очевидную потребность, недостаточно удовлетворенную суще ствующим продуктом.

К показателям, характеризующим инновационный потенциал фир мы, можно отнести:

величину расходов на НИОКР как долю в объеме продаж;

количество патентов на 100 работников;

число внедрений (запусков) новых продуктов за последние пять лет и долю рынка, охваченную этими продуктами;

положение на кривой отраслевого инновационного цикла.

Финансы Финансовая стратегия компании должна соответствовать целям биз неса при данных характеристиках рынка.

Финансовая "квалификация" фирмы определяет ее способность при влекать средства, потребные для устойчивого финансирования ее дея тельности и конкурентной борьбы. Чтобы привлекать капитал с фи нансовых рынков, компания должна быть "прозрачной" для инвесто ров. Только в этом случае они будут ее финансировать.

Финансовая стратегия охватывает структуру капитала (тип финан сирования, используемый компанией). Структура капитала фирмы – это комбинация источников финансирования (собственные, привлеченные, заемные средства).

Структуру капитала отражает баланс компании (рис. 17).

Статьи баланса отражают бухгалтерскую (балансовую) стоимость, которая фиксируется на момент возникновения обязательства и акти ва и не имеет ничего общего с реальной рыночной стоимостью компа нии. Тем не менее рынок акций, отражающий рыночную стоимость компании, = = рыночная цена акции количество обыкновенных акций, по которой инвесторы судят о целесообразности инвестирования в компанию.

При анализе финансов компании важны следующие показатели:

· Кредитный рычаг (долговая нагрузка, Д/Е) – это отношение долго вой нагрузки (Д) к балансовой стоимости обыкновенных акций (Е). На Пассивы Активы Текущие обязательства Оборотные активы денежные средства начисленные налоги запасы Долгосрочные обязательства дебиторская задолженность банковские ссуды Основные средства облигации Материальные активы привилегированные акции основные фонды Собственный капитал Нематериальные активы Уставный капитал торговые марки Резервы и фонды репутация Нераспределенная прибыль Рис. 17. Структура баланса компании ращивание долга увеличивает прибыль и рентабельность собственного капитала, поскольку позволяет финансировать рост продаж без привле чения дополнительного собственного капитала. Более того, поскольку проценты по займу списываются с себестоимости, для акционеров со здается дополнительная стоимость в размере налоговой защиты по про центным платежам.

· Уровень покрытия процентов (валовая прибыль/проценты). Если этот показатель составляет 56, то кредиторы предоставляют фирме займы, и она может увеличивать рентабельность собственного капита ла. Если этот коэффициент покрытия меньше трех, то при снижении прибыли, например из-за неудовлетворительной конъюнктуры на рын ке (спад), фирма может оказаться неплатежеспособной. Кредитный до говор включает ограничивающие условия и защитные оговорки, регла ментирующие уровень покрытия процентов.

· Издержки финансирования (процентные платежи/долг) характе ризуют затраты на привлечение капитала. Если эта величина больше чем у конкурентов, то фирме присущ более высокий риск. Так проис ходит, когда фирма налегает на финансовый рычаг. Для компенсации кредитного риска банки увеличивают для таких фирм процентные став ки. Поэтому фирма стремится к компромиссу между значением кре дитного рычага (риск) и затратами на привлечение займов.

· Соблюдение принципа соответствия, когда жизненный цикл ак тива соответствует сроку погашения источника его финансирова ния. При таком подходе долг и актив, выступающий в виде обеспе чения этого долга, сочетаются по срокам. В этом случае риск, свя занный с поступлением доходов от актива, будет уравновешивать риск, связанный с долгом, который погашается из этих доходов. Оба рис ка испытывают однонаправленное воздействие, поскольку процентные ставки определяются сроком предоставления кредита.

· Динамика цены акций (Р) и прибыли на акцию (е). Если Р/е ста бильно растет, дела у фирмы идут хорошо. Если этот показатель напо минает американские горки, фирма не умеет "управлять" рыночными ожиданиями.

· Уровень дивидендных выплат. Через дивиденды фирма ежегодно воз вращает акционерам часть вложенных средств (отдача от инвестиций).

Рынки чувствительны к изменениям дивидендных выплат.

Без жесткого внутреннего контроля над издержками, установле ния нормативов и смет расходов фирма не в состоянии обеспечить ожидаемую прибыль. Издержки всегда сопровождают доходы, но необходимо научиться управлять ими. Снижение постоянных издер жек позволяет фирме получить устойчивые прибыли даже в усло виях колебаний рыночной конъюнктуры. Структура издержек (в процентах от общей величины) лежит в основе способности фир мы к ценовой конкуренции, а ее анализ по звеньям цепочки созда ния стоимости раскрывает их эффективность. Деньги питают ком панию. Когда у нее возникает проблема с денежным потоком (по ступления запаздывают, а платежи растут), то она рискует оказать ся неплатежеспособной.

Управление денежными потоками компании позволяет фирме уве личить мощь и обеспечить сбалансированный рост. Для этого следует:

отладить систему внутреннего контроля;

создать нормативную базу, побуждающую к созданию дополнительной стоимости в каждом звене (нормативы, ориентированные на потребителя);

предотвратить "утеч ки" и неэффективное использование средств. Эта задача требует пре одоления сопротивления внутренней среды.

Другой значимый вопрос – это распределение капитала между под разделениями и внутри них, между производственными мощностями и конкретными объектами инвестирования. Отбор инвестиционных проектов осуществляют по критерию NPV – чистой приведенной сто имости будущих денежных потоков, генерируемых этими проектами за срок их жизни. Умение обеспечивать рост компании за счет инвес тирования представляет значимую составляющую ее конкурентного преимущества.

Управление человеческими ресурсами Любую организацию можно рассматривать как объединение мате риальных ресурсов (здания, машины, деньги) и людей.

В процессе объединения, призванного решать определенные задачи (коммерческие, политические, социальные и др.), следует иметь в виду, что в общем случае цели людей и цели организации не совпадают.

Организацию можно уподобить мозаике: различающиеся индивиду умы объединяются в единое целое. Объединить разных людей (пол, воз раст, устремления) в единое целое – значит научиться управлять разно образием индивидуумов.

Концепция управления разнообразием акцентирует внимание на сле дующих вопросах:

1. Миссия организации должна отражать потребности всех работни ков (личные и производственные). Ценности должны задавать стандар ты поведения, необходимые для успешной деятельности организации.

Если этого не сделать, то реальна опасность разделения персонала на враждующие группировки.

2. Объективность и справедливость процедур, связанных с отбором, стажировкой, аттестацией, контролем результатов.

3. Знающие, умелые и честные работники. Менеджеры должны раз виваться сами и помогать подчиненным.

4. Активная гибкость в организации работ, процедур, льгот, помога ющая согласовать потребности работы и жизни в целом (семьи, образо вания и др.). Организация могла бы помочь по уходу за детьми, получе нию квалификации, наставничеству.

5. К работающим необходим индивидуальный подход, а не групповой.

6. Культура, поощряющая делегирование полномочий, коллегиальность и учет мнения подчиненных, эксперименты, открытость и доверие.

Распространившаяся мода на команды, реализующие полный цикл изготовления продуктов, зародившаяся в компаниях-гигантах (Тайота, Моторола, Дженерал Эликтрик) подрывает существующее в фирме рас пределение власти. Сначала команды только исполняли спущенные им распоряжения под надзором менеджеров. Затем самоуправление расши рилось и включило найм, увольнение, организацию работ. Властная вертикаль заменяется давлением со стороны коллег, т. е. принуждением не менее сильным, чем со стороны менеджеров. Часто под давлением коллег люди перестают выкладываться на работе. Поэтому от концеп ций групп начинают возвращаться к концепциям индивидуального под хода менеджеров к работающим.

Менеджеры полагают, что межу ними и их организацией заключены определенные психологические контракты по принципу: "Я отдаю им свою лояльность, готовность служить и профессиональный опыт, а они дают мне уверенность в завтрашнем дне, обеспечивают регулярное про движение по службе, рост зарплаты, помощь в трудных обстоятельствах".

Менеджеры служат оплотом организации и всегда готовы пройти лиш нюю милю.

В условиях острой конкуренции многие организации, сокращая свои размеры и число уровней управления, передавая подрядчикам часть сво их операций в одностороннем порядке, отходят от модели психологи ческого контракта. Организации требуют от своих менеджеров гибкос ти, подотчетности, готовности отвечать на все новые вызовы и расту щие требования. Содержание нового психологического контроля харак теризуется следующими чертами:

найм на работу превращается в торговую сделку между организаци ей и работником;

меняется соотношение между постоянным и временным штатом орга низаций, что обеспечивает ей гибкость в условиях существующего тру дового законодательства;

карьера превращается в сложную последовательность действий (переход из постоянного штата во временный и обратно);

растет неопределенность в работе, к которой следует научиться при спосабливаться.

Предпринимательство как экономическая функция Предприниматель – очень сложное понятие, подверженное множе ству интерпретаций.

Существует несколько принципиально различных подходов к пред принимательской функции:

1. Трактовка классиков политэкономии (А. Смит и другие) утверж дает, что предприниматель – собственник капитала.

2. Трактовка К. Маркса, А. Маршалла, Л. Вальраса отождествляет предпринимателя с менеджером. Современные теории предпринима тельства отстаивают нейтральность по отношению к обладанию соб ственностью. Неоклассики видят содержание предпринимательской функции в организации, направленной к приспособлению производ ства к меняющимся условиям рынка. Организацию объявляют четвер тым фактором производства (земля, труд, капитал).

3. Существует течение научной мысли, которое связывает предпри нимательскую функцию с несением бремени риска и неопределеннос ти в процессе экономической деятельности. Выполнение этой функции позволяет людям присваивать себе часть в виде предпринимательского дохода.

4. Ф. Хайек, И. Шумпетер подчеркивают активный, инновационный характер предпринимательства, направленный на создание "новых ком бинаций факторов производства". Общее определение предпринима тельства по Шумпетеру – осуществление организационной инновации в целях извлечения прибыли – выделяет три необходимых элемента:

организационное действие;

инициирование изменений;

денежный доход как цель и критерий успеха.

Видовые различия предпринимательской деятельности можно про водить по ряду признаков:

связано или не связано предпринимательство с собственностью на капитал;

сопровождается или не сопровождается трудовой активностью (уп равленческой или исполнительской);

снизу или сверху исходят предпринимательские инициативы;

просчитан или нет (интуиция) риск предпринимательских действий и др.

Психологический портрет предпринимателя выделяет следующие качества:



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.