авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ...»

-- [ Страница 4 ] --

стремление к свободе и самореализации (пассионарность);

потребность в достижении;

капиталистический дух и тип действий в отличие от мещанского (бе режливость, упорный труд, безопасный и устойчивый рост активов) и бюрократического (лояльность, преданность корпорации, регламентация).

Менеджер крупной компании по духу ближе к бюрократу. Начиная с 30–40-х гг., собственность все более обезличивается и концентрирует ся в руках разного рода юридических лиц (банки, фонды и др.). Число независимых собственников сокращается. Многие прерогативы при при нятии решений переходят в руки менеджеров, которые, занимая свое место в рационально выстроенной бюрократической иерархии, подчи нены корпоративному интересу. Организатор крупного производства утрачивает подлинно предпринимательские черты. Происходит расчле нение (специализация) предпринимательских функций:

финансист (поставщик капитала);

изобретатель технической или маркетинговой идеи (поставщик но вых знаний);

эксперт с юридическим или экономическим образованием, предла гающий организационно-правовые схемы предприятия (поставщик орга низационной схемы);

менеджер, выстраивающий структуру внутренних и внешних связей организации (поставщик управленческих технологий).

Показатели кадровой стратегии Профессиональные навыки и умения, достигнутая компетентность – этот конечный ресурс компании сосредоточен в людях. Развитие и со хранение навыков – центральная задача фирмы. В конечном счете люди и деньги определяют способность фирмы решать поставленные задачи.

Управленческий капитал обеспечивает выбранную стратегию компании.

Чтобы проанализировать человеческие ресурсы, компании следует оце нить мотивации и навыки работников.

Текучесть кадров – это явный признак низкой трудовой морали, отсутствие преданных сотрудников. В этих условиях фирме сложно со хранить лояльность потребителей. Этот показатель рассчитывают как долю работников, выбывающих из организации в течение года.

Когда число заявлений о приеме на работу выше, чем число вакан сий, то это значит, что фирма привлекательна для работников. Очень важно, от кого поступают заявления: если от выпускников престижных учебных заведений, то позиции фирмы на рынке труда хорошие.

Результаты хорошей стратегии управления человеческими ресурса ми определяют рост производительности труда (объем производства / число занятых). Рост производительности, достигнутый при стабиль ной численности, – признак высокой конкурентоспособности.

Компании располагают набором средств для реализации кадровой стратегии:

структура и формы организации человеческих ресурсов;



политика оценки результатов труда и оплаты;

политика управления карьерным ростом;

стратегии профессиональной подготовки и делового общения;

управление условиями труда.

Рассмотрим кратко перечисленные средства кадровой стратегии.

Тенденции построения организационных структур Структура и формы организации позволяют передавать продукт или услугу от одной специализированной функции к следующей до тех пор, пока не будет достигнута окончательная готовность. Эра реинжиниринга предполагает другую управленческую парадигму, нацеленную на сокра щение числа таких внутренних передач от отдела к отделу. Теперь техно логический процесс диктует организационную структуру, а не наоборот.

Большинство технологических процессов многократно пересекает гра ницы функциональных отделов, составляющих организацию. Чтобы уменьшить число ошибок, возникающих на этом пути, сократить достав ку продукта потребителю, снизить общие издержки, от традиционных отделов переходят к многофункциональным командам как основе органи зационной структуры. Функциональные отделы появились из-за необхо димости приобретать и оттачивать различные виды специальных навы ков. Теперь создают команды для обслуживания определенных целевых групп потребителей. Эта форма организации позволяет экономить чис ленность за счет совмещения профессий;

ускоряет выполнение работ из за сокращения числа передач между подразделениями;

создает большую причастность к конечному результату и ответственность.

Классическая организационная структура состоит из функциональ ных отделов и построена в виде иерархической пирамиды. Наверху издают приказы, которые в среднем звене управления преобразуют ся в задачи для работников, находящихся в основании пирамиды.

Менеджеры среднего звена пирамиды передают информацию с верх него уровня в основание и обеспечивают высшее руководство ин формацией обратной связи (суть управления). С 90-х гг. прослежи вается тенденция укорачивания линий субординации (подотчетнос ти). С распространением информационных технологий и коммуни кационных сетей высшее руководство может охватывать информа цию, поступающую прямо с нижнего уровня. Такая схема управле ния сокращает потребности в менеджерах среднего звена. Организа ционные структуры становятся "плоскими", а сфера контроля стар ших менеджеров расширилась.

Другая тенденция связана с тем, что от жесткой субординации от отдела к отделу переходят к созданию проблемных команд из специа листов разных отделов. Такая межфункциональная кооперация спо собствует:

распространению идей в рамках команды;

сокращению времени от рождения идеи до ее выхода на рынок (чис ло информационных потоков от отдела к отделу);

снижению затрат на исправление ошибок и согласование.

Одновременно с распространением "плоских организаций" (сокра тивших количество иерархических уровней) и межфункциональных ко манд прослеживается тенденция наделения работников дополнитель ными полномочиями. "Истончение" среднего слоя руководителей тре бует передачи ответственности за принятие решений исполнителям (контроль качества, заказы на поставки и др.), которые теперь несут большую ответственность за конечный результат деятельности орга низации. Такие подходы ослабили способность руководителей компа ний осуществлять управление в прежнем командно-административ ном стиле. Возросшая ответственность сочетается с расширением са мостоятельности в принятии решений, усилением связи между ростом оплаты и конечным результатом деятельности, инвестированием в про фессиональную подготовку и повышение квалификации.





Например, для реализации на фирме стоимостного подхода к оцен кам деятельности необходимо воплотить философию стоимостного мышления, сориентировать каждое звено на создание добавочной сто имости, создать систему показателей оценки деятельности и контроля, нацеленных на приращение богатства фирмы, и довести их до каждого работника.

Концепция внутреннего предпринимательства, распространенная на передовых фирмах, сводится к предоставлению больших свобод ру ководителям структурных подразделений компании при определении хозяйственного курса этих звеньев. Казначейство компании поддер живает ресурсами и инвестициями нововведения и проекты, вызрева ющие в подразделениях компании, по аналогии поддержки венчурны ми капиталистами предпринимателей на внешних рынках. Под кры шей корпорации сильно мотивированные сотрудники сообщают ком пании значительные конкурентные преимущества. Сумеет ли компа ния сохранить контроль над такими проектами или предприятиями или они окончательно "оторвутся" от компании – зависит от мудрости руководства. Развитие концепции внутреннего предпринимательства сопутствует тщательное соответствие результатов деятельности под разделения с выделенными бюджетами. Поводок стал длиннее, но его резко натянули при первом же намеке на отклонение от выбранной стратегии.

Ключ к пониманию организационной структуры дает система от четности, состав конечных показателей оценки деятельности (прибыль, рентабельность, капитал и др.), их декомпозиция до уровня рядового работника. Система отчетности движет поведением индивидуумов в организации и, если фирма ее не совершенствует, любая продуманная реструктуризация пробуксовывает.

Политика оплаты труда Система оплаты труда – приводной ремень, заставляющий работать ту или иную комбинацию ресурсов, выбранную фирмой. Чтобы сохра нить хороших работников и заинтересовать их в результатах труда, надо дать им почувствовать, что их усилия вознаграждены справедливо. Хо рошие работники переходят туда, где их больше ценят.

Самый могучий стимул к достижению высоких результатов – это собственность. За последние десятилетия высокими темпами распрост раняются программы участия работников в акционерной собственнос ти (спасения капитализма). Руководители получают часть вознаграж дения акциями или опционами собственных компаний.

Премиальные схемы гарантируют работникам вознаграждение за эко номические результаты, достигнутые фирмой, обеспечивая причастность каждого к ее достижениям. Такая схема позволяет превратить постоян ные издержки в переменные и гибко реагировать на рыночные условия.

Размер вознаграждения ставят в зависимость от реального трудового вклада работника. Для этого необходимы "прозрачные" методики оцен ки результатов труда.

Процедура оценки предполагает тесное сотрудничество внутри орга низации, оценки "друг друга", начальника, совместные обсуждения и выводы в комитет по вознаграждению. Такие гибкие системы отлича ются от бытующих схем, при реализации которых только узкий круг управляющих высшего звена получает огромные надбавки к должност ному окладу, которые выжимают премиальный фонд организации, сти мулируют текучесть кадров и уменьшают мотивацию к труду. Когда от ветственность за итоговые результаты деятельности компании переме щается на нижние уровни организации, необходимо широкое использо вание гибких премиальных систем.

Систему вознаграждения можно оценить следующими показателями:

• Доля работников, охваченных системой участия в капитале компа нии и их структура (высшие, средние, низшие).

• Количество акций, зарезервированных за одним работником и служащих средством мотивации к труду. Важно выяснить: накаплива ют ли работники акции компании (верят в ее успех) или продают их.

По восприятию работниками акций собственной компании можно судить об ее перспективах.

• Доля переменной части вознаграждения в общем фонде оплаты труда и структура ее распределения по звеньям управления (высшее, среднее и др.). Если переменные виды вознаграждения сосредоточены наверху организационной пирамиды, преимущества гибкой системы оплаты труда быстро утрачиваются.

• Соотношение размеров вознаграждения на разных уровнях орга низации. Коэффициенты характеризуют, во сколько раз вознагражде ние менеджеров разных уровней отличается от заработков рядовых сотрудников (10, 50, 100).

Когда от премиальных систем, основанных на вознаграждении в виде процента к должностному окладу, переходят к вознаграждению за конк ретные результаты, следует строить его на измеримых экономических показателях (количество брака, жалоб и др.). Создание сквозной систе мы показателей, охватывающих организацию, представляет сложную управленческую задачу.

Различия внутринациональных условий производства определяют конкурентные преимущества компаний. Одни страны имеют дефицит ные ресурсы, другие вынуждены их импортировать. Затраты на рабо чую силу в разных странах отличны. Поэтому производства с низкой добавленной стоимостью перемещаются в страны с низким уровнем оплаты труда. Низкооплачиваемая рабочая сила – это недолговечный источник конкурентоспособности. Ускоренная автоматизация производ ственных процессов замещает труд капиталом, обеспечивая рост про изводительности труда. Прогрессивные компании добиваются преиму ществ за счет качества рабочей силы, перемещаясь в бизнес с высокой добавленной стоимостью, что надежнее и долговечнее, чем выдаива ние трудовых ресурсов и погоня за краткосрочными прибылями.

Профессиональная подготовка Инвестиции в профессиональную подготовку сродни инвестици ям в основной капитал. Профессиональная подготовка развивает на выки и умения работников, которые необходимы, особенно на ран них стадиях карьеры, выступая таким же рычагом мотивации, как деньги. Компании следует решить – покупать ли навыки вне фирмы или самостоятельно трудиться над их формированием. Последнее не целесообразно, если продолжительность работы молодых специали стов на одном месте невысокая (два–три года). Легче промышлять таланты на стороне.

Процессы "уплощения" организационных структур, делегирования полномочий побуждают сотрудников овладевать более широким спект ром навыков. Средняя величина затрат на эти цели в расчете на одного занятого отразит политику фирмы в области подготовки кадров. Сегод ня мы на пороге перемен, когда сохранение конкурентных позиций фир мы все более зависит от малочисленных групп наиболее квалифициро ванных сотрудников.

Внутренняя система информационного обмена Степень лояльности хороших работников своим работодателям умень шилась, и последним приходится проявлять к ним то же внимание, что и к потребителям.

Из-за "эрозии" среднего звена управления высшие руководители должны обладать навыками внутреннего делового общения. Иначе возможна утрата стратегического контроля над собственной компа нией (дедовщина). Все мероприятия компании требуют активной под держки работников, которую обеспечивает мощная прослойка ме неджеров среднего звена, способная доходчиво донести смысл пре образований до каждого. Расходы на внутренние деловые общения многократно возросли (корпоративное телевидение, компьютерные системы передачи сообщений и др.). Работники черпают сведения о работодателе и формируют свои восприятия из различных источни ков. Поэтому завоевать преданность и лояльность сотрудников не менее важно, чем потребителей.

Широкое обсуждение проблем корпоративных ценностей, культу ры, неповторимости, идей и стратегий несет в себе большой мотива ционный импульс и объединяет отдельные части фирмы вокруг обще признанных целей.

Доля затрат фирмы на внутренний информационный обмен относи тельно объема продаж может выступать показателем усилий фирмы в этой области.

Условия труда Одна из важнейших эмоциональных ценностей – это комфортные условия труда, позволяющие привлекать и сохранять лучших работ ников (местоположение, обустройство, наличие средств связи, орг техники и др.).

Информационная стратегия Если поток денег – это кровь организации, то информация – это ее мозг. Без внешней и внутренней информации фирмы не могут прини мать решений. Информация – главный источник конкурентных преиму ществ фирмы.

Информационные технологии (ИТ) – основа всех преобразований и движущая сила бизнес-процессов фирмы. Информационные компью терные сети охватывают всю географию бизнеса фирмы, которая может быть разбросана по всему миру.

ИТ играют две взаимодополняющие функции:

коммуникационная – для обмена информацией в реальном режиме времени;

оперативная, обеспечивающая электронную близость, быстрый до ступ к базам данных, интеллектуальным ресурсам и знаниям (о рын ках, потребителях, конкурентах и др.).

Сочетание этих функций позволяет:

обмениваться знаниями (главный актив фирмы), рассосредоточен ными по разным частям фирмы;

накапливать и применять коллективные знания;

отбирать и анализировать накопленные знания;

устанавливать жесткий контроль за подразделениями компании;

быстро реагировать на события, происходящие в нижних звеньях орга низации;

интегрировать внешнюю цепочку создания стоимости, связывая фир му с поставщиками и потребителями (запасы, производство) и налажи вать отношения партнерства, обмениваясь навыками. Появляется не кая "виртуальная компания", организованная в неформальный союз. Чем теснее "электронные узы" с потребителем, тем быстрее реакция на из менения спроса.

Степень приверженности фирмы ИТ оценивают долей расходов на них в процентах к доходу от продаж.

Лоббирование интересов Государственное регулирование – мощная сила, обеспечивающая от дельным компаниям привилегированное положение. Если фирма у себя в стране защищена протекционистской политикой государства, она мо жет усилить свой денежный поток и финансировать деятельность на зарубежных рынках. Однако правительства либерализуют рынки, что позволяет быстрее достигнуть мировых стандартов в конкурентной среде и удовлетворить потребителей.

Умелый лоббист служит для компании источником конкурентного преимущества. Компании через лоббистов изменяют законодательство в свою пользу.

Для подлинно многонациональных компаний значение государствен ной политики как источника конкурентных преимуществ ослабевает.

Многонациональные корпорации действуют в четырех регионах плане ты (Азия, Латинская Америка, Северная Америка, Европа, Ближний Восток и Африка), могут играть одним рынком против другого, влияя на правительства, и превращаться в доминирующую политическую еди ницу. Постоянно манипулируя рисками своего делового портфеля, со средоточив доходы, соизмеримые с ВВП малых стран, перемещая про изводства из страны в страну, они способны оценивать экономические возможности с глобальных позиций, что не в состоянии сделать прези денты отдельных стран.

3.2. Концепции и преобразования организаций В настоящем разделе изложен подход Ф. Гуняра и Д. Кеми к преоб разованию организаций.

В теориях организаций, начиная с 40-х гг., присутствовала следую щая модель: размораживание – движение – новое замораживание.

Современный подход к организационному развитию – целеустрем ленные фундаментальные изменения корпоративной культуры с целью адаптации фирмы к меняющимся условиям внешней среды.

Вся история цивилизации, а значит, и бизнеса – это история возрас тающей упорядоченности. Устные и письменные коммуникации пред ставляли уровень упорядоченности, необходимый для ранних цивилиза ций. Печатный станок поднял связанность на уровень, разрушивший мо нархии и церкви (революции XVIII века), права которых заменили права человека.

Индустриальную эпоху заменил век коммуникаций. Физические и финансовые границы между компаниями меняют свои очертания.

Основная проблема современного менеджмента и главная задача ли деров бизнеса – преобразование бизнеса – организованное перепроек тирование архитектуры корпорации, которое достигается одновремен но по четырем направлениям: новое осмысление (сознание), реструк туризация (собственно организм), оживление (организм и окружаю щая среда), обновление (дух).

Осмысление – сдвиг в представлении корпорации (корпоративном сознании) о том, чем она является сейчас и что может достичь. Осмыс ление наполняет сознание новым видением перспектив и решимостью к переменам.

Реструктуризация направлена на подтягивание компании к требо ваниям окружающей среды для обеспечения ею конкурентоспособнос ти. Здесь самые быстрые результаты. Поэтому компании, обманутые быстрыми победами, часто останавливаются на этом этапе и не исполь зуют более долгосрочных преобразований.

Оживление – это возбуждение роста посредством установления свя зи организма корпорации с окружающей средой.

Обновление имеет дело с человеческим фактором процесса преобра зований и с духом компании. Оно связано с распространением знаний внутри фирмы, постановкой новых целей.

Лидеры действуют как архитекторы, соединяя нужные элементы так, чтобы они взаимодействовали в компании лучшим образом.

Преобразования проводят одновременно по всем четырем направле ниям, хотя и с разной скоростью. Ниже будут рассмотрены основные элементы и содержание преобразований в свете современных концеп ций менеджмента.

3.2.1. Новое осмысление (рефрейминг) Этот этап связан с преодолением существующей системы ценнос тей, принятием новых источников мотивации компании, критериев оцен ки, чувства эмоционального благополучия. Люди корпорации должны сделать выбор: либо самим управлять своей судьбой, либо обречь себя на то, что судьба будет управлять ими (это добровольное принятие ответ ственности, уход от общепринятой мудрости и построение новой систе мы мышления). Эта область деятельности рационалиста включает три элемента: мобилизацию, выработку видения перспективы, построение системы показателей.

Мобилизация Мобилизация – средство создания всеобщей мотивации и привер женности к достижению общих целей. Ключ к успешной мобилиза ции – возбуждение массового энтузиазма и контролирование отхода от традиционных приверженностей.

Развитие лидеров Лидеры побуждают команду руководителей высшего звена посту пать так же (принимать на себя роль лидера, ответственность). Руково дящая команда лидеров или программный комитет состоит из людей, каждый из которых принимает на себя ответственность за какой-либо аспект программы преобразований.

Создание широкомасштабных коммуникаций Охват широкого диапазона сотрудников и выбор из числа ценных и уважаемых сотрудников штатных агентов преобразований. Они знают, почему возникает сопротивление преобразованиям.

Если 100–200 наиболее талантливых людей на фирме прилагают уси лия для реализации преобразований, то сотрудники на всех уровнях организации начинают обращать на это внимание. Этот процесс идет и сверху, и снизу одновременно, и создается новое партнерство, рожден ное из коллективных переживаний.

Поощрение формирования естественных рабочих команд Люди получают энергию друг от друга. Этим объясняется большое значение команд. Крупномасштабная программа может управлять боль шим числом (20–30) основных команд, каждая из которых порождает выводок "субкоманд". Успех команд зависит от координации и интегра ции их усилий.

Подготовка людей к циклу преобразований Генералы не делают побед. Их добиваются капитаны, сержанты, солда ты. Преобразование не может начаться, пока не изменятся люди. Сердце, ум каждого из них должны наполниться мотивацией и преданностью. Ког да накопится критическая масса, можно начинать изменения. Те, кто при нимает преобразования и становится их защитником, всегда выживают.

Выработка видения перспективы (чувство цели) Чувство цели определяет смысл существования. Б. Гейтс, Т. Тернер – лидеры с ясным видением будущего в своем бизнесе. Выработка чувства цели включает следующие элементы:

Выработку стратегического намерения Стратегическое намерение – это мысленный образ конечной цели корпорации. Он требует бесстрастной оценки конкурентного положе ния компании по отношению к клиентам и структуре издержек. Стра тегические намерения – это ядро, которое надо выделить. Для этого следует смотреть далеко вперед, мыслить широко, быть дерзким.

Установление приоритетов в ожиданиях заинтересованных групп Требуется поддерживать равновесие в ожиданиях различных заинте ресованных групп (акционеров, клиентов, поставщиков, работников), которые претендуют на ресурсы компании и реализацию планов, каса ющихся их благосостояния. Фирма должна ознакомить каждую группу с тем, как ее будут обслуживать и контролировать.

Если сосредоточиться на акционерной стоимости в ущерб своим ра ботникам, поставщикам и потребителям, компания упрется в стену.

Никто не будет поддерживать преобразований, и мобилизации не про изойдет. Одномерное мышление закрывает компанию от окружающего мира, и она становится слабее.

С другой стороны, если компания не нацелена на создание добав ленной стоимости, а цена акций низкая, то она уязвима для поглоще ния со стороны корпоративных рейдеров.

Соотношение в вознаграждении высшего эшелона и работников ниж него звена (10, 100, 200) позволяет привлечь альтернативные заинтере сованные группы в лице работников для реализации целей компании.

Установление ценностей В основе стратегического намерения и баланса между заинтересо ванными группами лежит совокупность ценностей и убеждений, кото рые определяют направления важнейших решений компании, а также не подлежащие обсуждению правила. Их следует выполнять при любых обстоятельствах. Они помогают преодолевать области неопределеннос ти. Ценности составляют суть корпоративной культуры, отражают мир компании. Следует обнародовать их и жить в соответствии с ними каж дый день. Например, сотрудники компании Disney в своей работе пере дают чувство радости, заботы о клиентах.

Построение системы показателей Когда компания мобилизована и вооружена видением перспективы, необходимы показатели для измерения действий, целей и ценностей.

Компания может декларировать благородные цели, но действовать в другом направлении. Жизнь состоит из совершения действий. Корпо ративная частность зависит от соответствия действий целям.

Основными направлениями показателей являются:

Разработка показателей и целей высшего порядка Корпоративная система показателей построена на наборе стандар тов, представляющих общие характеристики исполнения работ с пози ций разных концепций (воззрений) на бизнес. Motorola использовала процесс повышения качества и вводила систему его измерения для оцен ки и управления преобразованиями. Xerox для восстановления конку рентоспособности вводил систему сравнения с передовой практикой компании Canon.

Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет перевести видение перспективы компании в набор целей и мер высшего порядка, которые будут стандартами для всех других показателей. Цели высшего порядка (стратегические) формируют по направлениям (потребители, поставщики, финансы, акционеры, инновации, кадры и др.), которые представляют объекты измерений. Если стратегические цели будут до стигнуты, корпорация реализует свое видение бизнеса. Поскольку цели увязаны с уравновешенной системой воззрений, то набор "стратегичес ких векторов" обеспечит лидерам "культ управления", который необхо дим для оценки деятельности и начинаний в рамках всей организации.

Система препятствует запуску начинаний наугад до того, как постав лен диагноз.

Создание связей между высшими целями Связи между высшими целями устанавливают на основе причинно следственных отношений между целями. Если цели верно сформулиро ваны, то в рамках ССП возникает определенная последовательность задач. Например, цели обучения и инноваций определяют операцион ные и процессные;

достижение последних ведет к положительным по казателям, связанным с потребителями, что приводит к хорошим фи нансовым результатам. Создается концептуальная архитектура, необхо димая для построения иерархии причинно-следственных связей не толь ко по вертикалям, но и в рамках корпорации в целом. Появляется воз можность проследить за финансовым результатом, например сокраще ние времени выполнения заказа от 30 до трех дней. У лидеров появля ется возможность моделировать последствия предлагаемых инициатив или отслеживать развитие уже запущенных проектов, в конечном счете связывая их параметры с целями высокого порядка по всем направле ниям ССП.

Построение системы связей (сетей) очень важно для мобилизации, поскольку позволяет каждому члену команды лидеров описать модель работы компании с собственных позиций, почерпнуть знания из пред ставлений своих коллег, например, как сократить время исполнения за каза на упаковку и все же сохранить самую диверсифицированную в мире продуктовую линию.

Формирование идущей снизу аргументации в пользу преобразований Команды на местах должны сосредоточиться на определении воз можностей улучшения повседневной работы и на количественном вы ражении потенциальных выгод от этих улучшений. Например, полу чить 300 млн дол. за счет сокращения расходов. Такая работа лидеров с командами на местах способна приносить быструю отдачу и формирует рабочую аргументацию, энтузиазм, поиск ресурсов для подпитки про граммы преобразований. Работники годами сталкивались со многими проблемами, но у них никогда не было права что-либо предпринимать, например собрать творческих людей и расширить их полномочия. Убыт ки от простоя конвейера на Rolls-Royce из-за отсутствия детали очень большие. Если дать диспетчеру склада запасных частей некоторые фи нансовые полномочия, то эта проблема просто исчезнет. Продолжитель ность производственного цикла сократится, позволив компании рабо тать не на склад, а на заказ. Люди в цехах выдвигают гипотезы, как улучшить работу.

Увязка восходящих и нисходящих мер Для интеграции причинно-следственных связей и показателей пред ложено сверху и снизу создать дерево ключевых показателей результа тивности (КПР). Это иерархия, в которой каждый показатель выводит ся из какого-либо ключевого фактора деятельности организации.

В идеале правильно установленная и обеспеченная ресурсами ини циатива по совершенствованию деятельности должна планироваться по каждой стратегической бизнес-цели с учетом процесса структуриро ванного мониторинга, который обеспечивает анализ результатов и со гласование усилий. Следует стратегические планы перевести в скоор динированные действия, т. е. сосредоточить способ действия сверху донизу на достижение ключевых целей организации.

Построение КПР делает возможным делегирование – передачу от ветственности на более низкие уровни организации (управляемую са мостоятельность), которое поддерживает независимую инициативу, по зволяя команде определить собственные приоритеты действий в кон тексте общего стратегического направления компании.

3.2.2. Реструктуризация Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволя ющий подтянуть компанию к требованиям окружающей среды и обес печить ее конкурентоспособность;

это область преобразований, где отдача самая быстрая, но возможны побочные эффекты (увольнения, сокращение оплаты, волнения и др.). Без реструктуризации физичес кого тела компании бизнес теряет способность к выживанию, поэтому данный этап болезненный (ликвидируются бизнесы – меняется при вычное поведение). Правильно проведенная реструктуризация позво ляет свести страдания к минимуму. Это область действия "хирургов" компании.

Довольно долго реструктуризация ошибочно считалась непосредствен но процессом преобразования. Компании продолжали путать механичес кую перестройку своих процессов с целостным преобразованием, посколь ку краткосрочную отдачу, быструю выгоду принимали за результат пре образований. Превращая реструктуризацию в стратегию, такие компа нии на долгосрочном интервале попадали в трудное положение.

Реструктуризация включает следующие элементы:

Построение экономической модели Экономическая модель через систему распределения ресурсов пере мещает деньги, материалы, людей туда, где они требуются. Построение ее подразумевает систематическое разукрупнение корпорации в финан совом смысле, раскрывая слой за слоем, чтобы выявить и устранить аномалию. При моделировании возникают три задачи:

Управление портфелем для увеличения акционерной стоимости Портфельный анализ – это средство финансового расчленения (рас щепленной ценности) корпоративного тела на дискретный набор биз несов, которые затем сопоставляются с высшими финансовыми целями корпорации, чтобы оценить значимость каждого бизнеса. Лидеры с по зиции корпоративного рейдера рассматривают, какие виды бизнеса со хранить и совершенствовать, от каких отказаться или выделить в само стоятельные компании.

За 1980–1990-е гг. почти 30% самых мощных в прошлом индуст риальных корпораций перестали существовать как независимые субъекты.

Рейдеры, используя анализ добавленной стоимости акционерного капитала, экономический анализ добавленной стоимости, определяли ценность, возникающую при разделе бизнеса. Они показывали акцио нерам, сколько стоит компания, гарантировали высокую немедленную прибыль на инвестиции. Методы анализа показывают, что каждый вид бизнеса добавляет к цене акции или отнимает от нее.

Содействие определению цепи создания стоимости высшего уровня для каждого бизнеса Цель создания стоимости высшего уровня – это логически связан ная последовательность видов деятельности, которая определяет зада чи бизнеса на их самом высоком уровне. Бизнес расчленяют на от дельные виды деятельности для последующей глубокой стратегичес кой и экономической оценки. Управляя процессом создания стоимос ти в цепи для каждого вида бизнеса, менеджеры максимизируют сто имость всего бизнеса.

Содействие распределению ресурсов по видам деятельности на ос нове учета издержек и уровня сервиса Менеджеры должны уметь разложить работу на отдельные компо ненты, определить связь между издержками на выполнение каждого элемента работы и создаваемой ценностью и сопоставить итоговый результат до и после управленческого решения. С помощью методики оценки издержек по видам деятельности (ОИД) составляют карту из держек по видам деятельности для каждого процесса. По такой же схеме проводят анализ уровня обслуживания, чтобы определить цен ность каждого процесса для бизнеса в целом.

Эти карты присоединяют к разложенному на элементы описанию расходов фирмы и структуры ее капитала, предоставляя возможность управлять процессом создания ценности по продуктам, потребителям, рынкам.

Бухгалтерский учет не отражает реального мира бизнеса. Менеджер, ориентируясь на стандарты бухгалтерского учета, не может выявить ви новника издержек, измерить эффект от их сокращения. Необходимо выработать общий организационный порядок, который позволяет рас пределить издержки по видам деятельности на уровне операций.

На корпорациях существуют миллионы операций. Легче вырубить леса Амазонки с помощью мачете, чем учесть издержки по ним. Полезно при держиваться следующих правил:

1. Выберите область, где издержки высоки и существуют возможнос ти для экономии, превышающей затраты на эти усилия;

издержки опре деляются менеджерскими решениями.

2. Сконцентрируйтесь на те области, где правила бухгалтерского учета искажают реальную картину (широкие продуктовые линии, где товары с большими объемами производства субсидируют товары с меньшими объемами), где велика доля непрямых издержек.

Упорядочение физической инфраструктуры Перепроектирование сети материальных активов (заводы, склады, транспорт, машины и оборудование и др.), представляющих "скелет" биз неса, призвано для придания формы физической структуре корпорации.

Формулировка операционной стратегии Задача операционной стратеги – перевести стратегические цели в рабочие требования, а затем в цели и установки для организации физи ческой структуры корпорации. Когда установлены стратегические при оритеты, виды деятельности в цепи стоимости преобразуют в ряд прин ципов, которые определяют, каким образом корпорация будет вести кон куренцию через осуществляемые ею операции. Для каждого элемента физической инфраструктуры (предприятие, склад и др.) устанавлива ют операционные цели.

Часто лидеры оставляют ключевые операционные решения за инже нерно-техническими работниками (ИТР), и это плохо отражает страте гические цели компании.

Логика построения операционной стратегии следующая:

корпоративные цели и показатели высшего порядка устанавливают через ССП;

ССП определяет цель создания стоимости, которая позволяет выбрать ключевые требования к выполнению работ (нормативы, время, издерж ки, качество, способность откликаться на требования рынка, масштаб продуктовой линии). Двигателями операционной стратегии чаще всего являются масштаб производства и качество;

выбор из бесконечного числа вариантов действия, обеспечивающего соответствие ключевых требований к выполнению работ.

Операционная стратегия часто представляет смесь централизован ного и локального производства.

В обрабатывающих отраслях промышленности часто эффект масш таба заменяют новой логикой обслуживания потребителей, при кото рой монолитные крупные заводы уступают место мелким, подвижным объединениям с современными технологиями, способными быстро реа гировать на инновации разработчиков. Оперативная гибкость в обслу живании клиентов приносит больше преимуществ, чем эффект масш таба. В 1967 г. вице-президент "Nucor", возглавив подразделения кро вельных покрытий, сделал ставку на мини-заводы, которые производи ли небольшие партии стали для нишевых рынков, и неквалифициро ванную рабочую силу в сельской местности. Такая операционная стра тегия обеспечила бурный рост компании.

При производстве сжиженных газов и других химических веществ, когда требования к стоимости перевозок и безопасности высоки, за воды стремятся переместить ближе к потребителю взамен устарев шей операционной стратегии, ориентированной на экономию от мас штаба.

Разработка сетевой стратегии Операционная стратегия обеспечивает логику связи между отдель ными элементами физической структуры и стратегическими целями компании. Если физические элементы связаны в сеть средств произ водства, обслуживающих друг друга (заводы, выпускающие комплекта цию, обеспечивают заводы, выпускающие продукцию;

сервисные цен тры и склады обслуживают заводы и т. д.), то операционная стратегия (кто и как концентрируется, на каких операциях) должна быть интегри рована во всеобъемлющую сетевую стратегию.

Согласованность схемы производственных мощностей, размещение заводов, их взаимодействие, размеры, связь с сетью поставок и сбыта определяют диапазон стратегической гибкости компании.

Например, компания имеет шесть фабрик, которые управляются по региональному принципу (одна продуктовая линия для всего региона).

Новый подход предлагает настроить каждую фабрику на выпуск огра ниченного набора продуктов для всей страны и сократить число пере наладок при переходе с продукта на продукт. Затраты на переналадку при переходе от выпуска одного продукта к другому превышают транс портные расходы в модели издержек. Логика региональных операций строилась вокруг транспортных издержек, но этот подход оказался луч шим. Оценка издержек по видам деятельности позволила принять вер ное решение. Транспортное подразделение, сокращая собственные из держки, увеличивает время выполнения заказа, поскольку стремится добиться полной загрузки автотранспорта. Выигрыш от увеличения ско рости выполнения заказа, возможно, перекроет дополнительные транс портные расходы.

Размещение станков в цехе определяет 60–80% издержек производ ства. Если экстраполировать эти цифры на сеть заводов, центров сбыта и сервиса, то суммы экономии от сетевой стратегии могут быть значи тельными.

Упорядочение внутри отдельных объектов Когда спроектирована общая схема производственных мощностей, каждая единица должна стать проводником воли корпорации. На уров не локальных процессов требуется переосмыслить существующие по рядки. Уровень детализации на этом этапе достаточно высок, но сосре доточиться следует на взаимодействии потребителей и операций от дельных объектов (перепланировка оборудования, складов, техпроцес сов).

Формулировка стратегии привлечения ресурсов Этот блок составляет единое целое с операционной стратегией. От ношениями с поставщиками управляют в рамках цепи стоимости. Чем более специализированы приобретаемые материалы, тем важнее уста новить долгосрочное партнерство с ограниченным числом поставщи ков. Чем шире круг материалов и ориентация на издержки, тем к боль шему числу поставщиков следует прибегнуть.

Под руководством начальника службы закупок Лопеса компания GM за период 1990–1993 гг. обеспечила экономию на закупках в четыре млрд дол. Лопес создал команду экспертов по производству и снабжению, которую направляли к ключевым поставщикам для выявления обоюд ной экономии, проводил аукционы контрактов (не менее 10 участни ков) в несколько раундов, чтобы максимально сбить цену на поставляе мые товары.

Проектирование архитектуры работ Работы выполняются посредством сложной сети процессов, кото рую называют архитектурой работ. Эти процессы, как мышцы, покры вают скелет бизнеса. Они должны иметь правильную конфигурацию и быть встроены так, чтобы адекватно обеспечивать создание ценностей.

Процессы выполнения работ (рабочие процессы) определяют реальный поток (расход) ресурсов внутри компании. Наиболее важные точки пере сечения процессов позволяют осуществлять обмен знаниями между ними через серию непрерывных петель научения.

Упорядочение индивидуальных процессов Упорядочение индивидуальных процессов – это элемент классическо го реинжиниринга (термин появился в начале 90-х гг.), когда создается:

карта потока работ процесса для его совершенствования (структура процесса выполнения работ);

оценка процесса в соответствии с целями изменений;

проектирование улучшенного процесса (новые показатели);

реализация новой схемы процесса (новые роли и обязанности).

По данной схеме перепроектируется весь поток работ и совершен ствуются рабочие процессы.

Большинство компаний организовано по принципу дискретных функ циональных уровней, и люди редко представляют весь процесс, в который они вносят вклад, и редко обсуждают нестыковки с другими подразделе ниями. Коллективный реинжиниринг на основе командной работы прино сит хорошие результаты. При работе затрачиваются четыре компонента:

мобилизация, архитектура работ, показатели и организация.

Достижение полной согласованности индивидуальных процессов Достижение полной согласованности индивидуальных процессов – это детализированное упорядочение (продолжение) индивидуальных про цессов, когда компания начинает использовать более дорогие рычаги пре образований (расширение масштабов перепроектирования процессов с учетом мнений потребителей, появление новых видов бизнеса и др.).

Компания "Union Carbide" после сокрушительных ударов в 1984– 1985-х гг. находилась на грани капитуляции, но, выдержав все с 1990– 1994-е гг., в четыре раза увеличила акционерную стоимость, перепро ектировав все свои основные производственные процессы по всему миру. Каждое звено создания стоимости было затронуто реинжини рингом.

Образование петель научения Петля научения состоит из четырех функциональных компонентов:

наблюдения – способности принимать данные из внешней и внут ренней среды (система показателей позволяет проводить наблюдения);

ориентации – способности интерпретировать эти данные в конкрет ном контексте;

решения – способности выработать ответную реакцию на основе та кой интерпретации;

действия – способности осуществить эту ответную реакцию.

Научение является движущей силой деятельности. В корпорации су ществует неограниченное количество петель научения. Надо сосредо точиться на определяющих петлях научения как внутри процесса, так и между ними, которые влияют на ССП. Тогда у людей вырабатывается ответная реакция на изменения процессов. Перепроектирование работ как результат научения называют б и о и н ж и н и р и н г о м.

3.2.3. Оживление В западном мире бизнеса компании, к сожалению, демонстрируют тенденцию к реструктуризации, а не к росту. Они вырабатывают за щитно-оборонительный подход к внешней среде и забывают о строи тельстве своего будущего. Следует жадно впитывать знания и осваи вать для себя жизненное пространство. Способность быстро переда вать знания от одного звена к другому, а иногда через несколько зве ньев – непременное условие выживания. Чем мощнее и разветвлен нее у корпорации система коммуникаций, тем она сильнее. Оживле ние – это область действия специалиста по окружающей среде.

Концентрация на потребностях рынка Рыночная ориентация означает способность видеть себя глазами по требителя.

Обеспечение разработки предлагаемой ценности Благо – это конечное эмоциональное состояние потребителя. Самый верный способ определить эти блага – провести день в шкуре потреби теля, встать на его точку зрения и выяснить, что организация может для него сделать, чтобы решить его проблемы. Действовать на рынке, не имея для себя четко осознаваемой ценности, невозможно. Потребитель решает, что для него ценно, а что нет.

Следует выбрать потребителя, который находится как можно дальше в цепи ценностей. Ближайшие потребители закрывают панораму воз можных подходов, в том числе новых.

Следует взаимодействовать каждый раз только с одним потребите лем, поскольку с группой не удается установить интимных отношений.

Никогда не следует передоверять задачу определения предлагаемой цен ности самому потребителю. Надо учитывать мнение, но полностью до веряться не следует.

Суть рыночной стратегии состоит в максимизации разницы воспри ятия потребителем между полученными благами и уплачиваемой за них ценой. По мере того, как взгляды потребителя меняются, меняются и компании. Они привлекают новых потребителей и создают перспек тивные направления бизнеса.

Альтернативой такому творческому процессу является стагнация, ког да фирма, как и все конкуренты, стремится делать одно и то же, раскру чивая нисходящую спираль ширпотреба. Когда компания уделяет основ ное внимание не потребителю, а конкуренту и проводит постоянный ре инжиниринг, отслеживая лучшие образцы и копируя их, она попадает в спираль (самоусиливающийся процесс) снижения цен и неизбежной оди наковости выпускаемых всеми конкурентами товаров (производство ста ли, воздушные перевозки, страховое дело). Такие компании разрушают свою акционерную стоимость в долгосрочной перспективе.

Сегментация потребительской базы на основании предлагаемых благ Компания не может создавать отдельную предполагаемую ценность для каждого из своих потребителей. Поэтому их объединяют в однород ные группы, называемые потребительскими сегментами. Основой для группировки являются сходные ожидания потребителей в отношении благ и цен (одинаковые ценности). Традиционные способы расчлене ния потребителей осуществляют по профессии, возрасту, региону про живания и др. Новый подход требует сегментировать рынок на основа нии предлагаемых благ. Рыночно ориентированные компании осуще ствляют разработку предлагаемой ценности в виде пилотного проекта для одного потребителя. После апробации в продукт вносят требуемые модификации до тех пор, пока он не станет привлекательным для круп ного сегмента. Только в этом случае целесообразно развертывать биз нес. Исследования рынка (интервью, опросы, собеседования и др.) на чинают после того, когда будут вырисовываться контуры сегментов.

Управление разработкой системы доставки ценностей Системы организации должны проектироваться вокруг благ, кото рые они собираются удовлетворять. Поэтому после сегментации рынка появляется необходимость реорганизации систем распределения, мар кетинга продаж и др. Подобное согласование приводит к появлению сложных логистических задач. Системы организации стремятся двигаться в разных направлениях, а лидеры должны направлять общий процесс создания стоимости на управление разработкой системы доставок цен ностей потребителю.

Изобретение новых видов бизнеса Концентрация на потребностях рынка характеризует действия ком пании типа "снаружи внутрь". Но, действуя "изнутри наружу", компа нии могут быть скомбинированы для создания организаций, имеющих новые цели и задачи.

Поддержка взаимного оплодотворения на базе ключевых компетенций Одна из концепций менеджмента утверждает, что сила корпорации заключается не в портфеле видов бизнеса, а в имеющемся у нее набо ре ключевых компетенций. Новые виды бизнеса зарождаются путем распространения ключевых компетенций на еще не освоенные участ ки бизнеса. Вы используете то, что у вас лучше всего получается, и творчески применяете в новых областях.

При таком рассмотрении бизнеса ясен основной недостаток деления корпорации на стратегические бизнес-единицы (СБЕ, СХЕ): фактичес ки они не взращивают новые виды бизнеса, а подавляют их.

Ключевая компетенция – это взаимосвязанный набор навыков, спо собностей и технологий, который делает компанию уникальным экспер том в определенной области или сфере, имеющей приложения во многих видах бизнеса и отраслях (Canon – оптика и механика, HONDA – проек тирование и производство двигателей, Du Pont – уникальные ядовитые катализаторы, являющиеся корнями химической империи). Концент рация на ключевых компетенциях стала одной из движущих сил, кото рые вывели Японию в число ведущих промышленных держав мира.

Крупные отрасли зародились на основе реализации принципа ключе вых компетенций.

В 50-е–70-е гг. нашего столетия корпорации стремительно росли. Они превратились в огромные комбинации разных видов бизнеса. Ключе вой менеджерской задачей было управление портфелем этих видов бизнеса. Это значило, что в основе централизованного менеджмента в качестве целевых ориентиров выступали общие финансовые показа тели, а не стратегические и операционные требования отдельных ви дов бизнеса.

В тех условиях, согласно идеологии СБЕ, каждый отдельный вид бизнеса должен стать самостоятельным предприятием и обеспечить не зависимое функционирование, автономию от медлительных структур головного офиса. Главной целью концепции СБЕ и результатом являет ся концентрация. Концепция ограничивает мышление, сосредотачива ясь на каком-то виде бизнеса в пределах одной отрасли.

Однако возможности роста бизнеса возникают в точках пересече ния различных отраслей и подразделений многоотраслевых корпора ций. Именно ключевые компетенции являются связующим звеном меж ду отдельными видами бизнеса и отраслями. Honda от производства мотоциклов перешла к газонокосилкам, силовым приводам и другим продуктам.

Стратегическую архитектуру бизнеса можно представить в виде дере ва: корни – ключевые компетенции, плоды – виды бизнеса, ствол – ос новные системы, необходимые для всех видов бизнеса, ветви – системы, специфичные для отдельных направлений бизнеса. Например, Du Pont:

корни – процессы катализа, плоды – нейлон, лайкра. Компании, делаю щие ставку на ключевые компетенции, питают здоровый ствол и ветви.

Многие фирмы упустили возможность вырастить новые виды биз неса через перекрестное оплодотворение ключевых компетенций. За последние 25 лет темпы годового роста крупнейших компаний состав ляют 1–2%. GE имела возможность стать американским вариантом Sony, но продала отдельные направления бизнеса. Сейчас она не мо жет стать участником мультимедийной революции. Аналитически до статочно сложно отыскать ключевые компетенции. Целесообразно не размышлять, а реализовывать проекты, т. е. выявлять компетенции через действия.

Гиганту розничной торговли корпорации "Sears" удалось стремитель но повысить акционерную стоимость, выйдя на рынок финансовых ус луг (страховое дело, ипотечные операции). Ключевые компетенции в виде знания собственной потребительской базы – средний класс США (60–80% населения страны) позволили ей создать новый сегмент рын ка финансовых услуг – кредитную карту Discover, которыми владели 40 млн чел. За 10 лет поступления от этого вида бизнеса составили 30 млрд дол., а общие активы компании увеличились в четыре раза и достигли к 1994 г. 90 млрд дол.

Формирование альянсов Последние 10 лет отмечены взрывоопасным формированием альян сов, которые становятся глобальными.

Простые альянсы создаются, потому что выгоднее купить "ноу-хау" у другой компании, чем разрабатывать их самим. Такие альянсы – след ствие глобализации рынков и распространения технологий. Даже гигант ским корпорациям оказывается трудно проводить НИТОКР в одиночку, и они в обмен на упрочнение позиции партнера на рынке получают дос туп к его инновациям и технологиям. Истинно глобальных компаний не много. Чтобы выйти на новый рынок, приходится идти на альянс с парт нером, имеющим там прочные позиции. Стороны договариваются о со вместном использовании мощностей, технологий и других аспектов бизне са в обмен на доступ на новый рынок. Например, для обмена знания ми и стандартизации коммутационных технологий, доступа на рынок услуг связи 12 глобальных компаний – производителей электроники (LM Ericсson, IBM, Honegwell, Siemens, Seiko и др.), образовали альянс.

Мир альянсов еще очень далек от совершенства. Во-первых, компа нии надо создавать существенно больше стоимости, поскольку прихо дится делиться с партнерами. Во-вторых, две головы не всегда лучше, чем одна. И, самое главное, что при таком сотрудничестве существует серьезный риск потери ключевых компетенций. Однако, поскольку ос новным фактором успеха в современном бизнесе является способность управлять потоком знаний (приобретение, практическое использова ние), которая становится более надежным показателем ценности ком пании, чем аукционная цена ее активов, то границы акционерных ка питалов между партнерами становятся все более размытыми, и возни кают цепочки бывших конкурентов, соединенных друг с другом совме стно используемыми знаниями. Сегодня активно создаются стратеги ческие сети бизнеса, в которых динамика отдельной компании во мно гом определяется взаимодействием внутри альянса.

Поглощения Слияния и поглощения – это самый рисковый и амбициозный спо соб создания нового бизнеса для объединения ключевых компетенций.

При такой форме объединения должен образоваться сплав компетен ций или новая компетенция, позволяющая генерировать новые уникаль ные блага как для существующих, так и новых сегментов рынка. При поглощениях приходится платить сейчас, чтобы получить рост бизнеса в будущем. Поглощающая компания вынуждена платить поглощаемой в надежде, что существует синергия (эффект объединения, превышаю щий результаты каждого отдельного компонента бизнеса, 1 + 1 = 3), которая в будущем обеспечит рост. Переплаты к текущей стоимости поглощаемой компании обесценивают результаты ожидаемого роста.

Конечный результат поглощения проявляет себя не сразу, и на практике большинство слияний не обеспечивают заранее намеченного роста биз неса. Синергия оказывается недостаточной и не обеспечивает компен сации затрат на приобретение ключевых компетенций.

Информационные технологии Информационные технологии (ИТ), подобно нервной системе че ловека:

связывают между собой различные части корпоративного тела, пре одолевая их разобщенность;

соединяют корпорацию с внешними организациями, что позволяет создать корпоративные объединения;

ускоряют и за счет автоматизации повышают эффективность работ;

позволяют объединять, интегрировать и ускорять распространение знаний отдельных сотрудников во всей организации.

Выбор технологии для локального повышения эффективности Информационные технологии начали использоваться для обеспече ния локальных функций: расчет заработной платы, обработка заказов, САПР, управление товарно-материальными запасами и поставки "точ но в срок". На этом этапе они позволили более эффективно использо вать время и сокращать издержки и ошибки операций.

Интеграця внутренних бизнес-процессов на базе информационных технологий На этом шаге внедрения ИТ упор делается не на повышение эффек тивности отдельного бизнес-процесса, а на их согласовании с помощью технологии. Создание общей базы данных и информации позволяет ав томатически доставлять информацию в нужную точку каждого процес са. В настоящее время бизнес-процессы часто подстраиваются под при обретенное стандартное программное обеспечение.

Проведение реинжиниринга, обеспеченного технологией Перепроектирование бизнес-процессов на базе ИТ позволяет от слов "так следует делать" перейти к слову "есть". Процессы и орга низационные структуры соединяются в упорядоченность и распрос траняются внутри организации. Например, от заказа по телефону до поставки на дом за три дня. Теперь недостаточно проектировать про цесс, а затем для его упрощения применять технологию. Компания выясняет возможности технологии и, исходя из этого, проектирует системы и процессы.

Руководство развитием технологически совершенных бизнес-сетей Компания устанавливает связи с поставщиками, продавцами и потребителями. Создаются электронные магистрали, позволяющие пользоваться общей информацией и знаниями. Межкорпоративные системы преодолевают пространство и время, стирая линейную пос ледовательность процессов не только в каком-то отдельном виде бизнеса, но и в компаниях, системах и на целых континентах. Тех нологии выходят за пределы фирм, и границы собственности меня ют очертания.

"Levi Strauss Co" стал первым в индустрии одежды, кто ввел техно логию безбумажного обмена данными, предложив заказчику: электрон ные заказы, извещение об отправке продукции, финансовые услуги, электронные переводы денег.

Например, в одной системе товарно-материальные запасы опреде ляются как "запас", в другой – "продукция на складе", в третьей – "запас на складе минус реализация". Системы не могут общаться друг с другом, пока не будет создан набор отраслевых стандартов для операторов, производителей, торговцев, применяющих разные мето дики. Наподобие того, как JVC поняла, какие преимущества она по лучит, если в мире будет принят общий стандарт кассет для видеомаг нитофонов. Огромные преимущества несет стандартизация платфор мы электронного обмена.

Изменение масштабов бизнеса посредством технологии Бизнес-процессы и сети с помощью ИТ расширяют масштаб биз неса. Например, заказы в электронной форме конкурируют с роз ничной торговлей. Заказы такси по телефону через диспетчеров под нимают обслуживание до уровня, оказываемого частными владель цами лимузинов.

3.2.4. Обновление Духовная сфера, эмоции, присущие людям компании, значат очень много.

Разработка систем вознаграждения Вознаграждение во многом определяет чувство удовлетворения (ниж ний уровень духовности). Справедливая компенсация за вложенный труд и усилия является одной из мощных мотиваций.

Система вознаграждения – соединительная цепь, пользуясь которой со трудники решают, следует ли считать цели организации собственными.

Согласование системы вознаграждения с целями организации и по казателями их достижения В идеале вознаграждение должно полностью отражать цели органи зации, связывая работу персонала с многомерными показателями, кото рые являются мотивационными факторами как для сотрудников, так и для организации в целом.

ССП является исходной конструкцией, с помощью которой можно создать систему вознаграждений. Для формирования ССП использу ют четыре исходные группы индикаторов: финансовые, потребитель ские, операционные, образовательные. Для создания системы вознаг раждения можно использовать эти же категории. Главное – соответ ствие обеих систем показателей общему замыслу и плану преобразо вания организации.

Распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации Расширяя сеть взаимодействия с партнерами по бизнесу (заказчики, поставщики и др.), система вознаграждения корректируется. Например, производитель может включить в систему вознаграждения не только выполнение плана производства продукции, но и степень удовлетворе ния потребностей заказчиков.

По мере создания больших альянсов руководители согласовывают между собой системы показателей вознаграждения, что удерживает их от распада.

Максимально интегрируемая долговременная сеть производите лей, заказчиков, поставщиков, если она правильно сформирована (от ношения типа "разделяемой судьбы") и управляется, меньше подвер жена угрозам со стороны конкурентов, чем ее любое отдельное зве но, действующее на рынке самостоятельно. Часто поставщики явля ются акционерами производителя, и наоборот. Для организации в пять раз дороже обходится приобретение нового потребителя, чем удержание того, с кем она уже взаимодействует. Каждое звено долж но бороться за сохранение всей цепочки и снижение издержек. В автомобильной промышленности Великобритании 65% видов дея тельности не прибавляют стоимости и не нужны, 30%, хотя и не создают добавочной стоимости, но без них не обойтись, и только 5% повышают стоимость.

В традиционной экономической модели (конкуренция) издержки вза имодействующих сторон выравниваются как в сообщающихся сосудах.

Выигрыш одного всегда сопровождается проигрышем другого. Если же сокращать издержки в отношениях нового типа – сотрудничества, то в выигрыше оказываются все партнеры.

Например, общие показатели деятельности производитель-постав щик оцениваются пятью критериями:


время реализации;

количество сбоев при доставке;

количество дефектов;

трансакционные издержки;

логистика.

Применяется рейтинговая система баллов: 0 баллов – максималь но высокий результат;

10 баллов – наихудший результат по каждому критерию. Суммарный минимальный результат равен 50 баллам. За дача сводится к постепенному снижению баллов по всем пяти конт рольным направлениям. Теоретический предел – 0 баллов. Процесс совершенствования принимает форму постоянных улучшений от "де сяти к нулю".

Разрешение сотрудникам самим определять форму своего вознаг раждения Через этот акт сотрудники участвуют в жизни корпорации. Такой подход соответствует психологическому контакту в форме: "Вы – лич ность, ответственная за собственную жизнь. Пусть вашей заботой ста нет процветание и рост компании, а мы сделаем все, чтобы вы росли как профессионал и жили лучше".

Эта современная форма отношений более привлекательна, чем "Люди подобны материальным активам, которыми компания пользуется по сво ему усмотрению".

Корни капиталистического общества уходят в эпоху Просвещения.

Британский философ и врач Джон Локк предположил, что право вла деть собственностью является продолжением неотъемлемого права че ловека на жизнь. Собственность – это материализованный результат усилий человека. Право собственности означает свободу пользования этим результатом по своему усмотрению и является сердцевиной инди видуальной свободы человека. На основе положений Локка, со време нем права собственности были узаконены, их содержание варьирова лось от одной страны Запада к другой. В особенно полной мере они реализованы в США, где право собственности положено в основу боль шинства законов. В России государство всегда претендовало на соб ственность нации. Оно и теперь очень неохотно расстается с государ ственной собственностью, которая находится в руках чиновников и ко торой они очень плохо управляют.

После второй мировой войны и до конца 80-х гг. доминирующим одержанием контактов компания-работник был патернализм, т. е. ориентация на обеспечение пожизненной занятости сотрудни ков и их оплачиваемую старость в обмен на преданность компании.

Во многих европейских странах были приняты законы, закрепляв шие этот подход. В Японии пожизненный найм составляет элемент культуры. К 90-м гг. маятник психологического контакта качнулся в сторону. Даже крупные компании могут столкнуться с трудностями и не могут гарантировать занятость. К людям стали относиться, как к активам. Активность профсоюзов возвращает людей к патерналист ской точке зрения – роль защитника в лице профсоюза.

Компании, применяющие концепцию стимулов и критериальные си стемы вознаграждения, используют следующие виды стимулов: день ги, возможность реализовывать собственные инициативы и идеи, воз можность рисковать, получать знания и опыт.

Организация индивидуального обучения Существующие системы вознаграждения построены на модели Павло ва. Но их основной недостаток – трудность обновления. Собачки могут выполнять трюки за угощение, но сами не придумали ни одного номера. В таких моделях не стимулируется творческий подход – поиск неожиданных решений, драматических прорывов, составляющих суть обновления.

Индивидуальное обучение лежит в основе самоуважения личности, позволяет ощутить процесс самореализации, гордости за результаты труда, признание внешним миром. Такое обучение является для луч ших и активных значимой формой вознаграждения. Корпорация остает ся живым организмом, пока ее сотрудники способны адаптироваться к новым условиям совершенствовать способы работы, уточнять содержа ние ролей, которые они исполняют. Поэтому следует воспринимать со трудников как отдельных личностей, обладающих собственным огром ным энергетическим потенциалом.

Стремление к развитию индивидуума Ценность организации определяется, в первую очередь, знаниями и навыками ее сотрудников. Если компания может привлекать к себе лич ностей с высоким профессиональным потенциалом, помогать им раз вивать способности и удерживать у себя, она пополняет свою базу зна ний и способности создавать дополнительную ценность.

Чтобы решить задачи, фирма должна начать с формирования у со трудников конкретных способностей, а затем контролировать, как они проходят через все операционные процессы. Например, хорошие фут больные клубы имеют собственные школы и программы подготовки игроков. Важно, чтобы деятельность обучающих подразделений стыко валась с потребностями бизнеса.

Разработка масштабных программ обучения потенциально перспек тивных сотрудников с привлечением наставников Обучение на рабочем месте под руководством опытного наставника (сенсея) – лучшая форма приобретения профессиональных знаний.

Выявление ключевых навыков и разработка стратегии образования Стратегия образования должна соответствовать целям бизнеса. Цен тры подготовки часто начинают жить своей жизнью, подчиняясь соб ственным интересам и интересам педагогов:

выработать модель навыков или компетенций бизнеса. Без этого ос воение не может быть осмысленным;

выделить навыки, которые дадут бизнесу максимальную отдачу, и акцентироваться на их совершенствовании;

выделить педагогический персонал, ответственный за определение ключевых факторов успеха бизнеса.

Крупные компании создают свои центры подготовки, в которых реа лизуют программы, привязанные к проблемам "реальной жизни" отрас ли (факультет сбыта, финансов, производства, маркетинга, ИТ и др.).

Обеспечение баланса спроса и предложения навыков внутри кор порации Массовые увольнения работников на одних участках, активный наем и подготовка для других приводят к неэффективности ведения бизнеса и отрицательным поведенческим и психологическим аспектам. Поэто му внутри компании надо сосредоточиться на заинтересованности ра ботников в таких перемещениях, преодолении оборонительного настроя, стимулировании заполнения вакансий, создании внутри компании эк вивалента рыночного механизма.

Развитие организации Знания постепенно вытесняют материальные активы как показатель богатства, и компаниям требуется умение развивать общности людей, в которых индивидуумы преуспевают. Растет значимость командной ра боты и личная ответственность сотрудников.

История организационного развития отражает превосходство умствен ного труда над физическим. В условиях авторитарной индустриальной модели массовая рабочая сила представляла собой исполнительный орган головы – лидеров бизнеса, ИТР. Модель военной организации лучше всего подходила к такой концепции организации.

По мере развития технологий, автоматизации более востребованным стал функциональный опыт и функциональные способности работни ков. Появились сложные линейно-функциональные модели организа ции.

Когда ИТ начали вытеснять один уровень управления за другим, ком пании стали уделять внимание оптимизации межфункциональных ра бочих процессов и строить организации вокруг них. Другие фирмы стро ят организацию вокруг ключевых компетенций (схема, похожая на пиц цу). Модель менеджер-рабочий исчезает, и на ее место приходят объе динения специалистов (межфункциональные команды).

Проектирование организации Чем проще структура, тем ниже вероятность сбоев в ней и тем мень ше проблем она создает.

Как возникает организация, не менее важно, чем ее окончательный вариант. Существуют разные подходы к проектированию организаций и разные модели: классический функциональный подход (функции име ют тенденцию к самодостаточности), модель стратегических бизнес-еди ниц (СБЭ – не способствует обмену между различными функциями);

матричные модели (неопределенность, двойственность отношений) и др. Все чаще модели строятся вокруг ключевых компетенций и бизнес процессов (горизонтальные организации).

Любая организационная схема – это только первое приближение к тому набору навыков, которые следует сформировать, так как не позво ляет вобрать в себя все типы поведения сотрудников организации, их взаимосвязи и команды;

это инструмент, и он не может быть плохим или хорошим. Если компания концентрируется только на внутренних процессах, она потеряет рыночные перспективы.

Организационная схема перераспределяет роли сотрудников и сферы их ответственности. Это очень ответственная область преобразования, так как может вызвать в организации волнения и нарушить ее деятель ность.

Когда лидер приступает к работе, сразу можно отсечь все ненужное и мешающее деятельности, сосредоточившись на нескольких главных зо нах, не запуская процесс масштабных перемен. Фундаментальные изме нения начинаются года через два, когда проявят себя новые лидеры.

Конечная цель – объединение научения и навыков в интегрирован ную систему, которая должна пронизывать все уровни и звенья корпора ции.

Самая новая структура – сетевая организация, действующая коорди нированно, а не как разрозненная система единиц (закупки осуществ ляют централизованно, а распределение идет по категориям продук ции). Ключевая компетенция – способность продавать товар широкой клиентуре. Вокруг процесса торговли удовлетворения потребителя вы страивается все остальное.

Использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации Временные команды для выполнения отдельных специфических за дач являются лучшей формой индивидуального научения, выявления лидеров. Креативность – это процесс соединения прежде разрознен ных элементов новыми способами и в новых комбинациях. Лидеры осознают: важно, что происходит на микроуровне, т. е. знания переда ются от одной функции к другой, и люди свободно перемещаются внут ри фирмы, чтобы перенести свою энергию, опыт, креативность туда, где это наиболее необходимо, получив полномочия действовать само стоятельно.

Предпринимательские команды не требуют крупных ресурсов, но генерируют новые идеи. Каждая команда выстраивает свой бизнес. Если она выживает, то окупает свое существование. Цель команды – взаи мосвязь членов в достижении результата. Сознательно принося в жер тву ясность организационной схемы, лидеры поощряют деятельность команд. По закону естественного отбора часто сильные команды, ко торым присуще чувство независимости, веры в собственные силы, бросают вызов элементам существующей организации, пропитанным бюрократическим духом с жесткими структурными барьерами между функциями.

В корпорации Sony для преодоления жесткости и неповоротливости, присущей крупным организациям, используют "преднамеренную дезор ганизацию". Работы по созданию телевизора со встроенным магнито фоном дублировали с помощью двух групп. Маленькая группа из Син гапура предложила более целесообразное решение, чем крупное специ ализированное подразделение.

Виды бригад:

специальные проектные – особенно полезны там, где срок заказа ограничен;

межфункциональные – на основе добровольного членства руководи телей высокого ранга или специалистов из ряда подразделений;

венчурные – для управления выпуском новых продуктов;

самодостаточные трудовые – из работников разных специальностей для быстрого реагирования на запросы клиентов;

процессные – объединение функциональных специалистов, обычно рассосредоточенных по функциональным подразделениям вокруг про цесса разработки новой модели (технологи, конструкторы, финансис ты, снабженцы, сбытовики);

менеджеры по связям – выполняют роль буфера между покупателя ми и внутренними процессами, обладают полномочиями принимать ре шения, отвечающие пожеланиям заказчиков.

Создание глобальной системы научения Научение – самый важный стратегический вид деятельности в корпо рации. Раньше считали, что знания – это то, что работники должны при носить на свои рабочие места. Овладение знаниями рассматривалось как проблема самих сотрудников. Теперь осознают, что знания быстро уста ревают, поэтому их надо постоянно обогащать, обновлять и пополнять.

Новые потребности требуют от организации решения новых задач.

Чтобы организация была научающейся, требуется внутри нее создать архитектуру знаний (согласование знаний и навыков) и управление по токами знаний (установочные сессии, специальные программы обуче ния с участием высших менеджеров, систему вознаграждения, стиму лирующую научение). Такую систему поддерживает компьютерная си стема, позволяющая каждому пользователю получить доступ к знаниям в любой момент, когда это ему необходимо.

Не сама технология, а ее содержание должно быть движущей силой процесса научения.

"Глобальный офис с электронными коридорами" компании John Brown (инжиниринговый и строительно-монтажный бизнес по все му миру) позволяет для реализации проектов в любой точке мира проводить конференции, подключить лучших специалистов и экс пертов, рассосредоточенных в разных подразделениях компании, без их выезда на место. Затраты на эту глобальную сеть составили по 7,5 млн дол. в течение четырех лет (8000 персональных компьюте ров, 1000 рабочих станций автоматизированного проектирования и более 150 серверов).

Воссоединение души корпорации Функция власти – это сохранение и защита индивидуальных свобод и прав человека предотвращать насилие, но не создавать богатства.

История свидетельствует, что правительства неэффективно способству ют благосостоянию человека. Только индивидуумы делают это с успе хом, особенно посредством добровольного сотрудничества. В будущем корпорация может быть основным механизмом сотрудничества как эко номического, так и социального.

Согласно индустриальной модели, основы для доверия между корпо рацией и обществом никогда не было. Теперь наступает эпоха, когда корпорации могут взять на себя отдельные социальные функции: обу чение, здравоохранение и другие.

Контрольные вопросы 1. Раскройте содержание моделей обеспечения инвестиций в рыноч ной экономике.

2. Перечислите факторы привлечения инвестиций в страну.

3. Дайте обзор внешнего рынка капиталов для компаний в США, Японии, Германии.

4. Дайте обзор внутреннего рынка капиталов для компаний в США, Японии, Германии.

5. Сравните системы распределения капитала в США, Японии, Гер мании.

6. Раскройте содержание параметров различий между национальны ми культурами.

7. Раскройте содержание схемы концепции факторов стоимости ком пании.

8. Объясните принципы сегментации бизнеса и ранжирования СХЕ.

9. Рассмотрите содержание корпоративных стратегий объединения СХЕ.

10. Какие показатели используют для анализа результатов деятельно сти компаний?

11. Раскройте содержание показателей ключевых компетенций по эле ментам цепочки стоимости: закупки, снабжение, основное производ ство, распределение, продажи и обслуживание, маркетинг.

12. Раскройте содержание схемы показателей функциональных обла стей менеджмента.

13. Раскройте содержание показателей функциональных областей ме неджмента: нововведения, финансы, управление человеческими ресур сами, взаимодействие с властями.

14. Сформулируйте основные вопросы концепции управления разно образием.

15. Раскройте содержание предпринимательства как экономической функции.

16. Рассмотрите элементы кадровой стратегии: построение организа ционных структур, политику оплаты труда, профессиональную подго товку, условия труда.

17. Раскройте содержание концепции преобразования организации.

18. Раскройте содержание и элементы каждого из этапов: осмысле ние, реструктуризация, оживление, обновление.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Концепции и подходы к менеджменту организаций формируются под влиянием изменений в глобальной и национальной экономике.

Совершенное общество видоизменяется под действием процессов дифференциации и интеграции. Компании и фирмы интегрированы в общество, развитие которого определяет условия и требования к ме неджменту коммерческих структур. Российское общество приступило к преобразованиям позднее, чем европейские страны. Восприятие за падного опыта развития определяется особенностями российского об щества, сформированного в условиях централизации государственной власти. Потребуется время для того, чтобы отдельные ценности и сте реотипы западного поведения проникли и утвердились на отечествен ной почве.

После второй мировой войны начался процесс глобализации миро вой экономики. Идеологией глобализации выступает либерализм, а ТНК, крупные мегаполисы и офф-шорные зоны выступают активными сто ронниками такого пути эволюционного развития на планете. Только суверенные государства пока в состоянии препятствовать разрушению границ национального экономического пространства.

В глобальной экономике первостепенную роль играют финансовые рынки, которые обслуживают циркуляцию движения капиталов. Они, выступая источниками финансирования для коммерческих систем, ус танавливают требования к менеджменту. В США, Японии и Германии имеют место существенные отличия в системах обеспечения инвести рования, внутреннего и внешнего рынков капиталов. Кроме того, су ществуют отличия в национальных культурах этих стран. Эти факторы определяют различия в подходах к менеджменту коммерческих органи заций этих стран. Вместе с тем усиление роли финансового капитала приводит к серьезным недостаткам существующей системы капитализ ма: снижению духовности, росту разрыва между бедными и богатыми, неустойчивости и др.

Экономики передовых стран в процессе эволюции последовательно из менялись от ресурсного типа к инвестиционному и инновационному.

В инновационной экономике доминирующее значение приобретает социальная составляющая развития и знания.

Процессы глобализации ужесточают конкуренцию между компания ми. Менеджмент компаний сосредотачивается на обеспечении и разви тии конкурентных преимуществ. Стратегии компаний проистекают из характера конкуренции, а цепочки создания ценностей используют как инструмент достижения конкурентных преимуществ.

Рассмотренная концепция факторов стоимости компании позволя ет выделить показатели деятельности, отражающие формирование сто имости для акционеров – основной критерий целесообразности биз неса. В данной концепции управление компанией сосредоточено на характеристиках цепочки создания стоимости и функциональных об ластях управления. Распространению этой концепции способствова ло, в первую очередь, усиление роли финансового капитала.

В концепции преобразования организаций бизнес рассматривается как организованное перепроектирование архитектуры корпорации, пред ставленное отдельными сегментами изменений: осмыслением, реструк туризацией, оживлением и обновлением. Данная концепция менедж мента предполагает наличие набора взаимосвязанных компонентов из менений, активизация которых позволяет компаниям обретать новое ка чество. Распространению этой концепции способствует усиление роли человеческого фактора в эволюции общественных систем.

Библиографический список 1. Бауэр Р., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проек том. Опыт IBM. М.: Инфра-М, 1995.

2. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реоргани зации и консультантам по управлению. М.: Дело, 1999.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. СПб.: Изд. дом "Гер да", 2002.

4. Гуияр Ф., Кеми Д. Преобразование организаций: Пер. с англ. М.:

Дело, 2000.

5. Радаев В. В. Экономическая социология. М.: Аспект-Пресс, 2000.

6. Райсс М. Границы безграничных предприятий: перспективы вне дрения сетевых организаций // Проблемы теории и практики управле ния. 1997. № 3.

7. Скотт М. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости: Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп Бизнес", 2000.

8. Справочное пособие / Авт. кол. Школы бизнеса. Ижевск:

Изд-во ИжГТУ, 1999.

9. Шим Дж., Сигел Дж. Основы коммерческого бюджетирования.

Пошаговое руководство: Пер. с англ. СПб.: Азбука, 2001.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |
 

Похожие работы:





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.